WYKŁAD I

WYKŁAD I

DR JOANNA JOŃCZYK

DR JOANNA JOŃCZYK

Istota zarządzania

Istota zarządzania

organizacjami – przegląd

organizacjami – przegląd

podstawowych koncepcji

podstawowych koncepcji

zarządzania

zarządzania

Naukowe zarządzanie

Naukowe zarządzanie

Na przełomie XIX i XX wieku szybki
postęp technologiczny i koncentracja
kapitału spowodowały rozwój małych
przedsiębiorstw w fabryki. Po raz
pierwszy zaczęto stosować masową
produkcję - choć przez długi czas
robotnicy nie byli jeszcze docelowymi
klientami producentów.

Poważnym problemem była jednak

Poważnym problemem była jednak

standaryzacja kwalifikacji

standaryzacja kwalifikacji

robotników-zwyczajowo robotników

robotników-zwyczajowo robotników

przyjmowało się do pracy „z ulicy",

przyjmowało się do pracy „z ulicy",

płaciło im bardzo mało i nie

płaciło im bardzo mało i nie

oczekiwało jakości świadczonej pracy.

oczekiwało jakości świadczonej pracy.

Ponadto nie było norm czasowych

Ponadto nie było norm czasowych

wykonywania pracy - robotnicy

wykonywania pracy - robotnicy

otrzymywali wynagrodzenie za

otrzymywali wynagrodzenie za

przepracowane dni, a nie za

przepracowane dni, a nie za

wykonaną

wykonaną

pracę (brak uzależnienia płacy od

pracę (brak uzależnienia płacy od

sposobu i efektywności pracy).

sposobu i efektywności pracy).

Za prekursora naukowego zarządzania

Za prekursora naukowego zarządzania

uważa się

uważa się

Fredericka W. Taylora

Fredericka W. Taylora

.

.

Jego zdaniem do przyczyn niskiej

Jego zdaniem do przyczyn niskiej

wydajności robotników zaliczyć można:

wydajności robotników zaliczyć można:



brak uzależnienia płacy od

brak uzależnienia płacy od

wykonywanej pracy;

wykonywanej pracy;



częsta niezgodność indywidualnych

częsta niezgodność indywidualnych

cech robotników (jak np. siła,

cech robotników (jak np. siła,

zręczność, inteligencja,

zręczność, inteligencja,

doświadczenia) z wyznaczonymi

doświadczenia) z wyznaczonymi

zadaniami i wymogami zawodu;

zadaniami i wymogami zawodu;



nieracjonalne metody pracy w

nieracjonalne metody pracy w

przemyśle;

przemyśle;



przekonanie robotników, że jeśli będą

przekonanie robotników, że jeśli będą

pracować wydajniej, część z nich

pracować wydajniej, część z nich

będzie musiała zostać zwolniona.

będzie musiała zostać zwolniona.

Wydajność miała być

Wydajność miała być

zwiększona dzięki:

zwiększona dzięki:



Systemowi płac, który uzależniał

Systemowi płac, który uzależniał

dochody robotników od wykonanych

dochody robotników od wykonanych

zadań, ilości wyprodukowanych

zadań, ilości wyprodukowanych

wyrobów itd. Robotnicy byli nagradzani

wyrobów itd. Robotnicy byli nagradzani

za dobre wykonanie powierzonej im

za dobre wykonanie powierzonej im

pracy, a karani za niewypełnienie

pracy, a karani za niewypełnienie

norm. Płaca trafiała bezpośrednio do

norm. Płaca trafiała bezpośrednio do

danego wykonawcy, a nie po równo do

danego wykonawcy, a nie po równo do

wszystkich członków grupy;

wszystkich członków grupy;



Maksymalnemu uproszczeniu szeregu

Maksymalnemu uproszczeniu szeregu

czynności koniecznych do wykonania

czynności koniecznych do wykonania

danego zadania: Taylor obserwował

danego zadania: Taylor obserwował

najlepszych robotników, notował ruchy

najlepszych robotników, notował ruchy

konieczne do wykonania danego zadania (w

konieczne do wykonania danego zadania (w

najdrobniejszych szczegółach), eliminował

najdrobniejszych szczegółach), eliminował

ruchy zbędne i opracowywał instrukcje

ruchy zbędne i opracowywał instrukcje

optymalnego wykonania każdej z czynności.

optymalnego wykonania każdej z czynności.

