Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną

1. Otoczenie a zmiana kultury organizacyjnej
2. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne kultury organizacyjnej
3. Znaczenie misji i wizji w kształtowaniu kultury organizacyjnej
Bibliografia

2

1. Otoczenie a zmiana kultury

organizacyjnej

Termin organizacja w nauce o zarządzaniu jest różnie definiowany i może ozna-
czać m.in.:
— pewną całość, której elementy składowe przyczyniają się osiągnięcia założonych

celów,

— instytucje lub grupy celowe (złożone z ludzi) o różnym zakresie działalności,
— system (społeczny, gospodarczy, polityczny itd.), w którym zachodzą interakcje

(związki zależności i wzajemnego oddziaływania).

Źródłem powstania i funkcjonowania organizacji jest łączenie wysiłków dla zreali-
zowania wspólnego celu.

Pojęcie organizacja można rozpatrywać w trzech kategoriach:
— w znaczeniu rzeczowym lub instytucjonalnym oznacza podmiot (instytucję)

o różnym charakterze działalności, który tworzy całość złożoną z takich części,
jak ludzie, przedmiot działania, środki działania i warunki działania;

— w znaczeniu czynnościowym lub rezultatowym oznacza proces organizowania,

rozumiany jako ciąg kolejnych i powiązanych ze sobą czynności, mających do-
prowadzić do ukształtowania rzeczowej struktury działania; jest to proces podej-
mowania decyzji i kierowania działaniem dla osiągnięcia określonych celów;

— w znaczeniu strukturalnym lub atrybutowym oznacza system nastawiony na

spełnienie określonej misji (celu), który jest oceniany z punktu widzenia jego
sprawności; organizacja, skupiając grupę (grupy) ludzi dla realizacji określonych
celów, tworzy strukturę organizacyjną określającą podział czynności i kompe-
tencji członków organizacji. Struktura organizacyjna prezentuje elementy (ko-
mórki organizacyjne), z jakich składa się organizacja i sposób ich wzajemnego
powiązania.

Najczęściej spotykany jest podział organizacji według ich funkcji genotypowej,
czyli roli, jaką spełniają w zaspokajaniu potrzeb społecznych. Wyróżnia się nastę-
pujące typy organizacji:
— gospodarcze — ukierunkowane na prowadzenie działalności zorientowanej na

osiąganie korzyści materialnych, czyli zysku (np. przedsiębiorstwa produkcyjne,
handlowe i usługowe),

— służące zaspokajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa — najczęściej są to

organizacje non-profit, czyli działające nie dla osiągania zysku (np. szkoły pu-
bliczne, szpitale, organizacje kulturalne i naukowe),

— administracyjne ogólnopaństwowe i lokalne — militarne, policyjne i samorzą-

dowe,

— społeczne — partie polityczne, stowarzyszenia, związki zawodowe,
— religijne — kościoły, stowarzyszenia wyznaniowe, sekty.

Każda z wyżej wymienionych organizacji działa w pewnym otoczeniu.

Otoczenie

to przestrzeń, w której funkcjonuje dana organizacja, składająca się ze składników
rzeczywistości, które wywierają na nią wpływ i jednocześnie podlegają jej oddzia-
ływaniu.

3

Jak podaje Encyklopedia organizacji i zarządzania

otoczenie organizacji (systemu)

to

wszystko to, co znajduje się poza układem rozważanym i co może wywierać na nie-
go wpływ lub to, na co dany układ oddziałuje. Otoczeniem jest więc zbiór wszyst-
kich składników nienależących do rozważanego systemu, których zmiany mogą
spowodować przejście systemu w inny stan niż istniejący (Encyklopedia organizacji
i zarządzania, 1981: 337).

Tak więc miedzy organizacją a jej otoczeniem zachodzi ciągły proces wymiany
energii, informacji oraz zasobów. Wpływ otoczenia na organizację, w tym na jej
kulturę, ma różne nasilenie — zależy to od wielu czynników, m.in. od jej wielkości,
siły, typu, tolerancji na potrzebę jej istnienia. Analiza otoczenia organizacji dotyczy
zwykle następujących obszarów: otoczenia zewnętrznego — ogólnego i bezpośred-
niego oraz środowiska organizacji (jej wnętrza).

Otoczenie ogólne organizacji (dalsze)

to niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły,

które zwykle nie mają bezpośredniego wpływu na funkcjonowanie organizacji. Do-
tyczą one występujących w danym otoczeniu warunków politycznych, prawnych,
ekonomicznych, socjologicznych, kulturowych oraz techniczno-technologicznych.
Elementy te są bezpośrednio związane z innymi konkretnymi organizacjami.

Otoczenie bezpośrednie organizacji (bliższe)

— nazwane również otoczeniem celo-

wym — to otoczenie, którego czynniki wpływają na organizację, wyznaczając
jej cele (z drugiej strony organizacja także może w dużym stopniu oddziaływać
i kształtować to otoczenie).

Środowisko wewnętrzne organizacji

tworzą pracownicy oraz jej kierownictwo. Oto-

czenie to wyraża się w kulturze organizacyjnej, czyli zachowaniach członków or-
ganizacji, normach, zwyczajach, systemie zarządzania, systemie wartości, podziale
pracy, strukturze organizacyjnej itp. (rys. 1).

