1

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE,

2008

BLOK II: BUDOWA STRATEGII FIRMY

Prof. dr hab. Krzysztof Obłój

II.

Domena działania

III. Przewaga konkurencyjna

BLOK 2: MODELE STRATEGII

I. Misja

Krzysztof Obłój

2

g

yj

IV. Cele i funkcjonalne programy działania

Model strategii zamierzonej ; Hill, Jones, 1992

Analiza otoczenia

Wybór spośród

Krzysztof Obłój

3

Misja oraz

Cele

strategiczne

Analiza wewnętrzna

Wybór spośród

Opcji

strategicznych

Realizacja

Model strategii w ujęciu R. Lynch Corporate Strategy,
Prentice Hall, 2007

• Wersja ‘strategii emergentnej’ (samorzutnej)

Analiza otoczenia

Stały monitoring

Krzysztof Obłój

4

Analiza zasobów

Identyfikacja wizji, misji i celów

Wybór strategii

I wdrożenie

Stały monitoring

STRATEGIC ANALYSIS

STRATEGIC

DEVELOPMENT AND

IMPLEMENTATION

Model strategii w ujęciu Mintzberga i Watersa, 1981

• Model łączący strategię emergentną i planową

Zamierzona strategia

Krzysztof Obłój

5

Zrealizowana

strategia

Emergentna

strategia

Niezrealizowana

Strategia

Model strategii w ujęciu G.Jonshona etc.al. Exploring
Corporate Strategy, Prentice Hall, 2007

• 3 elementowy model ZS

The strategic

postion

environment

Strategic
capability

Expectactions&

purposes

Krzysztof Obłój

6

Strategic choices

Strategy into action

Business level

strategies

Corporate level

&international

Development

Directions&methods

organizing

enabling

Managing change

2

PODSUMOWANIE MODELI

• Cechy wspólne i odmienne
• Strategia zamierzona vs samorzutna
• Sekwencyjność, iteracyjność i równoczesność
• ….

Krzysztof Obłój

7

Trochę praktyki - 7 uwarunkowań strategicznych

• Jakie jest pożądane tempo wzrostu?

• Czy powinniśmy mieć misję?

• Jak kontrolować koszty w procesie wdrażania strategii?

• Dochody i koszty nie są wprost proporcjonalne i jednoznacznie

powiązane - Zasada Pareto - jakie powinny być nasze
priorytety?

Krzysztof Obłój

8

• Kluczowe dla strategii - w długim okresie czasu - są zasoby

niematerialne. Jak będą i czy będą rozwijane.

• Ofensywny czy defensywny model strategii, czyli czy budować

na siłach i szansach, czy na eliminacji słabości i zagrożeń.

• Strategia jest grą bardziej ryzykowną niż dobra przeciętność –

jaki poziom ryzyka możemy zaakceptować?

Model strategii

Funkcjonalne programy

działania

Domena działania

MISJA

???

Przewaga

konkurencyjna

Krzysztof Obłój

9

działania

???

Strategiczne i finansowe

cele

konkurencyjna

Na podstawie: K.Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, 1993, 1998, 2000, 2005

Cechy charakterystyczne modelu

• Quasi sekwencyjny – bo taka jest praktyka zarządzania
• Obejmujący tworzenie i wdrożenie strategii – bo strategia

bez wdrożenia jest abstrakcją, a wdrożenie zmienia
teoretyczną strategię (połączenie planowania i
samorzutności strategii w kolejnych iteracjach

• Podkreśla znaczenie pojęcia PRZEWAGI

Krzysztof Obłój

10

p ję

KONKURENCYJNEJ

• KONTROWERSYJNE ELEMENTY

– Misja???
– Pochodna wobec przewagi i domeny rola celów

Firmy definiują misję różnorako: jako wizję, misję, filozofię

(SHV Makro C&C), Misja i Zasady Działania (Avon),
Wartości (Dun&Bradstreet), Fundamental Principles
(Statoil), Credo (J&J)

• Misja jest problematycznym zagadnieniem i obosiecznym

i

Al

ij

ż

d

t

łó

i j

I. Misja i wizja strategiczna

Krzysztof Obłój

11

mieczem. Ale zacznijmy może od sensu tego słów – wizja
i misja.

• Co to jest wizja? Jak ją zdefiniować? Pomocnym będzie

tu na pewno wyjątek z kazania M.L. Kinga, jednej z
najpiękniejszych wizji XX wieku – proszę na nią spojrzeć i
powiedzieć na czym polega jej wielkość.

