Kierownik w Korporacji Międzynarodowej w Polsce Etnografia roli zawodowej

UNIWERSYTET WROCŁAWSKI

Wydział Nauk Społecznych

Instytut Studiów Międzynarodowych

Dominika Latusek

Kierownik w Korporacji Międzynarodowej w Polsce

Etnografia roli zawodowej

Praca magisterska

napisana pod kierunkiem

Prof. dr hab. Beaty Ociepki

Wrocław 2004

Praca napisana samodzielnie

„Powiem ci, czym są słowa. To kruche naczynia rżnięte przez samego Boga z najcieńszych

kryształów. Lecz jeśli ich nie wypełni sens rzeczy, lecz ludzkie miazmaty, mętnieją

przeźroczyste wzory, szlachetne szkło pęka. Zanika sens.”

Zięba, 2000, str. 279

Spis treści

1. Wstęp str.

2. Część teoretyczna

str. 8

2.1. Założenia – paradygmat (jaka jest rzeczywistość?) i metafora epistemologiczna

(jaki jest adekwatny sposób opisu rzeczywistości?)

str. 8

2.2. Metodologia

str. 13

3. Część empiryczna

str. 15

3.1. Sprawozdanie z badań str.

3.2. Aktor str.

3.3. Teatr działania

str. 20

3.3.1. Dwa światy str.

3.3.2. Przenikanie się światów str.

3.4. Rola zawodowa

str. 69

3.4.1. Zadanie str.

3.4.2. Standardy str.

3.4.2.1.

Wykształcenie str.

3.4.2.2.

Kodeks etyczny

str. 101

4. Dyskusja str.

108

4.1. W jakim teatrze gra menedżer? – „świat w firmie” i „świat poza firmą”

str. 108

4.2. Co robi menedżer?

str. 109

4.3. Kto określa scenariusz roli zawodowej?

str. 109

4.4. Standardy roli zawodowej

str. 110

4.5. Scenariusz a swoboda interpretacji roli

str. 113

5. Bibliografia str.

115

6. Załącznik – opis rozmówców

str. 121

1. Wstęp

obliczu

postępujących tendencji globalizacyjnych i integracyjnych zarządzanie

w organizacjach międzynarodowych staje się popularnym tematem w debacie publicznej.

Ze szczególnym zainteresowaniem spotyka się to zagadnienie w Polsce (np. Cielemęcki,

2003; Gajdziński, 2000; Holzmueller, 2003), gdzie w obecnej sytuacji otwierania się rynku

widoczne jest duże zapotrzebowanie na wiedzę z dziedziny kierowania w wymiarze

międzynarodowym. Można z łatwością zaobserwować to na księgarskiej półce, gdzie

pozycje naukowe sąsiadują często z książkami o charakterze poradnikowym.

Perspektywa, którą oferuje się menedżerom, studentom, czy po prostu

zainteresowanym tematyką zarządzania w aspekcie międzynarodowym, jest w mojej opinii

dość jednostronna nie obejmuje pełnej specyfiki fenomenu zarządzania, jest ona bowiem

skoncentrowana wyłącznie wokół wolnorynkowych kategorii takich jak np. wydajność czy

zysk.

Ekonomia jest kompleksowym zjawiskiem społecznym, ponieważ, w ogromnej

mierze wpływa, jak i ulega wpływowi innych pozaekonomicznych zjawisk społecznych,

oraz, co jest szczególnie widoczne w świecie współczesnym; jest po prostu jednym z

konstytutywnych elementów formujących środowisko i kulturę

. Odpowiednio, ekonomia

jest także zjawiskiem, którego kategorią centralną jest/powinien być człowiek widziany z

perspektywy społecznej (a nie takie kategorie jak produktywność czy zysk), ponieważ

wszystkie jej słabości i patologie są jednocześnie słabościami i patologiami współczesnego

człowieka

Dlatego

też wydaje mi się, że studia nad zarządzaniem powinny być przede

wszystkim potraktowane jako jedne ze specjalistycznych obszarów badań w naukach

społecznych. Dobitnie formułuje ten problem Kiełczewski (2002) twierdząc, że „...nauki

ekonomiczne wyobcowały się z naturalnego dla nich kręgu nauk społecznych

(humanistycznych). (...) Współcześnie człowiek pozostaje w sferze zainteresowania nauk

ekonomicznych niemal wyłącznie jako uczestnik gry rynkowej. (...) W tych naukach robi

się beznadziejnie duszno i nudno, a duże grupy społeczne w skali kraju i globu tracą

nadzieję.” (str. 3-4). Za przyjęciem bardziej humanistycznej perspektywy w studiowaniu

kierowania przemawia także jego relacyjny charakter – zarządzanie jest przecież procesem

Jest to perspektywa polemiczna zgodna z i inspirowana przez nurt filozofii krytycznej i

postmodernistycznej.

por. np. Dylus, 2002.

por. np. Sen, 1999.

„dziejącym się” między ludźmi, konstruowanym w rozmowach i interakcjach; a ciągły

dialog jest formą jego urzeczywistniania.

W kontekście bezpośrednich inwestycji zagranicznych relacyjny charakter procesu

zarządzania jest szczególnie widoczny – tzw. „zarządzanie międzykulturowe” nie jest

niczym innym jak współpracą ludzi pochodzących z odmiennych kultur (np. Hofstede,

2000; Koźmiński, 1999). Charakteryzując najbardziej pożądany profil menadżera w

korporacji międzynarodowej Hofstede (2000) twierdzi, że „...osoba ta powinna mieć

umiejętność funkcjonowania w dwóch różnych kulturach: kulturze jednostki biznesowej i

kulturze korporacyjnej, która jest zazwyczaj pod silnym wpływem kultury narodowej kraju

będącego kolebką danej korporacji.” (str. 332). Wydaje się zatem, że w swojej codziennej

pracy zawodowej kierownik w międzynarodowej korporacji pełni swoją funkcję według

dwojakich zasad: z jednej strony są to reguły zgodne z kulturą koncernu, z drugiej – z

kulturą kraju działalności firmy. W Polsce problem ten zyskuje na aktualności wobec

wyraźnego w ostatnich 15 latach napływu zagranicznych inwestycji bezpośrednich; a także

może stać się osobnym zagadnieniem badawczym, ze względu na specyficzne

doświadczenia polskiej transformacji. Jak pisze Koźmiński (1998) „...kultura

organizacyjna odziedziczona po komunizmie zakorzeniona jest [głęboko] w mentalności

(...) ludzi....dla nich współczesny kapitalizm jest tak samo nie do zaakceptowania, jak

późny, skorumpowany komunizm Breżniewa i Gierka. (...) Nowe kultury organizacyjne

znacznie łatwiej można odnaleźć w sektorze prywatnym... Nie znaczy to, że stara

mentalność nie jest obecna nawet tam, w takiej czy innej formie.” (str. 175-176). Wobec

tego, ważnym i zasadnym wydaje się być przeanalizowanie w jaki sposób wygląda

codzienna praca kierowników zatrudnionych w koncernach zagranicznych inwestujących

w Polsce. W takiej analizie konieczne jest sprawdzenie czy w polskich warunkach

rzeczywiście do osiągnięcia sukcesu niezbędna jest wspomniana przez Hofstede (2000)

umiejętność funkcjonowania zgodnie z dwoma różnymi porządkami zasad, oraz czy

doświadczenia transformacji odbijają się w sposobie zarządzania.

Głównym problemem badawczym w niniejszej pracy jest rola zawodowa

kierowników w przedsiębiorstwie międzynarodowym działającym w Polsce. Celem

Perspektywa ta jest podkreślana we współczesnej Europie przez nurt filozofii dialogicznej (wywodzący się

z tradycji myśli M. Bubera; zob. np. Buber, 1970), w Polsce silnie reprezentowana przez naukę społeczną
Kościoła Katolickiego (zob. np. Wojtyła, 1994). W Stanach Zjednoczonych na relacyjny aspekt wszelkich
przedsięwzięć biznesowych zwracają uwagę komunitarianie (the communitarians, zob. np. Etzioni, 1995), na
kontynencie azjatyckim natomiast nurt myślowy opierający się na dziedzictwie Konfucjusza.

studium jest zbadanie, w jaki sposób, z punktu widzenia samych kierowników,

konstruowana jest ich rola zawodowa.

Pojęcie „rola zawodowa” jest zdefiniowane, zgodnie z typologią zaproponowaną przez

Kosterę (1996, szerzej omówiona w części teoretycznej), jako jeden z wymiarów roli

społecznej menedżera, na który składają się oczekiwania i normy określane przede

wszystkim przez samo środowisko profesjonalistów. Stąd, w ramach badania procesu

konstruowania roli, spróbuję zidentyfikować podstawowe elementy składowe scenariusza

roli kierowniczej oraz sformułować tezę na temat autorstwa tego scenariusza.

Prezentowany materiał ma także dostarczyć odpowiedzi na pytanie, jak ściśle określone są

standardy i oczekiwania dotyczące roli zawodowej menedżera w przedsiębiorstwie

międzynarodowym w Polsce, czyli na ile menedżerowie mogą swobodnie kreować własny

sposób wykonywania funkcji kierowniczej.

Prezentowana praca stanowi studium wycinkowe (tzw. window study wg

Czarniawskiej-Joerges, 1992, cyt. w: Kostera, 1996, str. 47) roli profesjonalnej menedżera.

Analizowany materiał badawczy to 15 wywiadów, które przeprowadziłam z kierownikami

zatrudnionymi w trzech polskich spółkach wchodzących w skład korporacji

transnarodowych

, oraz w jednej firmie wielonarodowej

posiadającej w Polsce własne

struktury sprzedaży. Rozmowy z kierownikami odbyły się w okresie od lipca 2003 do

stycznia 2004.

W badaniach przyjęto perspektywę zgodną z paradygmatem interpretatywnym

(Konecki, 2002), zgodnie z którym ośrodkiem zainteresowania jest proces konstruowania

roli zawodowej widziany oczyma samych uczestników. W zbieraniu materiału posłużyłam

się narzędziami oferowanymi przez dwie metodologie indukcyjne, utrzymane w nurcie

interpretatywnym: etnografię (Kostera, 2003; Rosen, 1991) oraz teorię ugruntowaną

(Konecki, 2000).

W interpretacji materiału posługuję się rdzenną metaforą organizacji jako kultury

oraz organizacji jako teatru (Morgan, 1997); a także zaproponowaną przez Hatch,

Koźmińskiego i Kosterę (1999) aplikacją metaforyki teatralnej do badań nad

zarządzaniem.

Każda relacja z badań naukowych powinna zostać poprzedzona deklaracją

przekonań i założeń, które leżą u podstaw działań badacza. Dopiero w konsekwencji

wyborów dotyczących natury rzeczywistości, jak i możliwości jej poznania wyłania się

Zgodnie z definicją UNCTAD (2001). W pracy będę używam zamiennie pojęć korporacja i koncern.

Zgodnie z definicją Barletta i Ghosala (1989, cyt. w: Koźmiński, 1999).

metodologia, czyli strategia badania rzeczywistości odpowiednia jednocześnie do natury

badanego zjawiska jak i do światopoglądu naukowego. (Czarniawska, 1992; Konecki,

2000; Kostera, 2003).

W pierwszej, teoretycznej części pracy (rozdział 2) przedstawiam zatem paradygmat, który

wyraża przyjęte w pracy przekonania dotyczące badanej rzeczywistości, oraz adekwatną

do niego metaforę rdzenną (epistemologiczną). Rozdział ten zawiera także propozycję

pozycjonowania prezentowanych badań w dotychczasowym dyskursie nauki, jako

przedsięwzięcia interdyscyplinarnego czerpiącego zarówno z dorobku nauki o komunikacji

jak również nauki o organizacji i zarządzaniu. Zarysowuję tu także ogólnie zasady i źródła

zastosowanej następnie metody badawczej.

Część druga (roz. 3) poświęcona jest prezentacji badań empirycznych. Rozpoczyna się ona

relacją z przebiegu badań-wywiadów z kierownikami, a następnie prezentuję koncepcję

roli zawodowej według Kostery (1996), która jest podstawą kompozycji raportu z rozmów

z menedżerami. Podrozdziały od 3.2. Aktor do 3.4. Rola zawodowa to utrzymana w

przyjętej konwencji metafory teatralnej bezpośrednia relacja z badań. Obejmuje ona

charakterystykę głównego bohatera – kierownika w międzynarodowej korporacji w Polsce,

sceny - terenu, na których koncentruje się jego działalność, oraz roli – najważniejszych

aspektów pełnienia funkcji kierowniczej w środowisku międzynarodowym.

Dyskusja (roz. 4) obejmuje interpretację zaprezentowanego materiału w świetle wcześniej

zarysowanych teorii. Zawiera ona omówienie środowiska pracy, głównych zadań

menedżera i standardów ich wypełniania, a także próbę odpowiedzi na pytanie, kto jest

autorem tych norm. Umieszczone tu zostały także moje uwagi i refleksje dotyczące

przyszłych możliwości konstruowania roli zawodowej polskich menedżerów

zatrudnionych w międzynarodowych korporacjach w Polsce.

2. Część teoretyczna

2.1. Założenia – paradygmat (jak jest rzeczywistość?) i metafora epistemologiczna (jaki

jest adekwatny sposób opisu rzeczywistości?)

Jak

wskazują autorzy zajmujący się interdyscyplinarnymi badaniami procesu

zarządzania, w naukach społecznych (a ekonomię uważam za naukę społeczną) paralelnie

istnieje wiele klasyfikacji paradygmatów. Odmienne typologie proponują np.

komunikolodzy (Littlejohn, 2002), badacze komunikacji w organizacjach (np. Alevsson i

Deetz, 1996), teoretycy organizacji (np. Hatch, 2002; Kostera, 2003) czy socjologowie

organizacji (np. Konecki, 2000).

Jeżeli zarządzanie uznamy za proces konstytuujący się

poprzez dialog na różnych poziomach, to naturalnym wyborem wydaje się być zwrócenie

się w kierunku paradygmatu nazywanego interpretatywnym (Konecki, 2000; Kostera,

2003), alternatywnym (Littlejohn, 2002), czy symboliczno-interpretującym (Hatch, 2002).

Jest to perspektywa najbliższa prezentowanemu w tej pracy rozumieniu świata,

mieści się ona ona z jednej strony pomiędzy pozytywistyczną wiarą w obiektywny i

całkowicie poznawalny charakter świata, z drugiej pomiędzy rewolucyjnym zawołaniem o

aktywną zmianę społeczną reprezentowanym przez paradygmaty radykalne (na podstawie

Burrell i Morgan, 1979, opisany w: Littlejohn, 2002, str.13). Uznaję, że obiektywna

rzeczywistość istnieje, jednak nie jest możliwe całkowite jej poznanie i pełny, obiektywny

opis. Każde myślenie jest bowiem uwikłane w konkretny czas i przestrzeń – a za każdym

razem sposób widzenia rzeczywistości wydaje się człowiekowi jak najbardziej naturalny.

Kompleksowo wyrażają i uzasadniają to przekonanie Berger i Luckmann (1983): „Co jest

„rzeczywiste” dla tybetańskiego mnicha, może nie być rzeczywiste dla amerykańskiego

biznesmena.” (str. 25). To, w jaki sposób widzimy swój świat jest uwarunkowane

wprawdzie czasem i miejscem, w którym żyjemy, ale przede wszystkim konstytuuje się w

codziennym dialogu z innymi ludźmi: „Rzeczywistość życia codziennego przedstawia się

(...) jako świat intersubiektywny, świat, który dzielę z innymi. Ta intersubiektywność

wyróżnia ostro życie codzienne od innych rzeczywistości, których jestem świadom. W

świecie snów jestem sam, wiem natomiast, że świat życia codziennego jest dla innych tak

Różnice w tych podziałach nie są jednak głębokie i najczęściej dotyczą odmiennych poziomów analizy -

np. Konecki (2000) za oś podziału uznaje pogląd na naturę rzeczywistości społecznej i wyróżnia dwa
podstawowe paradygmaty; Alevsson i Deetz (1996) przeprowadzają klasyfikację w dwóch wymiarach
dodając jeszcze „stosunek do dominującego dyskursu społecznego” i uzyskują cztery paradygmaty; lub
wręcz sprowadzają się do odmiennych nazw przypisywanych poszczególnym nurtom myślowym.

samo rzeczywisty jak dla mnie. (...) Wiem oczywiście, że inni ujmują ten wspólny świat w

perspektywie, która wcale nie jest identyczna z moją (...) Mimo tego wiem, że żyję z nimi

we wspólnym świecie. Co najważniejsze, wiem, że między moimi znaczeniami i ich

znaczeniami w tym świecie istnieje nieustanna odpowiedniość, że dzielimy wspólny sens,

w jakim on jest rzeczywisty.” (ibid., str. 54-55). Pogląd ten we współczesnym dyskursie

nauki nazywany jest społecznym tworzeniu rzeczywistości

. Czarniawska (1992)

precyzuje, że społeczna konstrukcja rzeczywistości oznacza uznanie ludzkiej percepcji za

jeden z elementów tworzenia rzeczywistości, i jedyne dostępne narzędzie do jej

poznawania (str. 33). W kontekście organizacyjnym można się więc zapytać: „Do

organizations cease to exist on Sunday?” (ibid., str. 34). Odpowiedź, dość oczywiście

zgodna z intuicją, brzmi “nie”, ponieważ: “their rules of constructions currently entail not

coming to work on Sundays. Thus they are not enacted on Sundays but exist, nevertheless,

as a memory of Friday and in anticipation of Monday.” (ibid., str. 34)

Konstrukcjonizm

społeczny stanowi jeden z fundamentów paradygmatu

interpretatywnego (Hatch, 2002, str. 56); kolejnym z nich jest uznanie procesualnego

charakteru rzeczywistości społecznej (Konecki, 2000, str. 45). Jeśli bowiem uznaje się, że

zjawiska nie dzieją się automatycznie, lecz są one kształtowane stopniowo przez

uczestników we wzajemnych interakcjach, to w logiczny sposób centralną kategorią

analizy w badaniach staje się proces społeczny. Jest to wyraźnie widoczne w analizie

działań organizacyjnych (np. pracy ludzkiej), gdzie, jak wskazują Glaser i Strauss (1993,

cyt. w: Konecki, 2000, str. 43), działania następują po sobie sekwencyjnie i wymagają od

uczestników ciągłego dostosowywania lub dopasowywania. Koncepcja procesualności

zwraca uwagę na temporalny aspekt zjawiska (tutaj: pracy) nie wyłącznie w aspekcie

technicznym (tempo pracy, terminarz spotkań, absencja), ale także w wymiarze

refleksyjnym, kiedy uznajemy, ze konstruowanie danego zjawiska społecznego ma miejsce

w czasie (ibid.).

Uznanie procesu za centralną kategorię analizy pozwala na uchwycenie i opisanie

skomplikowanych i złożonych zjawisk społecznych. W ogóle, w ramach paradygmatu

interpretatywnego, ciężko byłoby ustalić inną kategorię w centrum badań – jak wskazuje

Czarniawska (1992) nie da się tutaj studiować np. abstrakcyjnych konceptów czy pojęć:

„One cannot study power (although one can study people’s use of power), value systems,

or ideologies in any direct way. One can study a way of life, or a way to act, and use these

Analizą sposobów, w jaki dla przeciętnego człowieka postrzegana rzeczywistość staje się czymś

obiektywnie istniejącym i trwałym, ma zajmować się dziedzina socjologii wiedzy (ibid., str. 26).

concepts to interpret them.” (str. 188). Co więcej, używając pojęć do interpretacji zjawisk,

trzeba mieć na uwadze, że również one należą do społecznie skonstruowanej

rzeczywistości i jako takie nie posiadają waloru obiektywności; ludzie najpierw sami

nadają słowom znaczenia, a następnie używają tych słów do rozumienia świata

Obrazowo sformułował tę myśl cytowany niemal w każdej pozycji poruszającej temat

paradygmatu interpretatywnego Geertz (1973, cyt. w: Hatch, 2002): „Człowiek jest

zwierzęciem uwięzionym w pajęczynie znaczeń, które sam uprządł” (str. 57).

Słowa te wskazują na jeszcze jeden ważny element postrzegania świata przez

interpretatywistę. Człowiek sam (kursywa – D.L.) uprządł pajęczynę znaczeń – jednostka

ludzka jest zatem traktowana podmiotowo i widziana jako twórcza. Jak słusznie zauważa

Konecki (2000), „W paradygmacie interpretatywnym pojęcie „działania” jest

przeciwstawione „bezznaczeniowemu zachowaniu”. „Zachowanie” jest jednym z

kluczowych pojęć w paradygmacie normatywnym, gdzie bodziec traktowany jako zmienna

niezależna (np. wysokość płacy) wywołuje określoną reakcję, czyli zachowanie (np.

wyższą wydajność pracy).” (str. 17). Roli społecznej nigdy nie można określić z góry – ma

ona charakter dynamiczny i w codziennych relacjach jest zawsze na nowo negocjowana i

w twórczy sposób podtrzymywana (ibid.); podejście podmiotowe oznacza, że aktorzy

organizacyjni mają zdolność względnie niezależnego działania (ibid., str. 103). W

konsekwencji, role społeczne mają potencjał do zmiany – skoro sami tworzymy swoje role,

to możemy także odtwarzać je w inny od ogólnie przyjętego, innymi słowy: „(...)

autorstwo ról społecznych, które gramy, jest w zasięgu naszej ręki (...). Nie trzeba robić

rewolucji, by zmienić świat (...), wystarczy tylko rozmawiać inaczej” (Kostera, 1998, str.

22).

Badania naukowe w nurcie symboliczno-interpretującym koncentrują się

rozumieniu zjawisk w oparciu o perspektywę samych aktorów. Jeśli, jak zaznaczono

wcześniej, ludzie najczęściej traktują swoją codzienność jako coś oczywistego, to

zadaniem naukowca jest ukazanie, w jaki sposób jest ona konstruowana. Aby opisać tak

rozumianą rzeczywistość, należałoby skoncentrować się na definicjach i znaczeniach, jakie

przypisują swoim działaniom sami uczestnicy interakcji – zatem w obserwacji, która

odbywa się jak najbliżej ludzi tkwi klucz do adekwatnego opisania (i być może

zrozumienia, bądź objaśnienia) rzeczywistości. (Kostera, 2003, str. 20-29; Konecki, 2000,

Wydaje mi się, że chodzi o rozumowanie w wymiarze szerszym niż np. jedno pokolenie ludzkości.

Znaczenia słowa mogło ustalić się np. wiele setek lat temu, co jednak ani nie zmienia faktu, że kiedyś zostało
jednak przez ludzi stworzone, ani, że sami konstruujemy to znaczenie poprzez używanie go (czy uznawanie
za oczywiste) w codziennych interakcjach.

str. 32-39). Opis taki, jak pisze Czarniawska-Joerges (1992, str. 4) jest interpretacją

procesu z perspektywy jego uczestników opowiedzianą przez badacza. Jako, że badania

naukowe są tutaj zorientowane przede wszystkim na rozumienie, a nie na wyjaśnianie

rzeczywistości (Czarniawska-Joerges, 1992; Konecki, 2000; Kostera, 2003) uzasadnione

jest podejście interdyscyplinarne, czerpiące z dorobku różnych dziedzin nauki. Za wyraz

tego rodzaju tendencji można uznać wyłonienie się takich nurtów jak np. antropologia

organizacji

(Czarniawska-Joerges, 1992; Littlejohn, 2002 nazywa ten nurt kulturowymi

badaniami organizacji) oraz komunikacja w organizacjach

(Jablin, Putnam, Roberts, i

Porter, 1987). Zwłaszcza nauka o komunikacji oferuje ciekawą optykę patrzenia na

zjawisko zarządzania szczególnie w aspekcie międzynarodowym, ponieważ daje ona

możliwość jednoczesnego spojrzenia na zjawisko zarówno na płaszczyźnie makro (poziom

dialogu kultur) i mikro (poziom komunikacji międzyludzkiej); pozwala również na

uchwycenie roli menedżera w kontekście relacyjnym.

Niewiele miejsca w omówieniach i komentarzach dotyczących paradygmatu

interpretatywnego poświęca się na rozważania na temat koncepcji prawdy. Część

interpretatywistów uważa za Rortym (jak sugeruje np. Kostera, 1998, str. 40-42), że

prawda jest wyłącznie własnością wypowiedzi ludzi, i wspólnie negocjują oni

prawdziwość czy fałszywość swoich twierdzeń. Pogląd ten jestem w stanie przyjąć tylko

częściowo – natura prawdy wydaje mi się bliska naturze rzeczywistości (zatem istnieje, ale

nie jest nam w całości dostępna

). Przyjmuję za von Balthasarem (1998), że „prawda jest

symfoniczna” (str. 1), więc jest w świecie obecna w sposób pluralistyczny

, a każdy

Czarniawska-Joerges (1992) w kompleksowym opracowaniu na temat kulturowej perspektywy w nauce o

organizacjach wskazuje wartościowe elementy antropologii kulturowej, których zaadoptowanie pomogłoby
znacznie w badaniu i rozumieniu współczesnych, kompleksowych organizacji. Należą do nich m. in.:
koncentrowanie się na doświadczeniach i interpretacjach uczestników procesów (nawet, a może szczególnie
wtedy, gdy wydają się nam niezrozumiałe), uznanie holistycznego i kontekstualnego charakteru badanej
rzeczywistości, a przede wszystkim zachowanie antropologicznego nastawienia (anthropological frame of
mind), które polega na ciągłym problematyzowaniu obserwowanego świata, zdziwieniu wobec niego i nie
uznawaniu go za oczywisty (ibid., str. 72).

Krone i in. (1987) oraz Euske i Roberts (1987) analizują wzajemne relacje pomiędzy teorią komunikacji a

teorią organizacji. Wyróżniając cztery główne linie badań w nauce o komunikacji (mechanistyczna,
psychologiczna, symboliczno-interpretująca i systemowa) autorzy zauważają, że dotychczasowe badania nad
organizacjami w przytłaczającej większości można uznać za korespondujące z perspektywą mechanistyczną,
gdy tymczasem szczególnie stanowisko symbolicznego interakcjonizmu oraz systemów miałyby wiele do
zaoferowania nauce o organizacjach, ponieważ w inny sposób widziana jest w nich sama organizacja (jako
kompleksowa i interakcyjna). Wydaje się jednak, że częściowo stanowisko to jest już nieaktualne, ponieważ
badania organizacji w nurcie systemowym i interpretatywnym od momentu publikacji tekstu znacznie się
rozwinęły.

Podobne stanowisko prezentuje filozofia chrześcijańska: człowiek poznaje ją wprawdzie tylko w części,

ale nie to zmienia faktu, że prawda obiektywna jednak istnieje – por. Zięba, 2003.

von Balthasar (1998) w innym miejscu pisze: „Świat przypomina wielką orkiestrę, strojąca swoje

instrumenty; każdy rzępoli po swojemu, podczas gdy publiczność gromadzi się, a dyrygenta jeszcze nie

człowiek opisałby ją w inny sposób (tak samo jak dyskutowaną wcześniej rzeczywistość).

Sądzę jednak, że różnica ta nie ma wpływu na przyjętą w paradygmacie interpretatywnym

koncepcję badań naukowych. Uznanie istnienia prawdy, lecz jednocześnie jej nie całkiem

poznawalnego i pluralistycznego charakteru, sugeruje, moim zdaniem, podobne

rozumienie zadania nauki: zbieranie możliwego szerokiego katalogu opinii

Przyjęcie określonych założeń dotyczących natury rzeczywistości pociąga za sobą

następnie uznanie adekwatnych możliwości jej opisu. Taki zestaw podstawowych

przekonań, na temat najbardziej odpowiedniego w ramach danego paradygmatu opisu

naukowego, wyraża się w postaci metafory rdzennej (epistemologicznej); zresztą,

przyjęcie takiej metafory, uświadomione lub nie, leży u podstaw każdego przedsięwzięcia

badawczego (Morgan, 1997). Ważne jest jednak refleksyjne i świadome stosowanie

metafory, ponieważ z jednej strony pozwala ona „(...) uchwycić wielostronność życia

organizacji (...)” (ibid., 1997, str. 16), z drugiej jednak „wysuwając na pierwszy plan

pewne interpretacje, zmierza do zepchnięcia innych do roli tła.” (ibid., str. 11).

Jako epistemologiczne metafory odpowiednie dla badań nad organizacją w nurcie

interpretatywnym proponuje się między innymi: teatr, kulturę, świątynię lub tekst

(Kostera, 1996, str. 41)

. Do badania roli kierowniczej za najbardziej odpowiednie

przyjmuję dwie pierwsze propozycje. Uznanie kultury za metaforę rdzenną rozumiem jako

widzenie organizacji jako kultury (Smircich, 1983; Czarniawska-Joerges, 1992); pozwala

mi to na kontekstualne i relacyjne patrzenie na organizację (tutaj: firmę), i jak wskazuje

Morgan (1997) zwraca uwagę na symboliczny i interpretacyjny charakter każdego

działania (str. 154-155).

Metafora teatralna pomaga natomiast wyeksponować znaczenie jednostki w

konstruowaniu codziennego życia organizacji oraz nieuniknione „bycie w relacji”, oraz

dostarcza aparatu pojęciowego do analizy problemu badawczego: przede wszystkim

chodzi tu o pojęcie roli. Perspektywę dramaturgiczną w widzeniu całej rzeczywistości

widać. Na fortepianie zostało jednak podane A, wokół którego tworzy się pewien jednolity nastrój: strojenie
zmierza ku czemuś wspólnemu. (...) niebawem, gdy uderzy dyrygencka batuta, jedność przyciągnie wszystko
ku sobie i dopiero wtedy będzie można zobaczyć, w jakim celu każdy jest tu obecny” (str. 1-2

Inny jest, jak przypuszczam, tylko cel: u Rorty’ego chodzi o wynegocjowanie prawdy, w myśli

inspirowanej przez symfoniczna metaforę von Balthasara chodzi o zbliżenie się do prawdy poprzez poznanie
wielości jej manifestacji.

Hatch (2002) podaje przykład: „Utożsamiając życie z długą, kręta drogą, zapominamy o jego

krótkotrwałości i bogactwie. Tak samo nazywając kogoś lwem, przywołujemy wyobrażenie charakteryzujące
cechy, takie jak odwaga i dominacja, ale pomijamy jego śmieszne lęki i nieśmiałość.” (str. 70).

Nie jest to jednak zamknięty katalog metafor, Morgan (1997) zwraca uwagę, że można i należy tworzyć

własne metafory, w sytuacji, gdy istniejące ujęcia nie wyrażają specyfiki badanego zjawiska.

społecznej, którą ja stosuję do widzenia tego wycinka, jakim jest organizacja biznesowa,

szeroko omawia Goffman (1981). Uznaje on, że obecność innych ludzi dyktuje sposób

zachowania, innymi słowy – nadaje zachowaniu cechy występu. Takie ujęcie dyktuje

ustawienie w centrum zainteresowań badawczych człowieka, ale widzianego zawsze w

perspektywie interakcji (obecności innych ludzi, od której nie da się uciec)

. Przedmiotem

badań nie jest zatem ludzkie wnętrze (świadomość aktora), lecz chodzi o skupienie uwagi

na ludzkich działaniach jako prowadzących do wywołania pewnego obrazu aktora w

oczach innych ludzi. (ibid., str. 24).

2.2. Metodologia

Poniżej, postaram się bliżej dookreślić jaka metoda badania rzeczywistości

odpowiada przyjętym przede mnie założeniom. Za najbardziej konsekwentną metodologię

dla nurtu interpretatywnego i zgodnej z nim epistemologicznej metafory kulturowej uznaje

się metody jakościowe (Hatch, 2002; Kostera, 2003; Konecki, 2000).

Jednak, jak trafnie spostrzega Konecki (2000), „Metodologia (...) sama w sobie jest

tylko ogólnym narzędziem operacyjnym badacza Adama i jak każde narzędzie samo w

sobie ma charakter neutralny.” (str. 16). Dopiero na poziomie interpretacji zebranych

danych, która następuje zgodnie z przyjętymi założeniami ontologicznymi i

epistemologicznymi, metodologia-narzędzie badawcze traci walor neutralności.

(por.

Konecki, 2000, str. 16-23).

narzędzie badawcze posłużyły mi dwie metodologie wpisujące się w nurt badań

interpretatywnych – antropologia/etnografia organizacji (Kostera, 2003; Rosen, 1991) i

metodologia teorii ugruntowanej (Konecki, 2000; Czarniawska, 1983) – jak wskazują

autorzy, obie tradycje metodologiczne bazują na takich samych założeniach

paradygmatycznych, dlatego mogą się nawzajem uzupełniać i integrować.

Przy opracowywaniu i merytorycznej segregacji wywiadów w dużej mierze

opierałam się na procedurach kodowania proponowanymi przez teorię ugruntowaną

W nauce o komunikacji na interakcję, w której człowiek tkwi niezależnie od swojej świadomości czy woli

zwrócili na to uwagę przedstawiciele szkoły Palo Alto formułując słynne hasło „nie można się nie
komunikować” (Watzlawick i in., 1967).

Tym samym, użycie metodologii jakościowej nie jest zastrzeżone tylko dla badacza-interpretatywisty (a

badanie ilościowe dla badacza-normatywisty) - stosowanie różnych metod do zbierania danych jest
dopuszczalne, a nawet rekomendowane (w tzw. procedurze triangulacji metodologicznej), ponieważ może
dostarczyć nowej wiedzy i pomóc/wzbogacić opis w wyjaśnieniu badanego problemu. Nieprawidłowe jest
dopiero dokonywanie triangulacji paradygmatycznej, tj. mieszanie założeń różnych paradygmatów.

(Konecki, 2000)

, jednak dla mnie była to wyłącznie metoda porządkowania i układania

materiału – a nie, tak jak w przypadku teorii ugruntowanej, etap pracy mający na celu

wygenerowanie teorii. Na etapie interpretacji i komponowania wypowiedzi uznałam, że cel

pracy bliższy jest etnografii: moim celem jest opisanie i zrozumienie uczestników kultury

(tutaj: firmy) z ich punktu widzenia (Prasad i Prasad, 1999 cyt. w: Kostera, 2003, str. 42).

Choć, jak zaznaczyłam we wstępie, tematyka związana z kulturą w kontekście

organizacyjnym, jak i rolą kierowniczą, są w Polsce

silnie reprezentowanym w literaturze

przedmiotem zainteresowania tak naukowców jak i praktyków; to jednak większość

pozycji z którymi się zetknęłam oparta jest na odmiennych od przyjętych w tej pracy

założeniach. Dominuje w nich konceptualizacja kultury jako zmiennej, która współokreśla

mechanizmy zarządzania, a kierowanie w organizacji międzynarodowej jest swego rodzaju

„operacją na kulturze” (Koźmiński, 1999, str. 205).

W zakresie analizy roli kierownika, dominują studia porównawcze, w których

centrum znajduje się proces zmiany związany z polską transformacją systemową, bądź też

publikacje, które koncentrują się wyłącznie na roli menedżera w nowym kontekście

ustrojowym

. Ze względu na przyjęty w tej pracy relatywnie wąski obszar badawczy,

który nie obejmuje tematyki związanej z transformacją i zmianą ustrojową, oba

wspomniane ujęcia okazały się nie do końca przydatne. Aczkolwiek, stanowiły one bardzo

ważne i inspirujące źródła informacji dotyczącej przede wszystkim teorii.

Podstawą do kompozycji materiału badawczego w tekst (roz. III) oraz próby jego

interpretacji w części wniosków (roz. IV) były następujące publikacje utrzymane w

konwencji paradygmatu interpretatywnego: badania porównawcze przedsiębiorstwa i jego

głównych aktorów zaprezentowane przez Kosterę (1996), badania nad systemem

motywowania w zarządzaniu Czarniawskiej (1983) oraz analiza lansowanych

współcześnie mitów zarządzania za pomocą metaforyki teatralnej autorstwa Hatch,

Kostery i Koźmińskiego (1999). W redakcji tekstu części empirycznej pomocne były także

prace Czarzastego (2000) oraz Kociatkiewicza (1998).

Kodowanie rzeczowe, a nie teoretyczne

mam na myśli pozycje zarówno autorów poslkich jak i obcych, ale opublikowane w języku polskim.

Np. Gesteland, 2000; Hofstede, 2000; Iszkowski, 2000; Koźmiński, 1998; Koźmiński, 1999; Murdoch,

1999; Trompenaars i Hampden-Turner, 2002; Zbiegień-Maciąg, 2002.

Np. Błaszczyk (1999), Gładys-Jakóbik (1998), Szaban (2000), Wawrzyniak (1998).

3. Część empiryczna

3.1. Sprawozdanie z badań

Wywiady przeprowadzałam w czterech koncernach - trzy z nich ulokowały

produkcję na terytorium Polski, natomiast jeden ograniczył się do wprowadzenia na polski

rynek struktur sprzedaży swoich produktów. Badania odbywały się w okresie od lipca do

września 2003, oraz w styczniu 2004.

Po uzyskaniu formalnej zgody na prowadzenie badań moimi pierwszymi

rozmówcami było dwóch lub trzech menedżerów wytypowanych przez kierownictwo

firmy do kontaktów ze mną. Najczęściej sami rozmówcy kierowali mnie potem do

kolejnych osób – swoich podwładnych i współpracowników. Starałam się w miarę

możliwości spotykać z rozmówcami w ich codziennym miejscu pracy. W przypadku, gdy

kierownik pracował w obszarze produkcji oglądałam także hale produkcyjne i starałam się

zrozumieć proces produkcyjny oraz organizację pracy przy produkcji.