Otoczenie można również rozpatrywać w ujęciu podmiotowym i przedmiotowym.
Ujęcie podmiotowe traktuje otoczenie jako zbiór różnego rodzaju instytucji i or-
ganizacji, z którymi organizacja jest wzajemnie powiązana lub które wywierają
wpływ na jej funkcjonowanie (są to tzw. stakeholders — interesariusze). Ujęcie

Rysunek 1

Otoczenie organizacji

Źródło: Gryfin, 2002: 102.

4

przedmiotowe opisuje otoczenie jako zespół czynników (rynkowych, społecznych,
technicznych, politycznych itp.) determinujących działalność organizacji (Olczak,
Kołodziejczyk-Olczak, 2005: 67).

Ponieważ każda organizacja stanowi system otwarty, dlatego może na wiele róż-
nych sposobów wchodzić w interakcje z różnymi wymiarami otoczenie ogólne-
go. Otoczenie organizacji można opisać według następujących wymiarów: stopnia
zmienności i stopnia jednorodności. Stopień zmienności to zakres, w jakim oto-
czenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne. Stopień jednorodności
to zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste lub względnie złożone. Oba te
wymiary, nakładając się na siebie, określają łącznie poziom niepewności, na jaką
natrafia organizacja, a która jest siłą napędową wpływającą na wiele decyzji podej-
mowanych w niej (Gryfin, 2002: 119).

Z najmniejszym stopniem niepewności mają do czynienia organi-
zacje o otoczeniu stabilnym i prostym. Natomiast organizacje o dy-
namicznym, ale prostym otoczeniu na ogół spotykają się z umiar-
kowanym stopniem niepewności. Inna kombinacja czynników to
stabilność i złożoność — pokazuje ona umiarkowany zakres nie-
pewności. Połączenie dynamicznych i złożonych warunków oto-
czenia daje wysoki stopień niepewności. Otoczenie składa się wte-
dy z dużej liczby elementów, których charakter podlega nieustan-
nym zmianom. Charakterystykę zmian pod wpływem tak postrze-
ganego otoczenia przedstawia rysunek 2.

Jak wiadomo, otoczenie ma wpływ na organizacje, ale również or-
ganizacje wpływają na otoczenie, w którym działają. Rozróżnia się sześć podstawo-
wych sposobów reakcji organizacji na otoczenie: oddziaływanie przez informacje,
przez reakcję strategiczną ze strony organizacji, przejęcia i zakupy innych firm, przez
wpływ bezpośredni, projektowanie organizacji oraz społeczną odpowiedzialność.

Ciągłe przemiany otoczenia organizacji powodują, że dużego znaczenia nabiera
zdolność organizacji do zmian, które są niezbędne, aby mogła ona sprawnie i efek-
tywnie funkcjonować. Zmiany, niezależnie od tego, czego i w jakim zakresie doty-
czą, wymagają podważenia stanu istniejącego, który łączy się z odpowiednio do-
branymi i ukształtowanymi zasobami. Im stan organizacji jest bardziej stabilny,
tym trudniej przeprowadzić jego zmianę. Przyjmuje się, że zmiana w organizacji,
która jest następstwem wpływu otoczenia może dotyczyć takich procesów, jak re-

Rysunek 2

Zmiany otoczenia organizacji,

złożoność i niepewność

Źródło: Gryfin, 2002: 119.

Rysunek 3

Reakcje organizacji na otoczenie

Źródło: Gryfin, 2002: 119.

5

organizacja, restrukturyzacja, transformacja czy też prywatyzacja. Reorganizacja
to zmiana struktury organizacji mająca na celu usprawnienie jej funkcjonowania
bądź dostosowanie do zmienionych zadań (Pszczołowski, 1978: 298).

Wyróżnia się najczęściej dwa rodzaje restrukturyzacji:
— restrukturyzację wewnętrzną organizacji, czyli ponowne zdefiniowanie jej funk-

cji, nowe rozmieszczenie, zmianę lokalizacji, modyfikację systemu organizacyj-
nego; pojęcie restrukturyzacji wewnętrznej zbliżone jest do stosowanych w kra-
jach anglojęzycznych pojęć re-engineering i redesign,

— restrukturyzację przemysłową, która dotyczy kompleksowych zmian w organi-

zacji na poziomie jednostek organizacyjnych, przedsiębiorstw lub ich filii (Soko-
łowska, 2000: 168).

Transformacja jest odpowiedzią na zmiany w otoczeniu, które nadaje organiza-
cjom dynamikę zmian, wobec czego można mówić o różnych cechach i sposobach
jej wprowadzania w zależności od wyzwań otoczenia (Mikołajczyk, Świątek-Baryl-
ska, 1986: 25).

Prywatyzacja jest uznawana za następstwo transformacji i jest procesem zmian
proporcji własnościowych w gospodarce na korzyść sektora prywatnego (Encyklo-
pedia biznesu, 1995: 676).