•

....I still have a dream. It is a dream deeply rooted in the American dream.

•

I have a dream that one day this nation will rise up and live out the true meaning of its

creed. We hold these truths to be self-evident that all men are created equal.

•

I have a dream that one day out in the red hills of Georgia the sons of former slaves

and the sons of former slaveowners will be able to sit down together at the table of

brotherhood.

•

I have a dream that one day even the state of Mississippi, a state sweltering with the

heat of oppression, will be transformed into an oasis of freedom and justice.

•

I have a dream that my four little children will one day live in a nation where they will not

be judged by the color of their skin but by their character

I. Misja

Krzysztof Obłój

12

be judged by the color of their skin but by their character.

•

I have a dream today.

•

I have a dream that one day down in Alabama, with its vicious racists, with its governor

having his lips dripping with the words of interposition and nullification; that one day

right down in Alabama little black boys and black girls will be able to join hands with little

white boys and white girls as sisters and brothers.

•

I have a dream today.

•

I have a dream that one day every valley shall be engulfed, every hill shall be exalted

and every mountain shall be made low, the rough places will be made plains and the

crooked places will be made straight and the glory of the Lord shall be revealed and all

flesh shall see it together

. ..

» Wyjątki, M.L.King, I have a dream, Sierpień 28, 1963

3

• Co to jest wizja i jakie warunki powinna spełniać jest

prawie oczywiste po przeczytaniu kazania M.L.Kinga.

• Wizja pochodzi od łacińskiego videre, czyli widzieć.
• Wizja werbalizuje jasno cele, które są ekstensją indywidualnych

aspiracji.

• Wizja jest porywająca, jest marzeniem („I have a dream”), w którym

I. Misja

Krzysztof Obłój

13

jest wielkość i odwaga.

• Wizja ma w sobie element ryzyka, eksperymentu, innowacji.
• Wizja tworzy horyzont czasowy, długookresowy, którego nie tworzy

żaden plan ani inny system motywacyjny poza ponadczasową
aspiracją.

Badania pokazują, że często pracownicy nie są

zaangażowani w firmę lub po prostu niewiele ich firma

obchodzi:

• Badania w Nowej Zelandii (Smith i Firth) wykazały, że zmiany

własnościowe w firmach są 14 na 17 tematów, którymi są

zainteresowani pracownicy

• Badania w Australii wykazały, że profil naczelnej kadry

I. Misja

Krzysztof Obłój

14

Badania w Australii wykazały, że profil naczelnej kadry

kierowniczej jest 18 na 25 istotnych tematów

• Badania w UK wykazały, że produkty i usługi świadczone

przez firmę są 9 na 12 tematów

• Badania w USA wykazały, że społeczna odpowiedzialność

firmy jest 15 na 17 istotnych tematów

Powstaje więc pytanie kiedy wizja i misja naprawdę mogą

stać się drogowskazem dla pracowników – kiedy ich życiu

mogą nadawać sens?

Argumenty za tworzeniem wizji i misji

Po pierwsze, jak wynika z badań wizja i misja jest ważna

np.w Polsce. Hierarchia głównych motywacji szefów
polskich jest następująca (badania Rzeczypospolitej`
2003):

I. Misja

Krzysztof Obłój

15

• Misja (50%)
• Zysk (28%)
• Kontakty społeczne (22%)
• Kluczowe zmienne warunkujące hierarchię: wykształcenie,

wiek, wielkość firmy

Po drugie, J. Pfeffera emocjonalne zawołanie: „Wrong

heroes, wrong theories, wrong language” dotyczące

amerykańskiej praktyki zarządzania ma chyba sens.

• Bohaterami, zwłaszcza w USA, są ludzie, którzy restrukturyzują

swoje firmy w sposób bezlitosny (np. Albert Dunlap w Scott Paper i

Sunbeam, Frank Lorenzo w Eastern Airlines, Jack Welch w GE)

I. Misja

Krzysztof Obłój

16

• Teoria X, teoria agencji lub ekonomia kosztów transakcyjnych są

teoriami zakładającymi oportunizm, konieczność kontraktów,

potęgę hierarchii i prywatnej własności. Ich założenia nie są

zgodne z żadną nowoczesną teorią psychologiczną

• Język ekonomii i tradycyjnej teorii zarządzania nie zawiera

wartości, norm, emocji, zaangażowania, lojalności – wszystkiego

co w zarządzaniu jest ważne

Po trzecie, praktyka zarządzania i badania wykazały, że w

niektórych analizowanych firmach wizja oraz misja miały

ogromne znaczenie dla ostatecznego sukcesu, bez

względu na to czy powstawały planowo czy ewolucyjnie.

