Przedsiębiorczość

innowacyjna

- Liderzy innowacyjnych

przedsięwzięć (2)

Dr Izabela Kijeńska-Dąbrowska

KiGL1S

1

Założyciele innowacyjnych

przedsięwzięć

•Kluczowa rola lidera/liderów w osiągnięciu
sukcesu

•Grupa założycielska = odpowiedzialność za
rozwiązanie trudności i stawienie czoła
zagrożeniom związanym z rozpoczęciem
biznesu

2

Kluczowe elementy rozruchu

firmy

• zidentyfikowanie, zweryfikowanie i opracowanie

koncepcji biznesu w formie nadającej się do
wdrożenia

• zidentyfikowanie i uzyskanie dostępu do

kluczowych zasobów, niezbędnych do
uruchomienia przedsięwzięcia (wiedza i
doświadczenie liderów)

• podjęcie działań organizacyjnych związanych z

założeniem firmy i prowadzeniem fazie rozruchu

3

Kluczowe elementy rozruchu

firmy

• umiejętność zarzadzania i bezpośrednia

realizacja działań operacyjnych

• wspólna praca właścicieli wraz z nieliczną grupą

pracowników

4

Osobowość przedsiębiorcy

• Sprzeczne wyniki badań naukowych

• Znaczenie samooceny oraz umiejętności

podejmowania działań w celu dokształcania się
lub poprawiania kondycji psycho-fizycznych

– programy szkoleniowe, praktyki, samokształcenie,

pomoc mentora, psychologa, coacha itp.

• Efekt cech osobowości, czynników społeczno-

kulturowych, demograficznych, edukacji oraz
doświadczeń

5

Uwarunkowania podejmowania

inicjatyw przedsiębiorczych

Cechy

osobowości

Motywy uruchomienia

biznesu

Przedsiębiorczy styl

zarządznia

oraz

Cechy operacyjne

skutecznych

inicjatorów

nowego biznesu

6

Uwarunkowania

społeczno-

kulturowe i

demograficzne

Wykształcenie

i

doświadczenie

Cechy osobowe

• Potrzeba osiągnięcia czegoś znaczącego

– szczególny wysiłek przynosi szczególne

wyniki (wymiarze fizycznym i finansowym)

• Zachowanie kontroli nad własnym losem

– poczucie kontroli nad otoczeniem
– poczucie niezależności

7

Cechy osobowe

• Skłonność do ryzyka

– umiarkowana skłonność do ryzyka
– wyższa w związku ze sprawnością własną i

posiadanymi kompetencjami

• Wiara we własne możliwości i osiągnięcie celu

– wcześniejsze podjęcie działań przedsiębiorczych
– skłonność do angażowania się w biznes
– uzyskane pozytywne doświadczenia rokują na kolejne
– wyższy poziom tym ambitniejsze cele

8

Uwarunkowania społeczno-

kulturowe i demograficzne

System społeczno-polityczny

• system kapitalistyczny, oparty na regułach

wolnego rynku, tradycje demokratyczne

• systemy wartości, religie, zwyczaje
• system komunistyczny oparty na

zasadach dominacji własności państwowej
i biurokratycznym zarządzaniu gospodarką

9

Uwarunkowania społeczno-

kulturowe i demograficzne

Płeć
• relacja uruchamiania firm przez mężczyzn i

przez kobiety kształtuje się jak 2:1

• udział kobiet wyższy w krajach o niskim

poziomie rozwoju, (konieczność zapewnienia
bytu rodzinie)

• specjalistyczne programy wspierania

przedsiębiorczości kobiet

• tradycyjny podział ról w społeczenstwie

10

Uwarunkowania społeczno-

kulturowe i demograficzne

Tradycje przedsiębiorcze w rodzinie
• osoby o rodzinnych tradycjach biznesowych

wykazują większą inicjatywę i mają większą
szansę na powodzenie niż osoby o braku tego
rodzaju tradycji

Status materialny
• własne środki lub pomoc rodziny

11

Uwarunkowania społeczno-

kulturowe i demograficzne

Sieć kontaktów i więzi społecznych
• kontakty i tradycje rodzinne
• lokalne tradycje biznesowe rodziny wpływają na

zaufanie społeczne i gwarancję rzetelności

Niesatysfakcjonująca pozycja (społeczna i

środowiskowa)

= poczucie dyskomfortu

Sytuacja “na rozdrożu”

12

Wykształcenie i doświadczenie

praktyczne

Korelacja pomiędzy wykształceniem a
podstawami przedsiębiorczymi

• angażowanie się w działalność gospodarcza

ludzi stosunkowo dobrze wykształconych.