Zmiany w każdej organizacji mogą być podejmowane dobrowolnie lub pod przy-
musem. W tym drugim przypadku łączą się z występowaniem w organizacji pew-
nych trudności, a nawet sytuacji kryzysowej. W takim przypadku kierownictwo,
podejmując inicjatywę wprowadzenia zmian, powinno pamiętać o konieczności cią-
głego modyfikowania postaw i zachowań pracowników, co wpływa na powodzenie
ich przeprowadzenia. Zmiany w organizacjach najczęściej sprowadzają się do:
— zwiększania adaptacyjności organizacji lub jej części do otoczenia,
— przekształcania wzorów zachowań pracowników, w tym także ich systemów

wartości w kierunku integracyjnym.

Zmiany dokonywane w organizacji są wynikiem zarówno oddziaływań otoczenia
zewnętrznego, jak i wewnętrznego.

Źródła zewnętrznych zmian to:
— rynek, klienci — organizacje dokonują zmian w odpowiedzi na oczekiwania

obecnych i potencjalnych nabywców; oczekiwania te mogą dotyczyć: nowego
asortymentu oferowanych wyrobów lub usług, ich jakości, ceny, sposobu dystry-
bucji czy poziomu usług; uważa się, że jest to jedna z głównych przyczyn zmian
dokonywanych w organizacjach;

— działania podejmowane przez konkurencję — w sytuacji, gdy organizacja chce

utrzymać lub umocnić pozycję na rynku, powinna reagować na działania po-
dejmowane przez konkurencję (np. zmienić ceny, wprowadzić nowe produkty,
udoskonalić metody produkcji czy też wprowadzić innowacje technologiczne),

— zmiana przepisów prawnych — zadaniem każdej organizacji jest dostosowanie

się do obowiązujących przepisów prawnych związanych z instrumentami eko-
nomiczno-finansowymi, funkcjonowaniem rynku, czasem pracy, ochroną śro-
dowiska itp.,

— zmiany sposobu życia i myślenia społeczeństwa — w celu uniknięcia sytuacji

konfliktowych wewnątrz organizacji należy reagować na zmiany zachodzące
w systemie wartości społeczeństwa; zmiany te mogą wpłynąć np. na silniejsze
odczuwanie przez pracowników potrzeby odpowiedzialności czy też większe
zainteresowanie sprawami przedsiębiorstwa; konieczna jest odpowiednia reor-
ganizacja, prowadząca do zwiększenia samodzielności pracowników i umożli-
wienia im uczestnictwa w zarządzaniu.

6

Wewnętrzne następstwa zmian należy łączyć głównie ze środowiskiem organiza-
cji, czyli:
— rozwojem organizacji — wzrost rozmiarów produkcji czy też powstanie nowych

sieci dystrybucji może wymagać zmian np. w zakresie organizacji produkcji i za-
opatrzenia, modyfikacji obiegu informacji, zastosowania nowych procesów kon-
troli jakości itp.,

— wolą kierownictwa organizacji — zmiany dokonują często się w wyniku działań

podejmowanych przez kadrę zarządzającą, która stara się uczynić przedsiębior-
stwo bardziej konkurencyjnym.

W trakcie sporządzania prognozy otoczenia przy formułowaniu strategii personal-
nej organizacji należy uwzględnić następujące elementy otoczenia:
— rynek pracy, przewidywaną podaż siły roboczej i przewidywany popyt,
— rozwój szkolnictwa i oświaty, oczekiwaną jakość siły roboczej,
— rozwój organizacji na rynku pracy, przede wszystkim związków zawodowych,

ich kulturę polityczną i siłę przetargową,

— system informacyjny na rynku pracy, dostępność i aktualność informacji doty-

czących wolnych miejsc pracy i źródeł atrakcyjnych kandydatów do pracy,

— rozwój ustawodawstwa w dziedzinie prawa pracy, prawa związkowego itp., de-

mografię siły roboczej,

— trendy w zakresie aspiracji społecznych, społecznego systemu wartości.