Problem polega jednak na tym, że czasami w tych samych

firmach obserwujemy kryzysy lub niepowodzenia

(M t

l

L i St

)

i j i

i j

d j

i

i lki i

I. Misja

Krzysztof Obłój

17

(Motorola, Levi-Strauss), a wizje i misje wydają się wielkie i

słuszne.

Argumenty przeciwko tworzeniu wizji i misji

Po pierwsze, organizacje w kryzysie potrzebują czasami

szybkich i skutecznych restrukturyzacji, a nie misji –

przykład IBM i Centrali Rybnej.

Po drugie, badania wykazują na następujące

niebezpieczeństwa związane z tworzeniem misji

I. Misja

Krzysztof Obłój

18

niebezpieczeństwa związane z tworzeniem misji

• Normy i wartości (silna kultura organizacyjna) nie są w żaden

bezpośredni sposób związane z efektywnością. Badania 200

firm w okresie 1977-1988 wykazały, że silna kultura i

efektywność nie są bezpośrednio związane – zmienną

pośredniczącą jest branża

• Naturalną rzeczą staje się inflacja norm i wartości, oraz ich

zmienność tworzące cynizm i znudzenie wśród pracowników

(nowe wyzwania nie każdego motywują). Dlatego T.J.Larkin

namawia – komunikuj efekty, a nie wartości

4

Wizja i misja firmy - podsumowanie

• Wizja firmy jest ‘instytucją’ we współczesnym zarządzaniu i

dodatkowy impuls dostała dzięki popularnym koncepcjom

– ZAMIERZEŃ STRATEGICZNYCH (Strategic

intent;Hamel i Prahalad)

– WIELKICH CELÓW (BIHAGs , Porras i Collins)

Krzysztof Obłój

19

• Wizja stanowi wyobrażenie o stanie przyszłym i

pożądanym, o prawdziwym marzeniu ku któremu zdążą
firma (vide Google: „uporządkować światowe zasoby
informacji, tak aby stały się one powszechnie dostępne i
użyteczne”; GE „we change the world for better”)

• Wizja powinna informować interesariuszy o sensie

istnienia organizacji i jej przyszłości

Pytanie

• Wiele firm dzisiaj ma podobne wizje (a nawet misje) typu:

• Chcemy zmaksymalizować wartość tworzoną dla

akcjonariuszy dzięki przekraczaniu oczekiwań naszych
odbiorców, pozostawaniu najlepszym dostawcą w
obszarze

[wstaw nazwę rynku lub produktów]

, tworząc

Krzysztof Obłój

20

[

ę y

p

]

ą

stale możliwości rozwoju dla naszych pracowników i
zachowując odpowiedzialność wobec społeczeństwa i
środowiska, w którym działamy.

• PYTANIE – CZY TO ŹLE?

Misja to wskazanie drogi – precyzyjne wyrażenie w języku

nieomal operacyjnym dalekosiężnych, wizjonerskich

aspiracji. Misja jest więc sformułowaniem wizji na użytek

strategii.

W terminologii Collinsa i Porrasa misja jest więc ‘tangible

image’ wizji, która jest ‘guiding philosophy’. Ich

propozycja formułowania misji bazuje na czterech

I. Misja

Krzysztof Obłój

21

propozycja formułowania misji bazuje na czterech

podejściach:

1. podejście modelowe
2. wewnętrzna transformacja
3. wspólny wróg
4. podejście teleologiczne

Podejścia do formułowania misji (Collins & Porras)

1. Modelowa rola – poprzez wskazanie układu odniesienia,

wzorca do którego aspirujemy, np. „Będziemy
McDonaldem wśród banków” lub „Być w branży rowerów
tym czym jest Nike w sportowych butach i Apple w
komputerach” (Sport Design)

I. Misja

Krzysztof Obłój

22

komputerach (Sport Design)

2. Misja transformacyjna - popularna w firmach starych lub

w kryzysie, które wyznaczają sobie kierunek zmian , np.
Komatsu ze swoją misją ‘Maru Cat’, Avis ze słynnym
sloganem „We try harder”

Podejścia do formułowania misji (Collins & Porras)

3. Wspólny wróg – jasne sformułowanie misji poprzez

odniesienie najczęściej do lidera lub li tylko konkurenta.
Jest to nowa wersja starej walki Dawida z Goliatem.