W sumie przeprowadziłam 20 rozmów, z czego 5 odbyło się z osobami nie

zajmującymi stanowisk kierowniczych (pracownicy niższego szczebla lub asystenci) –

nagrania i stranskrybowane wywiady są w moim posiadaniu, tak samo jak inne zebrane

materiały drukowane i audiowizualne (gazety firmowe, dokumenty wewnętrzne, wzory

podań o pracę, filmy promocyjne, prezentacje firmowe, gadżety reklamowe).

15 rozmów odbyło się w bezpośrednim miejscu pracy menedżerów (biuro lub

stanowisko na hali produkcyjnej), 3 na terenie zakładu pracy, ale nie w bezpośrednim

miejscu pracy menadżera (np. stołówka, sala konferencyjna), z jedną osobą spotkałam się

w prywatnym mieszkaniu (na jej wyraźne życzenie). Podczas dwóch rozmów w

pomieszczeniu obecne były osoby trzecie, które częściowo przysłuchiwały się rozmowie, a

w jednym przypadku wtrącały swoje uwagi. Z reguły wywiad odbywał się bez przerwy i

trwał od 45 minut do 2 godzin. W trzech przypadkach spotykałam się z tą samą osobą

dwukrotnie, za każdym razem na jej wyraźne życzenie, gdy nie udało się wyczerpać

tematu we wcześniej zaplanowanym czasie (te trzy wywiady trwały w sumie od 1h 45’ do

2,5h). Każdy z wywiadów został doprowadzony do końca – momentu, w którym ja miałam

poczucie zrozumienia poruszanych przez menedżera wątków, a mój rozmówca stwierdzał,

że również z jego strony temat wydaje się wyczerpany.

Ostatecznie tekst opiera się wyłącznie na 15 rozmowach z kierownikami; ze względu na brak zgody ze

strony jednej z firm nie wykorzystuję również materiałów drukowanych i audiowizualnych.

Wszystkie wywiady miały charakter osobisty i nieukierunkowany (Nachmias,

Nachmias: 2001, str. 249-254). Zgodnie z metodologicznymi wskazówkami (ibid.;

Jankowicz, 2000; Konecki, 2000; Kostera, 2003) starałam się ograniczyć swoją ingerencję

w narrację rozmówcy do minimum.

Wszystkie osoby wyraziły zgodę na rejestrację wywiadu na taśmie

magnetofonowej, jednak z zastrzeżeniem o przekazaniu pełnego tekstu nagrania wyłącznie

do mojej dyspozycji oraz pod warunkiem zapewnienia w pracy ich pełnej anonimowości.

Zresztą, miałam także wrażenie, że tylko dzięki temu podzielili się ze mną wieloma

cennymi spostrzeżeniami, świadczą o tym pewne charakterystyczne wtrącenia w trakcie

wywiadów, jak np.

D.L.: zastanawiam się, czy chcą się państwo rozwijać tutaj w koncernie, czy może

pojawiają się też jakieś inne możliwości?

Marcin: bardzo trudne pytanie, ale to jest zupełnie anonimowe, tak? I nie będzie

zupełnie nigdzie indziej przekazane?

D.L.: tak, jeśli pan oczywiście chce, to ja mogę wyłączyć magnetofon...

Marcin: Znaczy, o tyle jest... To pytanie jest po prostu polityczne, co pani zadała w

tym momencie.

Jeśli natomiast chodzi o firmy, to każda z nich wyraziła w różnym zakresie zgodę

na ujawnienie tożsamości. Z tych powodów w tekście przyjęłam rygorystyczną wersję

kodowania informacji

- imiona i nazwiska rozmówców, nazwy firm, jak i pojawiające się

w rozmowach nazwy miejscowości, w których znajdują się siedziby firm zostały

zmienione.

Wywiady transkrybowałam sukcesywnie w miarę zbierania, zgodnie z instrukcjami

Silvermana (1993/2001, str.303) dotyczącymi zapisu etnometodologicznego

. W

ostatecznym tekście pracy natomiast zdecydowałam się zredagować część wypowiedzi, w

których liczba potknięć w znaczny sposób utrudniałaby zrozumienie tekstu.

Po dokonaniu transkrypcji

rozpoczęłam analizę zebranego materiału.

Na etapie

segregowania wywiadów korzystałam z narzędzi teorii ugruntowanej (Konecki, 2000)

Wydaje mi się zresztą, że ma to marginalne znaczenie dla analizy problemu, ponieważ centrum opowieści

stanowi postać kierownika, a konkretna firma stanowi raczej pewien teatr działania.

Polega ona na zachowaniu możliwie najwierniejszego zapisu wypowiedzi, z uwzględnieniem przerw,

powtórzeń, zająknięć, etc.

W interpretacji materiału opierałam się wyłącznie na tekście transkrypcji.

samo pisanie starałam się natomiast utrzymać w konwencji narracyjnej (Littlejohn, 2002,

str. 192-200; Kostera, 2003, str. 172-178).

Główną osią konstrukcji tekstu, a także modelem, którym następnie posłużyłam się

w interpretacji materiału jest koncepcja roli zawodowej jako jednego z wymiarów roli

społecznej menedżera zaproponowana przez Kosterę (1996). Zdecydowałam się na to

przede wszystkim z dwóch powodów: po pierwsze, jest to propozycja utrzymana w duchu

paradygmatu interpretatywnego, po drugie, uwzględnia ona wielowarstwowość ról

odgrywanych przez kierownika: „Role społeczne widziane będą (...) jako kulturowy proces

porządkujący funkcjonowanie aktorów, w tym przypadku menedżerów, w swoim polu

organizacyjnym.” (ibid., str. 13).

Według tego modelu rolę społeczną kierownika można rozpatrywać w trzech

głównych wymiarach: oczekiwania społeczne, konstruowanie roli przez kierowników oraz

kontekst instytucjonalny (rys. 1).

Rys. 1

Wymiar Grupa

społeczna

(społeczność)

Znaczenie

Oczekiwania

społeczne

Stakeholders: społeczność

lokalna/społeczeństwo

Jak kierownicy powinni/nie powinni

postępować

Wymiar

profesjonalny

Business

community/środowisko

fachowe

Zasady gry, jak profesjonalista (osoba

wykonująca zawód kierownika)

powinien/nie powinien się

zachowywać

Kontekst

instytucjonalny

Organizacja (uczestnicy)

Normy i wartości organizacji

dotyczące pożądanego i

niepożądanego zachowania

kierowników tej organizacji

Źródło: Kostera, 1996, str. 128.

Jak twierdzą Alevsson i Skoeldberg (1994, w: Kostera, 2003, str. 165-199) na etapie interpretacji materiału

w badaniach jakościowych możliwe są dwie postawy: albo szybkie umiejscowienie materiału wśród różnych
teorii, albo „świeżość umysłu” polegająca na maksymalnie świadomym ograniczeniu wszelkich
prekonceptualizacji; dla mnie naturalne było przyjęcie drugiej postawy.

Generowanie kategorii i porządkowanie kategorii wokół centralnych pojęć

Warto zauważyć, że w praktyce wymiary te nie są całkowicie rozłączne i

przenikają się wzajemnie (por. ibidem, str. 128). Ponadto, można wyróżnić jeszcze inne

wymiary ról społecznych, jak na przykład role specjalizacyjne, np. kierownik księgowości,

kadr, produkcji oraz role prywatne, np. matki/ojca, a jedna osoba może pełnić jednocześnie

wiele ról.

Przedmiotem zainteresowania tej pracy jest jednak ograniczony do –

wyodrębnionego jednak arbitralnie - wymiaru profesjonalnego roli społecznej kierownika.

Obszar dodatkowo zawężam przez wybór organizacji: chodzi o kierowników narodowości

polskiej zatrudnionych w firmach mieszczących się na terenie Polski, ale będące częścią

międzynarodowych korporacji.

Jak wskazuje autorka typologii w wymiarze zawodowym roli menedżera

najważniejszymi elementami składowymi są: oczekiwania dotyczące efektywności, normy

i wartości związane z wykształceniem i doświadczeniem oraz standardy etyczne (Kostera,

1996, str. 149-151), (rys. 2).

Rys. 2.

Element profesjonalnego

wymiaru roli społecznej

kierownika/menedżera

Oczekiwania i wartości Definicje elementów

scenariusza

Zadanie Efektywność: co jest

uznawane za osiągnięcie

Co powinno być wykonane

Wykształcenie

Ogólne zasady pracy

kierownika/menedżera; co

kierownicy/menedżerowie

powinni wiedzieć i umieć

Standardy

Kodeks

etyczny

Etyka: jak powinni

postępować

kierownicy/menedżerowie

Jak powinno być

wykonywane?

Przez kogo?

Źródło: Kostera, 1996, str. 150.

Za Płoszajskim (1996), powiedziałabym, że najbardziej adekwatnym narzędziem do ilustracji takiej

sytuacji byłaby metafora holograficzna: „Obraz w hologramie tworzony jest przez dynamiczny proces
interakcji i różnicowania. Informacje są w nim rozlokowane w ten sposób, że w każdej jego części zawarta
jest informacja o całości. (...) wszystkie elementy są powiązane w bezmierną sieć zależności powstałych w
wyniku tego samego procesu i zawierających całość w każdej części.”

Przed przystąpieniem do prezentacji badań, chciałabym jeszcze zaznaczyć, że nie

było moim celem wtłoczenie badanej rzeczywistości w ramy prezentowanego modelu,

typologia ta zainspirowała mnie przede wszystkim w interpretacji tekstu, oraz okazała się

użytecznym narzędziem do zaprezentowania zebranego materiału.

3.2 Aktor

Wykształcenie. Wyższe magisterskie lub inżynierskie, w różnych dziedzinach

(filologia polska, filologie obce, kierunki techniczne, historia, psychologia, geologia,

zarządzanie). Dwie osoby posiadają obecnie wykształcenie średnie, natomiast kontynuują

studia zaocznie. Wszyscy kierownicy, z którymi rozmawiałam, zdobywali także

dodatkowe kwalifikacje, najczęściej związane z konkretną dziedziną, którą się zajmują, lub

skoncentrowane na tzw. umiejętnościach społecznych (Stoner, Freeman i Gilbert: 2001)

uczestnicząc w studiach podyplomowych lub różnego rodzaju kursach i szkoleniach.

Stanowisko. Zgodnie z kryteriami zaproponowanymi przez Stonera, Freemana i

Gilberta (2001)

bohaterowie niniejszej pracy pełnią funkcje kierowników średniego i

najwyższego szczebla; dwie osoby kierują wprawdzie liczebnie małymi grupami ludzi (co

wynika ze specyfiki ich działu, np. public relations), ale jako osoby stojące na czele

ważnych jednostek organizacyjnych, są usytuowane wysoko w hierarchii przedsiębiorstwa

i ponoszą za swoje działami odpowiedzialność równą odpowiedzialności osób

zajmujących klasyczne pozycje kierownicze.

Jeśli chodzi o zakres obowiązków, to bywa on różny w zależności od zajmowanego

stanowiska. Wśród bohaterów są zarówno szefowie naczelni, którzy odpowiadają za pracę

i wyniki całego przedsiębiorstwa, jak i kierownicy działów operacyjnych, takich jak:

jakość, kadry, księgowość, produkcja, komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna.

Przy analizie relacji zależności służbowych w firmach widać, że bezpośrednim

przełożonym każdego kierownika, we wszystkich przypadkach, jest obcokrajowiec (nie

Polak). Wśród ich współpracowników równych rangą znajdują się bądź sami

obcokrajowcy, bądź są to osoby różnej narodowości, także polskiej. Grupa podwładnych

składa się natomiast wyłącznie z pracowników narodowości polskiej (orientacyjną liczbę

„umiejętności społeczne to zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania

zarówno indywidualnie, jak i grupowo” (str. 33).

„Kierownicy najniższego szczebla nadzorują jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych

kierowników (...) Kierownicy średniego szczebla nadzorują pracę innych kierowników, a niekiedy także
wykonawców. Głównym zadaniem kierowników średniego szczebla jest sterowanie działaniami,
prowadzącymi do realizacji polityki przedsiębiorstwa, i równoważenie wymagań stawianych im przez
przełożonych z możliwościami podwładnych (...) Naczelne kierownictwo (...) ponosi odpowiedzialność za
całokształt zarządzania organizacją.” (str. 31-32).

podwładnych kierownika podaję w załączniku nr 1), za wyjątkiem jednego zagranicznego

menedżera pełniącego stanowisko dyrektora naczelnego całej fabryki: podlegają mu

zarówno pracownicy polscy, jak i obcokrajowcy przebywający w Polsce na kontraktach.

Praca w korporacji jest dla siedmiu osób pierwszym stałym miejscem zatrudnienia,

dziewięć pozostałych pracowało poprzednio bądź w innych koncernach lub firmach

zagranicznych, bądź też w przedsiębiorstwach polskich. Jedna z nich przez okres kilku lat

prowadziła jednoosobową działalność gospodarczą (pracowała na własny rachunek), trzy

przez okres kilku lat pracowały zagranicą (kraje Europy Zachodniej, bądź USA), w

przypadku obcokrajowców jest to ich pierwszy kontrakt w Polsce, choć niekoniecznie

pierwszy poza ojczystym krajem.

Różne były motywy podjęcia pracy w korporacji. Menedżerowie mówią o

szerokich możliwościach rozwoju zawodowego, które stwarza korporacja, o

rozczarowaniu poprzednim miejscu pracy, ale także o poszukiwaniu stabilizacji – we

współczesnej polskiej rzeczywistości stałe legalne zatrudnienie oraz adekwatne i

otrzymywane na czas wynagrodzenie nie są wcale oczywistością. Trzy osoby przyznają, że

do korporacji trafiły za pośrednictwem firm headhunterskich, pozostali odpowiedzieli na

ogłoszenia bądź zgłosili się do firmy z własnej inicjatywy. Dziewięć osób zostało

przyjętych bezpośrednio na dzisiejsze pozycje kierownicze, i posiadało już wcześniej

doświadczenia w kierowaniu; pozostali natomiast objęli swoje stanowiska w wyniku

awansu wewnętrznego.

3.3. Teatr działania

Choć siedziba każdej z opisywanych firm mieści się w innej miejscowości (a

raczej: na obrzeżach; dwie firmy są zlokalizowane w Specjalnych Strefach

Ekonomicznych), uderzają podobne cechy fizyczne budynków i sposobu organizacji

przestrzeni. Obiekty imponują rozmiarami, niestandardowym kształtem i precyzja

wykonania - wywołują pozytywne skojarzenia z nowoczesnością, wysoką technologią i

solidną jakością. Widać, że przemyślano także kolorystykę budowli, nawiązuje ona do

łatwo rozpoznawalnych barw znaku graficznego całego koncernu. W dwóch przypadkach,

patrząc z zewnątrz, nie da się w zasadzie wyodrębnić części biurowej i produkcyjnej

(pomieszczenia biurowe są tak architektonicznie wkomponowane w całość budynku),

natomiast w jednej z korporacji dla zewnętrznego obserwatora dobrze widoczny jest tylko

reprezentacyjny biurowiec, hale produkcyjne/fabryczne mieszczą się tuż za nim, jednak

przejście pomiędzy obiema częściami jest krótkie i łatwo dostępne dla pracowników.

Zarówno budynki, jak i obszary niezabudowane należące do firm są bardzo

zadbane i utrzymane w czystości. Są one wyraźnie oddzielone od reszty terenu wysokim

ogrodzeniem. Parkingi dla gości fabryk są zlokalizowane po zewnętrznej stronie płotu, dla

pracowników zwykle przeznaczony jest parking na terenie fabryki, na który można

wjechać po okazaniu przepustki (w jednym przypadku i odwiedzający firmę, i zatrudnieni,

korzystają ze wspólnego parkingu znajdującego się na jej terenie).

Przyjeżdżając do firmy, już z daleka można zauważyć wielkie tablice z logo firmy

umieszczone na zewnętrznych ścianach budynków lub na specjalnych słupach, w dwóch

przypadkach widzimy także maszty z flagami Polski, koncernów oraz kraju pochodzenia

koncernu.

Na teren przedsiębiorstwa w dwóch przypadkach wkracza się przez bramę, na

której rezyduje ochrona budynku; w jednej z firm nie ma wprawdzie bramy, ale przed

wejściem do recepcji i tak czeka nas rozmowa z ochroną. Kontrola jest dość dokładna –

należy dokładnie podać swoje dane i nazwisko osoby, z która jesteśmy umówieni.

Pracownik ochrony najpierw dzwoni do naszego rozmówcy, dopiero po uzyskaniu

potwierdzenia wpisuje nas do rejestru gości, w którym trzeba się następnie podpisać

(rejestr prowadzony jest w języku polskim i w języku kraju macierzystego koncernu).

Otrzymuję identyfikator z napisem „visitor/gość” i, w zależności od firmy, albo w

towarzystwie pracownika ochrony udaję się na umówione miejsce spotkania z

kierownikiem lub czekam na niego na recepcji. W jednym przypadku, przed wejściem na

teren firmy trzeba jeszcze poświadczyć podpisem zapoznanie się z regulaminem

poruszania się po obiektach.

Jesteśmy więc w budynku należącym do koncernu – pamiętam, że pierwsze

wrażenie, jakie mi w tym momencie towarzyszyło, było porównywalne z wkraczaniem do

innego świata.

3.3.1. Dwa światy

Najbardziej uderzający był kontrast pomiędzy szarym i dość zaniedbanym

otoczeniem, a nowocześnie zorganizowanym, wypielęgnowanym terenem koncernu;

ceremonia i formalności związane z wejściem jeszcze wzmagały efekt odmienności i

odrębności. Podczas rozmów z menedżerami potwierdziło się, że to wrażenie zawierało w

sobie element prawdy o rzeczywistości, w której oni na co dzień pracują. Kierownicy,

szczególnie ci, którzy mają za sobą doświadczenia pracy w firmach polskich

podkreślają,

że funkcjonowanie w międzynarodowym środowisku pracy toczy się według zupełnie

innych reguł:

Artur: polska firma (...) stara, funkcjonująca bardzo długo, ze starymi nawykami.

Skostniała struktura, tradycyjnie, że tak powiem, polska, znaczy może nie

tradycyjnie polska... tylko takie właśnie stare przedsiębiorstwo z takich lat jeszcze

przed tą transformacją.(...)Cały czas sztywne ramy, myślenie właśnie typu

roszczeniowego (...) Nikt nic od siebie nie dawał, natomiast wszyscy by tylko chcieli

brać.

D.L.: A pan (...) tam pracował już po transformacji?

Artur: Po transformacji, tak. To znaczy to nawet nie był początek lat 90., tak mniej

więcej połowa, tak... Atmosfera była kiepska generalnie, dlatego, że jedno wielkie

narzekanie, taka niemożność, nic nie można było zrobić. Żeby dostać dyskietkę, to

musiałem lecieć... no parodia, półtora kilometra, bo ogromne zakłady, żeby dostać

dwie dyskietki do komputera, bo chciałem jakieś pliki przegrać, które gdzieś tam

nagrywałem. Musiałem wziąć podpisy działu zakupów, działu jakiegoś tam jeszcze

(...) mnóstwo jakiś tam pań Kryś, pań Zoś i tak dalej, które tylko siedziały piły

kawę, potem tylko jeden podpis, żeby dyskietkę, tak, można widać. Jakieś

obiegówki.. no, cuda nie-widy. (...) Powiem szczerze dobre doświadczenie, ale nie

polecam...

Podobne wrażenie wyniosła z jednego ze swoich poprzednich miejsc zatrudnienia

Maja, która była pracownikiem polskiej firmy w momencie przejęcia jej przez inwestora

zagranicznego:

Maja: bardzo często ludzie są przyzwyczajeni do udawania, że pracują (...) jest

przerost zatrudnienia, bo na przykład pięć osób udaje, że pracuje, a trzy osoby

rzeczywiście pracują. Więc po jakimś czasie dokonuje się analizy, i... no, trzeba

zrobić zwolnienia, bo się nie da utrzymać tego stanu rzeczy, bo trzeba by wszystkie

używam w pracy pojęcia firma polska na określenie przedsiębiorstwa, którego siedziba i działalność

koncentruje się na terenie Polski, pracują w nim Polacy, i nie jest ono częścią żadnej międzynarodowej grupy
firm.

firmy pozamykać, prawda? Więc nie dla wszystkich jest to dobre, ponieważ te

osoby, które nie będą pracować, nie chcą pracować, udają... mają wtedy ciężkie

życie.... muszą zacząć na przykład pracować. Są rozliczane z różnych zadań

powierzanych im... a w polskich firmach łatwiej jest lawirować. (...) My, Polacy,

jesteśmy trochę skażeni wcześniejszymi czasami i pracę wyobrażamy sobie często,

czy wyobrażaliśmy, niektórzy z nas nadal sobie wyobrażają, jako miejsce gdzie się

spędza czas. A tak naprawdę no to nie jest miejsce gdzie się spędza czas, tylko to

jest miejsce gdzie się pracuje.

Hubert nigdy nie był wprawdzie zatrudniony w firmie polskiej, na co dzień

natomiast z nimi współpracuje, i jego wrażenia są utrzymane w tym samym tonie, co Mai.

Zauważa on jednak, że zdobywanie doświadczenia na wolnym rynku wymusza zmianę w

funkcjonowaniu przedsiębiorstw:

Hubert: trzeba inaczej pracować w Polsce. (...) Firmy, które są już większe, które

mają międzynarodowe doświadczenie, (...) mają inne podejście. Najprostszy

przykład. Telekomunikacja i Dialog. Musiałem założyć telefony do biura.

Telekomunikacja dała najlepszą ofertę. W związku z czym, dobrze...

Telekomunikację prosimy o zamontowanie telefonów. (...) Zajęło im to, raptem,

tylko miesiąc. W związku z tym zostałem postawiony w sytuacji takiej, że przez

miesiąc nie miałbym w ogóle nic. Nie? (...) gdzie ja musze praktycznie rzecz biorąc

codziennie z Japonią się kontaktować i ustalać co jest następnego, kto przyjeżdża.

(...) W związku z tym to w sam raz o tyle było dobrze, ze Dialog był w strefie

[specjalnej strefie ekonomicznej], poszedłem do Dialogu, panowie potrzebuję to, to

i to. W tym samym dniu to miałem. Na drugi dzień praktycznie rzecz biorąc, w

pełni, cała linia chodziła. I to jest ta różnica w podejściu.

Zdaniem kierowników, korporacje międzynarodowe różnią się także od polskich

firm przede wszystkim postrzeganiem pracownika:

Maja: nie robią takiej ogromnej różnicy między ludźmi. To znaczy jeżeli ktoś jest

osobą, która pracuje na produkcji, to to nie znaczy że to jest drugiej kategorii

człowiek w porównaniu do osoby, która pracuje na przykład w administracji. A w

firmach polskich niestety często się tak postrzega, że to są właśnie robotnicy, tak

zwani, albo jak to niektórzy brzydko mówią robole, nie.. a to jest... umysłowi, kadra

umysłowa. Jak ja mówię wtedy w żartach, fizyczni i psychiczni. (...) Przejawia się

to między innymi tym, że ja mam taki sam mundurek, jak pracownik na produkcji,

tak samo tutaj podpisany imieniem i nazwiskiem. (...) Jest ten sam parking, jest ta

sama stołówka, nie ma osobnego stolika na przykład dla dyrektorów i osobnego dla

reszty załogi. Ja się już tak bardzo do tego przyzwyczaiłam, że kiedy trafiłam kiedyś

do firmy typowo polskiej, jak widziałam taki właśnie osobny stolik dla prezesa i

dyrektorów, to autentycznie się zdziwiłam, bo przecież bardzo się od tego

odzwyczaiłam.

W koncernie zupełnie inne jest także podejście do szeregowych pracowników ze

strony kierowników. Artur mówi o tej różnicy dość dosadnie:

Artur: chodzi o to, żeby ludziom pokazać, żeby traktować ich po ludzku. Z tego co

słyszę, jak to w innych firmach wygląda, tutaj nawet w strefie ekonomicznej, to jest

szok (...) ludzi się traktuje jak taki dodatek do wszystkiego, zamknij mordę, bo jak

nie to na twoje miejsce będzie dziesięciu innych. Na tej zasadzie. (...) U nas (...)

przychodzą ludzie, proszę sobie wyobrazić, za mniejsze pieniądze, ponieważ w

poprzedniej pracy usłyszeli, ze właśnie tak się traktuje ludzi, po prostu. (...) Ja

powiem tak, że zarządzanie poprzez darcie mordy, że tak powiem brzydko, jest

najprostszym zarządzaniem, to każdy potrafi.

Krzyk

zresztą jest także kolejnym elementem, w polskiej firmie obecnym na

porządku dziennym, który odróżnia atmosferę w koncernie:

Maja: w polskich przedsiębiorstwach bardzo często słychać krzyk. Jest to krzyk

dyrektora zarządzającego, który w ten sposób chce zaznaczyć swoją obecność i

swoją ważność, taki lew w puszczy, który krzyczy, żeby być zauważonym .

Natomiast nigdy nie słyszałam krzyku przez ponad 7 lat, kiedy pracowałam w firmie

fińskiej, i tu przez te pół roku tez jeszcze ani nikt na mnie nie krzyczał, ani ja nie

widziałam, żeby ktoś gdzieś na kogoś krzyczał. W polskich przedsiębiorstwach to

się zdarza bardzo często.

Wracając do tematu traktowania pracowników w korporacji Wiktor dodaje do tego

rzetelność i uczciwość korporacji, która jakkolwiek może się wydawać elementarna, w

Polsce ciągle nie jest regułą:

Wiktor: przeszło 60% pracodawców [w Polsce] nie płaci wynagrodzenia swoim

pracownikom. I to widzimy, to mamy z tym styczność na bieżąco, nawet w telewizji,

gdzie strajkują zakłady, bo nie mają po pół roku wynagrodzenia. A u nas

wynagrodzenie przychodzi parę dni przed terminem. W koncernach zachodnich nie

do wyobrażenia jest to, że ktoś może nie dostać wynagrodzenia za wykonaną pracę.

Jeżeli my mówimy o tym gdzieś tam na zachodzie, [kiedy] są seminaria [wewnątrz

koncernu] i tak dalej, to ludzie nie mogą w to uwierzyć wprost, bo to są rzeczy

niedopuszczalne.

Różnicę w sposobie myślenia dominującym w polskich firmach i w koncernach

obrazuje także historia dotycząca awarii w świadczącej usługi wobec koncernu firmie

transportowej:

Artur: był taki przypadek, że firma transportowa źle zapięła plandekę ciężarówki,

był bardzo mocny wiatr dwa tygodnie temu i tę plandekę zwiało. (...) Napisałem:

„proszę o raport”. Nawet nie napisanie raportu, bo dla nas to było oczywiste, ale o

raport. Przyszło dwóch ludzi (...) i mówią, że tam był wiatr, no i dlatego zerwało tę

plandekę. Zwiało... No i.. ale przepraszam, czy macie jakiś raport? No, mówimy

właśnie, że był wiatr i zerwało plandekę. No i też tak patrzymy jeden po drugim,

jeden na drugiego, nie za bardzo wiadomo co powiedzieć dalej, no ale dobra, no

dlaczego tę plandekę zerwało? No bo był wiatr. No tak, ale może była źle

zamocowana? Mhm... no, może tak. No właśnie, a może kierowca się spieszył, a

może był chory i źle zamontował, i tak dalej i tak dalej (...) dla nich to był proste,

no był wiatr i zerwało. Natomiast... no ja się zapytałem. Co macie zamiar zrobić,

żeby tego uniknąć w przyszłości?

W koncernie docieka się przyczyn błędów, a przy wystąpieniu problemu nie

odsuwa się go, a raczej dokładnie analizuje, koncentrując się w ten sposób na zapobieganiu

podobnym problemom w przyszłości. Nie jest to sposób postępowania „naturalny” dla

Polaków – jak wydaje się świadczyć historia o negocjacjach pomiędzy japońskim

koncernem, a polską administracją samorządową przed podjęciem inwestycji w Polsce:

Artur: w trakcie tych negocjacji pytali się (...) skąd będzie gaz [do fabryki]

dostarczany (...) A oni [przedstawiciele samorządu] mówią, że z zakładów

gazowniczych w Czwartku. No, a skąd zakłady w Czwartku mają gaz? No z

centralnej sieci gazowniczej w Polsce. W takim razie skąd Polska dostaje gaz? No

kurcze, z Rosji mamy. No tak, a co będzie jak Rosja zakręci kurek? No ... więc tamci

już odpadli, Polacy. To, co... nikt po prostu nie przewidział takich pytań. (...) My

bardzo często, też zauważyłem to po sobie, we wcześniejszej pracy i w ogóle w

zachowaniach, często dotykamy tylko powierzchni, surface. Natomiast problem tkwi

głęboko, głęboko pod. Pięć razy „dlaczego”, mało tego.. nasz prezes to 20 razy

„dlaczego”. (...) Niektórzy próbowali tam mu mówić prawdę, ale tak jak ze

statystyką.. zawsze można ją tak ubrać, że zawsze wyjdzie na nasze. Że nie o to

chodzi, że kłamali, tylko, że taką półprawdę... „a awaria była maszyny”. A

dlaczego?. „A bo coś tam.. nie wiem.. stanął jakiś tam silnik”. Mhm....myśli... a

dlaczego stanął silnik? W końcu okazał o się, że był błąd operatora, bo ten, co ten

problem raportował nie wyszkolił tego operatora (...) powiedział awaria maszyny,

nie chciał się przyznać do tego, natomiast tutaj jest cały czas to takie dociekanie

tego.. prawdziwej przyczyny, tej rootcause, trudno to nazwać po polsku... ale po

angielsku rootcause, przyczyna źródłowa.

„Wyjątkowo dociekliwy prezes”, z którym nie mogą poradzić sobie przedstawiciele

polskiej administracji i polscy pracownicy, nie stanowi, jak się okazuje, wyjątku wśród

kadry zarządzającej koncernów. Kierownicy, opowiadając o swoich dawnych

przełożonych w firmach polskich, podkreślają kontrastowość światów:

Maja: w polskich przedsiębiorstwach zupełnie inaczej wygląda wyobrażenie

kierowania przez samych kierujących i podwładnych, a zupełnie inaczej w firmach,

które są firmami zagranicznymi, czyli firmami z udziałem jakimś zagranicznym.

Typowy polski dyrektor, kierownik, to jest często osoba, która... z dawien dawna

sprawuje na przykład swoją władzę i nie bardzo jest nastawiona na zmianę i na

rozwój (...) nie chce uczyć się nowych rzeczy, ponieważ przez tak długi okres czasu

ktoś był na przykład dyrektorem, że nie widzi potrzeby, żeby się rozwijać, bo skoro

on tyle lat już był dyrektorem, to po co on ma jakieś nowe umiejętności zdobywać,

prawda?(...) dyrektorzy... no nie bardzo chcieli uczyć się obsługi komputera, nie

bardzo chcieli uczyć się języka obcego... byli przyzwyczajeni do tego, że jest

sekretarka, asystentka, tłumacz.. cała ekipa ludzi, która im pomaga. To jest to z

czym ja się zetknęłam w polskim przedsiębiorstwie. Natomiast pracując najpierw z

Finami, a potem Japończykami zauważyłam, że menadżerowie są tutaj bardziej

mobilni, bardziej nastawieni na rozwój, i nie traktują tego co robią jako dożywotnie

coś co im się należy, bo już to stanowisko zyskali. Więc są bardziej otwarci, mają

świadomość, że muszą się rozwijać, bo jeżeli nie będą się rozwijać, to mówiąc

brutalnie wypadną z gry, bo przyjdą lepsi, bardziej wykształceni, bardziej mobilni,

bardziej otwarci. Więc dużo chętniej biorą udział w różnych szkoleniach, dużo

więcej czytają... mają często rozleglejsze horyzonty myślowe. Ja niestety mam takie

doświadczenia, jeśli chodzi o polskich dyrektorów, że z osobami tymi można było

tak naprawdę tylko o pracy porozmawiać (...) Natomiast z Finami czy

Japończykami udaje mi się dużo ciekawych rozmów na temat ich kultury

przeprowadzić, na temat ich spostrzeżeń... dla mnie jest to na przykład bardzo

cenne.

Maja zwraca także uwagę na szwankującą komunikację z szefem – Polakiem:

Maja: kiedy pracowałam właśnie w tej firmie [polskiej] to często nie wiedziało się

jakie są oczekiwania szefa, ponieważ szef nie miał w zwyczaju (...) mówienia „to,

to, na przykład tamto, siamto” powinno być na przykład zrobione, nie? Tylko

często, na przykład właśnie polscy menadżerowie wyobrażają sobie, że te myśli z

ich głowy tak same przepływają na pracowników, i oni sami wiedzą jak to robić. I

były takie sytuacje, ze coś się na przykład robiło, bo człowiek myślał, że ma coś

zrobić, bo tak było tam miesiąc temu, się okazywało, że teraz była inna koncepcja,

tylko nikt nie powiedział o tym. I potem była... krzyk, albo jakieś nerwy

niepotrzebne (...) Natomiast kiedy już pracowałam w zagranicznych firmach, z

obcokrajowcami jako menadżerami to, po pierwsze, więcej informacji

otrzymywałam na temat swoich zadań (...) więc mogłam się koncentrować (...)

bardziej na samych zadaniach, a nie na zgadywaniu nowej koncepcji szefa czy też

jego humoru aktualnego. W polskich przedsiębiorstwach często jest tak, ze dyrektor

sobie siedzi zamknięty w jakimś pokoiku, to trzeba niejako na audiencję się zapisać,

i pukać, i ... jakaś tam pani Zosia czy Krysia, panie dyrektorze, czy można, i tak

dalej. Natomiast z zagranicznymi menadżerami często jest tak, że można się

szybciej umówić na spotkanie, ten szef jest bardziej osiągalny (...) jakoś tak jest

normalniej, i rozmawia się na temat konkretów, a nie na temat czegokolwiek,

politykowania, biadolenia, i tak dalej. Tylko się rozwiązuje problem, przedstawia, i

tak dalej. I jest łatwiej. Mnie przynajmniej jest łatwiej.

Kalina dodaje do tego:

Kalina: jest większa wolność niż ograniczenie, które bywa w polskiej firmie. (...)

Hierarchia jest bardzo często pozioma, nawet jeśli w realiach ona jest pionowa.

(...) Nie ma takich dużych odległości między współpracownikiem a szefem.

Kierownik nie posiadający doświadczenia bezpośredniego zatrudnienia w polskiej

firmie, ale codziennie z takimi przedsiębiorstwami współpracujący, potwierdza:

Hubert: co widzę z zewnątrz, to jest to, ze jest na przykład prezes, prawda, który

jest prawie, że Panem Bogiem, natomiast potem jest długo, długo nic, i tam się

pojawiają menadżerowie. I na ogół jeśli rozmawiam z prezesem, no... „nie ma

oczywiście problemu, tam będzie wszystko zrobione”. No on mówi, że będzie

wszystko zrobione. Idziemy załatwiać, nikt nic nie wie. Od początku trzeba wszystko

tłumaczyć, dlaczego, a bo to pan prezes się zgodził, i tak dalej.

Kontrastuje z tym opis sytuacji wypadku, który wydarzył się w fabryce koncernu:

[Hubert]: mały wypadek przy pracy, nie? Facet się zaciął. Od razu prezes

truchcikiem na dół, prawda, i inni menadżerowie. Od razu jest. Co się stało, co

robimy, czy to wymaga większego.. większego działania, czy kwestia jest tylko,

tylko... tylko opatrzenia rany, i po wszystkim. No, to nie było nic specjalnego, ale od

razu wiadomość idzie do samej góry. W polskiej firmie to nie wiem, czy kierownik

by się zainteresował wystarczająco. To jest ta różnica w podejściu.

O bliskich odległościach w relacji pomiędzy pracownikiem a szefem świadczy

także obowiązująca forma relatywnie swobodnego zwracania się do siebie:

Olaf: tu jest stopa partnerska. I każdy mówi sobie po imieniu, nie ma czegoś

takiego na „pan” (...) a w tamtej [polskiej] firmie było tak, że zawsze wchodziło

się... i kierowniku, panie kierowniku, nie?... to mi jest potrzebne, tamto mi jest

potrzebne... także to... to było raz, że z mojego punktu widzenia, trochę

przestarzałe, a druga sprawa, że żenujące w niektórych przypadkach. No bo

musiałeś niejako się prosić o to, co ci się należy.

Maja: mówi się do siebie na „ty” (...) używa się często angielskiego, a tam ta

forma „you” jest tak pojemna, że przenosi się to później na taką codzienność. (...)

Jak zaczynałam w polskiej firmie, to były takie zabawne sytuacje, które mnie

osobiście bardzo śmieszyły, widziałam jak jedna pani biegnie za jakimś panem...

panie inżynierze, panie inżynierze.... czterdziestolatek mi się od razu przypominał

(...) ta angielska firma „you” wcale nie oznacza, że można sobie wszystko robić, bo

jest się z szefem na „ty”. To nic nie znaczy, to jest po prostu forma zwracania się

do siebie, nic więcej, tak naprawdę.

Również Wiktor zwraca uwagę, że mówienie przez „ty” nie oznacza wcale relacji

zażyłości pomiędzy szefem i podwładnym, jak często może wydawać się polskim

pracownikom:

Wiktor: kiedy u nas się mówi panie kierowniku, i tak dalej, to jest to forma jakiegoś

tam dystansu, ale również tam szacunku. (...) I kiedy nam się na przykład zezwoli na

cos takiego, że się nie mówi kierowniku, tylko Jacek to, Jacek tamto, no to bardzo

często zapominamy o tym, że on jest kierownikiem, że należy się właśnie jakiś

umiar, szacunek, i pewien dystans, nie?