Tak więc w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia, w coraz większej licz-
bie sektorów gospodarczych wzrasta rola zmian. W sytuacji, gdy organizacje muszą
szybko dokonywać zmian istotną rolę spełnia kultura organizacyjna. Nie powinna
być ona mechanizmem blokującym zmiany, lecz ich motywatorem. W każdym pro-
cesie zmian ważne jest odróżnienie, czy są one wynikiem wpływu otoczenia, czy
stanowią naturalny proces ewolucji organizacji. W tym drugim przypadku kultura
zmienia się pod wpływem przyjętej strategii rozwoju. Jak wykazują badania pra-
wie każda zmiana w organizacji będąca wynikiem oddziaływań otoczenia, musi
dokonać się wraz z adaptacją kultury organizacyjnej. Główny fundament sukcesu
zmian kultury organizacyjnej pod wpływem szeroko rozumianego otoczenia sta-
nowi siła przekonania o słuszności tych zmian oraz jakość kierownictwa. Zmia-
na kultury organizacyjnej może dotyczyć takich elementów, jak język, komunika-
cja międzyludzka, formowanie ludzkiej mentalności, twórcze przewidywanie przy-
szłości, społeczne siły postępu i destrukcji, moda, symbole, oczekiwanie norma-
tywne wyrażające się przez wartości, systemy ocen oraz wzorce (zwłaszcza te do-
starczane przez kierowników). Wyżej wymienione elementy wynikają z wpływają-
cego na organizację otoczenia. Klasyczne badania, które przeprowadził Eberhard
Witte z Niemiec pokazują, że sukces zmian kultury organizacyjnej jest zależny od
działań dwóch postaci — machtpromotora (osoby posiadającej władzę) i fachpro-
motora (osoby posiadającej wiedzę) — potrafiących postawić właściwą diagnozę,
a następnie dokonać wyboru najlepszej z metod. Głównym zadaniem fachpromo-
tora jest trafne określenie obecnego stany kultury organizacyjnej i jej subkultur.
Po przeprowadzonej diagnozie rolę powinien przejąć machtpromotor, który dzięki
wyznaczeniu odpowiedniej strategii działania dla danej organizacji zmieni jej kul-
turę. W tym przypadku należy spróbować odpowiedzieć na poniższe pytania (Hof-
stede, 2000: 294):
— Jakie są słabe i mocne strony obecnej kultury organizacyjnej?
— Czy można lepiej wykorzystać mocne strony i złagodzić oddziaływania słabych

stron?

— Czy organizacja może nadal funkcjonować z obecną kulturą?
— Jeśli kierownictwo chce wprowadzić zmiany, to czy są one możliwe?
— Czy korzyści z wprowadzenia zmian przeważają nad kosztami?
— Czy organizacja dysponuje środkami materialnymi i potencjałem ludzkim, aby

przeprowadzić te zmiany?

7

— Jeśli podjęto decyzję o potrzebie dokonania zmian w kulturze, to jakie kroki na-

leży podjąć w tym przypadku?

— Czy machtpromotor jest świadomy ważności i odpowiedzialności roli, jaką ma

odegrać?

— Czy przełożeni oraz organizacje z nim współpracujące dadzą mu wystarczającą

ilość czasu na przeprowadzenie zmian do końca?

— Czy można liczyć na wystarczające poparcie ze strony samej organizacji?
— Kim będą osoby wspierające zmiany?
— Z której strony może pojawić się opór w stosunku do zmian i czy można ten

opór złagodzić lub zignorować?

Problem dla organizacji pojawia się wówczas, gdy kadra zarządzająca nie dostrzega
ważnego wpływu otoczenia — kultura staje się wtedy barierą utrudniającą skutecz-
ne konkurowanie. Ten etap rozwoju organizacji został nazwany zamknięciem kul-
turowym. Blokowanie zmian przez kulturę organizacyjną wynika z faktu budowa-
nia jej na wspólnym doświadczeniu i ciągłości. Za początek zagrożenia uznaje się
zbyt późne dostrzeżenie firmy, która zaczyna działać na rynku według innych reguł
gry, ma inny, nowatorski pomysł na sprzedanie produktu lub usługi.

Proces zmian powoduje pojawienie się u pracowników organizacji mechanizmów
obrony przed nimi. Nawet jeśli otoczenie wymusza zmiany, które są dostrzegane
w organizacji, to i tak kultura stanowi barierę we wprowadzaniu tych zmian. We-
dług E. H. Scheina oddziaływanie to narasta wraz z dojrzałością organizacji (Koź-
miński, Piotrowski, 1995). W początkowych fazach cyklu życia organizacji naj-
większy wpływ na nią mają przywódcy określający reguły gry, natomiast w póź-
niejszym okresie kultura ulega stabilizacji, aby w fazie dojrzałości stać się czynni-
kiem integrującym grupę, ograniczając wpływ nowych członków i idei. Z drugiej
strony kultura organizacyjna, oferując podstawowe normy i wartości, które po-
zwalają na integrację wewnętrzną i zewnętrzną, stanowi mechanizm zapewniają-
cy i przywracający równowagę w organizacji. Okres zmian, w tym również zmian
kulturowych, wymaga aktywnego uczestnictwa ze strony kierowników.

8

2. Uwarunkowania wewnętrzne

i zewnętrzne kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna kształtuje się pod wpływem wielu czynników zewnętrznych
i wewnętrznych. Ponieważ jednostki gospodarcze i organizacje nie istnieją w próż-
ni, lecz działają w określonym otoczeniu, duży wpływ ma na nie kultura narodo-
wa, normy i wartości działające w danym kraju, organizacje, a także regionalna
i lokalna kultura środowiska. Wpływ na kulturę organizacyjną ma także system
wartości społeczeństwa — podstawowe wartości uznawane przez społeczeństwo
oddziałują bowiem na przyjęty w jednostkach gospodarczych system wartości,
norm zachowań oraz sposobów myślenia i postępowania. Tak więc kultura naro-
dowa, system wartości danego społeczeństwa, w tym także społeczności regional-
nej i lokalnej to główne czynniki oddziałujące z zewnątrz na kulturę organizacyjną
(Sikorski, 2002: 50).