Przykłady:

• Beat Coke

I. Misja

Krzysztof Obłój

23

Beat Coke

• Maru Cat
• Yamaha wo tsubusu! (zniszczymy Yamahę)
• Operation crush w Intelu

Podejścia do formułowania misji (Collins & Porras)

4. Teleologiczne podejście: jasno wyznaczony kierunek i

operacyjnie sformułowany – jakościowo lub ilościowo -cel

lub horyzont czasowy. Przykłady:

• NASA
• Ambra lub Wrigley Poland:

Ni

t

i d ż

d t

b

i

j

ób ż ł

I. Misja

Krzysztof Obłój

24

– Nieustannie dążymy do tego aby coraz więcej osób żuło coraz

więcej naszej gumy

– „Cel naszej misji: 25 milionów boxów w roku co oznacza65 listków

kupionych przez każdego Polaka w 2000 roku. Koniec wieku

należy do nas”

• Wal Mart (1 mld w cztery lata)
• Wyrażanie marzeń:

– Federal Express: Absolutnie. Na pewno. W ciągu doby.

• Dla przedsiębiorców – osiągnąć stan, w którym przetrwanie nie

jest już problemem.

5

Problemy z formułowaniem misji

• Misja powinna wyznaczać kierunek i dotyczyć pożądanej

przyszłości firmy

• Misja powinna być lapidarna (por. „Biblia ABB”)
• Misja powinna być zoperacjonalizowana, zarówno ze

l d

t ść (

i

W i l ) j k i

ób

I. Misja

Krzysztof Obłój

25

względu na treść (pomiar por. Wrigley) jak i sposób
komunikacji (por. Motorola)

• Misja powinna być zarówno ogólna jak i konkretna (por.

GE Numer 1 lub 2 na rynku globalnym)

• Misja powinna być wiarygodna

I.

Misja

III. Przewaga konkurencyjna

BLOK 2: MODEL STRATEGII

II. Domena działania

Krzysztof Obłój

26

g

yj

IV. Cele i funkcjonalne programy działania

II. Domena działania

Wybór domeny ma trzy podstawowe aspekty:

1. rynkowy (gdzie?) – typ odbiorcy plus geograficzny

zasięg

2. produktowy (co?)
3. technologii (jak?) – poziom wertykalnej integracji i w

związku z tym technologii tworzenia i dostarczenia

Krzysztof Obłój

27

związku z tym technologii tworzenia i dostarczenia
produktu

Wybór rynku

•

Wybór rynku: wybór kluczowych odbiorców / segmentów

•

Ocena rynku:

–

atrakcyjność rynku

–

znaczenie rynku

Wybór rynku: ocena atrakcyjności rynku

Kryteria oceny atrakcyjności rynku są dosyć proste:

• Kryterium znaczenia naszej oferty dla odbiorcy

– Czy odbiorcy cenią sobie wartość tworzoną przez firmę?
– Czy odbiorcy odróżniają naszą ofertę od konkurencji?

K t i

ł ś i

k

II. Domena działania: RYNEK

Krzysztof Obłój

28

• Kryterium przyszłości rynku:

– W jakiej fazie cyklu życia jest rynek?
– Jakie będą tendencje wzrostu i rozwoju rynku?
– Czego możemy nauczyć się od odbiorców i czy będą się rozwijali

razem z nami?

• Potencjał odbiorców jako źródła referencji dla firmy:

– Czy rynek tworzy trampolinę dla dywersyfikacji ?

Wybór rynku: ocena znaczenia rynku

• Rynek (segment, nisza itd..) jest istotny gdy ma duży

udział w obrotach firmy. Kryterium oceny znaczenia

danego rynku jest więc poziom obrotów z danym

zbiorem dostawców, koszty ich obsługi, siła ich

nacisku.

II. Domena działania: RYNEK

Krzysztof Obłój

29

• Rynek jest istotny gdy zapewnia firmie stały i godziwy

zysk. A to oznacza , że trzeba umieć oceniać i liczyć

zyskowność operacji na danym rynku i dla danych

produktów (contribution margin)

• Przykłady:
• Definicja rynku Hondy w USA (lata 60te) i TZMO w Polsce.

Konsekwencje….