Robotnicy mniej doświadczeni szkoleni byli

Robotnicy mniej doświadczeni szkoleni byli

przez odpowiednio wyszkolonych, dzięki

przez odpowiednio wyszkolonych, dzięki

czemu wszyscy mogli zwiększać wydajność

czemu wszyscy mogli zwiększać wydajność

poprzez podnoszenia kwalifikacji;

poprzez podnoszenia kwalifikacji;



Zatrudniani byli pracownicy spełniający

Zatrudniani byli pracownicy spełniający

określone wymogami umiejętności, mieli to

określone wymogami umiejętności, mieli to

być tzw. „dobrzy robotnicy", czyli sprawni,

być tzw. „dobrzy robotnicy", czyli sprawni,

pojętni, zdolni. Niewypełnienie norm przez

pojętni, zdolni. Niewypełnienie norm przez

kilka dni z rzędu skutkowało przydzieleniem

kilka dni z rzędu skutkowało przydzieleniem

instruktora. Kolejne kłopoty z normami

instruktora. Kolejne kłopoty z normami

powodowały przeniesienie do lżejszej, choć

powodowały przeniesienie do lżejszej, choć

gorzej płatnej pracy. Robotnicy, którzy mieli

gorzej płatnej pracy. Robotnicy, którzy mieli

nadal kłopoty byli zwalniani. Normy Taylora

nadal kłopoty byli zwalniani. Normy Taylora

były dość wyśrubowane, ale jednocześnie

były dość wyśrubowane, ale jednocześnie

pracownicy zarabiali przeciętnie półtora

pracownicy zarabiali przeciętnie półtora

raza więcej, niż w innych fabrykach;

raza więcej, niż w innych fabrykach;

F. W. Taylor propagował 5

F. W. Taylor propagował 5

zasad:

zasad:



przesunięcie odpowiedzialności za

przesunięcie odpowiedzialności za

organizowanie pracy z robotnika na

organizowanie pracy z robotnika na

kierownika;

kierownika;



używanie metod naukowych (niezgoda

używanie metod naukowych (niezgoda

na dowolność sposobu wykonania

na dowolność sposobu wykonania

pracy przez robotnika, opracowywanie

pracy przez robotnika, opracowywanie

dokładnych instrukcji wykonania

dokładnych instrukcji wykonania

każdej czynności);

każdej czynności);



dobieranie zadań do osób wedle ich

dobieranie zadań do osób wedle ich

kompetencji i predyspozycji;

kompetencji i predyspozycji;



stałe szkolenie robotników;

stałe szkolenie robotników;



stała kontrola robotników (by

stała kontrola robotników (by

upewnić się, że osiągają

upewnić się, że osiągają

odpowiednią wydajność i

odpowiednią wydajność i

przestrzegają instrukcji).

przestrzegają instrukcji).

Kolejnym prekursorem nauki o

Kolejnym prekursorem nauki o

zarządzaniu był

zarządzaniu był Henry Ford

Henry Ford

. Był

. Był

twórcą korporacji Ford Co., która od

twórcą korporacji Ford Co., która od

szeregu lat, mimo różnych trudności i

szeregu lat, mimo różnych trudności i

poważnej konkurencji, utrzymuje się

poważnej konkurencji, utrzymuje się

w czołówce branży. Mówi się, że na

w czołówce branży. Mówi się, że na

jego sukces składają się z trzy

jego sukces składają się z trzy

podstawowe zasady.

podstawowe zasady.

Zasada 1.

Zasada 1.

Produkcja masowa jest oparta na

Produkcja masowa jest oparta na

daleko idącym podziale pracy. Daleko

daleko idącym podziale pracy. Daleko

idącym ponieważ każdy jeden

idącym ponieważ każdy jeden

robotnik wykonywał pracę, której już

robotnik wykonywał pracę, której już

nie dało się bardziej podzielić.

nie dało się bardziej podzielić.