Natomiast czynniki wewnętrzne, które kształtują kulturę organizacji, to: profil
produkcji, technologia, sprzedaż, forma własności, okres działalności firm na ryn-
ku, jej historia, przywództwo i cechy potencjału ludzkiego. Czynniki te można ująć
w trzy zasadnicze grupy:
1. Grupa związana z typem organizacji — w grupie tej wśród czynników we-

wnętrznych zwraca się szczególną uwagę na rodzaj działalności danej jednost-
ki, który związany jest z jej branżą, co znajduje odzwierciedlenie w określonym
profilu produkcji oraz stosowanej technologii wytwarzania, a jednocześnie sy-
tuacji w zakresie sprzedaży. Elementy te mają wpływ m.in. na dobór odpowied-
nich form organizacji pracy, współdziałanie między pracownikami i podejście
do problemów związanych z marketingiem.

2. Grupa nawiązująca do cech przedsiębiorstwa, takich jak okres działalności fir-

my na rynku, historia, wielkość, ukształtowanie struktury organizacyjnej, for-
ma własności, relacje między przełożonymi a podwładnymi. Rozmiar organiza-
cji i forma własności mogą rzutować na znaczenie, jakie nadaje się poszczegól-
nym obszarom funkcjonowania oraz na sposób rozwiązywania występujących
w nim problemów (np. preferowanie sfery personalnej lub przywiązywanie wagi
do sposobu kształtowania zagadnień socjalno-bytowych). Kultura organizacyj-
na jest także kształtowana przez określony typ przywództwa i związany z tym
preferowany styl kierowania (np. styl autokratyczny wpływa na większe posłu-
szeństwo oraz mniejszą samodzielność pracowników, która zaostrza się jeszcze
w fazie kryzysu, styl demokratyczny tworzy lepsze warunki do wzrostu inwen-
cji, stabilne otoczenie może zaś zwiększać skłonność do ryzyka i tolerancji dla
niekonwencjonalnych sposobów zachowa).

3. Grupa związana z cechami i wartościami potencjału ludzkiego (np. wartości

i postawy preferowane przez załogę, więzi emocjonalne łączące pracowników,
ich płeć oraz wiek, wykształcenie, doświadczenie — zarówno zawodowe, jak
i życiowe) — zauważono, że w organizacjach, w których znaczna jest przewaga
starszych pracowników, większy nacisk kładzie się na wzrost stabilizacji i po-
czucia bezpieczeństwa, natomiast przewaga młodych oznacza w wielu przypad-
kach większą gotowość do podejmowania ryzyka oraz przedsiębiorczość i inno-
wacyjność. Każdy uczestnik organizacji posiada własne doświadczenia, normy
i wartości. Każdy wnosi pewien indywidualny wkład do kultury organizacyjnej,
naznacza ją własnym piętnem. Pośredni wpływ na pracowników organizacji wy-

9

wierają także ich najbliżsi oraz znajomi, z którymi często omawia się różne pro-
blemy firmy, ich punkty widzenia, oceny, normy, wartości czy zachowania.

Jak wcześniej wspomniano, kultura organizacyjna kształtuje się pod znacznym
wpływem kultury narodowej, którą charakteryzują cztery podstawowe wymiary
(cechy):
— dystans władzy,
— kolektywizm i indywidualizm,
— kobiecość i męskość,
— unikanie niepewności (Hofstede, 2000: 221).

Wyżej wymienione wymiary stanowią pewien element kultury, który można zmie-
rzyć, oraz który pozwoli określić status danej kultury na tle innych. Są one od-
zwierciedleniem całego zbioru zjawisk społecznych zachodzących w organizacji
i dotyczących np. problemów strukturalnych czy czysto ludzkich. Konflikt w orga-
nizacjach jest charakterystyczny dla danego człowieka i jego kultury. Główną czę-
ścią tej kultury jest sposób postrzegania czym powinna być dana organizacja. Na
kulturę organizacyjną znaczny wpływ mają dwa wymiary: dystans władzy i uni-
kanie niepewności. W procesie organizowania konieczne jest udzielenie odpowie-
dzi na następujące pytania: kto o czym decyduje i jakich przepisów oraz procedur
należy przestrzegać, aby osiągnąć oczekiwane rezultaty. Odpowiedź na pierwsze
pytanie jest uwarunkowana normami kulturowymi, które dotyczą dystansu wła-
dzy, drugie pytanie wskazuje na unikanie niepewności. Dwa pozostałe wymiary
(indywidualizm–kolektywizm i męskość–kobiecość) mają wpływ na sposób myśle-
nia o ludziach, którzy są członkami organizacji. Jak wiadomo, w dobie globalizacji
wzrasta liczba międzynarodowych połączeń organizacji, fuzji itp. U podstaw tego
procesu leżą zagrożenia, które wynikają bezpośrednio z modelu, jaki posiada dana
organizacja. Jak wykazują badania, sukces globalny najczęściej odnoszą organiza-
cje, które wywodzą się z kultur o małym dystansie władzy i podejmują działalność
w kulturach o dużym dystansie. Sukcesu upatruje się w tym, że menedżerowie ta-
kich organizacji potrafią przestawić się na autorytarny sposób zarządzania.