Obowiązek zachowania dystansu i szacunku dotyczy w koncernie zarówno

przełożonych, jak i podwładnych. Zasada ta, jak wynika z doświadczenia jednej z

kierowniczek, nie obowiązuje często w firmie polskiej, szczególnie, gdy podwładny jest

kobietą:

Maja: polscy menedżerowie często roszczą sobie prawo do swoich pracownic na

zasadzie poklepywania, obejmowania (...) bardzo często właśnie w polskich

przedsiębiorstwach nie widzi się tego, że stanowisko do czegoś zobowiązuje,

niekoniecznie uprawnia... zobowiązuje, to znaczy, że trzeba... no... trzymać fason,

pewnych rzeczy się nie robi, nie uchodzi. To, że się jest ważniejszym stopniem,

wcale nie daje mężczyźnie menadżerowi takiej władzy, ze może kobietę obejmować,

czy jakieś takie inne gesty robić. (...) Często się... no... lekceważy... kobiety, które

jakieś tam mają powiedzmy kierownicze stanowisko, bo się próbuje jakby obniżyć

ich wartość, (...) Spotkałam się z takim dyrektorem, w zasadzie nawet dwoma,

którzy no... nie traktowali mnie poważnie, ponieważ byłam tylko kobietą, więc cóż

ja tam mogłam wiedzieć. (...) Z czymś takim się całe szczęście nie spotkałam już

nigdy więcej, kiedy pracowałam z menadżerami niepolskimi, dlatego tak dobrze mi

się pracuje w innych niż polskich przedsiębiorstwach. (...) Bez znaczenia jest pod

względem, no zarządzania powiedzmy, czy się jest kobietą czy mężczyzną (...) liczy

się merytoryczne przygotowanie, liczy się czy człowiek jest pracowity, sumienny, no

i w ogóle... akurat tutaj naprawdę tutaj nie zauważyłam nigdy takich niedobrych

rzeczy, z którymi spotykałam się w polskim przedsiębiorstwie. W polskim

przedsiębiorstwie no niekoniecznie chodziłabym w takiej spódniczce jak teraz,

chociaż jest to długość przyzwoita, do kolana. Natomiast dokładnie taką samą

spódniczkę miałam w polskim przedsiębiorstwie, miałam sytuację, że ktoś... „mhm,

mhm, mhm, no, no, tego tego”... co dla mnie na przykład nie jest przyjemne.

Wewnętrzne życie w polskim oddziale korporacji toczy się zatem wedle reguł

odmiennych niż życie w innych firmach, w których menedżerowie bądź sami pracowali,

bądź też znają je z powszedniej/regularnej współpracy. Przedsiębiorstwo, w którym

pracują nie jest jednak niedostępną żadnym oddziaływaniom zewnętrznym wyspą. W

praktyce szczególnie zarządzający firmą w sposób naturalny muszą kontaktować się

przecież z otoczeniem – a zatem tym środowiskiem, które żyje zgodnie z innymi zasadami

niż reguły korporacyjne. O pierwszym zderzeniu - spotkaniu zagranicznych

reprezentantów koncernu z przedstawicielami administracji samorządowej, które miało

miejsce jeszcze przed podjęciem ostatecznej decyzji o inwestycji w Polsce, opowiada

Jagoda:

Jagoda: Przyjechał nasz członek zarządu koncernu (...) przewodniczący rady

nadzorczej. Mieli mieć spotkanie z wojewodą Czwartkowym. (...) I nikt ich nie

poinformował, że na to spotkanie (...) wojewody nie będzie. Mało tego, a (...)

wojewodę ktoś znał już tam z tej delegacji, przysłano jakąś inną osobę, (...) z

informacją, że to jest wojewoda. Czyli po prostu... no wie pani, ja nie wiem jak to

nazwać, bo to normalnemu człowiekowi myślę, że się w głowie nie mieści, przecież

zawsze można jakoś uprzedzić, zmienić termin czy coś takiego. Tutaj nic takiego nie

nastąpiło, i tam się, naprawdę doszło do nieprzyjemnej sytuacji.

Do sfinalizowania inwestycji oczywiście nie doszło, a koncern zdecydował się

wybudować fabrykę w innym regionie, gdzie potencjalnego inwestora potraktowano w

sposób poważny i zapewniono mu wsparcie. Jeden z członków zespołu, który podejmował

wówczas decyzję o lokalizacji fabryki wspomina:

Adam: the treatment between the Czwartek’s officials and the Ossoria & co.

representatives was very, very, very poor. (...) I was not in this first group here, but

what I heard was that from Ossoria & co. the Vorstand’s [zarząd] members came

(...) with some top managers in charge of these things. There was no wojewoda,

there was no marshal, there was no mayor. There was the 3

and 4

level. (...) and

the impressions they’ve got that Czwartek was not interested in having Ossoria &

co.-Werk [fabrykę Ossoria & co.]. And that’s it, that’s it. And here... totally

different. Warmly welcome, open doors. We can give support. What are your

problems? How can we help you?

W przypadku Abito & Pods o zaangażowaniu w regionie Czwartku zdecydowała

postawa władz lokalnych:

Hubert: myśmy sprawdzili wszystkie strefy [specjalne strefy ekonomiczne], im się

nie spieszyło, bym powiedział... Dostali serię pytań, im się nie spieszyło z

odpowiedziami. Udawali, że są bardzo ważni, no bo oni są przecież strefą

ekonomiczną, w związku z tym oni się nie będą takimi rzeczami zajmować. I jedynie

strefa tutaj była jak na warunki polskie bardzo szybka z odpowiedziami... po prostu

widać było, że im zależy. Bardzo. W związku z czym jeżeli nawet warunki są

porównywalne, nie... no to, to po prostu wygra ten, któremu zależy. A im zależało.

Aktywna

zachęcająca postawa samorządu w regionach, w których koncerny

umieściły swoje inwestycje, jest jednak ciągle ewenementem w skali kraju. Trudno to

zrozumieć i równie trudno jest się w takich warunkach poruszać. Warto przytoczyć w tym

miejscu dość długą, ale bardzo sugestywną opowieść Jagody o tym, jak jej zagraniczny

szef – prezes firmy usiłował zachęcić innych zagranicznych inwestorów do ulokowania

swojej produkcji w Polsce:

Jagoda: szef ma... jakąś taką ma naturę, że gdzie nie pojedzie, to on ściąga za sobą

firmy. On ma, on robi reklamę dla tej Środy też, nieszczęsnej. I tutaj jest ta strefa. I

nie ma już terenów w tej części strefy, i kilka razy już się zdarzyło, że on miał

potencjalnych inwestorów. Pierwszy była Parca, 400 mln euro inwestycja, potężna.

Ale nie było w strefie kawałka ziemi o powierzchni 10 ha. I byliśmy w ministerstwie

gospodarki, przy okazji pytał, mój prezes, czy istnieje możliwość taka, żeby oddać

jakieś grunty (...) a (...) jakiś inne (...) włączyć do strefy, żeby mieć wynikające z

tego przywileje, a inwestor chce koniecznie 10 ha w jednym. Więc ta pani

powiedziała, że tak, to jakoś doszło do tego prezesa [prezesa specjalnej strefy

ekonomicznej] (...) ale widać się chyba obraził prezes, że my po prostu spytaliśmy o

coś w ministerstwie. I przyjeżdża ta Parca. Przedstawili się, wszystko, elegancko.

Pierwsze pytanie do pana prezesa kierujemy, czy ma pan gdzieś w strefie 10 ha

gruntu, w jednym kawałku (...). A on mówi, przykro mi bardzo, ale to jest tajemnica

handlowa, ja nie mogę powiedzieć, co ja mam w strefie. Człowiek, który żyje ze

sprzedaży gruntów w strefie. Więc on się sam wyautował z tej rozmowy. (...) Parca

poszła do Niemiec, można zapomnieć. Teraz są tacy Japończycy, oni też potrzebują

znowu 30 ha. I byliśmy znowu w ministerstwie gospodarki, nasze sprawy załatwiać

(...) I mój prezes znowu pyta, czy istnieje taka możliwość, żeby oddać te grunty

tutaj, (...) a za to jakieś inne w jednym kawałku, (...) I ta pani, która jest od pomocy

regionalnej (...) mówi: nie ma żadnego problemu, się państwo nie martwcie się tym,

jeśli państwo macie tego inwestora to mu wszystko obiecajcie, ja już dla niego

grunty znajdę. Żeby tylko przyszedł, zatrudnił te 500 osób, wyłożył pieniądze i tak

dalej. I musiała chyba do prezesa [strefy] wykonać jakiś telefon mówiąc mu, że

słuchaj, być może trzeba będzie jakiś wniosek o zmianę czy coś takiego, bo on do

nas jeszcze tego samego dnia, zanim wróciliśmy tutaj, wysmarował list, w którym

pisze do mojego prezesa, że my nie mamy prawa się kontaktować z ministerstwem

gospodarki, bo on jest jedyną instytucją z mocy prawa, z mocy prawa upoważnioną

do kontaktów w ministerstwie (...). Już, wie pani, mniejsza o to, co tam napisane, bo

tam nic, żadnych faktów nie ma, ale nie pisze się tak do inwestora, który, raz, że

tutaj (...) miliard złotych, 1000 miejsc pracy, 250 dostawców (...) i ściąga ich tu...

Ludzie, on przecież żyje z tego, że on grunty sprzedaje tutaj, w tej strefie. (...) I to

jest taka przypadłość, wie pani, szczególnie polityków, szczególnie, mówię, niższego

szczebla, ze ja tutaj wam pokażę, co ja mogę. (...) Nie wiem na co liczą, czy to

trzeba prosić, czy trzeba jakoś dowartościować... Do tej pory nie poruszaliśmy

(takich) tematów, ale myślę, że ten temat tego nieszczęsnego listu wypłynie, bo to

szef kazał sobie przetłumaczyć, i mówi, że on sobie czegoś takiego, po prostu nie

rozumie, że on się stara o to, nie ma z tego nic. (...) Bo tutaj burmistrz bardzo

sprytnie nadał tytuł honorowego obywatela [śmiech] więc on uważa, jak jestem

honorowym obywatelem, to ja coś dla tej gminy mogę zrobić. (...) Mogę tu

zbudować zakłady, żeby ludzie mieli pracę, żeby im się żyło dostatnio. (...) Mówi, ja

nic takiego nie robię, żeby mi trzeba było takie listy wypisywać, ja dokładnie wiem

jak to działa.

Na przykładzie innej historii, która wydarzyła się tym razem w Warszawie, widać,

że lekceważące traktowanie inwestorów zagranicznych nie jest wyłącznie domeną władz

lokalnych:

Jagoda: Nas zapraszał prezydent Kwaśniewski, napisał do nas list, na spotkanie z

300 menedżerów największych, zagranicznych firm w Polsce (...) Dzwonię do

prezesa, pytam, szefie, czy jedziemy? Czy to jest poważne? No, Kwaśniewski pisze

sam, ja go znam z dobrej strony. Dobrze, jedziemy. On przylatuje, gdzieś tam, nie

wiem, Afryka Południowa czy coś. (...) Wchodzimy o 9 rano do sali, w Sheratonie.

No i jest, rzeczywiście, wszyscy są, wszyscy prawie z tych największych firm. (...)

Wychodzi jakaś pani, mówi, że prezydent będzie za 10 minut, właśnie dojeżdża, po

czym po niej wychodzi Orłowski na scenę i mówi, że prezydent jest chory i nie

dojedzie. (...) No i cóż. Wychodzi jakiś gościu, który czyta list prezydenta,

ewidentnie przygotowany wcześniej, po czym jedziemy na lotnisko i pokazują

Kwaśniewskiego zdrowego... aha, powiedzieli, że jest chory na grypę, nie może

przyjechać. (...) Takich przykładów ja muszę pani powiedzieć, jest... Jeszcze

Kwaśniewski nam się zdarzył raz, a Miller się zdarzył trzy razy. (...) Gdzie był w

programie zapisany, gdzie jest coś uzgodnione, i ludzie czekają... żeby się spotkać,

żeby coś.... I to jest taka przypadłość naszej władzy, ja tego nie rozumiem. Niemiec,

jak, wie pani, coś potwierdza, to potwierdza, to on ma to w kalendarzu. Natomiast

Polak potwierdza coś, po czym to skreśla, wpisuje coś nowego, prawda? Mam to w

kalendarzu, to ja tam kogoś wyślę. (...) To jest taka różnica, Niemcy tego nie

cierpią. (...) Co prawda mój szef ma do końca roku ten kalendarz rozpisany, ale jak

on ma coś w kalendarzu, to albo tam pojedzie, tak jak napisał, albo tam, albo to

przesunie. Nie ma to, że on napisał, że on przyjedzie, i nie przyjedzie. I wszyscy

czekają, i 15 minut po czasie, i dalej nie wiadomo czy on przyjedzie czy nie

przyjedzie. To niedopuszczalne jest.

Menedżerowie w korporacji nie akceptują takiej metody prowadzenia interesów,

tym bardziej, że stanowi ona nie tylko przeszkodę w okresie inwestycji, ale także w

codziennym funkcjonowaniu firmy. O ile zagranicznych menedżerów w korporacji to

zaskakuje i dziwi, o tyle kierowników polskich, którzy mieli np. okazję pracować przez

dłuższy okres zagranicą mocno ta sytuacja rozczarowuje i frustruje:

Hubert: wydawało mi się, że.. no.. Polska zrobiła niesamowity postęp, że no ...

powiedzmy zaczyna być normalnie. Po przyjeździe co się okazało... że nie jest

normalnie. (...) Najprostsza rzecz nagle urasta do problemu, prawda... szło się do

firmy jakiejś, no... potrzebuję to i to. Czy można to uzyskać. Nie.. wie pan... bo to tu

za dużo pracy, i tak dalej. Jakaś sprawa w urzędzie, no to... ja jestem

przyzwyczajony do tego, że jeżeli coś muszę załatwić, to w Japonii czy to jest

godzina 19, czy 20, czy nawet 21, ja dzwonię, i wiem, jak to będzie wyglądało. (...)

Po przyjeździe do Polski (...) wszystko inne... trzeba było się przestawić. To, co ja w

Japonii mogę za... mogłem załatwić w jeden dzień, potrzebowałem co najmniej

tygodnie. Co w Japonii wymaga tygodnia, w Polsce rośnie do miesięcy. (...) Po

prostu przychodzi godzina czwarta, wszyscy znikają. Ja mam jakiś interes do firmy,

dzwonię po 4, a tutaj nikogo nie ma.

Nieprzejrzystość reguł w biznesie może być także dokuczliwa w wymiarze osobistym:

Marcin: W momencie kiedy przyjechałem do Polski nagle okazało się, że (...) można

być dobrym, lepszym, ale zawsze jest jeszcze ten element, że trzeba mieć gdzieś tam

znajomego, trzeba mieć jakieś tam poparcie, nieformalne, żeby cokolwiek zrobić.

(...) Trzeba przynależeć do określonej opcji, trzeba mieć określone poparcie, w

określonych kręgach, inaczej można po prostu bić murem w głowę.

Rzeczywistość poza polskim oddziałem korporacji rysuje się raczej w ciemnych

barwach. W takich warunkach klucz do sukcesu, który niewątpliwie jest udziałem

wszystkich badanych przedsiębiorstw, tkwi w zachowaniu i podkreślaniu odrębności, a

nawet na możliwym niedopuszczaniu do przenikania negatywnych elementów środowiska

(to jest jakby widownią) do firmy (na scenę):

Hubert: Biurokracja, wolne tempo (...) gdziekolwiek by się nie poszło, jest

narzekanie (...) Tu w fabryce tego nie ma. Dlatego ona tak kwitnie, nie? Ale na

zewnątrz, gdzie Japończycy wyjdą..... póki są tutaj, to jest praktycznie świat

zbliżony do ich świata. Także ja tutaj nie muszę im nic tłumaczyć. Bo po prostu

zasady japońskie są z góry w pewnym sensie narzucane. Praca jest nie według

polskich metod, tylko według japońskich metod.

Na marginesie – zagraniczni menedżerowie przebywający na kontraktach w

polskim oddziale nie mają za wiele styczności z otoczeniem, co jeszcze bardziej sprzyja

odseparowaniu dwóch rzeczywistości. Przyznaje to zarówno Hubert, który zajmuje się

organizowaniem pobytu takich menedżerów w Polsce, dopytywany przeze mnie na

okoliczność przygotowywania menedżerów do wyjazdu...

D.L.: A czy mają jakieś szkolenia, albo kurs?

Hubert: Czego na przykład?

D.L.: Na temat kultury.

Hubert: E…na temat kultury, to ja bym powiedział, nawet nie ma sensu za bardzo

robić, nie? Bo oni w kulturę nie mają czasu wchodzić, nie?

D.L.: No ale jak są tutaj… ile lat są tutaj na takich kontraktach?

Hubert: 3 do 5.

D.L.: To jednak chyba coś tam poza pracą robią?

Hubert: Niewiele.

... jak i sami menedżerowie, przyznając, ze ich kontakty z Polakami ograniczają się

do pracowników korporacji, lub władz:

Adam: I have contact with my workers. Sometimes I have contacts with the

workers’ families. In the city, you see, I have contact with the mayor. Or to the

upper level of managers in the Gmina, yeah? (...) I have contact with the police or

with the fire brigade and whatever, but it’s always, it’s normally an upper level, it’s

a management level. So, I’m honest, ok.

Maksymilian: I have contacts here, on the company, but... on the streets... I am only

asking for getting food or.... asking maybe for the way to buildings or something,

for getting me... getting stuff for my house here... buying something (...) I don’t have

contacts outside of this company. (...) and.... for the weekend [I am] going to my

family.

Obcokrajowcy więc raczej albo z własnej woli ograniczają swoje uczestnictwo w

rzeczywistości poza pracą, bądź też przeszkody takie jak brak czasu czy nieznajomość

języka są w tym istotną barierą. Na współpracownika – polskiego menedżera spadają w tej

sytuacji zadania łagodzenia nawet najbardziej prozaicznych sytuacji wzajemnych

nieporozumień pomiędzy obcokrajowcami a Polakami w firmie:

Malina: rola jest, że tak powiem, tonizująca, tak bym powiedziała... bo trzeba

właśnie łączyć... (...) Moją rolą jest również złagodzenie ewentualnych konfliktów

(...) łagodzenie takich relacji, które mogą wynikać z różnego pojmowania biznesu.

My robimy to inaczej, do tej pory to robiliśmy inaczej, szef do tej pory nawet nie

pomyślał, że można to robić inaczej, a założył, że robi się coś tak jak u niego. Ale to

niekoniecznie może być z kulturą związane, tylko z inną organizacja, z innym

miejscem pracy, z innym sposobem organizowania pewnych rzeczy. Że na przykład

płatność jest robiona tak, a nie inaczej. U nas od zawsze jest to robione kompletnie

inaczej, tylko nikomu nie przyjdzie do głowy, że mogą być takie różnice. Płatność to

płatność. (...) Ja tylko na tym przykładzie chcę pokazać, jak dobre... znaczy jak

różne rzeczy mogą być rozumiane pod tą samą procedurą, czy pod tym samym

hasłem, którego my używamy. I teraz kiedy się okaże, że każdy rozumie cos innego,

to po prostu konflikt gotowy... (...) I ten facet przyjdzie, jak się okaże, że coś jest to

bani, do tego bezpośredniego sprawcy, i zrobi koszmarną na przykład awanturę,

zupełnie nieuzasadnioną. No to moją rolą jest, że tak powiem, zdefiniowanie na

czym polega problem i wyciągnięcia od niego co on sobie myślał, co my sobie

myślimy, i połączenia tego, być może.

Ponieważ językiem porozumiewania się w firmach jest język obcy (angielski, a w

jednym przypadku niemiecki), nieporozumienia pojawiają się także na tle językowym.

Wówczas także na kierowniku spoczywa rola doprecyzowania i wyjaśnienia sytuacji:

Malina: z angielskim może być o tyle problem, że (...) nie do końca wszystkie

niuanse języka angielskiego są dla wszystkich dostępne. Zazwyczaj ci

menedżerowie, którzy tu przyjeżdżają, oni dosyć biegle mówią po angielsku, i.... ja

spodziewam się, że zdecydowanie lepiej, i... i... dla nich te niuanse są właśnie

czytelne. Natomiast być może polecenie wydane w jakiś sposób nie do końca

czytelny pracownikowi może powodować sytuację konfliktową, takie

nieporozumienia. I teraz, między innymi, rolą moją jest, jeżeli coś nie jest jasne...

nie jest jasne polecenie wydane zespołowi, na takim ogólnym spotkaniu... moją rolą

jest też dopytać, jeżeli ono budzi wątpliwości. (...) Drugą rzeczą może jest to, żeby

być może opracować sobie taki sposób komunikowania się z szefem, który wszystkie

wątpliwości...e..... pozbędziemy się wszelkich wątpliwości. Czyli jeżeli wydawane

jest jakieś polecenie, które jest dużej wagi (...) to ono jest pisemnie

wyprodukowane. To jest kwestia dopracowywania sobie jakiś takich metod

współpracy między obcokrajowcami a nami.

Sami kierownicy, podejmując refleksję na temat swojego usytuowania w relacjach

wewnątrz przedsiębiorstwa mówią jednoznacznie: „pomiędzy”...

Artur: tak... ja jestem jak to powiedział pan prezydent. Tu jest moja prawa noga, tu

jest moja lewa noga, a ja jestem po środku. E..... Natomiast faktycznie tak jest

Jeszcze wyraźniejsze jest to w sytuacji kierowniczki pracującej w dziale kadr:

Róża: to jest na pewno inna mentalność (...) ja właśnie mam taką rolę, ja muszę te

pewne pomosty łączyć z uwagi na to że ja tutaj reprezentuję pracowników, dział

personalny, to ja reprezentuję właściwie całą załogę.

Najważniejszym warunkiem pomyślnego pośredniczenia pomiędzy dwoma

środowiskami jest przede wszystkim gruntowna znajomość drugiej strony, i poszanowanie

dla jej wartości:

Róża: myślę, że jeżeli my rozmawiamy ze sobą, czy jeżeli ja rozmawiam ze swoim

przełożonym czy z Niemcami, to tutaj musi być te takie... bardzo dobrze znane

podłoże. (...) Musi być taka chęć zrozumienia, i przede wszystkim to podłoże musi

być bardzo jasne, i wyjaśnione. (...) Pracownik musi wiedzieć, dlaczego taka

decyzja została podjęta, chociaż ona może stoi w sprzeczności z tym, co on by

myślał, co on by chciał, nie? To nigdy nie jest tak, że ona jest sprzeczna, bo my

tutaj nie ranimy, nie możemy ranić niczyich uczuć, prawda? Tutaj (...) gdzieś tam,

druga zmiana była konieczna, więc uznaliśmy, że nocka będzie łatwiejsza, bo na

drugi dzień na procesję będą szli, czy większość będzie szła. Także te wartości

pewne trzeba uszanować, chociażby... one czasami firmę więcej kosztowały (...) nie

tylko pieniądze, ale też taki szacunek dla pracownika, i ta umiejętność wysłuchania

go, zrozumienia go, jakby zaakceptowania też tej jego idei, że ja bym chciał też, też

coś innego, nie tylko te 8 godzin.

Takie bycie pomiędzy pracodawcą a pracownikiem jest ważne dla sytuacji

kierownika, nie tylko aspekcie międzynarodowym (najczęściej przełożony menedżera jest

przecież obcokrajowcem, a pracownik Polakiem), ale także w zwykłym wymiarze

stosunku pracy. Menedżer symbolizuje w hierarchii firmy punkt, w którym spotykają się

interesy pracodawcy i pracownika, co – jak mówią zajmujące się polityką personalną Ida i

Maja - najczęściej daje się zauważyć w sytuacjach trudnych bądź konfliktowych, takich

jak na przykład zwolnienia...

Ida: ja jestem takim przeważnie takim elementem tego łańcucha zdarzeń i decyzji,

który na pewno komunikuje o tym [o zwolnieniu] bo wniosek pochodzi ze strony

przełożonych, decyzja pochodzi ze strony przełożonych, (...) jeśli ktoś na przykład

coś zawali, to ja tutaj siedzę, siedzi pracownik, siedzi jego przełożony, na mnie

spoczywa ciężar tego zakomunikowania, bo ja... ja reprezentuję pracodawcę w tych

trudnych momentach.. ale też w dobrych. Rzadziej, jeśli komuś tam trzeba premię

przyznać, czy podziękować za coś, to nie ma tutaj równowagi, zazwyczaj trudno na

to liczyć, i to jest taka niewdzięczna trochę rola.

Maja: dwa razy przechodziłam zwolnienia grupowe, które sama przeprowadzałam

(...) ludzie bardzo często przypisują osobie, która dokonuje tych zwolnień...

dokonuje, mam na myśli podpisuje wszystkie dokumenty i tak dalej, taką moc

sprawczą, i zarzucają jej, że to z jej winy zostało się zwolnionym. Żadna osoba,

która jest na czele nawet działu personalnego tak naprawdę nie ma aż takiej

wielkiej mocy, żeby mogła sobie wybrać osoby do zwalniania, bo są to decyzje,

które zawsze zapadają jakoś w większym gronie, zawsze są to trudne decyzje,

zawsze uczestniczą tutaj osoby, które są w zarządzie danej firmy... to nie może tak

być, ze tutaj nagle ktoś sobie wymyśli i zaczyna zwalniać. Nie? Więc jest to trudny

proces bardzo.

... lub otrzymywanie przez zespół nowych obowiązków:

Malina: trzeba godzić interesy na przykład w takim przypadku, że szefowie (...)

wrzucają nam kolejny jakiś nowy obowiązek, który no, jakoś trzeba podzielić

między dziewczyny, czyli jest z jednej strony zwiększenie obowiązków, a z drugiej

strony dziewczyny siedzą, które już i tak mają sporo do roboty. No i tutaj występuję

jako przedstawiciel pracodawcy i mówię, że niestety, ale trzeba to zrobić. (...) Także

to jest jakby moje bycie przedstawicielem pracodawcy. Z drugiej strony jestem też,

że tak powiem, odbiornikiem i przekaźnikiem tego, co dziewczyny by chciały. Że na

przykład (...) któraś ma kłopoty jakieś i musi nie wiem wcześniej wyjść, później

wrócić, i tak dalej, no to tutaj ja jestem ostatnią ich końcową linią.

Aspekt bycia jednocześnie w zespole, ale i poza zespołem ciekawie ilustruje

historia wspólnych posiłków zespołu opisana przez jedną z kierowniczek:

Malina: Pamiętam, że sto lat temu, jak jeszcze tam w księgowości były trzy czy

cztery osoby, to myśmy... jedno z większych przyjemności jakie miałyśmy, to

robienie sobie przerwy śniadaniowej na którą razem siadałyśmy, przynosiłyśmy ze

sobą różne dziwne rzeczy do jedzenia, i tak dalej. I każda następna dziewczyna,

która przychodziła, dołączała do tego, no w cudzysłowie powiedzmy, rytuału. I to

się na tyle przyjęło, że (...) to sobie żyje już własnym życiem, każda następna osoba,

która przychodzi, jakby dołącza się w sposób naturalny do siedzących przy jednym

stole dziewczyn, i jakoś to już .....

D.L.: A pani też to śniadanie z nimi jada co rano?

Malina: Ja? Znaczy ja nie. (...) Dlatego, że rytuał jak był tworzony, był tworzony

przez osoby, że tak powiem, równe sobie stopniem i zależnościami. Nie było

zależności służbowych między nami. I było to takie miejsce, gdzie można było

również poplotkować, i takie również inne dziwne rzeczy. I w pewnym momencie

nam się wydawało, z moją koleżanką, która też jest kierowniczką, że... siadanie z

dziewczynami do tego stołu ogranicza pewne funkcje tego czasu, i tego stołu, i tego

spędzania... że one już nie będą mogły ani na nas ponarzekać, ani już nie będą

mogły takich właśnie całkiem prywatnych rozmów, bo mimo, że się staramy też,

żeby te relacje były jak najbardziej poprawne, no to zawsze... no tam, nie wszystko

się przy kierowniczce odpowiada. Nie ma sensu... ja nie chciałam akuratnie tego

miejsca i tego czasu wykorzystywać, żeby się bratać z zespołem. To jest czas dla

nich, i ja pamiętam, że on był cenny dla mnie, że sobie mogłam właśnie tak go

spędzić, i dlatego na tych śniadaniach w pewnym momencie przestałyśmy się

pokazywać.

Charakterystyka dwóch wymiarów, w których działają kierownicy nie jest

jednoznaczna i łatwa; dość oczywiste wydają się natomiast przynajmniej ogólne wartości

przypisywane każdemu ze światów:

D.L.: No ale jak panowie patrzą na doświadczenia z innych zakładów, to jakie są

różnice?

Wiktor: Niebo a ziemia, czarne i białe.

D.L.: A gdzie jest czarne a gdzie jest białe?

Wiktor: Tu jest białe.

D.L.: I tu jest niebo?

Wiktor: Znaczy, to tylko tak w cudzysłowie. Prawda? Bo to nigdzie nie ma nieba,

nigdzie nie ma piekła tak całkiem. (...) Pytała pani, jak jest różnica. No olbrzymia

różnica.

3.3.2. Przenikanie się światów

Właśnie, „nigdzie nie ma nieba, nigdzie nie ma piekła, tak całkiem”... W polskiej

spółce-córce koncernu w sposób nieunikniony spotykają się oba światy. Z jednej strony,

przytłaczająca większość pracowników wywodzi się z „drugiego świata”; z drugiej strony,

przedstawiciele „świata” koncernu stanowią zdecydowanie mniej liczną grupę, ale skupiają

w swoich rękach władzę – zajmując kluczowe stanowiska zarządcze i menedżerskie we

wszystkich badanych firmach.

Jak się okazuje, zakładanie oddziału koncernu w Polsce nigdy nie wiąże się ze

stuprocentowym przeniesieniem zwyczajów panujących w centrali koncernu (a

mieszczącej się każdorazowo w jego kraju pochodzenia). Wartości ważne dla koncernu,

określane najczęściej w misji firmy, są, jak przyznają kierownicy często traktowane w

sposób dość abstrakcyjny...

Ida: oczywiście, jest tutaj też pewnie misja, wizja, i takie rzeczy, które nie do końca

do ludzi trafiają.

... a jedyną możliwością ich wdrożenia w praktyce jest po prostu zgodne z nimi

postępowanie, arbitralne wprowadzenie przepisów nie zdaje egzaminu

Ida: ja wyznaję taką zasadę, że praca nad tymi wartościami to nie jest praca

poprzez na przykład przekazanie informacji, czy wprowadzenie tego. To jest

przykład z góry, jeśli idzie, z dołu, z każdej strony. Jeżeli mamy piękna filozofię czy

koncepcję działania, a tak naprawdę jest przyzwolenie na działanie zupełnie inne,

albo się promuje zachowania z tym sprzeczne, to można sobie w ogóle podarować

jakiekolwiek wprowadzanie tego. (...) To jest taka... taki... taki obszar, czy taka

sfera działania, że jeżeli nie ma czynów, nie ma właściwie możliwości, żeby

cokolwiek zafunkcjonowało.

Problem pojawia się w momencie gdy okazuje się, że często rozumienie pojęć

określających wartości firmy (np. „człowiek w centrum”), jest w Polsce odmienne od kraju

pochodzenia koncernu. Być może także, są to standardy zwyczajnie niedopasowane do

polskich realiów, a przeniesione wprost tutaj nie działają, bądź wywołują skutki odwrotne

od zamierzonych:

Róża: (...) w Niemczech jest przyjęte to, że jeżeli pracownika się docenia, (...) daje

mu się długopis jakiś taki ładny (...)U nas to było parę razy praktykowane,

natomiast, no.... w tym takim naszym społeczeństwie, powiedziałbym młodych ludzi,

którzy czasami... No, co mu z tego długopisu jak on czasami potrzebuje (...)

wyposażenie dla dzieci czy coś takiego. (...) W społeczeństwie niemieckim (...)

poklepanie przez prezesa po ramieniu, danie mu przez niego długopisu czy

parasola, to jest już wielkim docenieniem. Polak, no, owszem, tylko to też zależy od

momentu rozwoju w jakim się znajduje. Czasami wolałby zamiast tego długopisu,

który warty jest 100 czy 200 złotych, dostać faktycznie 100 czy 200 złotych, bo jemu

by to sytuację rodzinną rozwiązało. (...) To jest taki koronny, sztandarowy przykład,

nie, że się mu daje długopis... gratulujemy ci, a on tak naprawdę, no.. wypłukał się

z pieniędzy i nie ma już. I po co mu ten długopis kiedy on i tak już nie będzie miał

nim gdzie pisać.

W takich sytuacjach próbuje się jednak uzgadniać rozwiązania, które byłyby

zgodne z potrzebami i przekonaniami polskich pracowników koncernu; świadczy o tym

historia przytoczona przez Różę:

Róża: wartości korporacyjne (...) niczemu nie przeszkadzają, jeśli chodzi o wartości

polskie. (...) Dla mnie to było dosyć dziwne jak było otwarcie oficjalne Ossoria w

Polsce, i, otwierał go Ossoria & co., firma niemiecka, która jakieś tam ma tradycje,

i można powiedzieć z katolicyzmem nie ma nic wspólnego. Ale nie. Został

zaproszony ksiądz czy biskup (...) prezes sobie życzył, że jak to w Polsce jest. I w

każdym kraju robi się tak, ustala się pewne wartości, (...) to jest dla was ważne,

więc my zrobimy to, co jest dla was ważne. Nie powiedziałabym, że przeżyłam szok,

ale w pewnym sensie, no, nie przemyślałam, że korporacja potrafi o tym myśleć.

Myśli i o tym też, nie? Myśli też o tym, pyta się ludzi (...) co ludzie myślą, co ludzie

czują, jak to odbierają, (...) to co oni mogliby wprowadzić gdzie indziej, musi być

przede wszystkim zbadane, jak to przez tę polską mentalność będzie odbierane. Bo,

był kiedyś też taki pomysł, jednego z prezesów, żeby (...) tych najlepszych

przodowników pracy, tak w cudzysłowie, bo my na przykład śmiejemy się między

sobą, bo wiemy co to znaczy przodowników pracy, żeby ich zdjęcia wisiały przed

zakładem, bo na przykład w hotelach, gdzieś tam w różnych krajach jest to jak

najbardziej uprawiane i to jest jak najbardziej na miejscu. No, Polacy się z tego

śmieją, bo znamy kawały Laskowika, że wisi za zakładem, czy wisi przed zakładem.

Tego nie wprowadzano, bo to, no, do polskiej mentalności nie pasuje. Także, w tym

momencie, jest to, nie wprowadza się pewnych rzeczy na siłę, tylko się bada, jakie

są dla was wartości.

Czasem nie tylko dostosowuje się istniejące w koncernie zwyczaje do warunków

polskich, ale także próbuje się identyfikować ważne elementy kultury polskiej i integrować

je w ramach przedsiębiorstwa. Jeden z menedżerów opowiada o takim eksperymencie, gdy

metody organizacji pracy próbowano skorelować z relatywnie wysoką pozycją instytucji

rodziny wśród wartości w polskim społeczeństwie

Adam: The other point is the family. The family, you see? (...) You [the Poles] are

working together, you are living together, you have small flats, you are living with

the whole family, grandparents and families and child under one roof on the small

area. That’s normal that the family is the center. (...) And that’s why we took over

this philosophy from the experience in Poland, let me say, how team organization

works.(...) we have this kind of integration tasks and integration events. When the

area managers invites his all team, and they stay over weekend, make some toys,

make some ideas, or whatever. So, I think that’s, this center of family.

Polscy kierownicy mogą jednak czasami czuć się przez wymagania nakładane

przez filozofię koncernu mocno ograniczeni. Na przykład uznanie człowieka za najwyższą

wartość dla firmy (element wspólny dla filozofii reprezentowanej przez wszystkie badane

koncerny)

to sformułowanie ogólne i – gdy nadinterpretowane – może mieć także

bezpośredni wpływ na efektywność organizacyjną i ekonomiczną firmy:

Malina: to inwestowanie w człowieka, i to, że człowiek jest taki ważny w tej firmie,

to w pewnym momencie wydawało mi się, że już jest za ważny, bo się wokół

niektórych, ze tak powiem chodziło jak wkoło jajek takich, i nic im nie można było

zrobić (...) niezależnie czy robi knoty, czy robi błędy, ale szanujemy tego człowieka.

To mnie w pewnym momencie zaczęło denerwować, dlatego, że przekroczyło pewną

Twierdze tak na podstawie lektury dokumentów firm; w tzw. misji lub deklaracji wartości stwierdzenie

„człowiek jest najcenniejszym, co mamy” pada wprost, nie mogę zamieścić cytatów, ze względu na brak
zgody wszystkich korporacji na bezpośrednie posługiwanie się dokumentacją w pracy.

granicę rozsądku, według mnie. Niezależnie od tego, co ludzie robili, i tak mieli

święty spokój i ten... na szczęście teraz to się zmieniło (...) teraz osoba która nic nie

robi, albo no... robi nagminne błędy, albo no... w cudzysłowie powiem, okrada

firmę, nie może się czuć bezpiecznie, i nie powinna się czuć bezpiecznie. I to są

zdrowe relacje. Że osoba, która pracuje bardzo dobrze jest tutaj doceniana, i

dowartościowywana, i w nią się inwestuje, a osoby, które się nie przykładają, nie

powinny tutaj się, że tak powiem, czuć bezpiecznie. (...) Jak tak firma tak

akceptowała w pewnym sensie taki... ciągle dawała tym ludziom szanse, dawała

szanse na poprawienie się, nic z tego nie wynikało, bo ci ludzie sobie tam śmiali się

w kułak po prostu, że znowu im się udało (...) Dwa, że ta kultura akurat

organizacyjna, która panuje w tej firmie jest taka właśnie bardzo proste, jasne

relacje między ludźmi (...) ludzie są traktowani jako jeden z najcenniejszych

elementów tej firmy (...) widać, że ten pracownik jest ważny. Czasem mi się wydaje,

że aż za ważny, bo tyle się czasu poświęca na takie różne rzeczy, że... nawet dla

mnie, takiej osoby, która lubi te miękkie rzeczy, to dla mnie jest to czasem aż do

przesady.