• Definicja rynku Laboratorium dr Irena Eris. Konsekwencje…
• Definicja rynku E. Jones: konserwatywni inwestorzy z małych

miast w USA. Konsekwencje: brak w ofercie ryzykowanych
funduszy i skomplikowanych produktów; brak ‘on-line trading’,

II. Domena działania: RYNEK

Krzysztof Obłój

30

małe biura (ok. 10 000) pozwalające na bezpośrednią interakcję
agenta z odbiorcami

• Definicja rynku IKEA – ‘LAMPA’. Konsekwencje…
• Definicja rynku Nintendo: rodziny (ojciec-dzieci; dziadkowie-

dzieci). Konsekwencje: proste gry częsciowo edukacyjne;
koncentracja na interakcji i fabule gry zamiast na szybkości i
grafice (Playstation i XBox)

6

Dwie sytuacje rozwoju domeny – macierz Ansoffa

Sytuacja 1: rozwój i dywersyfikacja. Podstawowy

problem to rozszerzanie obszaru rynkowego,
albo poprzez powiązaną albo nie powiązaną
dywersyfikację

II. Domena działania: RYNEK

Krzysztof Obłój

31

Sytuacja 2: zawężanie domeny. Podstawowy problem

to rezygnacja z rynków , które albo nie mają
przyszłości albo firma nie może osiągnąć na nich
trwałej przewagi strategicznej

Definiowanie produktów

Stare pytanie P. Druckera: „what business we are in?” jest ciągle

sensowne i znaczące bowiem pytanie o to, co jest produktem firmy
czyli jak definiujemy to co sprzedajemy jest niebanalne i może
prowadzić do innowacyjnego zdefiniowania domeny.

Produkty mogą być zdefiniowane trojako:

II. Domena działania: PRODUKT

Krzysztof Obłój

32

• najprościej -

produkty sprzedane/ usługi oferowane (Pollena oferuje

tanie detergenty, Dewoo samochody, Fukier ‘biznesowe’ obiady)

• w bardziej wyrafinowany sposób -

w kategoriach potrzeb odbiorcy

(Pollena jest w biznesie higieny, Dewoo transportu indywidualnego, Fukier
ekskluzywności/dobrego jedzenia etc.)

• w kategoriach kluczowych kompetencji

(Sony jest w biznesie

“kieszonkowym” (pocketability), Geant rodzinnych zakupów)

Definiowanie produktów

Żadna z tych definicji nie jest fundamentalnie lepsza, a innowacje

najczęściej pochodzą z manipulowania definicjami.

Definiowanie i redefiniowanie biznesu oznaczają serię

inteligentnych pytań, które mają na celu znalezienie

odpowiedzi, które nie są trywialne:

P t

i 1 j ki

tki

li

d fi i j bi

i

d któ

II. Domena działania: PRODUKT

Krzysztof Obłój

33

Pytanie 1: jakie są wszystkie możliwe definicje biznesu i produktów

(np. BMW, Macro, McDonalds’, Atlasa, ‘Rzepy’)?

Pytanie 2: która z definicji ma największy sens biorąc pod uwagę

możliwe segmentacje lokalnego rynku i mechanizm

przechwytywania wartości dodanej?

Pytanie 3: która z definicji prowadzi do innowacji?
Pytanie 4: co się stanie jeśli nasz konkurent przyjmie taką definicję

biznesu (symulacja)?

Technologia (łańcuch wartości)

Pytanie najprostsze: jaki jest typowy sposób dostarczenia tak

zdefiniowanego produktu na rynek?

Pytanie trudniejsze: jaki jest najlepszy sposób?

Pytanie ważne: jakie są możliwe (innowacyjne) technologie obsługi

II. Domena działania: TECHNOLOGIA

Krzysztof Obłój

34

danej domeny? Tradycyjnie najprostszym sposobem szukania
innowacji jest zaatakowanie najbardziej fundamentalnej
przesłanki technologii dostarczania produktu

Przykłady: Timex, CNN, Megaplex, Pay per View, Saturn, Car Depot,

Eurobank

I.

Misja

II.

Domena działania

BLOK 2: MODEL STRATEGII

III. Przewaga konkurencyjna

Krzysztof Obłój

35

IV. Cele i funkcjonalne programy działania

g

yj

III. Przewaga konkurencyjna

Przewaga konkurencyjna

•

Przewaga to silna strona firmy relewantna dla odbiorcy

•

Przewaga musi być mierzalna / odczuwalna /
obserwowalna

•

Przewaga może być:

t

l

( t t

l j

d

l

t

l

)

Krzysztof Obłój

36

–

naturalna (patenty, regulacje rządowe, monopole naturalne)