Zasada 2.

Zasada 2.



Wysokie płace. Ford był zdania, że

Wysokie płace. Ford był zdania, że

płacąc dużo wzbogaca się nie tylko

płacąc dużo wzbogaca się nie tylko

własnych pracowników, lecz również

własnych pracowników, lecz również

dostawców i twórców półproduktów.

dostawców i twórców półproduktów.

Zaś ich powodzenie prowadzi do

Zaś ich powodzenie prowadzi do

wzrastającego zapotrzebowania na

wzrastającego zapotrzebowania na

samochody.

samochody.

Zasada 3.

Zasada 3.



Brak hierarchii. Ford kierował się

Brak hierarchii. Ford kierował się

prostotą i minimalizacją. Był

prostotą i minimalizacją. Był

przeciwny rozbudowie kadry

przeciwny rozbudowie kadry

kierowniczej. Systematycznie

kierowniczej. Systematycznie

upraszczał już istniejące działy.

upraszczał już istniejące działy.

Skutkiem tego w zakładach Forda

Skutkiem tego w zakładach Forda

zaczęła panować skrajna

zaczęła panować skrajna

centralizacja. Byle robotnik miał

centralizacja. Byle robotnik miał

prawo przyjść wprost do szefa.

prawo przyjść wprost do szefa.

Nurt admininstracyjny

Nurt admininstracyjny

O ile kierunek

O ile kierunek

naukowego

naukowego

zarządzania

zarządzania

zajmował się przede

zajmował się przede

wszystkim robotnikami, o tyle

wszystkim robotnikami, o tyle

rozwijają cy się równolegle

rozwijają cy się równolegle

kierunek

kierunek

administracyjny

administracyjny

badał przede

badał przede

wszystkim urzędników. Celem

wszystkim urzędników. Celem

badaczy z nurtu administracyjnego

badaczy z nurtu administracyjnego

(zapoczątkowanego w Euro pie) było

(zapoczątkowanego w Euro pie) było

określenie zasad pracy „za biurkiem".

określenie zasad pracy „za biurkiem".

H. Fayol wyróżnił sześć funkcji

H. Fayol wyróżnił sześć funkcji

przedsiębiorstwa:

przedsiębiorstwa:

1.Techniczne (wytwarzania)

1.Techniczne (wytwarzania)

2.Handlowe

2.Handlowe

3.Finansowe

3.Finansowe

4.Ubezpieczeniowe

4.Ubezpieczeniowe

5.Rachunkowościowe

5.Rachunkowościowe

6.Adniminstracyjne.

6.Adniminstracyjne.

Fayol wyróżnił również pięć

Fayol wyróżnił również pięć

podstawowych funkcji

podstawowych funkcji

administrowania (obecnie określane

administrowania (obecnie określane

częściej jako funkcje zarządzania).

częściej jako funkcje zarządzania).



przewidywanie (i ustalanie programu

przewidywanie (i ustalanie programu

działania w przyszłości),

działania w przyszłości),



organizowanie (tworzenie struktury,

organizowanie (tworzenie struktury,

zapewnianie zaplecza materialnego),

zapewnianie zaplecza materialnego),



rozkazywanie (wydawanie poleceń),

rozkazywanie (wydawanie poleceń),



koordynowanie (nadzór nad przebiegiem

koordynowanie (nadzór nad przebiegiem

działań),

działań),



kontrolowanie (zapewnianie sprzężenia

kontrolowanie (zapewnianie sprzężenia

zwrotne

zwrotne

go - badanie, czy polecenia zostały

go - badanie, czy polecenia zostały

wykonane).

wykonane).

Postulowane przez Fayola zasady to:

Postulowane przez Fayola zasady to:



Podział pracy

Podział pracy

- wg Fayola

- wg Fayola

specjalizacja zadań skutkuje większą

specjalizacja zadań skutkuje większą

efektywnością.

efektywnością.



Autorytet

Autorytet

- menedżer musi mieć

- menedżer musi mieć

autorytet, by móc korzystać z władzy.

autorytet, by móc korzystać z władzy.

Może on być formalny lub osobisty.