10

3. Znaczenie misji i wizji

w kształtowaniu kultury

organizacyjnej

Jak już wcześniej wspomniano, przekształcenie organizacji w system kulturowy,
czyli tworzenie się tzw. kultury organizacyjnej, następuje w wyniku procesu in-
terpretacji kulturowej organizacji. W procesie tym w pierwszym etapie działania
członkowie organizacji wyznaczają misję, cele oraz hierarchię danej organizacji.
Główną funkcją misji organizacji jest funkcja informacyjna — informuje ona part-
nerów oraz potencjalnych klientów o kierunku działań i strategii rozwoju, które
prowadzą do określonych długofalowych celów i odzwierciedlają postawę konku-
rencyjną danej organizacji. Kształtowanie wizerunku organizacji w wizji i misji
sprawia, że pojawiają się takie pojęcia jak np. umysł organizacji. Misja ma głównie
związek z potrzebą znalezienia odpowiedzi na pytania: po co działa organizacja,
dlaczego, dla kogo i czym się ma zajmować. Misja organizacji łączy w sobie takie
elementy, jak filozofia funkcjonowania przedsiębiorstwa, kultura organizacyjna,
style kierowania, strategie firmy i jej kierunek działania nastawiony na istnienie or-
ganizacji oraz dalszy jej rozwój.

Misja

to szereg wartości i zasad postępowania, które tworzą tożsamość i kulturę

organizacji. Określana jest na rzecz potencjalnych nabywców, a także na rzecz oto-
czenia społeczno-gospodarczego. Realizacja misji odbywa się zwykle przez strate-
gię i jest ściśle związana z planem strategicznym firmy, który zawiera następujące
czynniki:
— ogólne określenie rynków, sektorów, produktów i usług,
— zasady polityki sprzedaży i wyceny,
— ogólne elementy strategii promocji,
— określenie planowanego obrazu firmy i jej kultury,
— aktualną pozycję konkurencji,
— przyjętą misję organizacji i przewidywane zmiany w otoczeniu,
— przyjęte kryteria wyboru,
— warunki ograniczające — zewnętrzne i wewnętrzne.

Wizja

wywodzi się z marzeń, osobistych potrzeb, wyobraźni, ukazuje do czego dąży

dana organizacja, co chce osiągnąć. W odniesieniu do procesu zarządzania głów-
na rola wizji polega na służeniu pracownikom, którzy chcą wprowadzić zmiany.
Użyteczność wizji polega na zachęcaniu pracowników do podejmowania ryzyka,
do wprowadzenia zmian w organizacji i w swoich postawach oraz zachowaniach
(Konarzewska-Gubała, 2003: 105). Wizja jest przede wszystkim czymś, co może
stać się treścią marzeń pracowników, ku czemu będą oni z zapałem kierować swo-
je wysiłki.

Cele natomiast muszą być tak dobrane, aby organizacja wiedziała, do czego i w ja-
kim okresie czasu ma dążyć. Charakterystyka misji, wizji i celów odnosi się do
możliwości organizacji i uwzględnia jej rozwój w przyszłości. Misja firmy musi być
wystarczająco konkretna, aby mogła:
— zagwarantować zaangażowanie kierownictwa, pracowników, dostawców i klien-

tów,

11

— dać kierownictwu i pracownikom motywację do samodzielnego podejmowania

decyzji,

— postawić przed całą organizacją wyzwania skłaniające do doskonalenia i wzor-

cowego wykorzystania zasobów.

Pierwszym etapem powstania organizacji jest kształtowanie kultury, którą tworzą
założyciele danej organizacji lub zarząd, i które jest procesem składającym się z na-
stępujących faz:
— ujawnienia się innowacyjnego pomysłu, poprzedzonego wstępnymi przemyśle-

niami, obserwacją i wnioskowaniem,

— wykrystalizowania się motywacji, która pełni funkcje sterowania czynnościami

w taki sposób, aby doprowadziły one do osiągnięcia zakładanego efektu, przy
czym istotne jest, aby zakładany efekt postrzegany był jako użyteczny, a w okre-
ślonych warunkach możliwy do osiągnięcia,

— zapewnienia środków umożliwiających „zmaterializowanie się” pomysłu, przy

czym zapotrzebowanie na środki do realizacji zależne jest do charakteru po-
mysłu i obejmuje kapitał (środki pieniężne, kredyt i podatki), czynnik ludzki
(dostępność siły roboczej, kwalifikacje pracowników), pojemność rynku zbytu,
marketing itp.,

— działań bezpośrednio związanych z realizacją pomysłu, przy czym produktem

może być tutaj nie tylko nowy wyrób, lecz także technologia, organizacja i inne
rzeczy mające cechy użytkowe, a więc możliwe do zastosowania,

— osiągnięcia efektu rynkowego (poniesienia straty lub osiągnięcia korzyści w po-

staci zysku), gdy uzyskany w czwartej fazie produkt znajdzie się na rynku i bę-
dzie przedmiotem transakcji kupna-sprzedaży (Kłos, 1997: 36).