–

zakotwiczona w istocie produkcie

–

zakotwiczona w rynku:

a) w systemie obsługi lub
b) w systemie blokowania konkurencji

7

4 przewagi konkurencyjne

Przewaga zakotwiczona
w systemie obsługi
(lock-in)

Przewaga
barier wejścia
(lock-out)

III. Przewaga konkurencyjna

Krzysztof Obłój

37

Naturalna
przewaga

Przewaga
zakotwiczona w
parametrach wyrobu

Naturalne przewagi

• Lokalizacje – Browary Warszawskie, Petrochemia Płock

• Dostęp do zasobów – De Beers, Bełchatów

• Patenty , technologie i regulacje prawne – Xerox i patent na

powielanie dokumentów; Polaroid

na

automatyczną fotografię; IBM

III. Przewaga konkurencyjna

Krzysztof Obłój

38

p

;

y

ą

g

ę;

ma ponad 34 000 patentów (z czego 2886 z roku 2000); dominuje
technologie mainframe po wycofaniu się z rynku Hitachi i Amdahla)

Przewaga zakotwiczona w produktach (price-performance

/ koszty i jakość) – warianty wg. Slywotzkyego:

• najniższe koszty dostarczenia: produkt najtańszy a spełniający minimum

wymogów odbiorcy (AppenGold, Gran Canzano, Leaderprice, Aldi)

• marka (Nike, Bang-Olufsen, Movado,Eris)

III. Przewaga konkurencyjna

Krzysztof Obłój

39

• piramida produktów eksploatująca różnorodność preferencji i dochodów

ze „ścianą ogniową” względnie taniego produktu w dolnym
segmencie (SMH, GM) lub bez takiej ściany (Gucci, Cartier)

• system niewielu b.zyskownych produktów (studia filmowe, wydawnictwa

– Titanic, Harry Potter)

• dominujący udział w rynku (P&G, McDonalds’ WalMart)

Przewaga zakotwiczona w produktach (price-

performance / koszty i jakość) – przewaga
wertykalna i horyzontalna

• Przewaga wertykalna: podobne atrybuty wyrobu, niższa

Ch

kt

t

k

i d j

ł ś i

b i

III. Przewaga konkurencyjna

Krzysztof Obłój

40

cena. Charakterystyczna w okresie dojrzałości wyrobu i
rynku

• Przewaga horyzontalna: podobne ceny, ale odmienne

atrybuty wyrobu. Charakterystyczna w początkowych
okresach cyklu życia rynku i produkty, służy do segmentacji
rynku ze względu na pożądane atrybuty oferty

Przewaga zakotwiczona w rynku: oferowanie rozwiązań

• system pośrednika - redukcja kosztów transakcyjnych (firmy Internetu -

Schwab)

• szybkość działania (Federal Express, DHL, Domino Pizza)

• system wieloelementowy z dodatnim sprzężeniem zwrotnym (Coca-

III. Przewaga konkurencyjna

Krzysztof Obłój

41

system wieloelementowy z dodatnim sprzężeniem zwrotnym (Coca

Cola, sklep typu mall, hotele wielofunkcyjne, Ikea jako miejsce
rodzinnych zakupów i spędzenia czasu)

• system budowania kompleksowych i zindywidualizowanych rozwiązań

(GE, McKinsey)

• Przewaga zakotwiczona w rynku: oferowanie

rozwiązań ,np. IMPEL SA

• Budowa takiej przewagi ma trzy główne aspekty:

– staranny dobór i poznanie grupy

odbiorców w celu uzyskania korzyści z
długofalowej inwestycji w budowanie relacji

III. Przewaga konkurencyjna

Krzysztof Obłój

42

długofalowej inwestycji w budowanie relacji

– Oferowanie kombinacji (bundles) produktów

i usług, które są rozwiązaniem problemu

– Wydłużanie łańcucha wartości łącznie z

wchodzeniem w operacje firmy-klienta aby
stworzyć ‘koszty zamiany’ odbiorcy

8

Przewaga zakotwiczona w rynku: blokowanie

konkurentów

• system maksymalizacji zainstalowanej ‘bazy’ (płaci się de facto za

usługi posprzedażowe - Xerox, Otis)

• system budowania standardu metodą rozwoju ‘komplementariuszy’

(Microsoft Intel i firmy wspomagające)

III. Przewaga konkurencyjna

Krzysztof Obłój

43

(Microsoft, Intel i firmy wspomagające)

• Najczęściej stosowanym sposobem budowania barier

wejścia jest szybkie budowanie ekonomii skali (vide
Ryanair) i tworzenie ekosystemów (vide iPod)