W tym kontekście Olaf zwraca uwagę na niedoceniane a pozytywne cechy dawnej

organizacji pracy w Polsce:

Olaf: w tej firmie [koncernie] organizacja, sama organizacja, moim zdaniem jest

gorsza. (...) Organizacja, tak zwana komunistyczna w cudzysłowie, była taka

twarda, rygorystyczna. Że jeżeli ktoś popełnił błąd, to było jasne, że ty zrobiłeś w

tym miejscu błąd, i ty więcej go masz tam nie popełnić (...) A niejednokrotnie tutaj

jest tak, ze ktoś a... przymyka oko, fajny gość, nie? No bo jednak jest ta Zapatan

Corp. Way, co tak naprawdę w niektórych przypadkach wiąże ręce, żeby kogoś

niejednokrotnie ukarać, bądź nagrodzić. (...) A jest tak, że ja jako przełożony

dostaję niejako z góry dyrektywę, że, no... jednostka jest ważna. Ale nie rozliczane

mnie jest z tego, jak ta jednostka się czuje, tylko jak ja wykonałem swoje obowiązki

polecone, czyli zrealizowałem plan.(...) [Pracownicy] niejednokrotnie

wykorzystują taką możliwość. To znaczy, pojawiającą się szansę, takiego, nie

wiem... lawirowania, że... no przecież tak naprawdę nasza firma jest nastawiona na

jednostkę, nie? No i skoro na przykład, nie wiem... zrobiłem coś źle, to tak

naprawdę, jeżeli tego błędu nie powtórzę, to nic mi nie grozi. Nie?

Wydaje się więc, że w pewnej mierze dopasowanie misji czy filozofii koncernu do

rzeczywistości polskiej oznacza wyraźniejsze określenie rygorów dla pracowników. Jeden

z rozmówców adaptowanie misji korporacji do warunków tutejszych komentuje

następująco:

Olaf: niektóre punkty zostały wycięte, wyrzucone, obcięte, a do niektórych zostało

dodane kilka zdań, wyrazów... jak to nazwać... po to, żeby zmodyfikować i

dopasować do naszej mentalności, do naszego... tutaj jestestwa.

D.L.: O co chodziło generalnie?

Olaf: Generalnie jest tak, że firma Zapatan Corp., jak wiemy, powstała na

zachodzie (...) tam pracownik, ma... no wyższą kulturę pracy, i on nie potrzebuje tak

dużego nadzoru, jak u nas. Dostaje... nie wiem przydział, ten telefon masz

codziennie z tego miejsca w to miejsce przekładać. I (...) nie trzeba go kontrolować.

U nas jest tak, że w momencie kiedy Polak dostanie ten telefon stąd tutaj 30 razy, to

znajdzie tyle przyczyn, że on nie może go przełożyć, ile tylko jest możliwe. I to, co

mu ślina na język przyniesie. I dlatego niejednokrotnie jest tak, że... nie wiem,

przychodzę i pytam się.. no, przełożyłeś ten telefon. Nie. Dlaczego? No bo takie i

takie problemy. No przecież jest telefon, mówię, zadzwoń do mnie, to ci ten problem

rozwiążę. Ale nie, on czeka i stoi tam.

A jak przychodzi adaptowanie się do zwyczajów panujących w koncernie samym

menedżerom? Ta tematyka była jednym z momentów, w którym zdarzało mi się wtrącać w

wypowiedzi rozmówców, i dokładnie dopytywać...

D.L.: A czy to nie jest tak, że ponieważ to jest korporacja, to te standardy pracy są

w pewien sposób narzucane?

Karol: Ależ tak, oczywiście (...) Są one narzucone, natomiast są one... na tyle, że

tak powiem, z jednej strony elastyczne, z drugiej strony atrakcyjne dla

pracowników, że wydaje mi się, ze w wielu przypadkach nie ma problemów z

akceptacją. Tak było w moim przypadku (...)

D.L.: (...) czy były jakieś elementy, które były dla pana nowe?

Karol: Bardzo drobiazgowy i analityczne podejście do podejmowania decyzji (...)

tego oczywiście ja też wymagam... już.. [śmiech] decyzja musi być oparta na

faktach (...) na przykład jeżeli chcemy coś zrobić, (...) to nie robimy tego, bo... bo

inne firmy tak robią, albo dlatego, że wydaje nam się, że tak się powinno zrobić...

tylko badamy, dlaczego chcemy to po prostu zrobić. Jeżeli mamy wystarczające

uzasadnienie, dla samego siebie (...) to wtedy po prostu to robimy, jeżeli nie, to

wtedy nie. Także tak drobiazgowego podejścia do podejmowania decyzji nie

widziałem wcześniej.

D.L.: A nie czuje się pan przez to (...) w pewien sposób ograniczony?

Karol: (...) ja przyjąłem to już jako swoje. Znaczy to jest tak, że jeżeli coś się zrobi,

zwłaszcza na tym poziomie na którym ja jestem, to wtedy to ma wpływ na dużą ilość

osób. Wszystkie z tych osób mają nas prawo spytać dlaczego. I ja powinienem to po

prostu wyjaśnić. Jeżeli ja nie będę umiał wyjaśnić, to znaczy, że podjąłem decyzję

nieracjonalną (...) Wie pani, minusem firmy, która stawia wysokie wymagania w

stosunku do kandydatów, jest to, że ma.. że ma... że ma dobrych i wymagających

pracowników (...) to jest taki miecz obosieczny. Że jeżeli zakładamy, że mamy (...)

proces rekrutacji, który eliminuje osoby, które są mało inteligentne krótko mówiąc,

a przyjmujemy osoby bardzo inteligentne, no to wtedy... ja nie mogę się

zachowywać jakbym tego po prostu nie widział. Muszę umieć podawać racjonalne

argumenty.

Wspomniana

uniwersalność i elastyczność korporacyjnych idei z jednej strony

powoduje problemy pozwalając na dowolną interpretację (jak w przypadku idei

„człowieka jako największej wartości firmy”). Inni kierownicy, podobnie jak Karol,

doceniają jednak fakt, że daje ona im przestrzeń na indywidualizację i samodzielność:

Róża: (...) cele firmy są wspólne, ale jaką drogą dojdziemy do tych celów, to już

każdy musi sobie wypracować. Ja wiem jakie są te guidelines czy Leitlinien Ossoria

& co. a, ja do nich dążę, ale dążę takimi sposobami, które dla mnie są sprawdzone,

i które uważam za słuszne. Wcale nie znaczy, że to muszą być takie same, jak to

zrobił mój szef czy ktokolwiek inny. Ważne, że kierunek jest ten sam. (...) One też

nie są ograniczone te cele, one są bardzo ogólne. Niech pani zobaczy [wskazuje na

tablicę z wypisanym celem działu, która wisi na ścianie] „stworzenie

zmotywowanej i zorientowanej na wynik załogi jako punkt wyjścia do założonych

przez przedsiębiorcę celów jakościowych, kosztowych i dbanie o jej rozwój”. W tym

może być wszystko. Ja musze ich zatrudnić, ja muszę tych ludzi rozwinąć, i ja muszę

stworzyć odpowiednią kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa. (...) To są cele,

które, no, każdy może zrozumieć na swój sposób... sukces przedsiębiorstwa musi

być osiągnięty. Pytanie jest, co to jest sukces przedsiębiorstwa, to też każdy może

sobie inaczej interpretować. Powiedzmy sobie szczerze, że firma będzie przynosiła

duże zyski, a ludzie w niej pracujący będą szczęśliwi. (...)

Korporacja, zorientowana na realizowanie celów, w zakresie metod ich realizacji

pozostawia jednak – według menedżerów – dużą dowolność. Potwierdza to Marcin:

Marcin: pracodawca nasz jest... flexible?

D.L.: Elastyczny?

Marcin: Na tyle jest elastyczny (...) na pewno pani wie z teorii, są różne sposoby

dochodzenia do celu. Jeden będzie dochodził przez drogę niemiecką, drugi przez

drogę polską. Ważne jest żeby ten cel został osiągnięty.

Cele korporacji formułowane są szeroko, a sama korporacja jest elastyczna – co

jednak dzieje się w sytuacji konfliktu, gdy idee kierownika nie do końca odpowiadają

wytycznym firmy/nie do końca zgadzają się z propozycjami firmy? Odpowiedź chyba

mogłaby być taka: należy jednak lojalnie podporządkować się decyzjom władz

przedsiębiorstwa:

Malina: czasem mi się zdarza, że mam taki dylemat, ze coś tam, że tak powiem, z

górnych decyzji mi się nie podoba, (...) może nie do końca rozumiem te decyzje, a

muszę je wyegzekwować czy przedstawić w zespole, no to wtedy jedno co się

staram, to jakby nie komentować tych decyzji. Jeżeli ja nie mam przekonania, to

staram się nie przekazywać tego braku pewności i braku przekonania o słuszności

pracownikom (...) i staram się przedstawić to jak najbardziej obiektywnie. Czy to w

ramach języka ciała wychodzi jak najbardziej obiektywnie, tego nie wiadomo, no

staram się....

Rozwiązaniem takiego dylematu mogłoby być dążenie do zwiększania swojego

wpływu na – jak ujęła to Malina – „górne” decyzje. W wymiarze praktycznym jednak, o

samodzielną pozycję i faktyczny wpływ na podejmowanie decyzji w korporacji trzeba

długo i intensywnie zabiegać. Jest to szczególnie trudne do przyjęcia dla osób, które

wchodząc do korporacji od razu rozpoczęły pracę na stanowiskach kierowniczych, mając

już wcześniejsze doświadczenia z innych firm:

Artur: było to dla mnie bardzo dziwne, i.. powiem szczerze ciężkie, po przyjściu do

pracy tutaj byłem zszokowany zamknięciem mnie w takim pudełku (...) masz się

poruszać tylko od jednej ściany do drugiej. Co więcej chciałem, to od razu po

łapach (...) na początku właśnie dano mi taki kwadracik, no i powiem szczerze,

byłem załamany trochę (...) Cokolwiek się chciało, byle jaką bzdurę, zakup

długopisów trzeba było negocjować z prezesem. Wielkości powiedzmy, rząd zakupu

30 złotych. Czy można takie, a czy siakie, a czerwone, a zielone, a czy takie... No i

dlaczego czerwone, no i teraz pół godziny rozmowy dlaczego czerwone a nie

zielone. A może jednak żółte (...) Na początku jeszcze dopóki nie poznali mnie.

Inni

menedżerowie zgadzają się także, że zdobycie pozycji umożliwiającej realną

samodzielność i wpływ na podejmowanie decyzji wiąże się często ze stażem pracy. Mówi

o tym kierowniczka, która w firmie jest już od kilkunastu lat:

Kalina: Po tylu latach wywalczyłam bardzo dużą samodzielność decyzyjną (...) po

tylu latach jest znacznie łatwiej szybko otrzymać odpowiedzi. Także nie ginie się

wśród wielu, wielu pracowników. Oczywiście, jest się jednym z wielu, ale rodzaj

współpracy jest też związany z tym wycinkiem pracy, który się wykonuje, i ludźmi, z

którymi się współpracuje. Jeśli osoby, z którymi współpracujemy znają się już na

tyle dobrze, i wiedzą, że muszą szybko ze sobą współdziałać... i efektywnie, i, że tak

powiem, wspomagać się nawzajem w decyzyjności, to nie ma żadnych problemów.

Ponieważ firmy, które koncern posiada w Polsce, są z reguły jednymi z

najmłodszych jednostek wchodzących w skład korporacji międzynarodowej, problemy z

samodzielnością w podejmowaniu decyzji nierzadko nie są związane z osobistymi

kompetencjami menedżera. Wzmożony nadzór wobec nowej jednostki (oddziału koncernu

w kraju, w którym dotychczas firma nie prowadziła działalności), przekłada się na

traktowanie wszystkich jej pracowników:

Marcin: jak zaczynaliśmy pracę tutaj w Polsce myśmy byli w stu procentach zależni

od kolegów niemieckich, myśmy nie mieli żadnej mocy decyzyjnej. (...) My, jako

zakład powstający gdzieś tam na wschodzie, jesteśmy postrzegani jako ci, którzy

zabierają miejsca pracy w Niemczech, w Salzgitter. I tutaj w tym kontekście bym

bardziej mówił o takiej pewnej niechęci na początku. (...) To nie była jakaś taka

drastyczna niechęć, tym niemniej czuło się jakieś takie lekceważenie. Naprawdę

trzeba było dużo telefonów wykonać, zanim się cokolwiek załatwiło. Teraz [po kilku

latach funkcjonowania] się załatwia te rzeczy samodzielnie (...) W tym momencie

jesteśmy traktowani jak partnerzy, aż wręcz czasami dzwonią do nas z prośbami...

tak jak powinno być. Jak już tak jest, to to znaczy że jest progres.

Codzienna praca w firmie toczy się według standardów określanych przez kadrę

kierownicza najwyższego szczebla – prezesów całego przedsiębiorstwa i szefów działów w

ramach organizacji. We wszystkich fabrykach korporacyjnych, które odwiedziłam

stanowiska te piastują albo obcokrajowcy samodzielnie...

Mikołaj: nade mną jest dyrektor do spraw produkcji tylko, nie? Nie mamy jeszcze

tutaj dyrektora... znaczy polskiego pracownika rangi dyrektora, nie ma jeszcze

takiego, mamy tylko samych niemieckich dyrektorów.

... bądź też istnieje system podwójnego kierownictwa:

Maja: To jest Japończyk [dyrektor naczelny]. (...) Struktura organizacyjna wygląda

w ten sposób, ze pod dyrektorem naczelnym są dyrektorzy japońscy. I dyrektorzy

japońscy mają jakby swoich odpowiedników tak zwanych comanagerów. Jeżeli jest

na przykład japoński dyrektor produkcji, to ma on swojego odpowiednika, czyli

polskiego jakby dyrektora produkcji. Na dzień dzisiejszy mamy dwóch

comanagerów. (...) Pozostali to są kierownicy danych działów, czyli (...) działu

personalnego i administracji, równolegle jest kierownik działu finansowego,

kierownik działu jakości, kierownik działu produkcji (...) To są wszystko Polacy.

(...) Nad działem na przykład kontroli jakości, kontroli produkcji, plus (...) dział

personalny, dział administracji plus finanse, nad tymi trzema gałęziami jest

Japończyk. Na dzień dzisiejszy Japończyków będzie kilku... zaraz ilu będzie, no w

granicach powiedzmy 7.

Jeden z prezesów-obcokrajowców w następujący sposób opisuje strukturę

zatrudnienia:

Adam: (...) actually today we’ve got nearly 1000 people, actually we’ve got 18

Germans, 18. And beginning next year [2004] we will go down to 11. And let me

say, let me assume, in the year 2005 maybe we’ve got 7.

Proporcja liczb jest przytłaczająca – wydaje się, że obcokrajowców jest w fabryce

naprawde niewielu. Jednakże, w gruncie rzeczy, zajmują oni wszystkie kluczowe

stanowiska zarządcze w firmie. Zapytany o to wprost prezes-obcokrajowiec, potwierdza

wskazując na sam szczyt schematu organizacyjnego firmy:

Adam: All are Germans.

D.L.: All are Germans, yes? (...) But I see that here [wskazując na schemacie jeden

z podległych zagranicznemu menedżerowi działów] are working Polish people?

Adam: Yes.

menedżerowie-obcokrajowcy, zajmując najważniejsze stanowiska decyzyjne,

wyznaczają obowiązujące w firmie standardy wzajemnych relacji, i typowy, codzienny

sposób pracy. Niektóre z ich zwyczajów, zgodnie z którymi organizuje się życie także w

polskiej fabryce wzbudzają irytację polskich współpracowników; należy do nich na

przykład zwyczaj ciągłego obradowania:

Jagoda: Jedna rzecz jest, która mi przeszkadza. (...) Niekończące się zebrania. (...)

Czasami siedzę na zebraniach zarządu, to są wszystko inteligentni ludzie z

olbrzymim doświadczeniem, i oni rozmawiają o rzeczach z miną takiego, wie pani

ja rozmawiam z panią szczerze, objawienia, o rzeczach tak dla mnie oczywistych, że

ja się wstydzę po prostu otworzyć buzię, bo ja się wstydzę komunały i banały

opowiadać (...) to jest dla mnie irytujące. Nie no... naprawdę. Dorośli mężczyźni,

często zaawansowani wiekowo... (...) Czasami no... siedzi sobie pani i myśli se,

Boże, przecież to jest szkoda, bicie piany, szkoda na to czasu. To menadżerowie,

wysokiego szczebla.

Jednocześnie jednak Jagoda zwraca uwagę, że rozdrażnienie, które wywołują

narady, może wynikać ze specyfiki konkretnych, polskich warunków, gdzie konieczny jest

pośpiech i szybkość działania. Pozorna bezsensowność dyskusji na zarządzie, może

faktycznie skrywać dbałość o rzetelne rozwiązywanie problemów, która na dłuższą metę

jest korzystna dla firmy:

Jagoda: może to jest lepsze, bo oni każdy problem omawiają, wie pani, z różnych

perspektyw, do detali, tak, i starają się znaleźć rozwiązanie nie tymczasowe,

doraźne, ale takie już ostateczne (...) odpowiedzieć na wszystkie pytania. A my

czasami jesteśmy trochę za bardzo powierzchowni. (...) Ja, wie pani, kiedy biorę

udział w trzech naradach w ciągu dnia to ja, tutaj mi się tutaj poczta piętrzy, i ja, i

ja, i outlook mi się pali bo już nie ma miejsca (...) Ja im zazdroszczę jednej rzeczy,

że jak ja jadę do Niemiec, do naszego koncernu (...) nie widzę tego pośpiechu, wie

pani? Tak każdy ma swoją specjalizację, zakres pracy. (...) I nie kiwnie więcej

palcem. Także, tam nie ma czegoś takiego, że, że jest pęd, i on... Może to też wynika

z tego faktu, że ich jest więcej, mają tych zadań mniej, i mogą sobie pozwolić na

taki komfort.

Swoje zwyczaje dotyczące metod pracy, które wykształcili podczas praktyki w

koncernie, obcokrajowcy przenoszą więc na grunt polski, gdzie zderzają się one ze stylem

polskich menedżerów. Często wynika z tego nie tylko zniecierpliwienie – tak jak w

przypadku Jagody – ale całkiem konkretne konsekwencje dla działalności firmy, jak np. w

sytuacji, gdy mamy do czynienia z podejmowaniem decyzji w działach bezpośrednio

wpływających na produkcję. Jeden z kierowników, który w takim obszarze za swoje

decyzje odpowiada bezpośrednio przed niemieckim zwierzchnikiem, twierdzi, że

zachowanie się z proponowanymi przez niego regułami, mogłoby być dla firmy

korzystniejsze:

Marcin: Tutaj wszystko musi być, z punktu widzenia niemieckiego, wszystko musi

być na czas, zrobione tak jak trzeba, nie za dużo, za mało to w ogóle zapomnijmy,

prawda? (...) zawsze jest tak, że Niemcy robią różne rzeczy według określonych

procedur. To jest oczywiście dobre, ale nie zawsze. W momencie na przykład takich

jakiś sytuacji kryzysowych, kiedy trzeba na przykład jakąś procedurę ominąć,

Niemcy nie są skłonni na przykład do tego rodzaju działań. (...) Na przykład nasz

aktualny szef (...) jest prosta sprawa – Bemusterung [jedna z procedur kontrolnych]

. Jest kwestia wypełnienia pewnych rubryk, zrobienia określonych badań, i tak dalej

(...) na końcu tej całej procedury (...) trzeba go podpisać. Nasz aktualny szef po

prostu punkt po punkcie idzie. (...) Nie ważne nawet jest czasami to, że z racji tego

tracimy 3 czy 4 tygodnie, ale musi to być. (...) Polak, nasi pracownicy, czasami ja,

po prostu sprawdzam, ogólnie czy to wszystko gra. Na podstawie tego ryzyka...

jeżeli jest duże ryzyko oczywiście cofam się i nie puszczam tego. Ale jeżeli widzę, że

jest bardzo małe ryzyko, (...) czy tam jest 5 milimetrów, czy tam jest 5,1, nie ma

żadnego znaczenia, bo to nie ma żadnego wpływu, co się będzie działo potem z tym

silnikiem. Ja jestem to w stanie od razu zamknąć i to puścić, bo nie jest to istotne w

tym momencie. A Niemiec będzie drążył temat

Która z metod pracy jest jednak lepsza? Chyba ostatecznie nie da się tego

rozsądzić, jak wskazują również inni kierownicy, każde podejście ma swoje dobre i złe

strony...

Mikołaj: pewne zasady, reguły, cały czas „tak musi być”, to może (...) w pracy to

nie jest taka wada akurat. Ale to formalizm, to jednak czasami jest też uciążliwy w

pracy, nie? (...) taka dokumentacja... no ma to być, i to musi być. Nie ważne, że to

nie ma sensu, ale (...) trzeba to drukować, trzeba to uzupełniać, a dopiero później

się zastanawiamy, czy to jest potrzebne, czy to nie jest potrzebne...

... faktem jest jednak, że obowiązującym stylem pracy jest ten właściwy

menedżerom zagranicznym...

Róża: oni [obcokrajowcy] są bardziej karni. To znaczy, jeżeli coś ma tak być, bo

tak zostało powiedziane w przepisach, to tak ma być. Nikt się nie zastanawia nad

tym, żeby to ominąć. Natomiast Polacy zaraz starają się znaleźć 10 czy 15 dróg,

Na marginesie: indagowany na tę okoliczność Marcin wyjaśnia:

Marcin: szefowie są niemieccy, kierują się pewnymi, nie wiem jak to nazwać...standardami kulturowymi
D.L.: A co pan ma na myśli?
Marcin: Na przykład tak zwany pruski Ordnung. (...) To znaczy, na przykład zawsze jak się mówi o Prusach,
no teraz już nie ma Prus, czy o Niemczech, mówi się o pewnym porządku, o pewnej systematyce, dokładnie,
Ordnung muss sein. To jest coś, co jest na przykład sprzeczne z naturą słowiańską, prawda?
D.L.: Tak pan myśli?
Marcin: Ja jestem tego pewien. Ja to widzę, ja to widzę.

żeby to obejść. Mają po prostu większą pomysłowość pod tym względem, nie? To

tak generalizując bardziej. Bo nie chciałabym tutaj nikogo osobiście obrazić. Nie

mówię, że Polacy są pod tym względem lepsi, po prostu czasami

podporządkowywanie się przepisom, czy większa karność, też jest dobra (...) Tutaj

[w koncernie] zanim zostanie podjęta decyzja, to się dużo rozmawia, dużo mówi, i,

no.. i właśnie tak się stara bardziej być karnym. Tak mówi prawo, tak musi być.

Menedżerowie są świadomi wad i zalet zarówno swoich, jak i obcokrajowców, i w

ostatecznym rozrachunku, przystosowanie się do stylu pracy zagranicznych partnerów nie

nastręcza zbyt wielu trudności. Kłopoty takie miewają jednak czasami, jak wynika z

codziennej obserwacji, szeregowi pracownicy korporacji, szczególnie:

Jagoda: nie jest to moja jakaś specjalna bolączka, ale (...) trzeba być punktualnym.

(...) Trzeba mieć odwagę powiedzieć, że się czegoś nie rozumie, a nie kiwać głową i

przyjść za miesiąc, kiedy termin upływa wykonania zadania i powiedzieć „a ja nie

wiedziałem”. Bo to jest, ja nie mówię, że nie do przyjęcia, bo dadzą następny

termin, ale to nie jest dobrze widziane. Trzeba umieć żyć słuchając ciągle, że to,

gdzie się jest, to jest najlepsze miejsce, produkt, który produkujemy jest najlepszy.

To nie leży w polskiej naturze. Co u Ciebie słychać? „A, stara bieda” a (...) u

Niemców „no, pracuję w najlepszej fabryce na świecie, w najczystszej, mamy

najnowocześniejszy produkt, zdobywamy wszystkie nagrody”. To jest ta różnica,

prawda? (...) do tego też trzeba przywyknąć.

Przejęcie reguł korporacyjnych, uosobionych w polskiej firmie przez zagranicznych

menedżerów przebywających w polskiej firmie na kontraktach, dyktuje przede wszystkim

stosunek zależności służbowej. W praktyce, proces ten ułatwia i wzmacnia inny wymiar

roli, którą pełnią pracujący w Polsce wysłannicy koncernu – polegający przede wszystkim

na uczeniu i wychowywaniu Polaków do pracy w koncernie. Zagraniczny prezes przyznaje

wprost:

Adam: there is no problem in intercultural looking together between the Germans

and the Polish people. (...) Because the Germans are the teachers, the coaches, and

the Polish are basically the youngest, they are trained. And we send a lot of those

people, already linked together with German colleagues, to Germany for training,

or experience.

Jeden z obcokrajowców-dyrektorów wysokiego szczebla w analogiczny sposób

pojmuje swoje główne zadanie, akcentując przede wszystkim konieczność wyrobienia

pewnych nawyków, w tym przypadku pewności siebie, u Polaków:

Maksymilian: a task what I have here... is to look... if (...) maybe I have to help the

Polish colleagues in order to tell them.. “you don’t have to accept that, you can

argue against that”, or “I would telephone for you” or something like that.

Szczególnie ci menedżerowie, którzy posiadają dłuższy staż pracy w korporacji

wspominają, że w okresie początkowym funkcjonowania firmy, dysproporcje i podział ról

na nauczających i nauczanych pomiędzy polskimi kierownikami i obcokrajowcami na

kontraktach były jeszcze bardziej widoczne:

Marcin: na początku nie wyglądało to tak, jak wygląda to teraz. (...) Myśmy się

tego wszystkiego dopiero uczyli. Myśmy się nawzajem uczyli. Pomimo tego, że

człowiek miał jakieś tam szkolenie, to jednak to nie jest coś takiego, co się przejmie

w przeciągu tam... czterech miesięcy, że się to opanuje, i się zaczyna to wdrażać.

Kalina, od wielu lat będąca w koncernie odpowiedzialna za rynek polski, zgadza się

z taką opinią; dodaje także, że doświadczenie zagranicznych menedżerów jest w

perspektywie bardzo korzystne dla rozwoju firm polskich:

Kalina: niestety, muszę powiedzieć, że często wiedza specjalistyczna tych ludzi

[obcokrajowców], akurat mówię w zakresie branży, jest znacznie większa. (...)

Powoli to się wyrównuje, (...) ze względu na to, że też wielu fachowców było

dodatkowo kształconych poza granicami kraju, i wyjeżdża też na targi, (...)

obcokrajowcy przyjeżdżają tutaj, dodatkowo trenują naszych pracowników. Więc to

jest wielki atut, że ten know-how w bardzo krótkim czasie przyszedł do Polski. I

niekoniecznie wysoko opłacany. Często to przyszło właśnie razem z produktami,

razem z relacjami między firmami.

Relacja oparta na przekazywaniu wiedzy i doświadczenia, jest, jak przyznają

menedżerowie, nie tylko na płaszczyźnie kraju, ale także w perspektywie jednostkowej,

bardzo pozytywna. Dzięki niej kierownicy nabierają doświadczenia i mają możliwość

kontaktu z najnowszymi trendami w swojej dziedzinie.

Nie można jednak do końca

przyrównać ich sytuacji do uczniowskiej ławki. Mimo wszystko, rola, którą pełnią, jest ich

praca zawodową, a mimo pomocy ze strony obcokrajowców, ostateczną odpowiedzialność

za swoje decyzje ponosi zawsze kierownik polski:

Olaf: nie chciałbym, żeby to zabrzmiało zarozumiale, ze ja jestem tutaj, nie wiem,

Bóg wie kim, bo tak nie jest na pewno, ale, być może jest to wina tego, że

[obcokrajowcy] są zabiegani, że mają większe, ważniejsze sprawy na głowie, (...)

na moim stanowisku człowiek musi być samodzielny, i musi potrafić sam w

stosunku do siebie podejmować decyzje, (...) korygować działania i kierunki, w

których zmierza, i musi również umieć przekonać do tego, gdzie on zmierza, innych

współpracowników, z którymi pracuje. I tak naprawdę ja jestem tylko rozliczany

Olaf wspomina również wyczuwalne czasem protekcjonalne traktowanie ze strony

zagranicznych przełożonych:

Olaf: generalnie obcokrajowcy, nie wiem, traktują nas, Polaków, tak troszkę z góry,

że oni są lepsi. (...) Mieszkają w bogatszym kraju, być może sama mentalność tego

narodu, z którego się wywodzą... (...) Człowiek jest inaczej wychowywany. On... nie

wiem, powiedzmy Szwed. Nie może być karcony przez rodziców, nie? Jemu na

wszystko jest pozwalane, nie? I później, być może, to owocuje w pracy zawodowej,

Wartość, jaką ma praca w korporacji dla kierowników to temat na odrębne studium. Arbitralnie przytoczę

dwie wypowiedzi, które moim zdaniem ilustrują dość kompleksowo opinię wszystkich menedżerów:

Marcin: nie rozchodzi się o pieniądze. (...) poprzez pracę w tym dziale, poprzez kontakty z całym
światem, i tak dalej, i tak dalej, dalej gdzieś w głębi mnie jest takie poczucie przynależności do tego
szerokiego świata, w takim szerokim słowa znaczeniu. (...) To są takie rzeczy powiedzmy osobiste.
Możliwość też, ciągłego rozwoju. Bo kontakt z innymi ludźmi, możliwość podnoszenia cały czas
umiejętności językowych, to jest możliwość rozwoju. Sam fakt, możliwość samego kontaktu z
najnowszymi technikami Dodatkowo sam znaczek, prawda Ossoria&co., jest to jakiś tam prestiż,
prawda. Tym niemniej, będąc już tak 100 % szczery, znaczy to jest też związane z moim charakterem
prawda, z osobowością (...) jestem w takim miejscu, w takiej formie, która zabezpiecza takie moje
może nie prymitywne... no, moje takie, nie wiem, psychiczno-intelektualne potrzeby.
Kalina: ciągle się czegoś uczę. (...) uważam, że to jest przede wszystkim szalenie motywująca do
samorozwoju. (...) nikt mi nigdy nie odbierze stałego kontaktu z językami, szybkiego przeskakiwania
z języka na język, szybkiej umiejętności reagowania (...) Poznawania ludzi z bardzo różnych kultur
(...) To jest tak intrygujące, że im więcej wiem o ludziach i świecie otaczającym, tym bardziej
poznaję siebie.

że on... no... „ty mi i tak chłopie nic nie zrobisz, i tak, jeżeli ja czegoś nie dopełnię”,

nie? Bo przecież tego nie można zrobić, nie?(...) generalnie jest tak, że ja się nie

spotkałem, żeby ktoś z obcokrajowców, nie wiem... poniżył mnie, bądź, nie wiem,

pokazał mi, że jestem gorszy... Ale, no.. to ja ogólnie mówię o tym.

Malina ma podobne wrażenia, które wypływają z obserwacji posługiwania się

językami przez obcokrajowców. Podczas, gdy obowiązkiem polskich kierowników jest

posługiwać się biegle angielskim bądź niemieckim, niewielu przełożonych bądź

współpracowników innej narodowości używa choćby polskich form grzecznościowych:

Malina: Oni się uczą polskiego ale nie mówią po polsku (...) uczą się po to, żeby

rozumieć co my mówimy, niż żeby używać tego języka. Są niektórzy, znaczy jeden

na razie, jest na tyle miły, że jak pisze maila do mnie na przykład, w jakiejś sprawie

tam zawodowej, to zawsze pisze dzień dobry, dziękuję bardzo, po polsku. No to...

więc, jakiś taki wkład wnosi w zadzierzgiwanie więzi (...) Natomiast pozostali to,

to... angielski jest takim językiem komunikacji.

Wrażenie, że jest się traktowanym przez obcokrajowców lekceważąco bądź

pobłażliwie, wiąże się również z faktem, że fabryka w Polsce, tak jak inne oddziały poza

centralą koncernu, są postrzegane jako odległe peryferia,

Róża: jeżeli jadę do Niemiec, Ossoria & co., to jest różnie (...) ale myślę, że to nie

jest dlatego, że ja jestem Polką, tylko ogólnie, że (...) oni są lepsi, bo przyjeżdżam

do centrali. To jest jak najbardziej zrozumiałe, i to jest... tutaj nie ma uprzedzeń

narodowościowych (...) po prostu, jak przychodzi dyrektor, to dyrektor zawsze wie

lepiej

Ciekawe, że wyłącznie w firmie niemieckiej menedżerowie rozróżniają pomiędzy „wyjazdem do centrali”,

a „wyjazdem do Niemiec” – o ile Róża będąc w centrali nie odczuwa uprzedzeń narodowościowych, to
jednak wrażenia związane z samym krajem są inne:

Róża: ja skończyłam filologię germańską, ja w tym języku mówię biegle, ale ja się w tym kraju czuję
źle. Ja się w tym kraju czuję źle traktowana. Bo jesteś Polką, bo, bo... Niemiec traktuje mnie z takiej
pozycji Besserwissera [wiedzący lepiej]. Ja to czuję, bo ja byłam w Wielkiej Brytanii w zeszłym
roku, ja się czułam tam zupełnie inaczej, chociaż językiem angielskim nie władam tak biegle. Ja się
czułam tam dobrze,

ja się czułam tam akceptowana, na równi. Natomiast w środowisku Niemców w

Niemczech ja się czuję źle. Ale to już jest moja jak najbardziej subiektywna i indywidualna opinia,
nie? Ja się czuję źle, ja bym w tym kraju w życiu nie chciała żyć. Bo się czuję źle, bo oni uważają, że
(...) nikt mi tego nie powie, ale „ja jestem Niemiec, ja wiem lepiej”(...) uważam, że wcale tak nie
jest.

Natomiast,

zwłaszcza jeśli chodzi o firmę niemiecką, często polscy pracownicy nie

traktują zagranicznych menedżerów w sposób obiektywny. Jeden z kierowników,

pracujący na co dzień ze związkami zawodowymi, zwraca uwagę, że był to dający się

zauważyć problem polskiej załogi, szczególnie w początkowym okresie funkcjonowania

fabryki...

Wiktor: my sami żeśmy sobie wmawiali, to właśnie ci nasi ludzie wmawiali sobie

tak, że... co on tutaj, w jaki sposób nas traktuje, on mógł sobie tak krzyczeć, albo

oni mogli sobie tak krzyczeć w czterdziestym którymś roku, ale nie teraz, i tak dalej,

nie? Ale nikt nie patrzy na to, ze nasi kierownicy, czy inni nasi ludzie, robią

dokładnie to samo. Wybuchł nerwowo, załóżmy, no to te pierwsze tłumaczenia

początkowo były... ech, to Niemcy, co oni sobie tutaj wyobrażają (...) To są zwykłe

ludzkie emocje, które gdzieś tam eksplodowały, i my po prostu reagowaliśmy w ten

sposób, że braliśmy tego polskiego pracownika, braliśmy tego niemieckiego

pracownika, i nawet w niektórych sytuacjach doszło do tego, że sobie nawzajem

powiedzieli przepraszam. (...) Początek był taki właśnie nadwrażliwy

... z czasem natomiast niemieccy szefowie stali się zwyczajnym elementem

krajobrazu przedsiębiorstwa i środowiska lokalnego:

Wiktor: ci ludzie już tutaj mieszkają z nami 5 lat, oni naprawdę bardzo mocno się

wkomponowali w to środowisko, zintegrowali. To widać najczęściej właśnie w

Polkowicach, szczególnie widać, kiedy się przejdzie wieczorem załóżmy po barach,

i tak dalej, kiedy wchodzą nasi pracownicy, a załóżmy koledzy z Niemiec siedzą, to

już jest... cześć, ręka, wszystko, tego. Albo odwrotnie, kiedy nasi siedzą wchodzą

koledzy z Niemiec, jest ręka, jest wszystko ok. (...) Oni są przez nas naprawdę

traktowani teraz jak nasi normalni, zwykli koledzy.

Róża: oni tutaj tak długo są, że oni są bardziej Polakami niż Niemcami, czasami

mam wrażenie. Że oni jak wrócą do Niemiec to im będzie ciężko.