Organizacje muszą być kierowane w oparciu o opracowaną strategię działania, wy-
nikającą z przyjętej wizji przyszłości, bez której nie można podejmować decyzji
strategicznych oraz poszukiwać najlepszych rozwiązań. W tym celu konieczne sta-
je się przyswojenie sobie zasad strategicznego myślenia, takich jak: wariantowość,
synteza metod ścisłych i intuicyjnych, twórcze podejście, ciągłość pracy nad stra-
tegią, ogólnospołeczny punkt widzenia. Mając wizję, można wprowadzić określo-
ne zmiany, tworzyć i promować innowacje dotyczące nie tylko nowych sposobów
wykonywania czegoś czy nowych produktów, ale także marketingu, dystrybucji,
finansów itp. Można też wypracowywać nowe rozwiązania i dokonywać ich se-
lekcji. Podejście takie nazywa się profilowaniem strategicznych okazji. Polega ono
na rzeczowych badaniach i analizie możliwych zmian i sposobu przystosowania
do tych zmian posiadanego potencjału, tj. procesów, produktów, kwestii finan-
sowych, organizacyjnych i dotyczących zarządzania. Aby właściwie sformułować
wizję przyszłości, przedsiębiorstwo powinno stworzyć odpowiedni system obser-
wacyjny (system wczesnego rozpoznawania szans i zagrożeń w otoczeniu), dzięki
któremu będzie mogło rejestrować nawet słabe sygnały o przyszłych tendencjach
zmian, odzyskiwać informacje, które pozwolą na przyspieszenie manewru strate-
gicznego, uprzedzenie wydarzeń, a tym samym wyprzedzenie konkurencji.

Na podstawie wizji przyszłości organizacja powinna zbudować strategię rozumia-
ną jako droga, którą zamierza kroczyć w przyszłości, i stale ją doskonalić. Strate-
gia określa dziedziny działalności, które przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć oraz
sposoby działań i zasoby niezbędne do jego przetrwania i rozwoju. Przygotowanie
strategii, bez względu na wielkość przedsiębiorstwa, obejmuje cztery fazy:
— analizę środowiska działania przedsiębiorstwa,
— analizę wewnętrznych zdolności przedsiębiorstwa,
— ustalenie celów i określenie zadań oraz przewidywanych kosztów realizacji za-

mierzeń,

— wybór odpowiedniego wariantu strategii.

12

Strategia organizacji ma na celu zapewnienie przewagi nad konkurencją przy realiza-
cji jej misji, w związku z czym rozróżnia się pięć podstawowych elementów strategii:
— kreowanie przywództwa,
— ustalanie pozycji firmy,
— wykorzystywanie zasobów,
— zapewnienie przewagi konkurencyjnej,
— osiągnięcie sukcesu w środowisku otaczającym daną organizację.

Powyższe elementy można ująć w trzy główne kategorie:
— proces strategiczny, planowanie i wdrażanie (ustalanie pozycji firmy, zapewnia-

nie przewagi konkurencyjnej, wykorzystanie zasobów),

— przywództwo (działania jednostki lub jednostek kierujących firmą),
— efektywność (zapewnianie sukcesu w konkretnym kontekście środowiskowym)

(Lundy, Cowling, 2000: 22–26).

Włoski badacz P. Gagliardi wyróżnił trzy podstawowe strategie zmiany kulturowej:
1. Strategię „Błędne koło” — organizacja nie jest w stanie uczyć się na podstawie

własnych doświadczeń, na pojawiające się problemy reaguje w sposób tradycyj-
ny, rutynowy. Wina za brak sukcesu spada na czynniki zewnętrzne (najchętniej
mówi się o sile wyższej jako przyczynie wszelkich niepowodzeń) oraz „kozły
ofiarne” wewnątrz organizacji. „Kozłem ofiarnym” może stać się szeregowy pra-
cownik, dyrektor, a nawet cała załoga. W firmie, w której dominuje taka strate-
gia zwiększa się stale napięcie, natomiast wiara w siebie i efektywność maleją.

2. Rewolucja kulturowa — jest to zmiana szybka i radykalna: obowiązujący dotąd

system wartości „obraca się” o 180 stopni. Wszystko, co stare, traktowane jest
jako nieefektywny przeżytek, zwalcza się wszelkie przejawy tradycyjnych zacho-
wań i postaw. Rewolucja taka często wymaga zmiany personelu — starych pra-
cowników zwalnia się bądź wysyła na wcześniejsze emerytury, a na ich miejsce
zatrudnia nowych, młodych.

3. Zmiany ewolucyjne (inkrementalizm kulturowy) — są to zmiany wprowadza-

ne metodą „drobnych kroków”. Oddziałując na podsystem społeczny w sposób
bardziej lub mniej bezpośredni, powoli zmienia się obowiązujący w organizacji
system norm i wartości. Na wstępie dokonywana jest diagnoza istniejącego sta-
nu kultur, później opracowuje się plan zmian, zważając na to, aby wartościowe
elementy kultury zostały zachowane. Natomiast to, co w systemie wartości prze-
szkadza efektywnemu funkcjonowaniu konsekwentnie wymieniane jest na ele-
menty proefektywnościowe.