Może on być formalny lub osobisty.



Dyscyplina

Dyscyplina

- zachowana w relacjach

- zachowana w relacjach

kierownika z podwładnymi.

kierownika z podwładnymi.



Jedność rozkazodawstwa

Jedność rozkazodawstwa

- każdy

- każdy

pracownik powinien wykonywać

pracownik powinien wykonywać

polecenia wydawane przez tylko

polecenia wydawane przez tylko

jednego kierownika.

jednego kierownika.



Jedność kierownictwa

Jedność kierownictwa

- w każdej

- w każdej

grupie powinien być jeden

grupie powinien być jeden

przełożony i jeden cel działania.

przełożony i jeden cel działania.



Podporządkowanie interesu

Podporządkowanie interesu

jednostki interesom ogółu

jednostki interesom ogółu

.

.



Wynagrodzenie

Wynagrodzenie

- odpowiednie do pracy,

- odpowiednie do pracy,

motywujące.

motywujące.



Centralizacja

Centralizacja

- ustalenie odpowiedniego do

- ustalenie odpowiedniego do

zadań poziomu centralizacji władzy.

zadań poziomu centralizacji władzy.



Hierarchia

Hierarchia

- określenie odpowiednich

- określenie odpowiednich

procedur wydawania poleceń, struktury

procedur wydawania poleceń, struktury

organizacji, ścieżki służbowej Fayol

organizacji, ścieżki służbowej Fayol

postulował, by struktura organizacji

postulował, by struktura organizacji

określała dokładnie kto z kim ma się

określała dokładnie kto z kim ma się

porozumiewać, kto jest jego przełożonym

porozumiewać, kto jest jego przełożonym

itd.

itd.



Ład

Ład

- stworzenie środowiska pracy, które

- stworzenie środowiska pracy, które

zapewni stabilność działania.

zapewni stabilność działania.



Ludzkie traktowanie pracowników

Ludzkie traktowanie pracowników

.

.



Stabilizacja personelu

Stabilizacja personelu

- by pracownicy mogli

- by pracownicy mogli

doskonalić się w wykonywaniu swoich zadań w

doskonalić się w wykonywaniu swoich zadań w

atmosferze zaufania.

atmosferze zaufania.



Inicjatywa

Inicjatywa

- stymulowanie własnej inicjatywy

- stymulowanie własnej inicjatywy

u podwładnych w ramach zakreślonych przez

u podwładnych w ramach zakreślonych przez

kierownika (który powinien dążyć do tego, by

kierownika (który powinien dążyć do tego, by

pracownicy wykazywali się inicjatywą w ma

pracownicy wykazywali się inicjatywą w ma

ksymalnym stopniu).

ksymalnym stopniu).



Harmonia personelu

Harmonia personelu

- wykorzystanie atmos

- wykorzystanie atmos

fery koleżeństwa dla efektywności pracy.

fery koleżeństwa dla efektywności pracy.

Fayol, analizując struktury i schematy

Fayol, analizując struktury i schematy

organizacyjne, stworzył także pojęcie

organizacyjne, stworzył także pojęcie

rozpiętości kierowania

rozpiętości kierowania

(liczba

(liczba

podwład nych bezpośrednio

podwład nych bezpośrednio

podległych danej osobie) i

podległych danej osobie) i

zasięgu

zasięgu

kierowania

kierowania

(liczba bezpośrednich

(liczba bezpośrednich

podwładnych, a także podwładnych

podwładnych, a także podwładnych

owych podwładnych itd.)

owych podwładnych itd.)