III. Przewaga konkurencyjna

•

Przewaga jako zbiór wyborów w
przypadku SMG/KRC

S zeroka

oferta

p rod uktów

B ad ania

syndyka tow e

M arko w e

pro du kty

T echno lo g ie
badaw cze

D o radztw o

K o ntro la
ko sztó w

Z w alczanie
p ro duk tó w
k o nk urencyjnych

Inw estycje w
p ro duk ty i
techno lo gie

Krzysztof Obłój

44

B udow a

lo jalno

ści

k lientów

B ud ow a

lojalno ści

pracow nikó w

P o

łączenie z

m i

ędzynaro do w ą

sieci

ą

K lienci

siecio w i

W ym iana i
szk o lenia
zag raniczne

Z w iększo ne
praw do po d o bieńst
w o zleceń

D o radztw o
dla klientó w

S ie ć
fo cuso w ni

Indyw idu alne
ko ntakty z
P rezesem

L ista
zas łużo nych

M o żliw o ść
uw łaszczenia

P łask a struktura
zespo ło w a

P lano w anie
przestrzeni
biuro w ej

N aw i

ązyw anie

przyja

źni i im prezy

integracyjne

W y łączno ść

o bs ługi

D o p aso w anie

szefa do k lienta

Z aj ęcia ze
stu dentam i

O u tp la cem e n t

P ro w izyjny
system płac

A ktyw ne

zd o byw anie

klientó w

P referencje dla
prio ryteto w ych
klientó w

Zbiór wyborów budujących przewagę orkiestry A. Rieu

Krzysztof Obłój

45

I.

Misja

II.

Domena działania

III. Przewaga konkurencyjna

BLOK 2: MODEL STRATEGII

Krzysztof Obłój

46

g

yj

IV. Cele i funkcjonalne programy działania

Cele strategiczne i finansowe

• Cele ekonomiczno- finansowe i logika ich tworzenia

– Wpływ wyników z poprzednich okresów
– Wpływ zmian w otoczeniu
– Wpływ oczekiwań interesariuszy – od

właścicieli do menedżerów (problem agencji)

Krzysztof Obłój

47

• Cele strategiczne

– Kamienie milowe mierzące realizację strategii
– Relacje (zysk/tonę stali; zysk/kontrakt; liczba

nowych kontraktów/liczby kontraktów)

Cele strategiczne i finansowe

• Istotne kompromisy i dylematy w formułowaniu

celów

– Horyzont czasowy – krótki? Średni? Długi? –

jako decyzja strategiczna

– Dominacja celów finansowych czy

Krzysztof Obłój

48

strategicznych i wpływ giełdy na te wybory

– Liczba celów i wzajemne ‘trade-offs’ pomiędzy

nimi (czy Norton i Kaplan mają rację?)

– Cele realistyczne czy napięte – Hamel i

Prahalad kontra Bossidy i Charan

9

IV. Cele i FPD

• Cele są miernikami realizacji strategii, ale jednocześnie

muszą pobudzać wyobraźnię i mobilizować

• Organizacje mogą realizować ograniczoną liczbę celów i

FPD w tym samym czasie

• Wybór celów strategicznych i finansowych rzutuje

Krzysztof Obłój

49

• Wybór celów strategicznych i finansowych rzutuje

na strategię firmy: przykład zmiany celu
strategicznego Boeinga z ‘być największym
producentem’ na ‘być najbardziej zyskownym
producentem’

Cele strategiczne i FPD w koncepcji Kaplana i Nortona

(‘Balanced scorecard’)

Koncepcja ta zakłada budowanie równowagi strategicznej przez

formułowanie celów w czterech obszarach:

• finansowym: jaki ma być efekt z punktu widzenia akcjonariuszy
• marketingowym (klienta): jaki ma być efekt z punktu widzenia

IV. Cele i FPD

Krzysztof Obłój

50

• marketingowym (klienta): jaki ma być efekt z punktu widzenia

odbiorców

• organizacji (procesów wewnętrznych): jakie procesy muszą stać

się probierzem naszej doskonałości

• innowacji i uczenia się (rozwoju): jak stale zwiększać naszą

zdolność do adaptacji mierzoną udanymi innowacjami

W ramach każdego obszaru formułowane są cele, wskaźniki i programy

działania.

Perspektywa Klienta

Perspektywa finansowa

Jakie musimy mieć wyniki

finansowe, aby zadowolić

udziałowców?