Jeżeli organizacja poszukuje drogi do zdobycia przewagi konkurencyjnej, wówczas
można przyjąć jedną z dwóch strategii:
— stałej minimalizacji kosztów (lidera kosztowego),
— koncentracji na marce i przyciągania klientów wysoką jakością (lidera jakościo-

wego).

Dla wprowadzenia wyżej wymienionej strategii muszą istnieć w przedsiębiorstwie
tzw. zręby kultury. Rozwijanie nowych strategii wymaga w przedsiębiorstwie
zmian. Pozytywne nastawienie pracowników do zmian można osiągnąć przez roz-
wijanie demokratycznego i transformacyjnego modelu przywództwa, przez szkole-
nia, dyskusje i zwiększone uczestnictwo w działalności firmy.

Żaden proces zmian nie może pominąć roli kultury organizacyjnej, nie może rów-
nież podlegać analizie w odniesieniu tylko do niej. Istotną kwestią w procesie
zmian jest realizacja strategii oraz utrzymanie zgodności między kulturą organiza-
cyjną a strukturą oraz wspieranie kultury przez przywództwo, sposoby motywo-
wania ludzi i odpowiednie procedury polityki personalnej. Z kultury organizacyj-
nej wynikają sposoby radzenia sobie z otoczeniem. W tym ujęciu wybór i realiza-
cja strategii jest procesem kulturotwórczym, a struktura, procedury, sposoby mo-

13

tywowania i przywództwo odzwierciedlają normy i wartości kultury organizacyj-
nej, która jest regulatorem zmian. Mimo że kultura jest koncepcją miękką, proces
jej zmian wymaga często zastosowania radykalnych środków, które doprowadzą
do zmian struktury, metod działania czy zatrudnienia. Zmiany strukturalne czę-
sto oznaczają likwidację starych działów przy jednoczesnym powołaniu nowych,
łączenie lub rozdzielanie kompetencji, czy nawet przemieszczanie ludzi lub grup
w terenie. Zamiany dotychczasowych metod działania oznaczają wprowadzenie
nowych procedur, wyeliminowanie kontroli lub ustalenie nowych jej zasad, skró-
cenie procesu komunikacji lub ustalenie nowego. Jeżeli chodzi o zmiany w zatrud-
nieniu, to wiążą się one z nową polityką naboru i promocji. W tym przypadku na-
leży docenić rolę działów kadr.

W procesie zmian kulturowych w organizacjach dużą wagę przywiązuje się do no-
wych symboli, gdyż z reguły są one łatwe do zauważenia (nowe logo, znak, ha-
sło itp.) oraz wchodzą one w skład sfery tzw. organizacyjnej tożsamości. Jednak
symbole są tylko powierzchownym poziomem kultury, dlatego muszą zostać po-
parte zmianami, jakie zachodzą na głębszych poziomach (rytuałów czy wartości
przywódczych). Każde zmiany kulturowe wymagają czasu popartego wytrwało-
ścią oraz stałej atencji ze strony osoby posiadającej władzę w organizacji (macht-
promotor). Po upływie wystarczającej ilości czasu można dokonać obserwacji prze-
prowadzonych zmian polegających na monitorowaniu, a następnie skonfrontować
stan rzeczywisty z pierwotnymi intencjami oraz wprowadzić niezbędne poprawki.
W przypadku, gdy dana kultura organizacyjna jest tylko w niewielkim stopniu po-
datna na zmiany, organizacja powinna dostosować się i nie przyspieszać procesu
zmian (Hofstede, 2000: 297).

Zmiana strategii organizacji uważana jest za podstawę transformacji we współcze-
snych organizacjach lub fundament ich funkcjonowania. Wiązana jest również ze
zmianą tożsamości kultury organizacyjnej.

14

Bibliografia

1. Encyklopedia biznesu, 1995: (red.) W. Pomykało, t. 2, Wydawnictwo Fundacja

Innowacji, Warszawa.

2. Encyklopedia organizacji i zarządzania, 1981: (red.) L. Pasieczny, PWE, War-

szawa.

3. Gryfin R. W., 2002: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
4. Hofstede G., 2000: Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE,

Warszawa.

5. Kłos Z., 1997: Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa, Instytut Technologii

Eksploatacji, Radom.

6. Konarzewska-Gubała E., 2003: Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody,

studia przypadków, Wydawnictwo AE, Wrocław.

7. Koźmiński A. K., Piotrowski W., 1995: Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN,

Warszawa.

8. Lundy O., Cowling A., 2000: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom

Wydawniczy ABC, Kraków.

9. Mikołajczyk Z., Świątek-Barylska I., 1986: Prywatyzacja i zarządzanie zmiana-

mi w przedsiębiorstwach polskich, Ed. Organization, Paryż.

10. Olczak A., Kołodziejczyk-Olczak I., 2003: ABC zarządzania, Wydawnictwo

WSHE, Łódź.

11. Pszczołowski T., 1978: Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji,

Ossolineum, Wrocław–Warszawa–Kraków–Gdańsk.

12. Sikorski Cz., 2002: Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa.
13. Sokołowska S., 2000: Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne, Uniwersy-

tet Opolski, Opole.