Max Weber, jeden z twórców współczesnej

Max Weber, jeden z twórców współczesnej

socjologii, rozróżnił trzy typy

socjologii, rozróżnił trzy typy

uprawomocniania władzy:

uprawomocniania władzy:



charyzmatyczny

charyzmatyczny

— lidera się słucha,

— lidera się słucha,

ponieważ ma on charyzmę - przykładem

ponieważ ma on charyzmę - przykładem

może być tu np. Ghandi, Martin Luter King;

może być tu np. Ghandi, Martin Luter King;



tradycjonalny

tradycjonalny

— lidera się słucha, ponieważ

— lidera się słucha, ponieważ

tak było od zawsze, to m.in. władza

tak było od zawsze, to m.in. władza

dziedziczna - przykładem mogą być

dziedziczna - przykładem mogą być

panowanie królowej Elżbiety i każda inna

panowanie królowej Elżbiety i każda inna

monarchia, albo patriarchalny/matriarchalny

monarchia, albo patriarchalny/matriarchalny

system sprawowania władzy w rodzinie;

system sprawowania władzy w rodzinie;



racjonalny

racjonalny

(legalny) — opierający się

(legalny) — opierający się

na mianowaniu, w wyniku jasnych i

na mianowaniu, w wyniku jasnych i

akceptowanych procedur, w wyniku

akceptowanych procedur, w wyniku

oceny kompetencji, doświadczenia

oceny kompetencji, doświadczenia

itp., przykładem może być np.

itp., przykładem może być np.

władza prezydenta, premiera, itp.

władza prezydenta, premiera, itp.

W oparciu o tę koncepcję stworzył

W oparciu o tę koncepcję stworzył

idealny model biurokracji,

idealny model biurokracji,

czyli

czyli

teoretyczny model opisujący, jak

teoretyczny model opisujący, jak

powinna działać organizacja, by

powinna działać organizacja, by

maksymalizować swoją efektywność.

maksymalizować swoją efektywność.

Biurokracja może być

Biurokracja może być

rozumiana jako:

rozumiana jako:



rząd i podległe mu jednostki

rząd i podległe mu jednostki

administracyjne (aparat państwa),

administracyjne (aparat państwa),



cecha niewydolnych organizacji, w których

cecha niewydolnych organizacji, w których

formalizm, rutyna, szereg zbędnych

formalizm, rutyna, szereg zbędnych

procedur, nastawienie na urzędniczą część

procedur, nastawienie na urzędniczą część

działania przeważają nad innymi

działania przeważają nad innymi

właściwościami;

właściwościami;



racjonalizacja pracy grupy, poprzez rozwój

racjonalizacja pracy grupy, poprzez rozwój

bezosobowych przepisów, dokładne

bezosobowych przepisów, dokładne

określenie pozycji i procedur itp.

określenie pozycji i procedur itp.

Weber konstruując

Weber konstruując

idealny model

idealny model

biurokracji

biurokracji

chciał opisać cechy

chciał opisać cechy

organizacji, która działa racjonalnie,

organizacji, która działa racjonalnie,

oderwana jest od indywidualnych

oderwana jest od indywidualnych

cech jej pracow ników, dzięki temu

cech jej pracow ników, dzięki temu

sprawnie funkcjonuje bez żadnych

sprawnie funkcjonuje bez żadnych

zakłóceń, jest doskonałą maszyną do

zakłóceń, jest doskonałą maszyną do

rozwiązywania zadanych problemów.

rozwiązywania zadanych problemów.

M. Weber uważał, że taka doskonała

organizacja powinna posiadać

następujące atrybuty

:

:



ciągłość (istnienia i działania),

ciągłość (istnienia i działania),



podział władzy na podstawie

podział władzy na podstawie

bezosobowych przepisów,

bezosobowych przepisów,



istnienie jasno określonej hierarchii

istnienie jasno określonej hierarchii

i systemu kontroli,

i systemu kontroli,



oddzielenie życia osobistego i

oddzielenie życia osobistego i

indywidualnych przekonań od

indywidualnych przekonań od

wykonywanej funkcji,

wykonywanej funkcji,



uzależnienie promocji na dane

uzależnienie promocji na dane

stanowiska od umiejętności i zasług,

stanowiska od umiejętności i zasług,

a nie pochodzenia czy koneksji,

a nie pochodzenia czy koneksji,



dokładne określenie procedur

dokładne określenie procedur

działania.

działania.

Od

Od

biurokracji

biurokracji

należy odróżnić

należy odróżnić

biu-

biu-

rokratyzację.

rokratyzację.