Pomimo

pojawiających się problemów w komunikacji, i krytycyzmu wobec

zagranicznych menedżerów, w wypowiedziach kierowników na temat zagranicznych

szefów generalnie brzmi szacunek, a czasem odniosłam wrażenie wręcz fascynacji

osobowością i umiejętnościami przełożonego:

Ida: mieliśmy (...) takie spotkanie, i rzeczywiście materia była taka dość

skomplikowana (...) I on [szef Brazylijczyk] potrafił jakby na jednym poziomie

energii, od pierwszego do 29. slajdu, przekazywać informacje, z równą pasją i z

równym zaangażowaniem. Mimo, że fizycznie już można było by powiedzieć, że ja,

ja mam już dosyć (...) I to co też zauważyłam, bardzo dobrze się przygotowuje do

tych rzeczy (...) Bo wydaje mi się, że na pewnym etapie, jak się już jest tak zwanym

starym wygą, to może się wydawać, że... no, biorę jakieś materiały to je zawsze

potrafię skomentować, prawda? (...) jest taką osobą [szef], która bardzo... która

nas też uczy punktualności, wielu...w wielorakim rozumieniu tego słowa, jest taki

dokładny, jednocześnie... No, zazwyczaj dokładność idzie z nudą (...) A tutaj nie ma,

nie ma tego zmęczenia. Także, jest.... obserwujemy go... kurcze, jest niezły. (...) On

tez obserwuje różnego rodzaju nawyki, pewnym się dziwi (...) Prowadzimy takie

rozmowy, co on widzi... oczywiście on też nie jest ze Szwecji [tam mieści się

centrala koncernu] powiedzmy, obserwuje też Szwecję. (...) Też na przykład,

studiował bądź stażował w Japonii (...) i w Stanach tez z tego co wiem pracował. w

wielu dziedzinach i w wielu obszarach ma różne ciekawe obserwacje. To jest też..

to jest też jakby zaleta ludzi błyskotliwych i inteligentnych, że obserwują, i

wyciągają wnioski

Respekt budzi także doświadczenie szefów, związane z ich stażem pracy,

doświadczeniem i wiekiem:

Mikołaj: na przykład z tym współpracownikiem, z którym teraz obecnie

współpracuję, to jest rok do emerytury, tak? (...) jego staż pracy to jest ponad 30 lat

pracy. To, to... co tu porównywać. No, ja jeszcze tyle nie mam. Także to jest dla

mnie, no... spore doświadczenie pracować z takim człowiekiem i od niego się uczyć,

nie? Także jego doświadczenie w koncernie, gdzie on przepracował 27 lat (...) Ale

jesteśmy ze sobą na ty, bardzo się lubimy, on mówi nawet, wręcz mówi, że jestem

jego syn. (...) Z mojej strony jest ogromny szacunek do tych ludzi. Oni są ode mnie

starsi. To no... z kolegą przynajmniej zbliżonym wiekiem mogę sobie... mogę się

postawić, mogę sobie pozwolić na więcej. Tutaj, no.. z samej kultury pracy czy

nawet osobistej kultury, no to mam pewne zahamowania. To, to jest sprawa jasna.

A moje doświadczenie w porównaniu do jego doświadczenia, to nie ma o czym

mówić. To nie mogę skoczyć, i cokolwiek powiedzieć. Wiadomo, ja może trochę

nowocześniej na to patrzę, ale (...) nasz cel jest zawsze wspólny, i rzadko jest tak, że

nie możemy dojść do consensusu

Dość duża różnica wieku (ok. 15-20 lat) jest charakterystyczna dla relacji między

obcokrajowcami a Polakami we wszystkich trzech firmach (choć w jednej z nich jest to

wyjątkowo duży przedział, średnia wieku pracowników polskich wynosi 26 lat, a wszyscy

obcokrajowcy są po 50.). Sprzyja to kształtowaniu się stosunków na zasadzie ojciec-syn

o której wspominał Mikołaj; a potwierdza ją doświadczenie Adama

Adam: last year, I got the information about my nick-name in this plant. And my

nick name is “Daddy.” (...) I can say they are my babies. Some more, some less.

They are my babies. But I think much more important is how the people see you.

And they say “Daddy” (...) everybody knows that my contract expire and you

cannot imagine how many people are coming and asking, why you cannot extend

your contract? (...) I cannot stay here until end of my life, yeah?

Jak

widać, raczej zaawansowany wiek przełożonych, przemawia raczej na ich

korzyść, w relacjach z polskimi współpracownikami. Różnica wieku jest chyba zresztą o

wiele wyraźniej postrzegana przez osoby z zewnątrz; pamiętam, że przy pierwszych

odwiedzinach w każdej firmie takie, czysto fizyczne różnice pomiędzy młodszymi i

starszymi (dopiero w miarę zapoznawania się z menedżerami dowiadywałam się, że starsi

to najczęściej obcokrajowcy, a młodsi – Polacy), rzucały się po prostu w oczy. Dla samych

pracowników ta różnica wydaje się jednak raczej nie mieć znaczenia w codziennej

współpracy:

Róża: oni tylko tak wyglądają, ale zachowują, jeżeli chodzi o mentalność i sposób

bycia zachowują się czasami jak 30-latkowie. [śmiech] (...) stare polskie przysłowie

mówi, zresztą ono jest chyba międzynarodowe, że człowiek ma nie tyle lat, ile ma,

wśród zagranicznych menedżerów w firmach, które odwiedziłam, nie było kobiety.

Juz w trakcie opracowywania materiałów dowiedziałam się, że [Analityka] zastąpił na stanowisku

menedżer tej samej narodowości, młodszy od niego o ok. 20 lat.

tylko na ile wygląda. I w zależności od tego, jak on się zachowuje. I (...) tego wieku

jego [szefa-obcokrajowca] no praktycznie dwa razy tyle... no, że tego wieku jego się

praktycznie nie zauważa. (...) Musimy pamiętać, że oni przyjechali tu po to, żeby tę

firmę zbudować. Ludzie młodzi nie potrafiliby tego zrobić, bo nie mieli by innych

doświadczeń. I myślę, że tak, że ta różnica wieku (...) też bardzo pomaga w tym, że

im się to udało. (...) Doświadczenie przychodzi z wiekiem, tutaj nie można tego

osiągnąć w wieku 25 czy 30 lat. Prawda? (...) trzeba na doświadczenie

zapracować.

Menedżerowie, patrząc wstecz na swoje dotychczasowe doświadczenia, przyznają,

że wiele nauczyli się od swoich zagranicznych kolegów, i wiele tych cech chcieliby także

przekazać swoim polskim podwładnym. Oprócz pewnych wartości, które mają znaczenie

dla życia prywatnego kierowników, najczęściej wspominane są takie cechy jak:

umiejętność odróżniania stosunków służbowych od prywatnych...

Mikołaj: mi się podoba to, że oni potrafią odróżnić prywatność od pracy (...) mam

takiego kolegę, który na przykład... no, czasami potrafimy się ze sobą posprzeczać,

nie? Służbowo. Jesteśmy na siebie zdenerwowani. Ale ja... bo nauczyłem się tego od

niego, to fakt, nauczyłem się tego od niego, jak i ja, tak i on, po pracy możemy pójść

razem na piwo (...) poza pracą potrafimy się pośmiać, potrafimy sobie siąść razem,

nie ma czegoś takiego, ja nie pójdę, bo mnie zdenerwował, nie? Nie ma czegoś

takiego. I tego nauczyłem się też tutaj, w tej pracy. Odróżniać. Tak samo mówię do

moich pracowników, ja tutaj od was coś wymagam, nie ma, nie ma... nie widzę

problemu, jeśli pojedziemy na jakąś integrację, wszystko jest fajne, i tak jest

...skromność...

Wiktor: (...) Jeszcze jedna rzecz, jeszcze jeden bardzo ważny aspekt w tym

wszystkim. To tez było bardzo ciężkie do zrozumienia przez naszych pracowników.

Otóż my jesteśmy chorzy, my jesteśmy chorzy na funkcje. Jak już ktoś ma jakąś

funkcję, to już nad nim tylko Bóg. (...) Ja podam taki przykład. Nasz dyrektor od

jakości, rozmawiając z polską firmą (...) na temat właśnie jakiegoś zamówienia czy

zapotrzebowania, i swobodnie rozmawia, naprawdę swobodnie. W pewnym

momencie ten Polak, który tam prowadził z nim te rozmowy, pyta, a jaka jest

pańska pozycja, a pan [dyrektor jakości] odpowiada, już z dozą takiego sarkazmu,

w tej chwili, rozmawiając z panem, siedzę.

... uczciwość w życiu codziennym i w pracy...

D.L.: czego chciałby pan nauczyć Polaków, swoich pracowników, od

Japończyków?

Karol: Uczciwości. Uczciwości w każdym właściwie wymiarze. To znaczy od takich

najprostszych i najbardziej jakby podstawowych rzeczy, czyli nie kradnij na

przykład. (...) Japończycy nie kłamią. Nie kłamią. Najwyżej nie powiedzą prawdy,

nie powiedzą nic, ale nie kłamią. Także takiej uczciwości na poziomie

podstawowym, ale także i uczciwości która się później przekłada na bezpośrednio

pracę. I to czego uczymy od samego początku (...) to uczymy umiejętności

przyznawania się do własnych błędów. Co się bardzo praktycznie przekłada na

wyniki firmy, bo jeżeli na przykład ktoś się nie przyzna do tego, ze pewne operacje

wykonuje źle, i w wyniku tej operacji jest na przykład wadliwy jakiś podzespół, to

wtedy ten podzespół w gotowej skrzyni biegów wyjedzie, i odkryje to klient

Olaf: Niemcy mają bardzo pozytywną cechę, poza tymi, że maja dużo tych

negatywnych stron. Że u nich jest przerwa, to on nie wychodzi przed gongiem na

przerwę. On wychodzi równo z gongiem, a najczęściej wychodzi po gongu. A już

przed gongiem stoi na stanowisku pracy i czeka, żeby zacząć pracę.(...) U nas jest

całkiem odwrotnie. Każdy tylko czeka, żeby... aha... już dobra, teraz... i już jest w

drodze, i gong bije. Nie? Także jest takie... nie wiem, być może to jest cwaniactwo

... krytycznego podejścia do samego siebie i zrozumienie mechanizmów wolnego rynku

Wiktor: Kiedy na początku tutaj rozmawialiśmy z pracownikami, i mówiliśmy im o

tym, że muszą się skoncentrować na odpowiednim podejściu do pracy, na tym, żeby

tę pracę w jakiś sposób uelastycznić, (...) to najczęściej słyszeliśmy coś takiego,

dokładnie, dosłownie, tego nie musi pani w ogóle opisywać, ale żeby zrozumieć:

„wali nas to”. „My robimy dla Niemców, oni i tak z nas mają kasę, my i tak

jesteśmy najtańsi i najlepsi”. Przeświadczenie o tym jest takie, że (...) my jesteśmy

najlepsi, my jesteśmy naj (...) A tak naprawdę to jakość na początku leżała.

Efektywność naprawdę leżała. Produktywność – bardzo ciężko z tym wszystkim. (...)

Na to sobie tutaj nie można pozwolić. Tutaj ... naprawdę my produkujemy pod

konkretne zamówienia, pod konkretne potrzeby. I jeśli my nie zrealizujemy pewnych

zamówień, to konkurencja na rynku niestety jest taka, tak duża, że w ciągu dwóch

dni... w ciągu dwóch dni już są następne zakłady (...) A kiedy rozmawialiśmy tutaj

na początku, powtarzam, na samym początku, z pracownikami, to najczęściej

słyszeliśmy, to „wali nas to”.

.... a przede wszystkim optymizm....

Mikołaj: częściowo jesteśmy narodem, który właśnie potrafi narzekać, nie? To jest

to, ja się czasami śmieję, bo są pracownicy, którzy przychodzą, i zanim przyjdą.. to

już narzekają, nie? Zanim się urodzili już narzekali. Tak, zanim urodzili się to już

narzekali. Ale mamy cos w sobie jako Polacy, że potrafimy często narzekać.

Hubert: jest to negatywne myślenie. Bo to jest źle, to jest niedobrze (...) Jeżeli

będziemy cały czas patrzeć na negatywne cechy, to te negatywne cechy będą coraz

bardziej rosnąć. To jest tak jak dolewanie oliwy do ognia (...) to jest cały czas ta

szklanka wypełniona do połowy. Jest kwestia czy patrzymy na tę pustą część, która

nie istnieje tak prawdę mówiąc, czy patrzymy na to co jest, na tę zawartość (...) No

bo dla osoby, która prawie, że umiera z pragnienia, ta połowa to jest zbawienie. A

jak ta osoba się skupi, nie ma wody… nie ma wody… co ja zrobię… nie ma wody,

nie? No to padnie, zamiast wypić to padnie. I sama w rezultacie tworzy sobie

problemy.

....odwaga w wyrażaniu swoich pomysłów i wiara w siebie...

Adam: I think that we have to train people still that they are allowed to, and I am

expecting that, that they may open their mouth and say some proposals, and, (...)

we ask everybody to have new suggestions (...) But it’s still a long way to go.

Róża: pokolenie takie, kiedy ja się wychowywałam, to miało gdzieś tam

zakodowane, że ponieważ ja jestem w kraju socjalistycznym, oni są bogatsi, to oni

wiedzą lepiej, ale to nieprawda. Bo oni czasem widzą nas z pozycji tego

Besserwissera, ale Polacy też wiedzą bardzo dużo, tylko, że muszą znaleźć w sobie

odwagę, i umiejętność przekazania tej wiedzy (...) Nauczyłabym ich pewności

siebie, bo tego im brakuje. Umiejętności przebijania się też.

Maksymilian: Polish people tend to be a little bit shy, ya? When getting in contact

with for example German suppliers, and... they have to.... ya..... have to stick (...) to

the interest of the company. And not just say “wow, this is German guy, and when

the German guy is talking I don’t have to argue against that”.

W postawie eksponującej pewność siebie i w pozbyciu się kompleksów tkwi klucz

do ustanowienia relacji partnerskich z obcokrajowcami

Kalina: Oni [obcokrajowcy] nie mają kompleksów (...) Brak kompleksów to jest

podstawowa rzecz. Pozbycie się tych, które mamy. Dlatego, że mamy naprawdę

bardzo duża wiedzę i bardzo solidnie. I jest to coraz częściej dostrzegane, ze Polacy

są wspaniałymi, rzetelnymi, inteligentnymi pracownikami (...) otwartymi na

rozwiązywanie problemów. Ja uważam, ze należy każdego Polaka wywieźć na co

najmniej miesiąc zagranicę i pokazać mu wiele rzeczy, żeby pozbył się kompleksów.

Mikołaj: mam drugiego takiego kolegę, niemieckiego, z którym bezpośrednio

współpracuję, nie mam najmniejszych problemów z współpracą, z tym, żeby nam

się źle współpracowało, z tym, żebyśmy się na siebie musieli boczyć, krzywić, nie

ma, nie ma. (...) Nigdy tak, że ja muszę od razu przytaknąć i powiedzieć zgadzam

się, bo to znaczy, że nie mam swojego zdania. Zawsze staram się mieć swoje zdanie,

i on przedstawia swój pogląd, ja przedstawiam swój, i szukamy wspólnego

rozwiązania

Właśnie, ułożenie współpracy na zasadzie partnerstwa musi bazować na pewności

siebie – innymi słowy, na uznaniu pełnej podmiotowości obu stron. Relacja pomiędzy

zagranicznym menedżerem w polskiej spółce-córce koncernu, a rodzimym kierownikiem

nie jest jednak przecież wyłącznie jednostronna, bo – jako postać komunikacji między

ludźmi - nie może taka być. Nawet w szkole nauczyciel nie jest w stanie przekazywać

wiedzy bez zwracania uwagi na ucznia; nawet w teatrze widownia nie jest biernym

zbiorowiskiem ludzi, ale trwa w aktywnej interakcji z aktorami na scenie.

przyjeździe do Polski, zagraniczni menedżerowie również w pewnej mierze

przystosowują się do panujących zwyczajów:

Malina: myślę, że oni tutaj trochę tej temperatury przejmują od nas, polskiej

temperatury, tych takich kontaktów i relacji dosyć prostych. Bo ja do tej pory z tymi

Szwedami, z którymi pracowałam, nie ma takich problemów z zahamowaną

komunikacją (...) Więc upada mit chłodnego Szweda. Ale to być może, że chłodny

Szwed jest tylko w Szwecji, natomiast jak przyjeżdża do Polski, to trochę się

wyluzowuje. (...) Może próbuje nie całkiem manifestować od początku do końca

wszystkich swoich przyzwyczajeń i swoich cech. Raczej starają się zawsze nawiązać

dobre kontakty z zespołem (... ) może normalnie w domu by się na przykład nie

odezwał, a tak mi mówi dzień dobry.

Artur: Oni są tacy, ze też się naginają. Oni są tacy bardzo też szanujący czyjąś

kulturę... na przykład naszą religię. Jeżeli na przykład jest święto religijne, to broń

Boże, żeby kogoś do pracy zmuszać, czy coś takiego (...) uważni, tak.. i tacy

szanujący czyjąś kulturę, czyjeś poglądy, bardzo wyważeni, naprawdę.

Szacunek dla religii i kultury ze strony obcokrajowców nie ulega wątpliwości, i jest

obecny zarówno w codziennych zachowaniach interpersonalnych, jak i w wymiarze

organizowania życia fabryki, co szczególnie było zauważalne na początku funkcjonowania

koncernu w Polsce:

Róża: jak ja zaobserwowałam, to budowanie tej firmy nie polegało na tym, że my

wprowadzamy nasze rządy, bo tak jest gdzieś tam w koncernie, czy w Niemczech,

tylko my najpierw obserwujemy was, jak wy się zachowujecie, i staramy się

dostosować to co wam sprawia przyjemność, to co dla was... szanujemy wasze

wartości, a dopiero później, znaczy nie tyle później... równolegle, staramy się

wprowadzać nasze, nie raniąc waszych wartości.

Inaczej przedstawia się sprawa z traktowaniem polskiego prawa. Obcokrajowcy

respektują je wprawdzie, mimo, że często zupełnie ich nie rozumieją, ale powiedzenie, że

ich przestrzegają, było by chyba dużą przesadą:

Malina: wszystko im trzeba tłumaczyć. I póki sami nie przeżyją pewnych rzeczy na

własnej skórze, to nawet nie wierzą niektórym rzeczom, natomiast... są zdziwieni,

ale pewne rzeczy przyjmują do wiadomości, starają się jakby dopasować do tego.

Nie jest tak, że absolutnie protestują, że czegoś nie będą robić, bo im się to wydaje

głupie, i tak dalej. No, są w takim kraju, gdzie są takie przepisy i takie wymogi, i

starają się dostosowywać do tych wymogów. (...) Jemu [poprzedniemu

zagranicznemu szefowi] to wystarczyło raz czy drugi raz wytłumaczyć, że tak trzeba

i już. On się zawsze dziwił, że tak trzeba, że te przepisy są takie, ale jakby przyjął je

do wiadomości, i stosował się do nich.

Maja: czasami bardzo się denerwuję, kiedy muszę tłumaczyć obcokrajowcom (...)

rzeczy, które w polskich firmach są oczywiste, na przykład jakiś przepis, dajmy na

to urlopy. (...) Pewne sprawy, które dla nas Polaków są oczywiste obcokrajowcom

często w głowie się nie mieszczą, nie wiem.,... jakieś zusy, jakieś zmiany

podatkowe... ja akurat z podatkami nie mam do czynienia, ale unormowania

prawne.

Polscy menedżerowie wykazują tu jednak dużo zrozumienia, i często sami w dość

lekceważący sposób mówią o polskim prawie:

Róża: takie sytuacje sporne, które mi utkwiły w głowie, to między innymi sprawy

pewnych paragrafów w prawie pracy, które w Polsce są takie bardzo głupkowate

(...). Polak przyszedł do mnie, ja mówię: ty nie masz prawa do urlopu, on szedł do

Niemca się poskarżyć, i Niemiec przyszedł do mnie i jak to, no jak to, to jest

nielogiczne. W Polsce tak jest, oni nie byli w stanie tego pojąć. I to jest (...) różnica

w przepisach prawnych, która u nas jest bzdurna, ona po części została zmieniona,

ale niestety

Obcokrajowcy, w dużej mierze starają się zatem dopasować – proces wzajemnego

wpływania na siebie w relacji menedżerów w tym miejscu się jednak nie wyczerpuje. To

nie tylko Polacy mogą uczyć się od swoich zagranicznych współpracowników; a pewne

cechy, wymieniane jako charakterystyczne dla Polaków, mogą być atrakcyjne, i są

adaptowane przez przedstawicieli innych kultur. Z perspektywy zagranicy dostrzega się

pozytywną rolę mocnej pozycji rodziny w Polsce:

Hubert: chciałbym przypomnieć Japończykom te związki rodzinne na przykład (...)

Bo może być w domu, a cały czas działa, że tak powiem… jako…w mentalności

biznesu. (...) Dobrze by było im przypomnieć, bo zapomnieli. Bo Japonia jako taka

jest jako taka, tak naprawdę, skoncentrowana na rodzinie. Tylko zapomnieli o tym.

najczęściej wymienianych innych cech Polaków, które są cenne w pracy,

należą: otwartość i zaufanie do ludzi...

Wiktor: od nas oni się nauczyli właśnie tej otwartości (...) tego właśnie, że jak już

się do kogoś otworzymy, to jesteśmy na dobre i na złe. (...) Najlepszym chyba

dowodem na to, to będą słowa naszego dyrektora, który teraz wrócił, w niedzielę

był z nami na naszej takiej właśnie uroczystości, i on przyszedł, i w języku polskim

mówi tak, słuchajcie, jestem znowu w domu. No i to jest wydaje mi się najfajniejsze.

Bo to jest dowód na to, jak ci ludzie się mocno zintegrowali

Maja: w zagranicznych firmach na ogół jest tak, że ci obcokrajowcy (...) najpierw

jakby obserwują, obserwują, a potem dopiero nabierają zaufania (...). Polacy są

tacy bardziej raptusiewicze pod tym względem, niekoniecznie potem konsekwentnie

tego przestrzegają, ale bardziej są impulsywni, z wychodzeniem... mówi się o

polskiej gościnności na przykład, coś w tym jest... rwą się do przodu, i to jest taka

pozytywna cecha. (...) Polacy są bardziej tacy raptusiewicze, szybciej wyjdą, nawet

nakrzyczą, no ale tacy jesteśmy

... łatwo akceptują zmiany...

Maja: pewne sprawy, które dla nas Polaków są oczywiste obcokrajowcom często w

głowie się nie mieszczą, nie wiem... (...) Jakieś zmiany podatkowe

D.L.: często Polacy nie potrafią tego ogarnąć.

Maja: tak, tak. Ale są przyzwyczajeni do tego, że to się zmienia, więc okay, znowu

się zmieniło, więc czytamy jak jest teraz. Natomiast obcokrajowcy... no jak to,

dopiero było zmienione, i znowu się zmieniło, było zmienione tam 3 miesiące

temu... no i znowu się zmienia... [śmiech]

Karol: my nie mamy problemów z akceptowaniem zmian. Niech pani se przypomni,

jak na przykład weszła ta reforma w 99 roku, jak to te 4 reformy rząd Buzka

wprowadzał. Praktycznie zmiana została zakomunikowana, i wprowadzona, i już.

Owszem, były perturbacje, ale nie było rozruchów strasznych. A zmiany bardzo

poważne, nie? Bo przecież zmiana administracji, podziału administracyjnego,

zmiana właściwie systemu opieki społecznej, bardzo poważne zmiany. (...)

Natomiast za wyjątkiem paru spóźnionych karetek pogotowia i paru zgonów przy

okazji, nie było żadnych rozruchów społecznych.

.... kreatywność i twórczy sposób rozwiązywania problemów:

Mikołaj: u nas ludzie są ambitni, i na przykład jak stoi maszyna, to każdy pokazuje

swoje umiejętności, pokazuje, że to potrafi (...) jak ja byłem jeszcze prowadzącym

zmianę, mieliśmy awarię linii (...) czekaliśmy aż przyjdzie serwis, ale zanim

przyszedł serwis, pozwoliłem sobie stanąć koło Niemca, wytłumaczyłem mu, co

będę robił, rozkręciłem zawór pneumatyczny, usunąłem wiór, skręciłem z

powrotem, linia ruszyła... to on był pod wrażeniem. On mi powiedział tak, że u nich

tam to nie miałoby miejsca, gdyż oni czekają na właściwych ludzi, musza przyjść

(...) nawet jeszcze jak nie pracowałem tutaj, to słyszałem, że właśnie tak jest w

Niemczech

Olaf: niejednokrotnie nasz pracownik próbuje zrobić coś za wszelką cenę, a

obcokrajowiec przychodzi... tego się nie da zrobić. I dla niego problem jest

rozwiązany. Musi przyjechać ktoś inny, kto to rozwiąże.

Marcin: jest wiele rzeczy, których mogli by się do nas nauczyć, sam fakt pewnej

improwizacji. (...) To jest bardzo dobre, i to jest świetne, procedury i tak dalej, ale

(...) nie zawsze sprawdzają się te wszystkie procedury, czasami trzeba lawirować

pomiędzy tymi wszystkimi procedurami... szybciej podejmować decyzje.

Hubert: chciałbym przypomnieć Japończykom (...) trochę po prostu takiej polskiej

improwizacji... Japończycy są kiepscy w improwizacji, w związku z czym jeżeli są

nie przygotowani i dzieje się coś, czego nie przewidzieli, to jest moment paniki.

Kalina: u nas nie ma takiej sytuacji, że jestem odpowiedzialny za wąski wycinek, i

jeśli pojawia się problem, to mnie to nie interesuje ponieważ jest to domena

zainteresowań mojego kolegi... U nas się myśli wszechstronnie. Czyli jeżeli pojawia

się problem, dana osoba jest otwarta na rozwiązywanie problemów.

Znane w Polsce powiedzenie „Polak potrafi”, posiadające raczej konotacje

negatywne, w ustach obcokrajowca ma w tej sytuacji szczególny wydźwięk...

Maksymilian: what I like to mention is “Polak portafi” (...) Polish person does not

have proper tools, and qualifications, then to do the job was a lot of efforts, but at

the end he succeeded. That may be something that I learnt here, that from time to

time works....

Ida: Mówi się podobno o Polakach (...) że Polak czeka aż go ktoś tam za rękę

poprowadzi. A z drugiej strony to właśnie Polak takie rozwiązania stosuje, że po

prostu wszystkim oczy po prostu wychodzą. Że jak nie ma czegoś, to on to potrafi i

tak znaleźć (...) pójdzie taką niestandardową ścieżką. Także ja się jednak trzymam

(...) tego takiego określenia, że Polak potrafi, ale w tym takim pozytywnym

znaczeniu. Bo mi się wydaje, że potrafi.

Menedżerowie z największym doświadczeniem międzynarodowym wskazują także

na duży potencjał rozwojowy Polaków, którego rozwój jest w chwili obecnej zablokowany

ze względu na trudną sytuację ekonomiczną kraju:

Jagoda: dzisiaj jak mi ktoś mówi, że Polacy niedobrzy (...) ja to widzę inaczej, oni

wszystko umieją, czasami te rozwiązania techniczne, które zastosowali są bardzo

nowoczesne, ale brak przede wszystkim pieniędzy na uruchomienie, kredytów, brak

kredytów tanich, brak pieniędzy na wdrożenie najnowszych technologii (...) Są tak

wyśrubowane, na przykład u nas [w koncernie], normy jakościowe, że żeby zrobić

dla nas pierwszy wzór części, którą chciałoby się dostarczać, to czasami są

olbrzymie nakłady potrzebne pieniędzy, których polskie firmy nie mają. Nie mają,

bo nie ma dla nich kredytów, dla przemysłu (...) nie ma takiej pomocy, na którą

niemieckie firmy mogą liczyć, bo państwo wspiera tam. (...) Dlatego straciłam

przekonanie, że oni są tacy rewelacyjni i w ogóle, nieprawda.

Kalina: zdumiało to wiele tych krajów zachodnich, w jak szybkim tempie nasi ludzie

się nauczyli wielu rzeczy, i w jak szybkim tempie (...) Proszę to naprawdę

podkreślać, bo myślę, że Europa nie ma świadomości jak wysokimi kadrami będzie

zalana. Naprawdę po wejściu naszym do UE wiele krajów będzie zaskoczonych jak

wiele doskonale wykształconych ludzi mamy. (...) Ja starałam się też zawsze, żeby

przedstawiciele naszych firm mogli odwiedzać firmy zachodnie (...) muszę przyznać,

że bardzo często te podróże były niezwykle kształcące, bo albo zobaczyli coś, co

można było przenieść na grunt własny, albo stwierdzano nagle, że przecież tam nie

jest wcale tak różowo jak by się wydawało.

Adam: we have to open (...) the world what is going up here in Central Europe, and

especially in Poland. I didn’t see it in this dynamic way in Czech Republic, or in

Slovakia, a little bit. (...) for me Poland still is, let me say, in the beginning of the

take-off. With high potential. (...) You know what? I told you I was in China and in

China (...) there was a lot of people, high-motivated people, but no work, no ideas,

nothing. So the foreigners came in, they presented their ideas, they gave their

know-how (...) then they were, very long time, they were on the flat level, on the flat

level. And then the economy was increasing and now they are booming (...) and in

Western Europe and in the US, and in Japan, they are really today fear the Chinese

power. (...) For me the Polish people are like the Chinese. The Chinese of Europe.

3.4. Rola zawodowa

3.4.1. Zadanie

Wszyscy menedżerowie swoje główne zadanie w pracy określają jako

„zarządzanie”? Co to słowo jednak oznacza w praktyce? Kierownicy, uważają

najwyraźniej to pojęcie za dość oczywiste, a moje dopytywanie o znaczenie, wywołuje

najczęściej skrywany uśmiech (politowania?). Ostatecznie, precyzują to pojęcie w sposób

dość zwięzły, wskazując z reguły na zakres obowiązków:

Karol: obowiązki obejmuje głównie... znaczy management... znaczy... zarządzać,

czyli planować, organizować, kontrolować i motywować, prawda? Te cztery

elementarne i podstawowe funkcje... podręcznikowe wręcz. Zarządzania. No więc

ja musze planować, muszę organizować innym pracę, muszę kontrolować to co oni

robią (...) czy to co oni robią to jest zgodne w jakiś sposób z tym, co powinni robić,

i z tym, co jest jakby moją wizją, albo zgodne z moją wizją de facto. I... i oczywiście

motywować. Żeby następnego dnia też uśmiechnięci przyszli do pracy.

Malina: moje obowiązki, główne.... generalnie to jest... ja to cały czas odbieram

jako zarządzanie i organizowanie pracy. (...) Ja swoje obowiązki odbieram w ten

sposób, ze po pierwsze mam tak organizować pracę zespołu, żeby wszystko było

zrobione, mam rozwiązywać problemy jakie się pojawią, czy to z tych właśnie

miękkich relacji, czy to z księgowości.

Do „czterech elementarnych funkcji” zarządzania trzeba jeszcze dodać będącą

ciągle w tle odpowiedzialność, którą kierownik ponosi nie tylko za działania swoje, ale

przede wszystkim swojego zespołu:

Maja: odpowiada się nie tylko za swoją własną prace ale też (...) za swój dział,

czyli za pracę ludzi, z którymi się na co dzień współpracuje. Trzeba też tę prace

organizować na co dzień.

Bardziej konkretnie o swoich obowiązkach mówią kierownicy pracujący w

strukturach działów produkcyjnych, gdzie zarówno zadania, jak i odpowiedzialność,

przybierają bardzo konkretną, wymierną postać:

Olaf: trzeba umieć zaplanować produkcję, trzeba umieć rozliczyć pracownika z tej

produkcji (...) skontrolować czy pracownicy wykonują to, co ja chcę, czy pracują

tak, jak należy, czy materiał który dostaję do produkcji jest właściwy.

Poinformować wszelkie możliwe departamenty wspomagające produkcję o

możliwych zachwianiach w wykonaniu planu. Rozwiązać bieżące problemy, z

którymi żeśmy sobie nie poradzili (...) Pokazywanie ludziom jak to robić,

prowadzenie szkoleń, ciągłe monitorowanie (...) Zgrywanie wszystkiego, ubieranie

wszystkiego w jedną formę, i przekazywanie tego [gotowego komponentu] do

produkcji autobusu, czyli na linię produkcyjną.

Mikołaj: ogólny cel firmy? .... na przykład wyprodukować 2000 silników, teraz

dział Industrial Engeeniering ustala (...) powinniśmy robić 750 silników na każdą

ze zmian, to zaplanowane jest na cały rok. Tyle powinna robić każda zmiana i my to

musimy zrealizować. Robimy wszystko, żeby to zrealizować, nie? Czyli teraz

musimy tak. Jestem odpowiedzialny, żeby zmotywować ludzi. Żeby tutaj części były

dostarczone. Żebyśmy my mieli zabezpieczoną jakość na linii, żeby maszyny

funkcjonowały. (...) Żeby to wszystko funkcjonowało, to ja odpowiadam w tym

obszarze, no, praktycznie za wszystko.

Odpowiedzialność za pomyłki pracowników ponosi menedżer, ponieważ błąd

pracownika wskazuje, że szef nieprawidłowo wywiązał się z obowiązku dobrego

zorganizowania pracy:

Artur: w przypadku awarii czy w ogóle błędów, z reguły wini się menedżera, czyli

mnie, a nie pracownika. Skoro system na to pozwala, żeby błąd zrobić, no to

sorry... to nie jest jego wina.

3.4.2. Standardy

Zadanie menedżera, nawet gdyby opisać je czterema słowami: planowanie,

organizowanie, kontrolowanie, i motywowanie, koncentruje się wokół pracy z ludźmi. Ta

umiejętność jest kluczowa na każdym szczeblu kierowniczym; Adama przypuszcza, że to

właśnie umiejętności w zakresie współpracy z ludźmi przesądziły o powierzeniu mu

zadania budowy fabryki w Polsce:

Adam: maybe he [szef korporacji] said ok, I need someone who (...) had an

experience not only on the technical side of it, there are in Ossoria & co. (...) only

some specialists (...) to bring the people together, to bring the people from outside

work together, to get support from the government, to treat the government, to treat

the mayor, to treat the officials, etc. On the other side, internally, to lead and to

manage the specialists to come to the target. Maybe that was one of the reason that

he said please (...) take over this project.

Większość kierowników, zarówno Polaków jak i obcokrajowców najczęściej nie

jest zresztą wybitnymi specjalistami w dziedzinie, w której pracują:

Adam: we are not prepared and we are not proud because we don’t know

everything. In the past I always thought that boss knows everything. I say I don’t

know everything, that’s my point. (...) I have to hire, I have to train, I have to get

specialists for different kind of business. And my job is to manage, to combine those

specialists and bring them to the target. I am not prepared to know everything

about logistics, I am not prepared to know everything about manufacturing, and

personnel, and finance. But we are sitting together as a team and I say ok

gentlemen, (...) you are discussing jointly and I get the directions. That’s a kind of

management.

Wiedzę kierownicy uzyskują raczej od swojego zespołu, a ich główne zadanie

polega na takim kierowaniu pracą grupy, aby wydobyć i połączyć kompetencje każdego z

pracowników. Menedżerowie wprost przyznają, że bez swoich zespołów nie osiągnęli by

sukcesów, które doprowadziły ich do dzisiejszej pozycji:

Ida: ja mam w ogóle tu świetnych specjalistów, także to, co wiem, to wiem dlatego,

że oni mi to.. oni mi na to otworzyli oczy. Ja już staram się z nimi dyskutować, ale

(...) ja nie wiem tego, co oni wiedzą.... jakby ten dział żyje ich wiedzą, a moim

zadaniem jest próba jakby połączenia tego... (...) Trzeba umieć połączyć to, czy

wyciągnąć pewne informacje, i zadać odpowiednie pytanie, bo musi być jakaś tam

refleksja, jeśli wydaje nam się, że wszystko wiemy, to nie wiemy. (...) Więc musimy

przynajmniej otwarci na to, czego nie wiemy, i co musimy rozwiązać

Róża: jeżeli jest jakiś problem w jakimś obszarze, to ja ich zawsze wspomagam, ale

ja bym chciała, żeby to robiła grupa, żeby to robili oni, żeby oni się w tym

momencie wykazali. Bo oni są specjalistami, ja jestem kierownikiem, ja tej całej

wiedzy nie jestem w stanie posiąść. Bo ona już jest teraz nie do posiadania. (...)

Decyzję podejmuję ja, ale ja się kieruję opiniami ich, tych moich specjalistów,

którym ufam. (...) Staram się zasięgnąć ich opinii. (...) Ja się dowiaduję, co oni

myślą, a oni też się czują zmotywowani, bo biorą udział w tym podejmowaniu

decyzji, wiedzą., że są ważni. (...) Musimy sobie zdawać sprawę, że maszyny są

świetne, technologie są super, ale naprawdę najważniejsi są ludzie i (...) o sukcesie

firmy nie decyduje tak naprawdę marka, tylko ci ludzie, z którymi się spotykamy. To

oni właśnie tę wartość wytwarzają. I chciałabym (...) żeby to był przede wszystkim

ogromny szacunek do tego pracownika. Bez tego pracownika dyrektor nie byłby

dyrektorem, on byłby nie potrzebny. No, co by robił? On nie zrobi silnika, bo on

dawno nie wie jak się robi ten silnik. (...) Nie musi znać aż takich najmniejszych

szczegółów, prawda? Bo już od tego są specjaliści. On się musi posiłkować tutaj

wiedza od doradców swoich, nie?

Otwartość na pracowników, mimo, że czasami wymagająca i trudna, w budowaniu

efektywnego i dobrze współpracującego zespołu; po drugie, szczerość w relacjach pozwala

samemu menedżerowie doskonalić się w umiejętnościach:

Olaf: ja, powiedzmy, podchodzę do pracownika, i powiedzmy, jeżeli mam... coś źle

robię, to powiedz, ja też jestem człowiekiem, i (...) jeżeli mam coś zmienić, to muszę

wiedzieć, co mam zmienić. Tak, i jeżeli ty mi tego nie powiesz, na przykład, no to

dalej będzie takie samo „gie” za przeproszeniem, jak jest, nie?