• przeciw stereotypowi, że najlepsi studenci

planują karierę w wielkich korporacjach lub w
wolnych zawodach (prawnicy, lekarze,
architekci), a mniej zdolni w małych firmach

• młodzi 25-34 lata, po studiach

13

Wykształcenie i

doświadczenie praktyczne

Rola specjalistycznych kursów i programów

szkoleniowych dotyczących uruchomienia
nowego biznesu

Wcześniejsze doświadczenia biznesowe

wpływają pozytywnie na zaangażowanie
biznesowe a zwłaszcza podczas faktycznego
uruchomienia biznesu

14

Motywy uruchomiania

• Konieczność zabezpieczenia bytu sobie i

rodzinie

• Dążenie do niezależności (autonomii)

zawodowej

• Chęć osiągnięcia sukcesu stricte

materialnego

15

Motywy uruchomiania

• Zamiar spełnienia własnych marzeń i ideałów

• Dążenie do zaspokojenia zidentyfikowanej

potrzeby na rynku

– zainteresowanie sukcesem ekonomicznym,
– dążenie do zyskania uznania otoczenia

16

Motywy w krajach

postkomunistycznych

• Zmienia się na korzyść społeczny wizerunek przedsiębiorców, także

w odniesieniu do ich motywów.

Motywy 1
• chęć dorobienia się
• chęć bycia niezależnym
• sytuacja przymusowa wynikająca z braku pracy
Motywy 2
• chęć powiększenia dochodów
• niezależność
• uzyskanie osobistej satysfakcji

17

Uruchamianie dynamicznych

przedsięwzięć biznesowych

Ocena

potencjalnyc

h

rezultatów

przedsięwzi

ęcia

Wiara we

własne siły

i

możliwości

Aspiracje

wzrostowe

Uruchomienie

dynamicznego

biznesu

18

Kontrola nad

realiza

cją

i kluczowymi

zasobami

Wyniki badań empirycznych

1.

Istnieje korelacja miedzy wyższymi aspiracjami
wzrostowymi a faktycznie osiągnięta dynamika.
Założenie ambitnych celów w fazie planowania
sprzyja realizacji wyższej dynamiki wzrostu.

2.

Dynamika wzrostu jest bardziej zbliżona do
faktycznej, gdy liderzy są wykształceni i mają
doświadczenie w zakładaniu i zarządzaniu
firmami.

19

Wyniki badań empirycznych

3. Brak jest wyraźnego wpływu dostępności

do środków finansowych na relacje między
planowana a osiągnięta dynamiką
wzrostu.

20

Przedsiębiorczy styl zarządzania

– cechy liderów

Ciągłe poszukiwanie nowych
możliwości biznesowych

• Ciągłe poszukiwanie nowych pomysłów
• Identyfikacja atrakcyjnych, nośnych

biznesowo pomysłów

• Dążenie do wykorzystania pomysłów
• Brak obawy przed zmianą
• Dążenie do zmian w celu osiągnięcia

przewagi konkurencyjnej

21

Przedsiębiorczy styl zarządzania

– cechy liderów

Umiejętność działania w warunkach
szybkich zmian w otoczeniu

• Brak obawy przed zmianą
• Dążenie do zmian w celu osiągnięcia

przewagi konkurencyjnej

22

Przedsiębiorczy styl zarządzania

– cechy liderów

Podejście całościowe (holistyczne)
• Spojrzenie na cały biznes, a nie

poszczególne działy

• „Skanowanie” otoczenia w celu

uchwycenia całokształtu zjawisk

23

Cechy operacyjne liderów (1)

• Pasja w działaniu

• Przyzwyczajenie do cięzkiej pracy

• Umiejętność budowania zespołu i pracy w

zespole

• Umiejętności negocjacyjne, postawa

asertywna

24

Cechy operacyjne liderów (2)

• Upór w dążeniu do celu mimo porażek

• Poczucie szybko mijającego czasu

• Perfekcjonizm i przywiązanie do szczegółu

• Odpowiedzialność

25

Młodzi przedsiębiorcy –

kandydaci na liderów

• Świadomość upływającego czasu
• Wzmacnianie poczucia własnej wartości
• Samoocena
• Zdobywanie w czasie studiów wiedzy

przydatnej w szczególności do
prowadzenia firmy

26

Młodzi przedsiębiorcy –

kandydaci na liderów

• Doskonalenie podstawowych umiejętności

przydatnych dla przedsiębiorczego stylu
zarządzania

• Kształtowanie cech operacyjnych

skutecznych przedsiębiorców

• Zdobywanie praktycznych doświadczeń

przydatnych w biznesie

(gromadzenie informacji + praktyki zawodowe )

27