Biurokratyzacja to

Biurokratyzacja to

pogłębianie negatywnych skutków

pogłębianie negatywnych skutków

dążenia do idealnej biurokracji. Im

dążenia do idealnej biurokracji. Im

bardziej dokładnie opracowane są

bardziej dokładnie opracowane są

zakresy obowiązków pracowników,

zakresy obowiązków pracowników,

tym lepiej wiedzą oni, czego robić nie

tym lepiej wiedzą oni, czego robić nie

muszą i czego mogą unikać.

muszą i czego mogą unikać.

Im więcej jest sformalizowanych

Im więcej jest sformalizowanych

przepisów (w założeniu prowa dzących do

przepisów (w założeniu prowa dzących do

większej racjonalności), tym ważniejsze

większej racjonalności), tym ważniejsze

staje się dokładne trzymanie rytuału, a

staje się dokładne trzymanie rytuału, a

nie realiza cja celu nadrzędnego, który

nie realiza cja celu nadrzędnego, który

przyświecał wszystkim przepisom. Proces

przyświecał wszystkim przepisom. Proces

ten zwany jest

ten zwany jest

błędnym kołem biurokracji

błędnym kołem biurokracji

- opór ludzi wobec mechanistycznych

- opór ludzi wobec mechanistycznych

procesów wywołuje spotęgowanie prób

procesów wywołuje spotęgowanie prób

sterowania przy pomocy procedur, co z

sterowania przy pomocy procedur, co z

kolei powoduje kolejną reakcję ludzi itd.

kolei powoduje kolejną reakcję ludzi itd.

Wg Mertona biurokrację

Wg Mertona biurokrację

charakteryzuje m.in.:

charakteryzuje m.in.:



„

„

wyuczona nieudolność" -

wyuczona nieudolność" -

powtarzanie procedur, które

powtarzanie procedur, które

sprawdziły się kiedyś, do sytuacji, w

sprawdziły się kiedyś, do sytuacji, w

których w ogóle nie mają

których w ogóle nie mają

zastosowania,

zastosowania,



duży konformizm wobec przepisów -

duży konformizm wobec przepisów -

przepisy są dla biurokraty celem

przepisy są dla biurokraty celem

samym w sobie,

samym w sobie,



technicyzm i formalizm działania,

technicyzm i formalizm działania,



duża dyscyplina i poświęcenie

duża dyscyplina i poświęcenie

obowiązkom (formalnym),

obowiązkom (formalnym),



dominacja wobec klientów i petentów

dominacja wobec klientów i petentów

— wykorzystywanie procedur do

— wykorzystywanie procedur do

własnej wygody, unikanie

własnej wygody, unikanie

odpowiedzialności dzięki

odpowiedzialności dzięki

bezosobowości relacji w biurokracji,

bezosobowości relacji w biurokracji,



niezdolność uczenia się na własnych

niezdolność uczenia się na własnych

błędach,

błędach,



obrona pozycji przez formalizację -

obrona pozycji przez formalizację -

dokumentowanie własnych

dokumentowanie własnych

poczynań, legalizowanie ich przez

poczynań, legalizowanie ich przez

procedury,

procedury,

Human relations

Human relations

Przez grupę rozumieć należy

Przez grupę rozumieć należy

dwie

dwie

lub więcej osób, między którymi

lub więcej osób, między którymi

występuje bezpośrednia

występuje bezpośrednia

interakcja, które mają wspólny

interakcja, które mają wspólny

cel, własne normy i warto ści oraz

cel, własne normy i warto ści oraz

strukturę, poczucie odrębności.

strukturę, poczucie odrębności.

Badania E. Mayo zwróciły uwagę na

Badania E. Mayo zwróciły uwagę na

czynniki pozaekonomiczne: potrzeby

czynniki pozaekonomiczne: potrzeby

społeczne (przynależności, uznania,

społeczne (przynależności, uznania,

kontaktu z grupą), istotną relację mię dzy

kontaktu z grupą), istotną relację mię dzy

zadowoleniem z pracy a wydajnością (im

zadowoleniem z pracy a wydajnością (im

bardziej pracownik lubi to, co robi, tym

bardziej pracownik lubi to, co robi, tym

lepiej to robi); pokazały, że stosunek

lepiej to robi); pokazały, że stosunek

menedżerów do pracowników ma istoty

menedżerów do pracowników ma istoty

wpływ na samopoczucie podwładnych (na

wpływ na samopoczucie podwładnych (na

wet doskonale racjonalny ekonomicznie

wet doskonale racjonalny ekonomicznie

system mo że działać nieefektywnie ze

system mo że działać nieefektywnie ze

względu na mało ludzkie podejście).

względu na mało ludzkie podejście).