Ida: chodzi o to, żeby patrzeć na to, co się dzieje. (...) To co mi się podoba, to to, że

na przykład jak my rozmawiamy, to ja mam zdania przeciwne (...) Nie ma

ukrywania tego pod stołem, bo ja się tam obrażę, czy coś. Prawda? (...) to jest ta

odwaga, że ktoś się z czymś nie zgadza, że liczy na to, że można ze mną rozmawiać,

a nie tylko... no nie wiem... słuchać poleceń, nie? Znaczy ja mówię.. ja tę listę do

poprawek to ja mam długą.. to jest związane właśnie na przykład z moim stylem

pracy, z takim bieganiem ciągłym... to może denerwować.(...) Także ja to teraz mam

czarno na białym, mimo, że w obserwacjach swoich wydawało mi się, że może być

to problemem, i jest to zaznaczone jako problem do rozwiązania.

Dobrego zespołu nie da się także stworzyć bez wzajemnego zaufania. Okazuje się

to szczególnie potrzebne w trudnych sytuacjach; do takich należy na przykład

otrzymywanie przez zespół, i tak już obciążony bieżącą praca, dodatkowego zadania:

Malina: wciągam dziewczyny w proces, że tak powiem, jakby organizowania tego

nowego [zadania] (...) to nie jest z mojej strony takie działanie pod publiczkę, żeby

one sobie podyskutowały, a ja i tak wiem swoje, dlatego, że one wiedzą najlepiej,

która jeszcze może coś wziąć, która po prostu absolutnie sobie nie daje rady (...) na

przykład ktoś mi mówi, że jakbym pozbyła się tego, to mogę wziąć trochę więcej,

ale to trochę mniej ktoś inny tam weźmie. Na szczęście jest tak, że ja wierzę tym

dziewczynom, i wierzę, że jak ona mi mówi, że ona już więcej nic nie może zrobić

(...) no to wierzę, że tak jest. A jak ktoś mi mówi, i na szczęście mówią mi, że mogą

coś tam wziąć do siebie, no to to jest... One wiedzą najlepiej.

To zaufanie do współpracowników jest bardzo ważne na każdym poziomie

zarządzania. Menedżer zagraniczny, który budował oddział koncernu w Polsce przywiózł

ze sobą zespół, z którym współpracował już od wielu lat:

Adam: to make my start easy, the head for logistic, was my manager for logistics

in my old plant. (...) The manufacturing director (...) he was my assistant when I

was running the previous plant. The finance guy (...) I hired him 10 years ago in my

old plant for logistics and finance. (...) So, we basically add my own old plant’s

philosophy with my team so it was for me very easy because everybody knows what

to do and he knows my message.

Fabryki wszystkich trzech korporacji mieszczą się w nowych budynkach,

wzniesionych specjalnie na ich potrzeby. Na pierwszy rzut oka widać, że stosowane

rozwiązania przestrzenne nie są przypadkowe – każdy detal został zaplanowany i

dokładnie przemyślany. Adam był szefem zespołu i główną osobą odpowiedzialną za

inwestycję w Polsce; jego opowieść ciekawie obrazuje sposób, w jaki próbowano wyrazić

koncepcję zarządzania firmą poprzez organizację przestrzenną budynku:

Adam: the first thing we said, ok, the best we’ve got is the human being. Let’s

concentrate on the human being. (...) So, let us build, let us build the factory

around the people. (...) We focus on quality, but first the quality is produced by

workers, and people, by human being. So we focus on human beings. And the very

important is that the distance between the boss and the workers are very, very

narrow, very close together. So, basically, management by walking around, as a

strategy. (...) you [as a manager] have time enough through whole day, from the

morning to the evening to be on the shop floor, to talk to the people, to prepare

some presentations, to give somebody some advice, to control them, of course, to

check the results, and so on. You have time enough. Most important is that they see

the boss.

Konsekwencją tego w wymiarze praktycznym jest umieszczenie stanowisk

kierowniczych na hali produkcyjnej. Biura mają charakter albo zupełnie otwarty

(wydzielona przestrzeń na dużej sali bądź hali, np. przez niskie szafki lub biurko), lub w

sytuacji gdy przepisy nakazują oddzielenie pewnych przestrzeni, ściany są wykonane z

zupełnie przejrzystego szkła. Ściany przypominają więc raczej wielkie okna.

Adam: The boss of the area, we call it area manager. Personnel, finance, whatever.

He is sitting with his team inside the office. (...) And even on the lines, they are

sitting in open offices. (...) the directors, according to Polish regulations, they

cannot sit inside in the plant. (...) that’s why we put the window in, that even the

guys from the line, they can see the boss when he’s sitting on the working table.

W jednej z korporacji takie przeszklone gabinety szefów doczekały się już nawet

swojej nazwy własnej:

Malina: z dwóch powodów ktoś może siedzieć w akwarium (...) albo jest szefem,

albo jego praca wymaga odosobnienia. Na przykład dział personalny, gdzie mają

dużo dokumentów, które powinny być chronione, jest też zamknięty w takim

akwarium. (...) I większość szefów, menadżerów, dyrektorów, takie klatki złote ma.

Otwarty sposób organizacji przestrzeni sprzyja pracy w zespołach i ułatwia relacje

między współpracownikami oraz szefem i podwładnymi:

Malina: to ma swoje dobre strony i złe, no bo jak ktoś za głośno gada po drugiej

stronie, no to przeszkadza w pracy. Natomiast jest dobre, bo jest ta łatwa

komunikacja.(...) akceptuję te warunki, one mi nie przeszkadzają, ułatwiają

komunikację, bo ciągle ktoś ma coś do zapytania i przychodzi, i łatwiej jest przyjść,

stanąć koło biurka i zapytać, niż chodzić gdzieś do pokoju i się tam gramolić (...)

Generalnie nasz szef [urzęduje w akwarium] ma w większości czasu drzwi otwarte,

i wtedy teoretycznie można wejść, tylko on zawsze podnosi głowę... i tak z

niewidzącymi oczami mówi, że jeszcze chwilę, bo nie ma czasu (...) Ale jest, można

do niego wejść, i można nawet się tam umówić, bo mówi, że za pół godziny będzie

mógł.

Maja: siedzimy wszyscy na jednej sali, więc ciągle koło siebie gdzieś tam

przechodzimy (...) nie ma na przykład żadnych przegród (...) są złączone stoliki, to

jest jeden dział, potem są następne złączone stoliki, to jest drugi dział.

Hubert, komentując przestrzenną organizację biura wraca do tematu porównania

firmy typowo polskiej z koncernem:

Hubert: tutaj jest znowu inny świat, także ja mam tutaj.. nawet bym nie próbował

porównywać, bo nie mogę porównywać (...) Nie ma prywatnych pokoi. (...) Nie

ma... prezes siedzi tam zaraz między nimi. Dlaczego? Dlatego, ze od razu widać

wszystko. Jeżeli coś trzeba, to od razu jest możliwość kontaktu. To nie jest człowiek,

który jest gdzieś tam za chmurami, prawda... daleko, daleko, w wielkim gabinecie,

zamknięty... nie? Tylko to jest człowiek, który jest cały czas i ma kontakt

bezpośrednio z tą ostatnią nitką w całym systemie (...) Czyli po prostu czuje, czuje..

nie, że ktoś mu powiedział co się dzieje, tylko on sam widział, i według swojego

odczucia może reagować. (...) Często właśnie pod wpływem tej atmosfery, która

panuje w danym miejscu ocenia się co należy zrobić. I często dane mogą

wskazywać całkowicie inny kierunek, a po prostu wejście w atmosferę nie pasuje...

musimy to zmienić.

Wracając na chwilę do opowieści Adama o projektowaniu fabryki - ułatwianie

współpracy pomiędzy szefem a pracownikiem nie kończy się na wprowadzaniu otwartych

przestrzeni biurowych i produkcyjnych (lub tez wręcz na zacieraniu różnicy między nimi).

Podobną rolę maja odgrywać ubrania firmowe, zaprojektowane wspólnie dla pracowników

całej firmy.

Adam: there is no a big barrier between the workers and the boss, so we go there.

And that’s one of the reason we have an uniform and we have the names on it.

W Zapatan Corp., ubrania robocze są dodatkowo zróżnicowane kolorami:

Ida: inny kolor mają panowie z działu utrzymania ruchu, inny kolor mają panowie

z działu logistyki... czyli można pracownika zidentyfikować. (...) To pomaga, taka

wizualizacja, identyfikować, czy są właściwe osoby na właściwych miejscach, czy

się gdzieś, powiedzmy, nie dekują w innych obszarach, także (...) wprowadziliśmy

możliwość strojów roboczych dla inżynierów, i widzę, że... to dobrze jest przez

pracowników pojmowane. Jak stoi koło nich ktoś kto też ma kurtkę, nie? Nie ma

poza tym takiego dużego rozdziału. To są ludzie, którzy są na „ty”.

W niektórych korporacjach na ubraniu firmowym jest ponadto naszyty rodzaj

identyfikatora, z imieniem i nazwiskiem pracownika, co pozwala nawet obcokrajowcom na

nawiązanie bezpośredniego, osobistego kontaktu. Zdaniem Adama jest to ważna forma

motywowania zatrudnionych:

Adam: I’d like to address my personal greetings by name, not saying “hello”... I’m

saying “Krzysztof, how are you today?” And I really see this, let me say, light in

the eyes, and some of them they can speak German and some of them try to do it,

and some can speak English and even the Polish gentlemen who cannot speak

English or German (...) I can get some in Polish, so, you see, (...) immediately, you

are linked together. And then (...) after short time you have the friends. When I go

to the plant I visit my friends, shaking hands, and making small discussions, etc.

(...) What happens? This gentleman (...) who see his boss this morning, he is going

home after the work, telling his wife, his Oma, his mama, his papa, “this morning

my big boss came to me, shaking hands, talking to me, talking to me, to the small

worker on the shop floor. The big boss came to me, to me”. Unbelievable. So, that’s

a kind of motivation that is more effective than any penny, any zloty.

Ideę tę przejmują polscy menedżerowie i starają się postępować podobnie:

Mikołaj: [na początku pracy] robię zawsze (...) półgodzinne obejście, tak wkoło

linie obchodzę (...) witam się z każdym pracownikiem, pytam się o jego

samopoczucie, jak upłynął dzień, jakie ma plany, no różnie... o wszystko się pytam,

mam nawet pracownika, który mi cały czas robi wykład krótki, mam mało czasu,

ale jak tam jego ptasznik, bo ma pająka, także też z pracownikami rozmawiam, żeby

nie czuli tylko, że na stopie służbowej (...) żeby zobaczyć swoich pracowników, w

jakiej dyspozycji są. (...) Może jest tak, że któremuś pracownikowi coś przeszkadza,

coś dolega, ja się o to pytam. Zawsze jestem otwarty, i moi pracownicy, zawsze

mają tę możliwość tutaj, że zawsze mogą tutaj do mnie przyjść, że jestem zawsze do

dyspozycji

Róża: Staram się coraz więcej czasu spędzać na rozmowach z pracownikami (...)

Czasami przechodzę po prostu, siadam, i mówię „no to co słychać”, nie? Zaczynam

tak. A co żeśmy z tym zrobili, a co żeśmy tu zrobili, jak to widzisz, jak to uważasz.

Wszyscy kierownicy deklarują, zgodnie z ideą przewodnią korporacji

, że w

codziennej pracy starają się wcielać w życie ideę zarządzania skoncentrowanego na

jednostce. Zapytani o praktyczny wymiar tego rodzaju polityki przytaczają najczęściej

historie bądź z własnego doświadczenia menedżerskiego, bądź też z życia firmy :

Karol: jeżeli mówimy, że ludzie są dla nas najważniejszą wartością, to wtedy to się

przekłada na, na przykład, stworzenie bezpiecznego środowiska pracy, stworzenie

motywującego środowiska pracy... zwykłe codzienne podejście do spraw

pracowników. Zawsze wiedzą, że (...) jeżeli mają jakiś problem, to mogą się zgłosić

D.L.: i rzeczywiście przychodzą?

Karol: tak. Oczywiście. (...) Był taki moment, ze ludzie chcieli choinki na produkcji.

Zastanowiliśmy się (...) kupiliśmy im te choinki, ale powiedzieliśmy, że... natomiast,

jeżeli chodzi o zdobienie tych choinek, to już to leży w waszym zakresie, ale

rozpisujemy konkurs. (...) W dniu Trzech Króli była ocena tych choinek, pierwszą

nagroda było duże ciasto, duży tort, druga nagrodą był trochę mniejszy tort, i

trzecią nagrodą był jeszcze mniejszy tort.

Olaf: firma Zapatan Corp. jest nastawiona na jednostkę. Jeżeli ktoś jednostkę, nie

wiem, krzywdzi, krzywdzi całą też organizację. (...) Jestem niejako zobligowany do

tego, żeby patrzeć jak pracownik się rozwija... pytać się go, czy może jemu jakieś

szkolenie jest potrzebne, czy coś należy zmienić w jego pracy, żeby mu się

pracowało lepiej (...) staram się analizować, jeżeli mam na to czas, profil każdego

pracownika, przynajmniej raz w miesiącu.(...) Ostatnio miałem taki przypadek, że

Por. przypis nr 33, str. 42

człowiek ma w chwili obecnej 48 dni chorobowego, gdzie w tamtym roku miał tyle

samo, a teraz mamy pół roku, i ja... nie rozmawiałem z tym pracownikiem,

wydrukowałem tylko listę (...) ilości chorobowego, przekazałem pracownikowi, i

powiedziałem bardzo krótko, mówię... to jest temat do przemyślenia dla ciebie, jak

będziesz chciał ze mną o tym porozmawiać, to przyjdź i porozmawiamy (...) I

przyszedł (...) mówię (...) rozumiem, że możesz być chory, ale ty wiesz, że w to

miejsce ktoś musiał pracować po godzinach, ktoś tę pracę musiał wykonać. I myślę,

że to przyniesie efekt. Dlatego, że to nie jest tak, że ja się czepiam pracownika (...)

Ja próbuję lansować trochę inny model. Żeby mój pracownik skłonił się sam do

refleksji, nad tym co to tak naprawdę pociągnęło, co spowodowało, jakie

konsekwencje... ten fakt, że go na przykład w pracy nie było.

Mimo, że zarządzanie oparte przede wszystkim na poszanowaniu każdego

pracownika jest pewnym zestawem reguł przekazywanym ostatecznie także jako wymóg

koncernu...

Mikołaj: na nas jest nacisk, żebyśmy my tutaj z pracownikami rozmawiali. Na

przykład jest takie hasło, że ciężej zwolnić z Ossoria & co. pracownika jak się

przyjąć, nie? Także tutaj zawsze daje się drugą szansę, nie? Nie jest tak, ze od razu

się pracownika... od razu podejmuje się takie kroki, że jesteś zwolniony, my cię tutaj

nie potrzebujemy... nie ma czegoś takiego, nie? I zwalczamy tutaj takie [podejście]

(...) wśród kierowników, którzy na przykład takie coś, no... używają. Żeby na

przykład nasi pracownicy nie czuli strachu. Bo pracownik pod strachem jest

pracownikiem mniej wydajnym.

Artur: głównym hasłem Abito & Pods jest to, że najważniejszy jest człowiek. Nie

maszyna, nie coś tam, ale człowiek. Człowiek wszystko robi, przy tej maszynie,

człowiek ją czyści, człowiek o nią dba, człowiek tworzy system w ogóle, który w

firmie działa

Karol: chodzi o to, żeby upewnić ich, że nie mają czego się bać. Że nie ma nic złego

w popełnianiu błędów. Błędy popełnia ten kto nic nie robi. Dla nas jest

najważniejsze to, żeby nie popełniać tych błędów w przyszłości. Żeby ten błąd się

nie powtórzył (...) nie szukamy winnych, szukamy raczej sposobu w jaki zapewnić,

żeby ta sytuacja nie wydarzyła się w przyszłości. Jeżeli coś się na przykład

wydarzy... nie wiem, złego, niepożądanego u nas w firmie, to nigdy nie jest tak, że

znajdujemy sobie osobę, wytaczamy działa, i strzelamy potem.

...

menedżerowie jasno mówią, że jest to koncepcja zgodna także z ich

wewnętrznym przekonaniem:

Mikołaj: chcemy, żeby pracownicy czuli, żeby mieli satysfakcję z tego, że tu

pracują, z tego, że z nami pracują, każdemu z nas na tym zależy. No, mi na tym

zależy. Żebym ja wyszedł za bramę, i żeby mi taki powiedział cześć, to jest dla mnie

ogromna satysfakcja. Czy ja pójdę gdzieś, będę siedział na kawie, ze znajomą, to

pracownik też... (...) Jestem zdania, że nie ma złych ludzi, po prostu są ludzie,

którym się źle albo coś wyjaśnia, albo się nimi źle kieruje

Koncerny aktywnie promują zarządzanie skoncentrowane na człowieku,

wprowadzając mechanizmy, o których opowiadali kierownicy (np. ubrania firmowe,

otwarte biura), a także oferując szeroki wachlarz szkoleń dla kadry kierowniczej, głównie

w obszarach przywództwa, motywowania i komunikacji:

Malina: jest prowadzony cykl takich szkoleń, który się nazywa perfekt lider. Tych

szkoleń dla, właśnie kierowników, czy liderów zespołów, czy osób, które są być

może planowane na takie kierownicze stanowiska, i one obejmują różne szkolenia z

zakresu komunikacji, z zakresu zarządzania, zarządzania zespołem, zarządzania

czasem własnym.

Olaf: Pierwsze szkolenie, któremu zostałem poddany, to jak motywować

pracowników do pracy nie finansowo. Jak rozmawiać z pracownikiem w przypadku

długotrwałych absencji... to było kolejne szkolenie. (...) Szkoleń takich było, żebym

nie skłamał, koło 10.

Mikołaj: miałem teraz niedawno nawet metody rozwiązywania problemów,

podejmowania szybkich decyzji, czyli kierowanie przede wszystkim, z technicznych

to raczej nie, nie ma nic takiego. To jest mi na dzień dzisiejszy nie potrzebne, do

tego mamy odpowiednich pracowników.

Rozmawiania i rozumienia innych ludzi nie można jednak nauczyć się podczas

szkolenia, kierownicy zgadzają się co do tego, że o sukcesie w komunikacji z ludźmi

decydują jednak często cechy osobiste:

Mikołaj: kontakt z ludźmi bezpośredni, a właśnie taka już sama teoria to nie jest

wszystko. Niektórzy teoretycy po szkole sobie niezbyt dobrze radzą. Praktyka,

praktyka jest troszeczkę inna, ale cała umiejętność zarządzania tkwi w tym, że

trzeba umieć połączyć praktykę z teorią.

Olaf: każdy człowiek musi sam dojść do tego, jak... co jest najbardziej efektywne w

rozmowie z pracownikiem. Nie ma takiej receptury, która powie, że... weź, zrób, jak

ten gość na przykład, nie wiem, poszedł minutę wcześniej na przerwę, to weź mu

powiedz takie a takie zdanie, i to przyniesie skutek. To nie da się. Każdy człowiek

jest indywidualnością, właśnie. I to trzeba samemu wypracować.

Kalina: często rozmawiam nie tylko z szefami poszczególnych firm, którzy

nierzadko są obcokrajowcami, ale też muszę umieć rozmawiać z drukarzem. Czyli,

bardzo duży przekrój, bardzo duży przekrój jeśli chodzi o stanowiska... ze średnim

personelem, z tym najwyższym, z drukarzem... Jest to bardzo, bardzo duży przekrój

stanowisk i mentalności ludzi.

Wiktor: problemy ludzie mają różne, od swoich prywatnych, osobistych spraw,

rodzinne, poprzez właśnie te zakładowe... I nawet gdzieś kolega z kolegą ma jakiś

wewnętrzny konflikt, i oni przychodzą, jeden przychodzi dzień wcześniej, inny

przychodzi dwa dni później, i ja nie mogę powiedzieć, że ten już wcześniej kiedyś

się zwierzał, ja to wszystko muszę przyjąć na siebie, w jakiś sposób, i szukać

takiego rozwiązania, żeby oni znaleźli wspólny język, i dalej pracowali.

Taką umiejętność nawiązywania kontaktu z pracownikiem każdego szczebla jeden

z menedżerów szczególnie podziwia u swojego zagranicznego szefa (co zdaje się

potwierdzać wcześniejsze słowa Adama o motywowaniu

por. str. 75

Mikołaj: nasz prezes tutaj bardzo się utożsamia z naszą załogą, mimo, że jest

człowiek przecież wysokiej rangi, potrafi zejść też na produkcję, podejść tutaj,

przyjść do nas, spytać się co idzie, jak idzie.

Zarządzanie poprzez bezpośredni kontakt z pracownikami, oparty na małym

dystansie pomiędzy szefem a pracownikiem nie oznacza jednak pełnej dyspozycyjności.

Ze względu na to, że funkcja kierownicza oznacza przyjęcie odpowiedzialności za zespół,

trzeba raczej poszukiwać złotego środka między „byciem do dyspozycji” a zdecydowanym

podejmowaniem decyzji i asertywnością:

Ida: to są ważne takie partnerskie relacje (...) bo się oczekuje, ze ktoś podejmie

decyzję, na przykład jest 1a i 1b a tak naprawdę to nie jest tak, jakby się chciało i

tak naprawdę to coś trzeba wybrać, jakieś mniejsze zło. Tutaj się oczekuje, że to

przełożony podejmie decyzję. No i trzeba się pod nią podpisać i ją podjąć. To nie

jest łatwe.

Zdecydowania i pewności siebie w kierowaniu grupą, szczególnie na początku

kariery kierowniczej, często menedżerom brakowało:

Ida: pierwsze jakieś prośby, czy kwestie to były też tak „czy mogłabyś mi”,

„przepraszam uprzejmie”, „jeśli nie przeszkadzało by ci to, zrobić coś” (...) później

już człowiek się przyzwyczaja, że rzeczywiście może wydać polecenie, czy może

poprosić o zrobienie, bez tego wstępu, uprzejmie i tak dalej, co nie... jakby nie

umniejsza formy szacunku do osoby, czy do tego zdarzenia, tylko, że po prostu to

się wtedy czuje, że można po prostu polecenie wydać. Oczywiście w formie, która

jest formą akceptowaną i zgodną, że tak powiem, z tym co firma wyznacza, no bo

jeśli ktoś sobie z tym nie radzi, no to potem nie jest więcej kierownikiem.

Pewności siebie najczęściej nie można się nauczyć – jest to cecha wypracowywana

stopniowo, która wykształca się w toku doświadczenia zawodowego i życiowego:

Róża: ja nie mam problemu. Jeżeli ja mam argumenty pewne merytoryczne, to ja

się spieram do bólu, mnie nie interesuje to, że ktoś jest prezesem. Jeżeli uważam, że

mam rację, i uważam, że to jest dobre dla tej spółki, dla tych ludzi tutaj, to ja

walczę do końca (...) Ale to tak jak mówię... to trzeba mieć doświadczenie życiowe i

odwagę. To nie? to przychodzi z czasem, z wiekiem, jest wypracowane.

Pewności siebie dość boleśnie uczyła się na sobie samej Jagoda:

Jagoda: starać się trzeba być asertywnym. Bo jeśli pani... Był taki okres, że

przyjmowałam wszystko i ucierpiało na tym moje małżeństwo, bo się rozpadło, i

schudłam 7 kilo, wyglądałam koszmarnie. (...) Nie byłam pewna jeszcze do końca

swojej pozycji i po prostu co kto na mnie zrzucił, (...) wszystko brałam. W tej chwili

już potrafię powiedzieć nie i potrafię się bronić (...) się tak zdarzało, że przychodził

jakiś kierownik, który nie jest moim... owszem, jest wysoko w strukturze firmy i

przychodził, nie był moim szefem, i próbował mi coś mówić. Ja na początku to

robiłam, a teraz potrafię powiedzieć przykro mi bardzo, ja mam swojego szefa i to

na przykład nie jest z nim uzgodnione albo jest uzgodnione inaczej, jeśli on mi

powie, że ja mam to zrobić, to ja to zrobię. (...) Ale są takie naciski, to też trzeba

mieć, trzeba mieć na uwadze, że są takie próby. Jak jest pani kobietą, to jest

szczególnie, podwójnie trudno jest.

Dość znamienne jest ostatnie zdanie Jagody, ponieważ wskazuje, że płeć (a raczej

należałoby powiedzieć „kobiecość”, ponieważ mężczyźni nie wspominają tego tematu)

wpływa na pracę menedżerów (odpowiednio: menedżerów – kobiet). Choć we wszystkich

korporacjach deklarowana jest polityka równouprawnienia płci, to jak wskazują kobiety –

kierowniczki, specyficzna sytuacja kobiet w firmie najczęściej nie wynika ze świadomych

praktyk dyskryminacyjnych.

Jagoda: to jest chyba w ogóle ogólnoświatowe. My się cieszmy, że nie żyjemy w

kraju muzułmańskim, wszystko ma swoje dobre i złe strony, zależy tylko od układu

odniesienia. To znaczy, nie ma czegoś takiego jak jakieś reguły niepisane, o których

się nie mówi (...) to wynika ze specyfiki przedsiębiorstwa, najszybciej karierę się

robi w działach produkcyjnych (...) Tutaj są chłopcy z wykształceniem zawodowym,

którzy tu są kierownikami (...) po parunastu miesiącach pracy. A ja, na jakim

stanowisku zaczęłam, to nie wiem, czy już swoich dni nie dożyję, po prostu już nie

ma gdzie. (...) W działach produkcyjnych robi tę karierę najszybciej, więc nie robią

jej kobiety, bo tam nie ma kobiet. Nie ma jakiejś takiej niepisanej reguły, że kobiety

nie. Właśnie chętnie, ale nie funkcjonuje to, niestety to nie funkcjonuje. Z uwagi na

specyfikę produkcji, z uwagi na to, że tutaj potrzebne jest wykształcenie techniczne

(...) To jest przerażające, wie pani, ale to chyba na całym świecie tak jest. Można

się uskarżać, można próbować coś gdzieś zmienić, nie wiem, może w bankowości

jest łatwiej. (...) Natomiast tu... Najprościej jest robić karierę tam [wskazując na

halę produkcyjną]. (...) Jeżeli pani dobrze swoją pracę wykonuje, i wyróżnia się na

tle innych pracowników, (...) moim zdaniem nie jest to trudne, bo to proste są

czynności, proste rzeczy, to szybko zostanie pani dostrzeżona, po prostu jest ten

potencjał, że można gdzieś rosnąć. Tutaj no, nie ma tego, tu jest koniec praktycznie,

no... wyżej się nie da.

W kontaktach interpersonalnych w korporacji nie zdarzają się sytuacje otwartej

dyskryminacji...

Malina: czytaliśmy nawet informację o tym, że będą kobiety i mężczyźni w Zapatan

Corp. równo traktowani, że będzie stosowana ta ustawa chyba o równości kobiet i

mężczyzn, jakoś tam. W każdym razie nie było przejścia nad tematem

równouprawnienia pomiędzy płciami tak do porządku dziennego, tylko właśnie ktoś

tam o tym napisał, ktoś wspomniał, i tak dalej, ale ja, tak jak mówię, nie odczuwam

jakiejś tam dyskryminacji.

...natomiast, jak zauważa na własnym przykładzie Róża, sporo zależy od postawy

samej kobiety...

Róża: ja z tym problemu nie mam (...) owszem, odczułam, że ktoś mnie traktował

jak babę, ale to ja wtedy z nim rozmawiam normalnie i załatwiam krótko. I albo

będziemy rozmawiać merytorycznie, albo w ogóle ze sobą nie będziemy rozmawiać.

To też trzeba mieć odpowiednią odwagę i pewność siebie (...) dla mnie płeć nie jest

problemem. Jeżeli dla kogoś jest, to jest jego problem. (...) Kiedyś wydawało mi się,

jak jeszcze byłam młodsza parę lat, że kobieta, żeby osiągnąć to samo co

mężczyzna, to musi być lepsza od niego. Ale stwierdziłam, że to jest wcale

nieprawda. Ona tylko innymi mechanizmami się porusza. Ja się poruszam tymi

mechanizmami kobiecymi, ja nie jestem brutalna, ja nie mówię... przypuśćmy nie

używam słów „masz to zrobić”, tylko ja mówię „proszę”. Ale moje „proszę”

oznacza „masz wykonać polecenie służbowe bezwzględnie”. (...) Mężczyzna może

powiedziałby inaczej, może by zaklął, (...) ja tego nie muszę robić. I wszyscy się

nauczyli, że jeżeli ja dyscyplinuję pracownika, czy mu daję zadanie, to ja mówię:

„proszę, w taki a taki dzień chciałabym to otrzymać”. Wcale nie znaczy, że ja kiedy

go poproszę, to on może nic nie robić. On wie, że to jest polecenie służbowe. (...)

Miałam tutaj z jednym dyrektorem problemy (...) odczuwałam, że miał problemy z

kobietami, ale to ja sobie nic z tego nie robiłam (...) jeżeli on miał problemy z

kobietami, to był tylko i wyłącznie jego problem. Ja z nim współpracowałam dalej

na płaszczyźnie merytorycznej i mnie nie interesowało. Ja tam czułam, że on, tam..,

niepokój odczuwa rozmawiając ze mną, bo baba mu nie będzie mówić, co on ma

zrobić, (...) Jeżeli sobie nie potrafił z tym poradzić to trudno, no ale niestety, ze mną

musiał współpracować. (...) Nie odczuwałam jakiegoś takiego lęku przed nim,

dlatego, że to była jakaś ranga wyższa.

Oprócz pewności siebie, która w wymiarze praktycznym jest niezbędna do

układania relacji ze współpracownikami na zasadzie partnerstwa, w korporacji

międzynarodowej często doświadczenie i wiek bywają atutem kobiet-menedżerów; jak

mówi Kalina, stanowi to istotną różnicę pomiędzy pracą w firmie polskiej a w

międzynarodowym koncernie:

Kalina: w firmach zachodnich kobiety po 35 roku życia nie są deprecjonowane,

tylko wręcz odwrotnie, bardzo szanuje się je. Za mobilność, za wiedzę (...)

wielokrotnie podkreślano, że gdybym była dużo młodsza, w tej branży miałabym

znacznie trudniej (...) to też są niezwykle ważne nasze cechy osobowościowe (...)

Podstawą jest wiedza i pewne cechy osobowościowe. Ale wiek, nawet

zaawansowany, nie jest wadą, w przeciwieństwie do wielu naszych firm (...) zawsze

mnie to przeraża, kiedy słyszę, że w polskich firmach pewien wiek jest powodem do

zrezygnowania z współpracy. Jest to dla mnie zdumiewające. Ja mam wielu

kolegów, którzy dobiegają sześćdziesiątki, są po sześćdziesiątce, współpracujemy

niezwykle efektywnie (...) jest bardzo ceniona ich wiedza i doświadczenie.

Staż pracy, wiek i wynikające z niego doświadczenie bywają także decydujące w

momencie awansu na stanowisko kierownicze. Mówi o tym zarówno Karol, który

współdecyduje o zatrudnieniu na wysokich stanowiskach kierowniczych, jak i Marcin,

kiedy opowiada o swoich przypuszczeniach na temat mechanizmu awansu:

Karol: takie zwykłe doświadczenie życiowe, albo doświadczenie w pracy w innej

firmie (...) trudno mi oczekiwać, żeby na prezesa firmy 2000-osobowej osobowej

nadawał się, nie wiem, młody człowiek w wieku 28, 26 lat (...) nawet po najlepszych

studiach.

Marcin: jestem najstarszym człowiekiem [w zespole], także dość duże

doświadczenie z tym wiekiem idzie. Ci ludzie, którzy pracują w tym dziale (...) byli

to ludzie albo w trakcie studiów zaocznych, albo tuż po studiach. (...) Ja kiedy

przyszedłem tutaj do pracy, już byłem 17 lat czynny zawodowo (...) W momencie

gdy cała załoga w całym zakładzie jest dość młoda i kiedy zaczynamy produkować

silniki, kiedy zaczynają pojawiać się pierwsze problemy, trzeba zacząć podejmować

decyzje. Oczywiście, każdy może podejmować decyzje, te decyzje są trafne albo

mniej trafne. Tym niemniej, łatwiej podejmuje się te decyzje jeśli się ma jakieś

doświadczenie, jeśli wcześniej ma się do czynienia z podobną tematyką. Być może

to było takim czynnikiem, który spowodował, że jestem tu gdzie jestem, i na tym

stanowisku

Inni menedżerowie podkreślają również rolę doświadczenia w wymiarze

życiowym, które jest bardzo pomocne szczególnie w sytuacjach kryzysowych, gdy trzeba

podejmować trudne decyzje, jak np. zwolnienia z pracy

Maja: okazało się, ze trzeba zrobić takie zwolnienia... dla mnie było ciężkie, bo ja

byłam osobą młodą, natomiast zwalniałam osoby starsze ode mnie, często były

osoby, które miały... tam... 40, 50, przeszło 50 lat... ja byłam osobą przed 30 rokiem

życia. To były często osoby w wieku moich rodziców, więc tym bardziej było mi

ciężko.

Ida: w tej chwili rzeczywiście jesteśmy młodzi, i czasem nam brakuje takiego wieku,

takiego doświadczenia. To znaczy w dwóch aspektach, doświadczenia życiowego,

takiego podejścia osoby, która ma bagaż doświadczeń życiowych za sobą, która

pewne rzeczy rozumie, rozumie ludzi, ale tez przez to, że dużo z ludźmi pracowała...

A drugi też taki aspekt tego, że chciałoby się czasem wyglądać starzej. (...)

Cokolwiek by nie powiedzieć, że jesteśmy wyedukowani może lepiej albo inaczej, to

nie do przecenienia jest taka mądrość życiowa. Jak rozmawia się, czy powiedzmy

jest tu się w różnej sytuacji, to ja się czasem nie czuję komfortowo. No jak ja mam

zwalniać osobę, która mogłaby być moim tatem, i która mi tu płacze (...) jak go

zwolnię, to taka sytuacja w domu a nie inna, no... to jest trudne bardzo. To nie

łatwo sobie z tym poradzić bez takiego... bez takiego jakby przejścia przez te

sytuacje (...) A tu brakuje takich siwych włosów. I też sobie... mówię, zdaję z tego

sprawę, no i trzeba będzie po prostu się dochrapać tego doświadczenia.

Zatrudnienie w korporacji zagranicznej jest postrzegane jako stabilne i, w

konfrontacji z możliwościami na rynku pracy w Polsce, korzystne finansowo. Dlatego

najczęściej, szczególnie w kręgach rodzinnych i bliskich przyjaciół stanowisko jest ono

powodem do dumy:

Malina: rodzina (...) jest dumna ze mnie, że pracuje w Zapatan Corp., bo to taka

ładna nazwa. Dzieci się mogą pochwalić, że mama pracuje w Zapatan Corp.. (...)

Generalnie jak się mnie ktoś pyta, no to z taką dumą mówię o tym, że tutaj pracuję.

Artur: w moim kręgu znajomych (...) każdy się cieszy (...) moi dawni koledzy (...) po

tym jak im (...) pokazałem hale produkcyjną, właśnie cały system jak u nas działa,

oni powiedzieli właśnie, Polacy to byli, nie chce się wracać.

Tymczasem już w szerszym środowisku lokalnym reakcje bywają podejrzliwe, lub

wyczuwalnie negatywne, dlatego kierownicy raczej nie zwykli eksponować swojego

miejsca zatrudnienia:

Malina: na tej mojej (...) wsi to jakoś tak niespecjalnie mam ani okazję, ani

powody, żeby rozpowiadać, że... ten... natomiast gdzieś mi się kiedyś w sklepie

zdarzyło, że pani mi nie miała wydać, mówi „ a to przyniesie mi pani te 2 złote

następnym razem”. Musi zapisać, no nie... zapisała moje nazwisko, ale mówi, że

„tam ktoś ma takie same, to ja napiszę, ze z Zapatan Corp.” (...) i jakoś tak nie

wiem... wśród tych ludzi, którzy jakoś tak.. nie wiem... ubogo byli wyposażeni i w

pieniądze... akurat w tym miejscu, w tym sklepie, i akurat w tych okolicznościach

porannych, jakoś tak niezręcznie mi było, że ja tu jestem ta z Zapatan Corp., (...) że

być może zaraz wszyscy sobie pomyślą, że Boże, tyle pieniędzy zarabia, a my tutaj

tacy biedni jesteśmy. Nie? To to była jedyna taka sytuacja, kiedy właśnie nie

wiedziałam, czy się cieszyć, że tu wszyscy właśnie wiedzą, czy wręcz przeciwnie (...)

taka jestem szara myszka na tym osiedlu, staram się nie zwracać uwagi, a tu się

nagle wydało.. I tak... wszyscy popatrzyli, bo to jest miejsce, gdzie dużo ludzi by

chciało znaleźć pracę i z taką zazdrością w pewnym sensie

Ida: ja nie lubię... o tym mówić. Bo to jest... ja nie miałam nigdy doświadczeń, ale

to się ludziom wydaje z zewnątrz, że to nie wiadomo co się tutaj dzieje, taka

wspaniała (...) nazwa, która wzbudza w jakiś tam sposób jakieś emocje

Olaf: pochodzę z małej miejscowości (...) tam jest... no... „idzie gość, co ma

pieniądze”. (...) Na przykład stoję w barze, i powiedzmy z rodziną, kupujemy piwo,

nie? I... co rzadko mi się zdarza, na przykład zabraknie mi pieniędzy, i mówię daj

mi dwa piwa, nie... przyniosę ci za chwilę. „Temu można dać, bo on jest

wypłacalny”. Nie? Także są takie komentarze. A z drugiej strony to jest też pytanie,

a jak... nie? Czy fajnie, jakie tam doświadczenie można zrobić... To już raczej

ludzie, z którymi się uczyłem w dalszej edukacji...