Douglas McGregor w 1960 r.

Douglas McGregor w 1960 r.

zaprezentował dwa przeciwstawne

zaprezentował dwa przeciwstawne

sobie sposoby myślenia o pracow

sobie sposoby myślenia o pracow

nikach, które jego zdaniem

nikach, które jego zdaniem

występowały dość powszechnie

występowały dość powszechnie

wśród menedżerów. Nazwał je

wśród menedżerów. Nazwał je

umownie teorią X i teorią Y.

umownie teorią X i teorią Y.

Kierownicy, którzy przyjmowali

Kierownicy, którzy przyjmowali

nieświadomie założenia teorii X

nieświadomie założenia teorii X

uważali, że:

uważali, że:



ludzie nie lubią pracy i starają się jej

ludzie nie lubią pracy i starają się jej

w miarę możliwości unikać,

w miarę możliwości unikać,



menedżerowie, jeśli chcą skłonić

menedżerowie, jeśli chcą skłonić

pracowników do wykonywania

pracowników do wykonywania

obowiązków, muszą ich stale kont

obowiązków, muszą ich stale kont

rolować, kierować nimi i grozić im

rolować, kierować nimi i grozić im

karami w razie nieposłuszeństwa lub

karami w razie nieposłuszeństwa lub

opieszałości,

opieszałości,



ludzie zazwyczaj nie chcą sami

ludzie zazwyczaj nie chcą sami

podejmować odpowiedzialności i

podejmować odpowiedzialności i

wolą, by nimi kierowano. Nie mają

wolą, by nimi kierowano. Nie mają

wielkich ambicji i przede wszystkim

wielkich ambicji i przede wszystkim

chcą być bezpieczni na swoich

chcą być bezpieczni na swoich

stanowiskach.

stanowiskach.

McGregor napisał, że założenia teorii

McGregor napisał, że założenia teorii

X dobrze odzwierciedlają poglądy

X dobrze odzwierciedlają poglądy

przedstawicieli naukowego

przedstawicieli naukowego

zarządzania. Przeciwstawił im

zarządzania. Przeciwstawił im

odmienny zestaw przekonań, zwany

odmienny zestaw przekonań, zwany

teorią Y. Jej wyznawcy zakładali, że:

teorią Y. Jej wyznawcy zakładali, że:



praca jest naturalną częścią życia, a

praca jest naturalną częścią życia, a

ludzie ją lubią,

ludzie ją lubią,



ludzie mają wewnętrzną motywację

ludzie mają wewnętrzną motywację

do realizacji celów, o ile czują się do

do realizacji celów, o ile czują się do

nich przywiązani,

nich przywiązani,



ludzie przywiązują się do celów w stopniu

ludzie przywiązują się do celów w stopniu

proporcjonalnym do osobistych nagród

proporcjonalnym do osobistych nagród

(niekoniecznie pieniężnych), jakie otrzymują

(niekoniecznie pieniężnych), jakie otrzymują

za ich realizację,

za ich realizację,



w odpowiednich warunkach ludzie sami dążą

w odpowiednich warunkach ludzie sami dążą

do podjęcia odpowiedzialności,

do podjęcia odpowiedzialności,



ludzie mają naturalną skłonność do

ludzie mają naturalną skłonność do

nowatorstwa i kreatywności,

nowatorstwa i kreatywności,



ludzie najczęściej wykorzystują w

ludzie najczęściej wykorzystują w

organizacjach

organizacjach

jedynie część swoich talentów i inteligencji,

jedynie część swoich talentów i inteligencji,

ponieważ nie mają warunków do tego, by się

ponieważ nie mają warunków do tego, by się

wykazać.

wykazać.