Mikołaj: jak opowiadam o tym, z czym my się utożsamiany, jakie mamy tutaj cele, i

z jaką techniką pracujemy, i jakiej klasy motory produkujemy, no to każdy raczej

zazdrości, nie, zazdrości, (...) ja sam się też tym nie wywyższam, ze tutaj pracuję, bo

każda praca, po prostu, nie hańbi

Maja: czasami są lekko złośliwe komentarze, których ja nie biorę do siebie

personalnie, tylko biorę jako reakcję tej osoby na rzeczywistość, która ją otacza.

Jakiś przejaw niezadowolenia, rezygnacji, depresji, w związku z tym, że samemu się

nie ma na przykład pracy, albo ta praca jest mało płatna, beznadziejna, i tak dalej.

(...) Są osoby, które są rozgoryczone, które nie mają pracy, i często... no, nie są złe

na mnie, tylko na sytuację w której są, prawda? Są też takie pozytywne reakcje, że

fajnie, ciekawie... i ludzie się pytają. Także jest różnie, jest różnie. Z taką super

wrogością się nie spotkałam całe szczęście.

Jak przyznaje jeden z kierowników wysokiego szczebla, dochodzą do niego

sygnały, że pracownicy w swoich środowiskach spotykają się z taką wrogością:

Karol: Czwartkowianie, być może nie mają, nieoficjalnie mówiąc, pozytywnych

opinii na temat firmy (...) wysokie mamy progi. Natomiast, jak to zwykle bywa, ci

którzy się dostali są oskarżani o to, że cały czas się czołgają przed Japończykami,

że tam... schylają głowy, że bez wazeliny... i tak dalej. Ale to tak jest zawsze, myślę,

że takie oskarżenia są zawsze... nie da się tego uniknąć. Nawet... nawet na początku

(...) przygotowałem taki artykuł w jednej z lokalnych gazet... artykuł się ukazał pod

tytułem „elita z Abito & Pods”. (...) I te osoby miały problemy w swoim środowisku

(...) ich rodziny miały problemy. (...) Z drugiej strony ja tez uważam, ze nie mają

czego się wstydzić po prostu... mamy się wstydzić pracować w Abito & Pods...

Warto w tym kontekście zwrócić uwagę na wypowiedzi menedżerów z koncernu

niemieckiego, którzy jako jedyni opowiedzieli o sytuacjach, w których spotkali się z

reakcją jednoznacznie negatywną:

Jagoda: wie pani, uczciwie rozmawiamy. Moja babcia jak usłyszała, że będę

pracować w niemieckiej firmie pierwszej, to wpadła w histerię po prostu, bo to

było, że mnie zabiją, i wykorzystają i w ogóle. Bo ona pamiętała czasy wojny.

Róża: ja miałam problemy w rodzinie przez to, że pracowałam, przez te moje ciotki,

które no, w wieku tam 20 czy 15-16 lat przeżyły wojnę, i bardzo wiele krzywd

zaznały ze strony niemieckiej, miałam problemy rodzinne właśnie z tej strony. One

nie mogły zrozumieć, że ja chcę pracować właśnie w niemieckiej firmie (...) miałam

ogromne problemy i mam do dziś, po prostu nie nawiązuję z nimi kontaktu, bo one

po prostu nie są w stanie tego zrozumieć. Miałam problemy tragiczne, znaczy,

powiedziałam, one się nie rozwiązały, one są nadal. Rodzina, właśnie ta, która...

znaczy, to jest kobieta, która ma 86 lat i ona nie chce zrozumieć... ja ją rozumiem,

że ona wiele wycierpiała, ale nie ma sensu, żeby polemizować w tej sytuacji. Także,

tak jak mówię, to jest mój problem wewnętrzny, rodzinny

Wiktor: nam dano tutaj nazwiska na tym [na ubraniu roboczym] (...) komentarze

były takie, a czemu nie numery, przecież oni są dobrzy w tym.... nie? W nadawaniu

numerów, nie? Co wiąże się z obozami. E.... mówię, są to przykre komentarze

Menedżerowie z innych koncernów nie wspominali o negatywnych reakcjach,

których tłem byłyby uprzedzenia dotyczące kraju pochodzenia koncernu.

D.L.: czyli nie ma negatywnych komentarzy, że pracujesz dla obcokrajowca?

Ida: Nie, nie. Nie ma. Zupełnie nie ma. Dużo znajomych też pracuje w firmach

zagranicznych. Nawet jak myślę sobie o jakiś tam wujkach ze starszego pokolenia,

wyzysk kapitalistów, nie ma takich komentarzy.

Zdarzają się natomiast zabawne sytuacje, w których innego rodzaju generalizacje

zderzają się z rzeczywistością. Dotyczy to np. lokalizacji firmy...

Malina: najbardziej lubię opowiadać to znajomym z innych miast, jak gdzieś tam

kogoś poznaję (...) i zaczynamy przez przypadek rozmawiać o zawodowych

sprawach, i często wychodzi na to, że we Wtorku jest centrum Zapatan Corp., a nie

jest to filia warszawskiego na przykład, i nie jest to oddział... i wszyscy są bardzo

zdziwieni, jak to, że we Wtorku jest centrala Zapatan Corp., a czemu nie w

Warszawie. Ja mówię, no bo we Wtorku jest fabryka, i tutaj są najważniejsi ludzie...

siedzą. Wszyscy są bardzo zdziwieni, bo to nie jest normalne w Polsce, żeby poza

Warszawą była centrala.

... lub przekonań dotyczących charakterystycznych cech pewnych grup zawodowych

Ida: [opowiadając o pracownikach działu produkcji] nie jest tak, że pracują jacyś

operatorzy maszyn, czyli osoby z wykształceniem podstawowym, którzy wiedzą jak

przycisnąć co jakiś czas guzik. To są naprawdę bardzo wykształceni elektrycy

samochodowi, lakiernicy. To są często osoby bardzo na poziomie. (...) W moim

bloku mieszka pracownik u nas z Zapatan Corp.. I sąsiadka mnie ostatnio pyta:

„słuchaj, on pracuje na produkcji?”, ja mówię: „no”, a ona: „a nie wygląda...”.

No bo to jest taki na poziomie facet, to nie jest robol w cudzysłowie.

Wracając do relacji pomiędzy polskimi i zagranicznymi menedżerami, widać

jednak, że stereotypy, szczególnie te dotyczące narodowości, ciągle funkcjonują i stanowią

przeszkodę we współpracy. Powodują one irytację i głębokie poczucie niesprawiedliwości

wśród Polaków. Ida i Kalina zgadzają się, że kierownik powinien aktywnie przeciwdziałać

takim zachowaniom współpracowników:

Ida: Gdy było na przykład tak, że ktoś w rozmowie z Polakami powiedziałby, że tu

pokutuje to komunistyczne myślenie, to ja bym... myślę, że byłoby to bardzo

obraźliwe. Ze względu na to, ze historycznie to Polska tak walczyła z tym systemem,

tyle jakby osiągnęła, walczyła z tym systemem, i taki sukces jakby osiągnęła, że tam

nie jest, gdzie być mogła.. i była pierwsza. Więc użycie takiego określenia mogłoby

być bardzo bolesne. (...) Szef naczelny, może nie pozwolić nikomu ze swoich

podwładnych na używanie... powiedzieć, że w takim gronie on takimi argumentami

się nie będzie posługiwał, ponieważ na przykład jak ja usłyszę coś takiego, to ja...

mnie od razu zamyka. Po prostu się zamykam i nic nie będę mówić (...) wolałabym

słyszeć, ze głupio mówię, niż to, że pokutuje jakieś komunistyczne myślenie. Jakie

komunistyczne myślenie. To chyba z mlekiem matki (...) tylko już nie wiadomo, czy

już się urodził po 89 jeden dzień, po przełomie, czy wcześniej, to już jest tak czy

inaczej. Także... dobrze, jeśli on [szef naczelny] zwraca na to uwagę, czy on zwraca

na to uwagę, i.. reaguje i na pewne rzeczy nie pozwala

Kalina: należy na to zwracać olbrzymią uwagę, żeby nie pozwolić na

funkcjonowanie jakiś złych stereotypów o Polsce czy o Polakach. Żeby nie pozwolić

deprecjonować nas jako kraj, jako kulturę, dlatego, że widzą gdzieś jakieś.. jak

powiedziałam wcześniej, brud, odrapane domy. Żeby nie uważano nas jako ludzi

mających półmóżdża. Nawet tych, którzy nie potrafią się w obcym języku

wypowiedzieć. Że ci ludzie też myślą, i mają wspaniałe przemyślenia

Jedną z najskuteczniejszych metod radzenia sobie ze stereotypem jest również

dowcip i ironia:

Kalina: zdarzyło się... ja miałam do czynienia z ludźmi zaznaczam bardzo

kulturalnymi i raczej dobrze wykształconymi, że jeden z kolegów mówi: „Ty wiesz

Kalina, ty wiesz jak wygląda banan?” (...) raz mi zadano pytanie, prawda, że ja to

„pewnie tylko spirytus”, więc ja mówię, że: „tak i to na śniadanie”, (...) kpić z

takich rzeczy. Po prostu kpić w jawny sposób i bardzo szybko taką osobę do parteru

sprowadzić.

Kalina w swojej historii wskazuje także, że trzeba mieć odwagę zaprotestować

przeciw stereotypowi, a nawet przedstawić własną kontrę:

Kalina: słyszałam też takie sentencje (...): „jedź do Polski, bo twój samochód już

tam jest”. (...) Uważano to jako dowcip, przyznam szczerze (...) bardzo mnie to

bolało, byłam rozżalona, próbowałam walczyć z tym... potem kilkakrotnie, kiedy

nauczyłam się obracać to w żart, i kpić z nich, w takich sytuacjach kiedy

przejawiają tego typu wiedzę, to natychmiast była blokada. Więc akurat tez

dowiedziałam się.... jeden z kolegów Niemców, jego żona z pochodzenia Polką, a

on nigdy nie odwiedził Polski. Wówczas ja bardzo brutalnie, na forum publicznym,

powiedziałam kilka słów na temat jego koneksji rodzinnych i od tej pory miałam

absolutny spokój. (...) Kiedy się pokazuje, że (...) próba żartu w ten sposób jest

wynikiem ich wielkiej ignorancji i niewiedzy, nieznajomości kultury naszej,

nieznajomości historii Europy, wówczas bardzo szybko zmieniają front, i bardzo

szybko... naprawdę nas szanują. Przy czym moja sytuacja była taka podwójnie

trudna. Nie tylko, że byłam Polką, ale byłam kobietą, w branży typowo męskiej. Ja

przez wiele lat byłam jedyna kobieta, która w tej formie pracowała w firmie. (...)

Czyli musiałam zawsze udowodnić, szczególnie w początkach, że jestem nie tylko

dobra, ale, że jestem dwa razy lepsza od moich kolegów. I bardzo szybko udało mi

się wypracować, taka, powiedziałabym mocną pozycję wśród nich. I szacunek.

Istnienie silnych stereotypów na temat Polski potwierdzają także menedżerowie

zagraniczni. Jednocześnie zaznaczają oni jednak, że znikają one w momencie nawiązania

bezpośredniego kontaktu, często nawet najbardziej powierzchownego – tak jak w

przypadku Maksymiliana, który negatywnie zareagował na wiadomość o wyjeździe na

kontrakt do Polski, zmienił jednak zdanie już po pierwszej wizycie w polskiej fabryce:

Maksymilian: I got the invitation from a former leader of the quality insurance

department, and (...) he showed the plant to me and that was very, very interesting

and in the end I felt very positive to come here. (...) normally, when you are getting

in contact with the persons then... prejudices do not play such an important role

any more, yeah? It really depends on the person (...) I’m always of the opinion, that

I should make the picture on my own, and don’t depend or lie so much on the

opinion of other people.

Przed przyjazdem na kontrakt do Polski, Maksymilian brał udział w szkoleniu na

temat kultury; jak się jednak okazuje, składało się ono z różnego rodzaju nakazów i

zakazów, które w konsekwencji umacniały istniejące stereotypy i utrudniały

zadzierzgiwanie więzi pomiędzy zagranicznym menedżerem a polskimi

współpracownikami:

Maksymilian: I also had very short meeting, that was lady from Poland (...) in

order to tell me and also my wife what kind of expectations I should have when I

come here, to Poland (...) There are two things I remember very well. One is a litle

bit...ya... strange, that was recommended if you get the private invitation then...

please, bring your house shoes with you. [śmiech] ok. That was one thing. And the

other thing was e.... e..... we were recommended not to talk about history (...) and

also religion is a very hard thing.. you should not discuss. And, therefore, I’m

keeping on that, only if somebody is going to start that stuff, then I would answer

that. Yeah? But for me it’s a litle bit pity because I’m interested in historic aspects,

and... so.. if somebody starts with history then I will also answer, but I am not

starting from myself.

W przypadku korporacji niemieckiej polscy kierownicy zwracają uwagę, że

stereotypy funkcjonują po obu stronach, powodując niepotrzebną izolację bądź

nieuzasadnione kompleksy. Za każdym razem, bezpośrednie spotkanie okazuje się być

najskuteczniejszą metodą rozwiązywania i zapobiegania nieporozumieniom:

Wiktor: jestem z pokolenia, które było wychowane na „Czterech pancernych i psie”.

I ja wiem, że moim przyjacielem, to była całe życie Czerwona Armia Radziecka, a

do Niemców to od samego początku mieliśmy strzelać, nie? Także najpierw trzeba

było z tym bardzo mocno powalczyć... i w jakiś sposób wskazać tym ludziom, że to

są normalni ludzie, a w wielu przypadkach okazuje się, że są jeszcze bardziej

wartościowi, niż niektórzy nasi. (...) Zaczęliśmy integrować tych kolegów

niemieckich, z naszymi kolegami. (...) Przez sport, przez jakieś imprezy kulturalne

(...) najczęściej kończyło się to jakimś grillem, piwkiem, i tak dalej, i zaczynały się

właśnie rozmowy, dyskusje (...) po paru dniach przychodzili do nas, i mówią:

„Wiktor, faktycznie, słuchaj, przecież to są normalni...” (...) wszystkie właśnie

dziwne problemy, gdzieś tam w głowie wymyślone, bo tak naprawdę ich nie ma,

no... one przeszkadzają, nie?

Jagoda: miałam takie poczucie niższej wartości kiedyś. Że my jesteśmy jednak...

wie pani, naprawdę. Człowiek jak wyjedzie, trochę się zachłystuje, te czyste ulice,

prawda? I ja miałam takie poczucie, że kurcze, coś z nami jest nie tak. A dzisiaj

widzę, że owszem, oni są poukładani i to tak w każdej kolejnej mojej pracy się

potwierdza, że to są też ludzie i piją wodę i jedzą chleb i wcale nie są bardziej

inteligentni, wcale nie są mądrzejsi. Mają znacznie więcej pieniędzy. Jak coś robią,

to często nie oglądają złotówki 10 razy z każdej strony.

W relacjach niektórych kierowników istnieją jednak pewne niepisane ograniczenia,

które ujawniają się w przypadku refleksji na temat awansu lub w ogóle zmiany pracy:

Marcin: Ossoria & co. jest bardzo taką konserwatywną firmą. Jest taką firmą, że

tutaj można zrobić karierę, ale tylko tutaj, w Polsce. Może kolejnym krokiem będzie

wyższe stanowisko tutaj, w Ossoria & co. (...) To jeszcze wiąże się z konkretnym

działaniem, co nie? (...) są takie działy, które nigdy nie będą oddane Polakom. (...)

Jak na przykład jakość. (...) To jest za bardzo polityczna rzecz, żeby oni tutaj,

mówię tutaj o Niemcach, żeby oni oddali to Polakom. Na pewno będą kolejne

przejęcia na produkcji, być może częściowo w finansówce, choć (...) i tak zawsze

tutaj będzie ktoś z Niemiec. (...) Docelowo będzie tutaj 4 może 5 Niemców na stałe,

reszta to może będą Polacy. Całkiem inaczej jest to w innych firmach, w firmach,

które mają korzenie z poza Niemiec, na przykład ze Stanów, z Kanady. (...) Niemcy

zawsze mówią, słyszałem takie porównanie, jak kot się urodzi w sklepie rybnym, to

jest kotem, czy jest rybą? (...) Amerykańskie to nie jest. Tu jest bardziej

przywiązanie do krwi, w Niemczech. I tutaj bym bardziej to upatrywał. Ten sposób

podejścia do zarządzania.

Hubert: Polacy po prostu nie mają szansy wejść w to. Bo musiałby być bardzo

dobry w języku japońskim, prawda… i znaleźć struktury wewnątrz Abito & Pods,

żeby się tam poruszać.

Jagoda: Liczyłam na wyjazd jakiś do centrali, i tam... (...) Tu jest parę osób, które

takie nadzieje żywiło, na razie niewiele się nie dzieje. Być może kolega tutaj z

controllingu wyjedzie, bo on ma największe szanse. Trochę paradoksalnie, bo ja

byłam przekonana, że ja będę pierwszą osobą, która stąd wyjedzie. No, tak byłam

przekonana, tak się zmieniło.

3.4.2.1. Wykształcenie

Jeżeli chodzi o przygotowanie merytoryczne i wykształcenie menedżerów, nie

istnieje wspólna, jedna ścieżka, czy też recepta na sukces. Jak przedstawiłam w prezentacji

na początku, wśród menedżerów są osoby zarówno z wykształceniem technicznym, jak i

filologicznym, pedagogicznym, prawniczym, czy wreszcie menedżerskim. Wszyscy

kierownicy mówią jednak o konieczności ciągłego dokształcania się i podnoszenia

kwalifikacji, najczęściej poprzez studia, ale także np. szkolenia i kursy

Maja: [Poza studiami filologicznymi] skończyłam dwa studia podyplomowe, jedno

z zarządzania finansami firmy, drugie z zarządzania kadrami, we Wrocławiu na

Akademii Ekonomicznej, jakieś tam kursy, szkolenia, tego już nie liczę, myślę, że

ważniejsze są jednak takie dyplomowe, jeśli chodzi o mój rozwój.

Róża: Dwa lata temu studia skończyłam, te prawnicze [drugi kierunek]. (...) Uczę

się angielskiego cały czas, już mam ten First Certificate, czy to jest jakieś

osiągnięcie, nie wiem, ja byłam jedną z najstarszych osób, która w tym roku to

zdała, ja myślę. Ale idę w tym kierunku. Nie poprzestaję na przykład na samym

języku niemieckim, języka angielskiego również się uczę. A poza tym też cały czas

staram się być na bieżąco, jeśli chodzi o tę literaturę personalną i to, co się dzieje

(...) tutaj staram się dużo czytać. Sama wiedza też nic nie daje, staram się jakoś

ścierać z rzeczywistością

Podnoszenie swoich kompetencji nie oznacza jednak zawsze zdobywania kolejnych

dyplomów. Chodzi raczej o chęć i gotowość do ciągłego uczenia się; kierownicy mówią

bardziej o pewnym sposobie myślenia, który jest im wspólny, a który jest niezbędny do

rozwijania kariery:

Róża: Taka siła motoryczna, taki motor, że ciągle chce się rozwijać, ciągle chce iść

do przodu ( ...) bo wszystko, co jest świetne, może być jeszcze lepsze. (...) Chęć

podnoszenia swojej wiedzy, a poprzez to bycie wzorem dla innych, żeby też tę

wiedzę zdobywali. (...) I musi mieć taki właśnie wewnętrzny napęd, wewnętrzny

motor do tworzenia, do budowania. To musi być taki właśnie budowniczy, który

chce rozwijać, który chce iść do przodu.

Wiktor: Ja staram się cały czas do swojej osoby podchodzić bardzo krytycznie, i... i

za każdym razem widzę, może to jest w jakiś sposób też takie tłumaczenie, ale cały

czas widzę w tym wszystkim co robimy ciągłe niedociągnięcia, i ciągle widzę, gdzie

możemy się polepszać. (...) Jest rozwój... jest motor, i ten.... Nawet jak przychodzą

ludzie, gratulują, że coś wyszło (...) to też... (...) uważam, że było parę

niedociągnięć, które można poprawić, i będziemy jeszcze lepsi.

Olaf: Jestem człowiekiem, który szuka coraz to nowych wyzwań, i próbuje

udoskonalać, kształcić się.

Znamienna w tym kontekście jest historia Artura z poprzedniego miejsca pracy:

Artur: siedzieliśmy w biurze, pisaliśmy procedury, wszystko było fajnie, od czasu do

czasu tam audyt jakiś zrobiliśmy ... no i było fajnie. Tylko, że po dwóch miesiącach

to już mnie na wymioty zbierało. Przychodziłem do pracy, i praca tak się zaczynała,

ze otwierałem komputer, trochę pogadaliśmy, wypiliśmy kawę, pokręciliśmy się,

napisało się tam dwie procedury... no i tak dzień minął, no i wracało się do domu.

Tak że tak można pracować przed emeryturą, jak się ma 62 albo 63 lata. No i

stwierdziłem, ze nie.... to jeszcze za wcześnie żeby iść na emeryturę. No i zacząłem

szukać nowej pracy.

Warto także posłuchać nieco dłuższej opowieści Jagody i zwrócić uwagę na to, w

jaki sposób rozwój może stać się pewnego rodzaju stylem życia:

Jagoda: Skończyłam liceum ogólnokształcące, chciałam iść na stosunki

międzynarodowe (...) Ale mój ówczesny chłopak powiedział, że nie, bo jeśli ja pójdę

do Warszawy to, no jak to bywa. Człowiek jest zakochany, młody i nie do końca

rozumny. (...) Ja wymyśliłam, że pójdę coś innego studiować, blisko (...) wynikło z

tego, że to może być prawo ponieważ jedyną różnicą było, że na SGH zdawało się

geografię, a na prawo oprócz geografii jeszcze historię. No i tę historię oczywiście

oblałam, wszystkie inne egzaminy zdałam, dobrze zresztą, ale nie uprawniło nie to

do studiowania prawa. I stwierdziłam, że wobec tego pójdę do pracy. 4 lata

pracowałam, w różnych miejscach. (...) W 4 roku zdecydowałam, że zdaję do

kolegium nauczycielskiego, na język niemiecki (...) na drugim roku stwierdziłam, że

coś jeszcze by należało zrobić. (...) Poszłam do radia, zostałam przyjęta, najpierw

na stanowisko realizatorskie (...) Potem jeszcze dostałam zadania dziennikarskie, to

się bardziej rozwijało w tę stronę dziennikarską. A także, ponieważ mówiłam

jakimiś językami, no to coraz poważniejsze zadania dostawałam, najpierw było to

sport, którym się fascynowałam, bo sama grałam kiedyś wyczynowo w koszykówkę.

No i potem skończyły się studia w Legnicy, poszłam na studia do Wrocławia,

kontynuowałam na Uniwersytecie Wrocławskim. Skończyłam podyplomowo wyższą

szkołę marketingu i finansów, to był marketing, marketing, zarządzanie i marketing.

W międzyczasie jeszcze studiowałam w Wyższej szkole, Polish Open University, to

jest wyższa szkoła... w Warszawie... Wyższa Szkoła Zarządzania imienia kogoś tam.

(...) Studiowałam we Wrocławiu dziennie, a mieszkałam w Legnicy, ludzie mi nie

wierzą, wie pani. (...) A jeszcze pracowałam w tym czasie w radiu. Dzisiaj bym tego

chyba nie wytrzymała, ale jakoś tak człowiek jak jest młody, jakoś tam mu się... (...)

wstawałam do pracy w radiu o godzinie 4.30, o 5.30 i musiałam być totalnie fit, a

potem jeszcze jechałam do szkoły. (...) Jakoś to wtedy się poukładało tak.

Pokończyłam te wszystkie studia, i już wtedy nie pracowałam, przestałam pracować

w radiu, poszłam do firmy (...)

D.L.: Mhm. Mówiła pani, że pisze pani pracę. Dokształca się pani?

Jagoda: Mhm, to znaczy, no, jestem na trzecim roku studiów doktoranckich.

Bezdyskusyjnym warunkiem piastowania stanowiska kierowniczego w koncernie

jest płynne porozumiewanie się w języku obcym. W przypadku zatrudnienia z zewnątrz na

stanowisko kierownicze, jest to po prostu jeden z podstawowych wymogów wobec

kandydata:

Karol: Trzeba przyjść z nim [z angielskim]. Rzadko kiedy stajemy przed taką

decyzją, że mamy świetnego kandydata, który świetnie zna problemy techniczne,

doskonała osobowość, doskonałe dopasowanie, dostosowanie (...) a nie zna

angielskiego. Rzadko kiedy mamy tego typu jakby... sytuacje.

Ida: Teraz ta świadomość tego jak ważny jest język, że jest to normalne, tak jak się

podaje w życiorysie... datę ukończenia szkoły, tak samo się podaje poziom języka,

wydaje mi się, ze rynek to zaakceptował. Że jest to po prostu wymaganie.

Często jednak firmy stosują mechanizmy awansu wewnętrznego na stanowiska

kierownicze, i wówczas w ramach programów przygotowawczych i wdrożeniowych dla

nowych kierowników wprowadzany jest obowiązkowy kurs języka obcego

Ida: Uczymy angielskiego pracowników z linii. Takich wybijających się, na

przykład takich, którzy wiemy, że studiują, że być może to będą nasi przyszli

technicy, albo przyszli inżynierowie (...) mam też taki przypadek, że rozmawiałam z

chłopakiem, i on tam już właściwie... już tam profil był bardzo dobry, tylko nie było

angielskiego. No mówię, nie ma szans. Jak się spytam następnym razem, będzie

angielski, to możemy coś porozmawiać. I spotykamy się następnym razem... i się

wziął, i się dostał... pracuje teraz. To jest niesamowite.

Olaf: W momencie kiedy zostałem kierownikiem, dostałem awans, zostałem od razu

skierowany na kurs.... angielskiego.... równocześnie.

Dobre i płynne posługiwanie się językiem obcym jest niezbędnym warunkiem

stworzenia partnerskich relacji z zagranicznymi szefami. Mikołaj mówi wprost, ze jest to

we własnym interesie menedżera:

Mikołaj: W moim przypadku języka na początku... (...) niezbyt. Niemniej jednak jak

(...) jak już wyszedłem na stanowisko prowadzącego, gdzie miałem więcej

kontaktów z prowadzącym zmianę, z niemieckim prowadzącym zmianę, to wówczas

szło mi to coraz lepiej, łatwiej. Oni tez byli elastyczni, niektórzy się uczyli polskiego

języka, no... ale to w naszej gestii było, żeby się nauczyć języka niemieckiego(...)

chcę się nauczyć języka niemieckiego, ponieważ zależy mi na tym, żeby powiedzieć

wszystko co myślę, i w ten sposób, jak mówię po polsku. Żebym nie miał... żebym

nie miał żadnych hamulców, żebym mógł czasami powiedzieć swoje argumenty,

swoje zdanie mieć, nie tylko wykonywać to, jak no... czasami wskaże ręką, to nie ma

sensu, nie? (...) na tym mi zależało, i myślę, że to osiągnąłem. Na dzień dzisiejszy

rozmawiam z kolegami po niemiecku, na różne poglądy, nie tylko na zawodowe, i

naprawdę jestem z tego zadowolony i mogę tylko żałować, że nie nauczyłem się

wcześniej niemieckiego. Ale ciągle się uczę. (...) Po prostu chce tak niemiecki

opanować, jak język polski, taki jest mój cel.

Posługiwanie się językiem obcym rodzi czasami dyskomfort i niepewność w

kontakcie z obcokrajowcami, szczególnie w przypadku, gdy język obowiązujący w

korporacji jest językiem ojczystym zagranicznego współpracownika

Jagoda: Często poczucie miałam, że nie zostałam dobrze zrozumiana, albo, że

dobrze nie zrozumiałam. Wątpiłam we własne umiejętności językowe (...) bałam się,

przepraszam, że nawet mówiąc to co mówię, to być może sformułowanie użyte

przeze mnie to było może dość niefortunne i mogło to zostać opatrznie zrozumiane.

Także, ale to ma każdy myślę, jeśli to nie jest tak zwany Muttersprache [język

ojczysty], że, nie ma się tego Gefuehlu [wyczucia]. Szczególnie takie trudne jest

właśnie wyrażanie emocji, uczuć. To już, wie pani, to są takie już delikatne różnice

Olaf: Generalnie jest tak, że Polak z Polakiem nie zawsze się dogada, ale jest ten

komfort, że jest zrozumiałość i jasność tego, co chcę powiedzieć. Niejednokrotnie

zawiłości językowe powodują, że to, co ja chcę przekazać, jest odbierane w inny

sposób, i może być agresja, może być niechęć, może być coś innego.

Mikołaj: Jestem już na początku, na wstępie trochę przegrany, bo mam mniej słów,

ale to nie ma problemu. Ale on jest na wstępie też troszeczkę już w plecy, bo mnie

nie rozumie do końca. [śmiech] No bo musi mnie zrozumieć tak, jak ja mu

przedstawię. (...) Jeśli ktoś nie rozumie, to mi mówi, że nie rozumie, i ja muszę użyć

innego słowa.

W merytorycznej konfrontacji z obcokrajowcem osoba, która posługuje się

językiem koncernu jako obcym, jest w trudniejszej sytuacji wyjściowej:

100

Maksymilian: I can imagine how hard it is to follow discussions in German (...)

when I was in Portugal (...) the company language was English, and.... in normal

cases that was no problem, but in very close discussions with people coming from

England, or maybe from USA, they had big... advantage using the mother language.

And that was very hard to fight against them, and in many cases I lost the battle

because of the language. And so... I can feel with the Polsih guys here talking,

maybe on telephone, with the people in Germany and when they are using the

German language, this is a disadvantage... when you have to fight against.

Jagoda: Szef na przykład by chciał, żeby pracownicy go, z problemami do niego

podeszli, i tak dalej. A jak? Owszem, mnóstwo z nich, wielu z nich rozmawia po

niemiecku, bo gdzieś tam byli, albo tam na jakichś jabłkach, truskawkach, i tak

dalej. Ale to jeszcze trochę śmiałości trzeba.

Poprzez codzienne używanie pewne elementy języka obcego, który jest językiem

korporacji, stają się słowami o znaczeniu ogólnie zrozumiałym dla pracowników i

partnerów korporacji

Marcin: Jest to pewna taka specyficzna kultura, nazwijmy ją ossoriowska. Także,

pomimo to, że się wrzuca pewne niemieckie słowa, wszyscy wiedzą o co chodzi. Na

przykład tutaj, nie wiem, na pewno pani zauważyła to, tutaj wśród pracowników

polskich, którzy nawet nie mówią po niemiecku, ale są pewne określenia, które się

używa w języku niemieckim. Które dużo dokładniej, dużo dokładniej oddają to co

się chce zrobić, czy się chce pokazać, czy cokolwiek. Taka sama kultura istnieje,

mogę powiedzieć wśród pracowników całego Ossoria &co., czy dostawców Ossoria

& co. Jak ktoś, powiedzmy, pewnych skrótów używa, to wszyscy wiedzą o co

chodzi. (...) Nie zawsze to przeszkadza. W pewnym momencie to bardzo pomaga.

Używanie takiego języka jest już do tego stopnia naturalne dla menedżerów, że

pewnych sformułowań używali niejako automatycznie, w rozmowie ze mną. Ponieważ

starałam się zastosować możliwie wierny opis wypowiedzi menedżera, w wielu cytatach w

tym tekście można znaleźć przykłady słów, które dla człowieka „z zewnątrz”, lub nie

101

posługującego się biegle językiem obcym obowiązującym w przedsiębiorstwie mogą być

trudno zrozumiałe

Często również menedżerowie wtrącają słowa obcojęzyczne, ponieważ lepiej

wyrażają one to, co chcą powiedzieć. Można przytoczyć przykład Róży, która opowiadała

mi o mechanizmach awansu wewnętrznego w firmie...

Róża: Pracownik jest poddawany weryfikacji na podstawie tak zwanego interview.

(...) Tutaj badamy umiejętność rozwiązywania konfliktów... mogę mówić po

niemiecku, pani będzie rozumiała?

D.L.: Nie ma problemu.

Róża: Mi jest dużo łatwiej. Leistungsfaehigkeit, Wendebereitschaft...

3.4.2.2. Kodeks etyczny

Biegłość w posługiwaniu się językiem obcym jest jednak tylko jednym z

elementów niezbędnych kompetencji merytorycznych dobrego kierownika w

międzykulturowym środowisku. Język obcy jest raczej postrzegany jako narzędzie, które w

oderwaniu od cech osobowościowych i umiejętności interpersonalnych, jest raczej

bezużyteczne:

Kalina: Bardzo ważne jest, jeśli mówimy o takim menadżerze międzykulturowym,

otwartość. Nasza otwartość. To co podkreślałam. Bardzo duża otwartość i wciąż

przygotowanie do kolejnego uczenia się. Czyli nie tylko otwartość na dzisiaj, ale

również otwartość na przyszłość. I, że tak powiem bycie wyuczalnym (...) sądzę, że

w niedalekiej przyszłości też i przygotowywanie kadr menedżerskich, poza

znajomością języka obcego, czy języków obcych, bo tu już nie wystarczy jeden język

obcy, ale 3-4 w tej chwili... i znajomość branży w której się jest, też i ten kanon

kulturowy powinien mieć olbrzymie znaczenie (...) uważam, że zamknięcie na inną

narodowość powoduje lęk. Ten lęk może być tylko wówczas przełamany, kiedy zna

się tę drugą nację. Kiedy zna się, co ona myśli, jak reaguje na wiele rzeczy, jak...

przez jakie trudności musiała czy musi przechodzić na co dzień, żeby osiągnąć to,

co osiąga.

102

O ile więc pewną wiedzę, takie jak kompetencje merytoryczne specyficzne dla

danego sektora, czy znajomość języka obcego, można zdobyć w toku pracy, o tyle pewne

niezbędne predyspozycje do funkcji menedżerskiej w środowisku międzynarodowym są

związane z charakterem człowieka. W miarę zdobywania doświadczenia można je

natomiast doskonalić:

Karol: Wrażliwości wykształcić chyba nie można. Natomiast można nabierać

doświadczenia w pracy z innymi narodowościami.

Kalina: [menedżerowie międzynarodowi] muszą posiadać pewną cechę bardzo

istotną. Otwartość. Przychylność, otwartość. Jeśli tego nie ma, to należy bardzo

szybko zmienić pracę, bo nie można się porozumieć z osobami z innych kręgów

narodowościowych, czy kulturowych

Jak mówi dalej Kalina, posiadająca kilkunastoletnie doświadczenie we współpracy

z obcokrajowcami, w pełnieniu roli kierownika w wymiarze międzynarodowym to o

powodzeniu decydują cechy charakteru; a, jak wskazuje codzienna praktyka, rysy

związane z narodowością menedżera są drugorzędne, bądź tez zupełnie niezauważalne:

Kalina: [Menedżer międzynarodowy] to człowiek otwarty. A tutaj w tym względzie,

nacja ma znacznie mniejsze znaczenie. Jeśli jest to człowiek otwarty, przychylnie

nastawiony do innych, otwarty na dyskusję w sytuacji problemowej, to wtedy nacja

nie ma większego znaczenia. Ja miałam okazję współpracować z bardzo różnymi

ludźmi, z różnych... o różnych narodowościach, i przyznam szczerze że trudno

byłoby mi tutaj jakieś standardy związane z narodowością przykleić do każdego z

nich

Prymat wymiaru osobowości nad wymiarem narodowości potwierdzają inni

kierownicy – nawet w sytuacji uczenia się, czy przejmowania pewnych umiejętności od

obcokrajowców, oznacza to bardziej dialog między osobami, a nie przedstawicielami

dwóch kultur. Uczenie się od zagranicznych współpracowników nie oznacza uczenia się

„od obcokrajowca” lecz po prostu „od drugiego człowieka”:

103

Malina: Nauczyłam się [od obcokrajowców], ale nie z tego powodu, że oni są

obcokrajowcami, tylko z tego powodu, że byli mądrzejsi ode mnie na przykład, i

mieli coś wiedzy do przekazania. (...) Na przykład, gdyby tam był Polak w tym

samym miejscu, bo od Polaków tez się sporo nauczyłam, czyli to nie ma tej

zależności, że od zagranicznych menadżerów się uczę, a od innych nie.

Marcin: Bym to bardziej indywidualizował, każdy człowiek jest inny. (...) Wie pani,

będąc w Kanadzie współpracowałem z Grekami, z Jemeńczykami, i z

Kanadyjczykami, z Kanadyjczykami polskiego pochodzenia, i tak dalej, i tak dalej.

Także, ja tutaj nie widziałem jakiś takich znaczących różnic, bardziej wiązałem to z

osobowością człowieka (...) oczywiście, pewne cechy mają wpływ na to, jaki

człowiek jest, ale zawsze na końcu takiej hierarchii jest to, co w nas siedzi. Nasza

osobowość.

Ida: Nie widzę takich cech związanych z inną narodowością. Ja bym raczej

powiedziała, że to są takie cechy bardzo indywidualne związane z inną

osobowością po prostu, raczej niż narodowością.

Decydując w sukcesie menedżera jest przede wszystkim autentyczność w

codziennym zachowaniu. Ślepe naśladownictwo innych może przynieść więcej szkody niż

pożytku, choć czasem może mieć zabawne skutki...

Róża: Każdy człowiek, w zależności od tego, jaką ma osobowość, inaczej zarządza.

I tutaj nie może... może brać wprawdzie wzorce od innych, ale nie może ich

kalkować tak ślepo, wtedy nie będzie sobą, nie? (...) Każdy człowiek, musi być

wiarygodny, i jeżeli to co mówi, musi mówić własnymi słowami. Bo jak w

poprzedniej firmie Wiessmann miałam takiego dyrektora generalnego, którego

dyrektor handlowy naśladował jak kalka dosłownie. Tamten zgolił wąsy, to ten

drugi na kolejny dzień też przyszedł ze zgolonymi wąsami... to jest... to w tym

momencie się robi już teatr [sic!]. I to teatr komedia a nie firma.

Z drugiej jednak strony, Karol wyraźnie podkreśla, że osoby na stanowiskach

kierowniczych, nie tylko w koncernie Abito & Pods, ale w każdej korporacji

międzynarodowej, są do siebie podobne...

104

Karol: to są podobne klasy po prostu ludzi. Na pewnym stopniu zarządzania firmą,

na pewnym poziomie zarządzania firmą... znaczy inaczej... pewien sposób

zarządzania firmą nakłada... zakłada pewien styl powiedziałbym. I myślenia, i

patrzenia na wszystko, i podejmowania decyzji... i... stąd [menedżerowie] mają

myślę bardzo podobne umiejętności. (...) I oczywiście, że każdy człowiek jest inny,

ale do pewnego stopnia nasi ludzie mają, wszyscy mają wspólne cechy. Szybko się

uczą, są życzliwi, otwarci...

W wypowiedziach kierowników ani razu nie padło słowo „patriotyzm”, a w

opisywaniu cech przypisywanych każdemu menedżerowi międzynarodowemu wręcz

podkreśla się przecież drugorzędność, bądź całkowity brak znaczenia cech związanych z

narodowością. Jednakże rozmawiając, miałam często wrażenie, że poczucie więzi z krajem

pochodzenia (także w wymiarze lokalnym – „małej ojczyzny”, regionu) często było tłem, a

nawet uznanym za oczywistość kontekstem wypowiedzi menedżerów:

Kalina: Uważam, że to jest jedna z najistotniejszych sfer naszej działalności

zawodowej. Uważam, że to powinien być kanon naszej działalności zawodowej.

Otwieranie oczu na naszą historie, kulturę, na nas... bo przecież my, tak na dobrą

sprawę, bardzo często jesteśmy jedynymi osobami, które reprezentują daną nację...

tak naprawdę. I przez pryzmat naszej wiedzy, naszego poziomu kultury, naszego

sposobu myślenia, traktowani są inni Polacy. (...) Powinniśmy nauczyć

obcokrajowców, żeby być jako naród szanowanym narodem. Żeby nie być

traktowanym jako naród złodziei, pijaków. Bo to nie jest tylko kwestia traktowania

potem mnie jako jednostki. Bo traktowanie mnie jako jednostki, bardzo szybko

sobie poradziłam i uporałam się, że... wiesz, sposób traktowania mnie bardzo

szybko był odpowiedni. Natomiast traktowanie wszystkich osób, z którymi mamy do

czynienia. Nie pozwolić na kpiny.

W dłuższej perspektywie sama obecność korporacji w Polsce i zatrudnienie w niej

Polaków przyczynia się do rozwoju kraju...

Olaf: Ja jestem tej myśli, że jeżeli nawet mam pracować dla kogoś kto nie jest

Polakiem, a wiedza nawet związana z tą pracą zostaje we mnie, to to już jest

105

korzyść. (...) Zostają technologie, które przychodzą. Bo tego nikt nie zabierze.

Pracownicy nauczyli się... przecież to są Polacy, wszyscy, którzy pracują. Wiedza

zostaje, że to trzeba zrobić w ten sposób, to w ten sposób, to w ten sposób. Nawet

jeżeli dokumentację ktoś zabierze to ten pracownik ma w głowie, jak on to powinien

zrobić, nie? Dać mu tylko środki.

Kalina, której wyższe stanowisko daje realny wpływ na strategiczne decyzje

dotyczące rynku polskiego, wskazuje na praktyczny wymiar takiej postawy:

Kalina: Ja muszę też walczyć o to, żeby dla Polaków było to pozytywne, dlatego, że

ja sobie nie wyobrażam, to nie można tylko reprezentować interesy zachodniej

firmy, trzeba to tak pogodzić, żeby były to także korzystne interesy dla polskiej

strony. (...) Uważam, że bez budowania i bez podejścia pod takim kątem do tej

pracy, to byłoby bezsensowne. (...) Jeżeli się współpracuje trzeba także trzymać

stronę polską. Czyli znaleźć ten kompromis. Żeby nie pozwolić na wykorzystywanie

nas, Polaków. (...) Przez ten pryzmat wielu lat współpracy mogę uczciwie spojrzeć

sobie w twarz, w lustro, i powiedzcie, że cokolwiek zrobiłam, to starałam się zrobić

tak, żeby to było uczciwe, i żeby to było też z korzyścią dla polskich firm. Żeby to

nie było tylko wyzyskiwanie koncernów zachodnich, wykorzystywanie sytuacji .

Na szczeblu krajowym prorozwojowe i propolskie nastawienie kadry kierowniczej

nie jest może widoczne w sposób spektakularny; w poziomie regionalnym jednak można

bez trudu zauważyć, że istnienie fabryki ożywiło życie lokalne i zasadniczo zmieniło

poziom życia mieszkańców:

Hubert: No tak, w 2000 roku Czwartek, a teraz Czwartek, to są dwa różne miasta.

Całkowicie inne miasta. To może nie wszyscy to zauważają, szczególnie ci, którzy

są na miejscu, ale to jest niesamowita różnica.

Co ciekawe, rozwijanie regionu nie jest wyłącznie dążeniem menedżerów polskich...

Adam: I’m traveling a lot, knowing a lot of people worldwide... we should come to

Poland for investment. For example last Friday my friend from Japan was here,

with the big company, for the third time already, they are looking for a big

106

investment in Central Europe and, of course, we are fighting for Poland, and we

are fighting for Środa.

Adam: Last year we founded our own university in Środa (...) we are working

together with Polytechnic in Wroclaw, so we sent the experienced people and

professors and so on... and we really would like to bring it up here.

... ale w przypadku menedżerów polskich oznacza to często bezpośrednie, osobiste

zaangażowanie w kontakty między ludźmi:

Kalina: Niezwykle o to dbałam od początku, że przy każdym ich przyjeździe do

Polski, starałam się poza sprawami zawodowymi pokazać im coś z naszej historii,

kultury. Zaprowadzić do opery, zaprowadzić do muzeum, pokazać (...) jak wyglądał

nasz kraj po drugiej wojnie światowej, jakie zniszczenia, jak to wygląda aktualnie,

że nawet jeśli widzą część odrapanych domów, to niech zrozumieją, że jednak to nie

wynika z naszego brudu czy ignorancji, ale jest to, że tak powiem, dziedzictwo

historii, które dostaliśmy. I, że powinni nas szanować za to co zrobiliśmy mimo

trudów historii. I muszę przyznać, że to bardzo szybko przyniosło efekty. Że tak jak

początkowo zdarzały się jakieś takie właśnie prześmiewania, wyjeżdżając słyszałam

niemal, że zawsze, słuchaj, Kalina, ja nie tylko wrócę i chce coś zobaczyć, ale

również przywiozę moją rodzinę. I proszę mi wierzyć, że wielu z nich przywiozło tu

swoją rodzinę. I przyjeżdżają. I wiem, że także wśród swoich znajomych prezentują

zupełnie inny obraz Polski i Polaków. A na to się naprawdę pracuje wiele lat, ja

zresztą często nawet z własnych pieniędzy kupowałam im albumy o Polsce, albumy

o tych miejscach, w których byliśmy, typu Kraków, Warszawa. Te miejsca, które dla

nas, Polaków coś znaczą, i które powinny znaczyć też coś dla historii całej Europy.

Wiktor: Wszystkie miejscowości ościenne... tam są szkoły naprawdę biedne, i tam

też docieramy do tych ludzi (...) i tam dajemy właśnie komputery (...) ja lubię

naprawdę jak się coś dzieje, i dzieje się z rozmachem, i przede wszystkim

naprawdę, uwielbiam, uwielbiam, uwielbiam sprawiać przyjemności innym. Ja na

przykład w mojej miejscowości założyłem uczniowski klub sportowy, mam 150

szkrabów (...) i też... potrafię znaleźć czas, żeby przyjechać jeszcze do nich i trening

z nimi poprowadzić.

107

W tym momencie chciałabym zakończyć prezentację badań; starałam się jak

najwierniej oddać poglądy menedżerów na pełniona przez nich rolę zawodową, choć zdaję

sobie sprawę, że, mimo jak największego ograniczenia odautorskiej narracji, jest to tekst

subiektywny i choćby przez sam sposób uporządkowania wypowiedzi innych zawiera w

sobie pewne interpretacje.

108

4. Dyskusja

Badania etnograficzne, a szczególnie badania wycinkowe, z założenia nie nadają

się do wyciągania uogólniających wniosków a ich celem jest przede wszystkim eksploracja

zjawisk społecznych (Konecki, 2000; Kostera, 2003). Dlatego w części końcowej

chciałabym przede wszystkim podjąć próbę interpretacji zebranego materiału w świetle

wcześniej zaprezentowanej teorii (konstruowania roli zawodowej polskiego menedżera w

przedsiębiorstwie międzynarodowym).

4.1. W jakim teatrze gra menedżer? – „świat w firmie” i „świat poza firmą”

W wypowiedziach menedżerów widoczne jest wyraźne rozdzielenie świata firmy

od otoczenia: przedsiębiorstwo jest światem samym w sobie, w którym życie toczy się

według innych reguł, przy czym dość jednoznacznie określone są wartości, przypisywane

przedsiębiorstwu i środowisku „na zewnątrz”. Atrybut „polski” ma tu wydźwięk raczej

negatywny, i służy jako kontrastowe tło do prezentacji walorów pracy w korporacji. Za

Czarniawską-Joerges (1988, cyt. w: Kostera, 1996, str. 226) można by powiedzieć, że pełni

on funkcję typowej etykiety tła, która ma służyć dodatkowemu wyeksponowaniu zalet

firmy międzynarodowej. Choć zapytani bezpośrednio, kierownicy zwykle odżegnywali się

od kategorycznych stwierdzeń zastrzegając, jak powiedział jeden z moich rozmówców, że

„nie jest tak, że wszystkie polskie firmy są złe, a wszystkie koncerny są dobre” to jednak w

analizie wypowiedzi takie etykietowanie staje się widoczne. Konotacje związane z

„typową” polską administracją (tak w wymiarze biznesu, jak i samorządu czy państwa) to

przede wszystkim biurokracja, opieszałość i nieefektywność ekonomiczna; „typowy”

polski menedżer kojarzy się z brakiem kompetencji i lekceważącym stosunkiem do

pracownika.

Kluczem do pozbycia się negatywnej etykiety jest doświadczenie międzynarodowe

zarówno samych menedżerów (np. stażowanie zagranicą albo uczenie się w Polsce od

zagranicznych menedżerów) jak i firm (operowanie na rynkach zagranicznych bądź sam

kontakt z zagranicznymi kontrahentami).

Te dwa światy są wprawdzie wyraźnie różne, ale nie są oddzielone: w codziennych

interakcjach oddziałują na siebie i dopasowują się wzajemnie.

109

4. 2. Co robi menedżer?

Pełnienie funkcji kierowniczej w warunkach istnienia „świata-firmy” i „świata-

poza firmą” wymaga dobrej znajomości reguł i umiejętności sprawnego poruszania się w

obu światach. Oprócz zadań kierowniczych określanych przez moich rozmówców jako

„klasyczne” (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie) rolą menedżera

wydaje się w tym kontekście być głównie rola pośrednika pomiędzy dwoma

rzeczywistościami, – z jednej strony przekazu na zewnątrz (oddziaływanie na firmy i

administrację polską, żeby przyjęła reguły koncernowe) i do wewnątrz (dopasowywanie

zasad korporacyjnych do realiów polskich).

4.3. Kto określa scenariusz roli zawodowej?

Zgodnie z zaprezentowanym w pierwszej części rozdziału III modelem roli

zawodowej (rys. 2, str. 17), składają się na nią obok określenia zadania, które ma być

wykonane, także przekonania dotyczące wymagań uznania danej osoby za profesjonalistę

oraz sposobów, w jaki zadanie ma być wykonywane. Określaniem tych standardów

(zgodnie z rys. 1, str. 16) zwykle zajmuje się środowisko fachowe – a więc inni

przedstawiciele tego samego zawodu. Zostawiając z boku trudną do rozstrzygnięcia

dyskusję, czy zarządzanie jest czy nie jest zawodem

, w przypadku menedżera w firmie

międzynarodowej w Polsce można stwierdzić, że nie istnieje formalna grupa zawodowa

skupiająca osoby wykonujące tego typu pracę. Istnieją wprawdzie stowarzyszenia

menedżerów, jednak wiążą się one z wyłącznie z wymiarem specjalizacyjnym roli

kierowniczej

, bądź też mają charakter generalny (ponadbranżowy i

ponadspecjalizacyjny)

. Ciekawe jest w tym kontekście, że jak usłyszałam od dwóch

menedżerów zajmujących się polityką personalną, w ich środowisku rozmawia się

nieformalnie na temat potrzeby zawiązania forum, na którym mogliby się spotykać właśnie

wyłącznie kadrowcy z międzynarodowych korporacji posiadających zakłady produkcyjne

w Polsce. Uzasadniane było to z jednej strony potrzebą współpracy w sytuacjach np.

zwolnień pracowników z powodu dekoniunktury w poszczególnych segmentach rynku; z

por. np. Szaban, 2000, str. 44-47.

Np. Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki lub Polskie Stowarzyszenie Kierowania Kadrami.

Np. Stowarzyszenie Menedżerów w Polsce.

110

drugiej natomiast koniecznością ukrócenia praktyk „wykradania” najlepszych menedżerów

wysokiego szczebla. Na tej podstawie można więc przypuszczać, że po pewnym czasie

może nastąpić formalizacja i ustalenie pewnych zasad postępowania dla przedstawicieli

zawodu w tym obszarze funkcjonalnym.

Wracając jednak do głównego wątku: kto, z punktu widzenia polskiego menedżera

w międzynarodowej korporacji, konstruuje standardy jego roli w wymiarze zawodowym?

Biorąc pod uwagę wypowiedzi na temat nabywania wiedzy i umiejętności od

obcokrajowców skłonna byłabym powiedzieć, że reguły te stanowią przeniesione na polski

grunt zasady obowiązujące każdego menedżera zatrudnionego w korporacji globalnej,

których polscy menedżerowie mają się po prostu nauczyć. Refleksja kierowników na temat

podobieństwa, do pewnego stopnia wszystkich osób zajmujących zarządcze stanowiska w

firmach międzynarodowych może stanowić argument na rzecz tezy o powstawaniu

niezależnej od kategorii narodu kultury menedżerskiej (Hatch, Kostera i Koźmiński,

1999).

Mimo decydującej roli profesjonalnego środowiska korporacji w określaniu

standardów kierowniczych, przypuszczam, że stosunkowo duży wpływ na konstruowanie

wymiaru zawodowego roli w interesującym nas kontekście wywiera także otoczenie - jak

sądzę, w trojakim aspekcie: po pierwsze, chodzi o środowisko, z którego sam menedżer się

wywodzi; po drugie, chodzi o środowisko, z którego wywodzą się jego podwładni i część

kolegów po fachu; po trzecie: mimo, że zawodowy aspekt roli społecznej odnosi się

głównie do „świata-firmy”, nie jest to świat stuprocentowo szczelny i ulega wpływowi, jak

i wpływa na „świat poza firmą”, co widać wyraźnie w sytuacji, gdy te dwa światy się od

siebie różnią. A przecież, zdaniem kierowników, z którymi rozmawiałam, różnią się

zasadniczo.

4.4. Standardy roli zawodowej

Jeśli chodzi o wykształcenie, w świetle wypowiedzi samych menedżerów, można

powiedzieć, że barierą wejścia do zawodu są ukończona studia wyższe (tylko jeden

kierownik ma wykształcenie średnie, ale kończy studia zaocznie, co było jednym z

warunków awansu), nie istnieją natomiast prawidłowości dotyczące kierunku studiów.

„(...) managers of all countries are uniting, at the very least they are developing an impressive and

influential culture (...)” (Hatch, Kostera i Koźmiński, 1999, str. 36). Charaktryzowałoby ją współistnienie
czterech elementów: wartości, sprzeczności , nieprzewidywalności i globalizacji.

111

Warunkiem sine qua non związanym z konkretną wiedzą jest natomiast biegła znajomość

języka obcego, który jest podstawowym językiem porozumiewania się w korporacji,

dobrze widziana jest także umiejętność posługiwania się dwoma lub więcej językami.

W zakresie wykształcenia, wydaje mi się, że jedynym i najważniejszym

standardem, który daje się jednoznacznie wyodrębnić, jest po prostu ciągłe dokształcanie

się – np. na kursach, szkoleniach, poprzez lekturę fachowych czasopism, przede wszystkim

w obszarze tzw. „umiejętności miękkich”: przywództwa, motywowania, komunikacji.

Jak wskazują kierownicy, kluczową rolę w sukcesie odgrywa nie wiedza

merytoryczna, lecz cechy osobowości. W kontekście międzynarodowego koncernu

szczególne znaczenie mają przede wszystkim otwartość i tolerancja, ale także śmiałość i

pewność siebie w kontaktach z przedstawicielami innych narodów.

Korporacje kładą duży nacisk na pracę zespołową – kierownik jest animatorem i

przywódcą grupy, ale jednocześnie ponosi za jej prace pełną odpowiedzialność. Dlatego w

praktyce, jak podkreślają moi rozmówcy, istotna jest nie tylko życzliwość w stosunku do

pracownika, ale także umiejętność przekonywania ludzi do swojej wizji i egzekwowania

powierzanych im obowiązków w sposób stanowczy.

W sferze norm etycznych, oczekuje się od menedżera, przede wszystkim

skoncentrowania się bezpośrednio na człowieku, który zresztą jest najwyższą deklarowaną

wartością w „świecie-firmie”. W codzienności przekłada się to na podkreślanie znaczenia

stosunków partnerskich między szefem a pracownikiem, poszanowaniu podwładnego i

otwartości na jego potrzeby. Istnieje również cała gama formalnych i nieformalnych

narzędzi, które mają wspierać taki styl kierowania: np. wyjazdy integracyjne, systemy

oceny pracownika, systemy nagradzania i motywacji, nacisk na pracę zespołową.

Za swoją pracę menedżerowie są, jak sami oceniają, wynagradzani w sposób

pozwalający im na standard życia wyróżniający ich na tle otoczenia. W mojej opinii, jest to

pole, w którym w znacznym stopniu następuje zderzenie rzeczywistości „świata-firmy” i

„świata-poza firmą”; i zderzenie to wpływa na konstrukcję roli zawodowej, ponieważ, jak

wskazują sami kierownicy, ich podwładni wywodzą się i częściowo ciągle tkwią w

„świecie-poza firmą”

. Podczas gdy w korporacji eksponuje się i premiuje osiągnięcia i

wyróżnianie się na tle innych, w otoczeniu dominują raczej wartości skojarzone z

egalitaryzmem i nieufność w stosunku do ludzi żyjących relatywnie dostatnio (por. CBOS,

1999).

Interesujące, że jest to świat, z którego przecież sami menedżerowie także się wywodzą.

112

Przypuszczam (ale jest to wyłącznie moja interpretacja nie potwierdzona

badaniami), że ma to wpływ na stosunki pomiędzy podwładnym a menedżerem, ponieważ

wzmocnione jest i tak już obecne w korporacji oczekiwanie skracania dystansu w relacji

szef-pracownik i raczej nieeksponowania odmienności swojego statusu.

Czy

narodowość polska kierownika ma znaczenie w konstruowaniu i odgrywaniu

roli przez menedżera? W bezpośrednich wypowiedziach jest to płaszczyzna raczej

bagatelizowana, gdy moi rozmówcy kładli raczej nacisk na cechy związane z osobowością,

a kategorię narodowości uznawali za niejasną, często stereotypizowaną, bądź wręcz

nieistniejącą. Potwierdza się to w relacjach ze współpracownikami-obcokrajowcami -

menedżerowie wielokrotnie podkreślają, że decydujące znaczenie w formowaniu tej relacji

mają cechy charakteru obu stron.

Jednak w konstrukcji wymiaru etycznego roli pojawia się wyodrębnione pojęcie

„interesu Polski”, które określa oczekiwania związane z pełnieniem roli. Wydaje mi się

istotne, że nie wspomniano ani raz o konflikcie interesów – kategorie „praca dla kraju” i

„praca dla korporacji” są wprawdzie rozróżnione, ale nie sprzeczne: ogólny sukces

korporacji przyczynia się do rozwijania kraju, a konkretny menedżer (choć szczególnie na

wyższych stanowiskach kierowniczych) poprzez pracę w korporacji ma możliwość

aktywnego realizowania interesów kraju.

Moją uwagę zwróciło postrzeganie narodowości jako bariery, tym bardziej, że

temat ten pojawił się wywołany został tylko w kilku rozmowach. Ciekawym mogłoby być

dokładniejsze zbadanie, na ile poszczególne menedżerowie w poszczególnych

korporacjach na tym polu różniliby się w opiniach. Opierając się na wywiadach które

przeprowadziłam, zauważyłam, że przeświadczenie takie pojawiło się wyłącznie wśród

kierowników zatrudnionych w koncernie wywodzącym się Niemiec oraz z Japonii. Przy

czym, o ile w przypadku Japonii było to określane jako naturalne, ze względu na

odmienność kultur, o tyle w przypadku niemieckim wyraźne było poczucie dyskryminacji

(są to jednak przypuszczenia, które nie muszą sprawdzić się w szerszej skali).

Bardzo niejednoznaczna jest kwestia wpływu płci na konstruowanie roli

profesjonalnej menedżera. Z jednej strony faktem jest, że wśród moich rozmówców

proporcje pomiędzy kobietami a mężczyznami były w miarę zbalansowane (6 kobiet, 9

mężczyzn), we wszystkich korporacjach jednym z fundamentów oficjalnej polityką jest

równouprawnienie pracowników obu płci, ale np. wśród zagranicznej kadry zarządzającej

przebywającej na kontraktach w Polsce nie było ani jednej kobiety. Z drugiej strony są

113

opinie: część kobiet mówi o „szklanym suficie”

, który niekoniecznie wynika ze złej woli,

lecz z czynników strukturalnych określanych jako obiektywne (np. nieobecność kobiet w

działach produkcyjnych); inna grupa kobiet kierowniczek deklaruje, że w miejscu pracy

nie odczuwają w żadnej formie upośledzenia z racji swojej płci. W przypadku wszystkich

kobiet-menedżerów pojawiły się natomiast opinie o korelacji wieku i płci, wiek w tym

przypadku jest dużą pomocą w pełnieniu roli.

W obszarze oczekiwań dotyczących sposobu odgrywania roli bezwzględnie

oczekuje się, żeby była to rola szczera, tzn. zgodna z wewnętrznymi przekonaniami

menedżera. Innymi słowy, rola powinna być mocno zinternalizowana i przez to

autentyczna w odbiorze. W świetle opinii menedżerów, nie istnieje w zasadzie opcja

„wchodzenia” w rolę czy dystansowania się od niej – cechy, które się na nią składają mają

być także cechami osobowości kierownika.

4.5. Scenariusz a swoboda interpretacji roli

Każdy scenariusz zawiera wprawdzie dokładny opis roli a z teatrem, w którym

odbywa się przedstawienie łączymy oczekiwania dotyczące kierunku interpretacji

przedstawienia – zawsze jednak to aktor ostatecznie pojawia się na scenie i nadaje

znaczenie słowom zapisanym w scenopisie sztuki (por. Berger i Luckmann, 1983, Kostera,

1996). Można zadać sobie dwa pytania: po pierwsze, na ile ramy scenariusza dopuszczają

możliwość indywidualnej interpretacji, oraz na ile sam scenariusz jest już trwale ustalony?

Żądanie autentyzmu w pełnieniu roli i istnienie oczekiwań związanych z

przynależnością do międzynarodowej kultury menedżerskiej wskazuje na dość

ograniczone możliwości samodzielnego konstruowania roli, z drugiej jednak strony

organizacje w różny sposób rozkładają akcenty pomiędzy wspólnymi normami a

indywidualnym stylem. Wyznaczenie ram interpretacji wiąże się z kontekstem

instytucjonalnym roli (por. rys. 1, str. 16) i wymagałoby, moim zdaniem, badań

etnograficznych skoncentrowanych na kulturze każdej z korporacji.

Uważam natomiast, że scharakteryzowany tu scenariusz roli profesjonalnej

menedżera w Polsce, w korporacji międzynarodowej, nie jest jeszcze ukształtowany w

sposób ostateczny i istnieje spory margines negocjacji roli. W obliczu trwającej ciągle

transformacji, kierownicy sami zwracają uwagę, że reguły w żadnym prawie obszarze

Por. np. Domański, 1999.

114

życia społecznego nie zostały jeszcze uzgodnione w sposób stały. Ponadto, moim

zdaniem, role menedżerów w korporacji zostały w dużej mierze skonstruowane zagranicą i

przeniesione na grunt polski, a wzajemna adaptacja, ze względu na stosunkowo krótką

jednak obecność oddziałów koncernów na rynku polskim nie została ciągle zakończona.

115

5. Bibliografia

Alevson, M. i Deetz, S. (1996). Critical Theory and Postmodernism Approaches to

Organizational Studies. W: Clegg, S., Hardy, C. i Nord, W. (red.), Handbook of

organization studies. Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc., str. 191-218.

Berger, P. L. i Luckmann, T. (1983). Społeczne tworzenie rzeczywistości.

Warszawa: Państwowy Instytut Wydawniczy.

Błaszczyk, W. (1999). Kadra kierownicza polskich przedsiębiorstw państwowych

w warunkach zmian systemu gospodarczego. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu

Łódzkiego.

Buber, M. (1970). I and Thou. New York: Charles Scribner’s Sons.

CBOS (1999). Opinie o bogactwie i ludziach bogatych. Komunikat z badań.

Dostępne: http://www.cbos.pl/cbos_pl.htm, dnia 23.03.2004.

Cielemęcki, M. (2003). Nasze Mózgi z Importu. Wprost, nr 1085. Dostępne:

www.wprost.pl/ar/?0=49000, dnia 24.03.2004.

Czarniawska, B. (1983). Proces zarządzania. Studium percepcji kierowników

przedsiębiorstw. Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Naukowe.

Czarniawska-Joerges, B. (1992). Exploring Complex Organizations. A Cultural

Perspective. Newbury Park: Sage.

Czarzasty, J. (2000). Zamazane granice. Etnografia przedsiębiorstwa fińskiego w

Polsce. Praca magisterska, materiały powielone, Warszawa: Wydział Zarządzania UW.

Domański, H. (1999). Zadowolony niewolnik idzie do pracy. Warszawa: IFiS PAN.

Drucker, P. F. (1999). Społeczeństwo pokapitalistyczne. Warszawa: Wydawnictwo

Naukowe PWN.

116

Dylus, A. (2002). Chrześcijanin na aeropagu gospodarki. Dostępne:

http://www.opoka.org.pl/biblioteka/I/IK/chrzescijanin_gospodarka.html, dnia 13.03.2004.

Etzioni, E. (red.) (1995). New Communitarian Thinking. Charlottesville: University

Press of Virginia.

Euske, N. A. i Roberts, K. H. (1987). Evolving Perspectives in Organization

Theory: Communication Implications. W: Jablin, F. M., Putnam, L. L., Roberts, K. H. i

Porter, L. W. (red.), Handbook of Organizational Communication. An Interdisciplinary

Perspective. Newbury Park: Sage, str. 41-70.

Gajdziński, P. (2000). Opium z Chlebem. Rozmowa ze Sławomirem Malagą.

Rzeczpospolita - Magazyn, nr 134. Dostępne: www.rzeczpospolita.pl/szukaj/archiwum.pl,

dnia 22.03.2004.

Gładys-Jakóbik, J. (1998). Menedżerowie czy Protomenedżerowie? MBA 5, str.

37-40.

Goffman, E. (1981). Człowiek w teatrze życia codziennego. Warszawa: Państwowy

Instytut Wydawniczy.

Hatch, M. J. (2002). Teoria Organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe

PWN.

Hatch, M. J., Kostera, M. i Koźmiński, A. K. (1999). Theatre in Management. An

Analysis of the Modern Play of Management. MBA 5, str. 36-42.

Hall, E. T. (1999). Taniec życia. Warszawa: Warszawskie Wydawnictwo Literackie

Muza SA.

Hofstede, G. (2000). Kultury i Organizacje. Warszawa: Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne.

117

Holzmueller, H. H. (2003). Umiejętność Rozwiązywania Problemów

Międzykulturowych. Gazeta Wyborcza, 84. Dostępne:

www.rzeczpospolita.pl/szukaj/archiwum.pl, dnia 22.03.2004.

Iszkowski, W. (2000). Praktyka zarządzania międzynarodowego w Polsce.

Warszawa: Difin.

Jablin, F. M., Putnam, L. L., Roberts, K. H. i Porter, L. W. (red.) (1987). Handbook

of Organizational Communication. An Interdisciplinary Perspective. Newbury Park: Sage.

Jankowicz, A. D. (2000). Business Research Projects. London: Thomson Learning.

Kiełczewski, S. (2002). Spór o Kształt Demokracji. Odra, nr 12 (493), str. 2-8.

Kim Y.Y. i Ruben B. D. (1988). Intercultural Transformation: A Systems Theory.

W: Gudykunst W. B., Kim Y. Y. (red.), Theories in Intercultural Communication.

Newbury Park: Sage, str. 299-323.

Kociatkiewicz, J. (1998). Organizacje, komputery, ludzie. Studium idei postępu

technologicznego. Praca magisterska, materiały powielone, Warszawa: Wydział

Zarządzania UW.

Konecki, K. (2000). Studia z metodologii badań jakościowych – Teoria

ugruntowana. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Kostera, M. (1996). Postmodernizm w zarządzaniu. Warszawa: Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne.

Kostera, M. (1998). Opowieści o ludziach, zwyczajach i organizacjach, czyli

„Wykładki”. Warszawa: Wydawnictwo WSPiZ im L. Koźmińskiego.

Kostera, M. (2003). Antropologia organizacji – Metodologia badań terenowych.

Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

118

Koźmiński, A. K. (1998). Odrabianie zaległości – Zmiany organizacji i zarządzania

w byłym bloku socjalistycznym. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Koźmiński, A. K. (1999). Zarządzanie międzynarodowe. Warszawa: Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne.

Krone, K.J., Jablin, F. M. i Putnam, L. L. (1987). Communication Theory and

Organizational Communication: Multiple Perspectives. W: Jablin, F. M., Putnam, L. L.,

Roberts, K. H. i Porter, L. W. (red.), Handbook of Organizational Communication. An

Interdisciplinary Perspective. Newbury Park: Sage, str. 18-41.

Lakoff, G. (1987). Image Metaphors. Metaphor and Symbolic Activity, nr 2 (3), str.

219-222.

Littlejohn, S. (2002). Theories of Human Communication. Belmont, CA:

Wadsworth/Thomson Learning.

Mattelart, A. i Mattelart, M. (2001). Teorie komunikacji - Krótkie wprowadzenie.

Warszawa-Kraków: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Morgan G. (1997). Obrazy organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Morgan, G. (2001). Wyobraźnia organizacyjna. Warszawa: Wydawnictwo

Naukowe PWN.

Nachmias C. i Nachmias, D. (2001). Metody badawcze w naukach społecznych.

Warszawa: Zysk i S-ka.

Płoszajski, P. (1996). Zmiana i złożoność: Stare wyzwania nowej edukacji

ekonomicznej. Dostępne: http://akson.sgh.waw.pl/~lijas/archiwum/056/t1.htm, dnia:

26.03.2004.

Rosen, M. (1991). Coming to Terms with the Field. Understanding and Doing

Organizational Etnography. Journal of Management Studies, nr 28 (1), str. 1-24.

119

Sen, A. (1999). Rozwój i wolność. Poznań: Zysk i spółka.

Silverman, D. (2001). Interpreting Qualitative Data. London: Sage Publications.

Smircich, L. (1983). Studying Organizations as Cultures. W: Morgan, G. (red.)

Beyond Method, Beverly Hills: Sage Publications, str. 160-172.

Stoner J.A., Freeman, R. E. i Gilbert D. R. (2001). Kierowanie. Warszawa: Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne.

Szaban, J. (2000). Przemiany roli polskich dyrektorów w wyniku zmian

ustrojowych. Warszawa: Wydawnictwo WSPiZ im. L. Koźmińskiego.

Trompenaars, F. i Hampden-Turner, Ch. (2002). Siedem wymiarów kultury.

Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD). 2001. World

Investment Report 2001: Promoting Linkages. New York and Geneva: UNCTAD.

Dostępne: www.unctad.org/wir/index.htm, dnia 20.03.2004.

Watzlawick, P., Beavin, J. H. i Jackson, D. D. (1967). Pragmatics of Human

Communication. New York: Norton & Company

Wawrzyniak, B. (1998). Bohaterowie naszych czasów. MBA, nr 6/36, str. 5-7.

Wojtyła, K. (1994). Osoba i czyn oraz inne studia antropologiczne. Lublin:

Towarzystwo Naukowe KUL.

Zagórski, K. i Strzeszewski M. (red.) (1999). Nowa rzeczywistość, oceny i opinie

1989-1999. Warszawa: Dialog.

Zbiegień-Maciąg, L. (2002). Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych

firm. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

120

Zięba, M. (2000). Biało-czarne zapiski, stare i nowe. Poznań: W Drodze.

Zięba, M. (2003). Chrześcijanie, polityka, ekonomia. Kraków: Wydawnictwo „M”.

121

6. Załącznik

Rozmówcy

- bohaterowie

Malina – kobieta, około 50 lat, kieruje pracą 9 osób, Polka.

Adam – mężczyzna, około 60 lat, koordynuje pracę około 13 osób, Obcokrajowiec.

Jagoda – kobieta, około 35 lat, kieruje pracami 2 osób, Polka.

Karol – mężczyzna, około 35 lat, kieruje pracami 5 osób, Polak.

Maja – kobieta, około 35 lat, koordynuje pracę 6 osób, Polka.

Hubert – mężczyzna, około 50 lat, kieruje pracą 3 osób, Obcokrajowiec.

Róża – kobieta, około 35 lat, kieruje pracą około 11 osób, Polka.

Maksymilian – mężczyzna, około 40 lat, koordynuje pracę około 30 pracowników,

Obcokrajowiec.

Artur – mężczyzna, około 35 lat, koordynuje pracę około 300 osób, Polak.

Ida – kobieta, około 35 lat, koordynuje pracę około 12 osób, Polka.

Olaf – mężczyzna, około 40 lat, koordynuje pracę około 70 osób, Polak.

Wiktor – mężczyzna, około 40 lat, koordynuje pracę około 20 osób, Polak.

Kalina – kobieta, około 50 lat, kieruje pracami 1 osoby, Polka.

Mikołaj – mężczyzna, koordynuje pracę około 200 osób, Polak.

Marcin – mężczyzna, około 40 lat, koordynuje pracę 31 pracowników, Polak.

W tekstach etnograficznych istnieje możliwość użycia wielu sposobów dla zapewnienia anonimowości

rozmówcy – np. numerowanie, nadawanie pseudonimów (por. Kociatkiewicz, 2000; Czarzasty, 2000).
Imiona zastosowane w tej pracy są fikcyjne.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Stor, Marzena Niedowartościowane obszary ZZL w korporacjach międzynarodowych w Polsce na tle innych
Stor, Marzena Niedowartościowane obszary ZZL w korporacjach międzynarodowych w Polsce na tle innych
HANDEL MIĘDZYNARODOWY W POLSCE
MIĘDZYNARODOWA KARTA CHARAKTERYSTYKI ZAGROŻEŃ ZAWODOWYCH dozorca gospodarz domu
HANDEL MIĘDZYNARODOWY W POLSCE
Korporacje międzynarodowe w przetrzeni globalnej
Korporacje Międzynarodowe, test KMN
MIĘDZYNARODOWA KARTA CHARAKTERYSTYKI ZAGROŻEŃ ZAWODOWYCH Magazynier
Wybrane zagadnienia stylu międzynarodowego w Polsce, wrzuta
Karta oceny ryzyka dla stanowiska Kierowca przewożący materiały niebezpieczne, oceny ryzyka zawodowe
KARTA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO NA STANOWISKU Kierowca-operator dźwigu samojezdnego , oceny ryzyka zaw
Znaczenie?zpośrednich inwestycji zagranicznych i korporacji międzynarodowych w gospodarce światowej
KIEROWCA ŚMIECIARKI, Bhp, karty oceny ryzyka zawodowego
Style kierowania i umiejetnosci menedzerskie, Rynek Pracy,Doradztwo Zawodowe,Poradnictwo Zawodowe,Pr
Koncepcja roli zawodowej pielęgniarki
Fwd pedagogika resocjalizacyjna - zagadnienia. Ci, 7, Zagadnienia na Pedagogikę resocjalizacyjną: R
Konspekt korporacje miedzynarodowe

więcej podobnych podstron