Perspektywa procesów

Istota Strategicznej Karty Wyników (BSC, Kaplan & Norton)

IV. Cele i FPD

Krzysztof Obłój

51

Wizja i
strategia

Jak musimy wyglądać

w oczach klientów, aby

zrealizować swoją wizję?

Perspektywa rozwoju

Jak powinniśmy

podtrzymywać rozwój, aby

zrealizować wizję i
doskonalić procesy

krytyczne?

Jakie procesy musimy

udoskonalić, aby zadowolić

klientów i udziałowców?

Strategiczna karta wyników

Perspektywa Finansowa

Cele

Mierniki

-zwrot z
zaangażowanego
kapitału
-zyskowność
-wzrost
przychodów

ze

zintegrowanych
usług

-ROCE(zwrot z
zaangażowanego kapitału
-zysk netto (w porównaniu z
konkurencją)
-% przychodów ze
zintegrowanych usług

Perspektywa Klienta

Cele

Mierniki

Perspektywa Procesów Wewnętrznych

Cele

Mierniki

Jak wyglądamy wobec akcjonariuszy?

Jak postrzegają nas klienci?

Co musimy udoskonalić?

IV. Cele i FPD

Krzysztof Obłój

52

-budowa silnych
relacji z klientami
-

-zadowolenie
klientów(ankieta)
-ratio pomiędzy ilością
zamówień ulokowanych u nas i
u konkurencji

Perspektywa Wiedzy i Rozwoju

Cele

Mierniki

-klimat
sprzyjający
działaniu

-ankietowanie pracowników
-indywidualne karty wyników
(%)

-zarządzanie
zapasami
-lider w branży
pod względem
kosztów
-wprowadzać
nowe produkty i
usługi

-poziom zapasów
-koszty działalności w
porównaniu z konkurencją
-nowy produkt; zwrot
inwestycji
-współczynnik akceptacji
nowych produktów

Wizja

i Strategia

Czy możemy udoskonalać i
tworzyć wartości ?

Przykład strategicznej karty wyników

Źródło: projekt doradczy IX nitki, 2000

Wskaźniki przeszłości

Wskaźniki przyszłości

Perspektywa klienta
K1 – zwiększyć udział w
docelowych segmentach klientów

Udział w rynku docelowych
segmentów

Liczba nowych klientów w
platformie potencjalnej z podziałem
na centra produktowe

Cele strategiczne

Mierniki strategiczne

IV. Cele i FPD

Krzysztof Obłój

53

Stosunek ilości urządzeń
serwisowanych do ilości urządzeń
sprzedanych

Liczba nowych klientów w
platformie kupującej z podziałem na
centra produktowe

K2 – zwiększyć rentowność
klientów w docelowych segmentach

Rentowność klienta

Wskaźnik utrzymania klienta

K3 – zwiększyć poziom satysfakcji
klientów w docelowych segmentach

Czas dostawy /reakcji

Liczba zadowolonych klientów

Ilość reklamacji

Wskaźniki przeszłości

Wskaźniki przyszłości

Perspektywa procesów
wewnętrznych
W1 – zrozumieć potrzeby
klientów

Liczba zadowolonych klientów

Ilość wizyt u klienta

W2 – rozwijać innowacyjne
produkty (serwis)

Przychody z nowych produktów

Liczba innowacji

Cele strategiczne

Mierniki strategiczne

Przykład strategicznej karty wyników

Źródło: projekt doradczy IX nitki, 2000

IV. Cele i FPD

Krzysztof Obłój

54

Liczba innowacji

W3 – rozwijać sprzedaż
wzajemną

Wskaźnik sprzedaży wzajemnej

W4 – zwiększyć produktywności,
wyeliminować błędy operacyjne

Wskaźnik zyskowności (lokalna
kontrybucja) na jednego
pracownika

Wskaźnik kosztu pozyskania
zamówienia

Wskaźnik obrotu zapasów

Wyniki przedstawicieli handlowych
w porównaniu z budżetem

Wskaźnik obrotu należności
Wielkość złych długów
Wskaźnik kosztów działalności
(capacity cost/net sales)

10

Wskaźniki przeszłości

Wskaźniki przyszłości

Perspektywa rozowju
U1 – zwiększyć poziom
kompetencji i umiejętności

Liczba innowacji

Nakłady na szkolenia w odniesieniu
do planu

Wskaźnik zyskowności (lokalna
kontrybucja) na jednego

Cele strategiczne

Mierniki strategiczne

Przykład strategicznej karty wyników

Źródło: projekt doradczy IX nitki, 2000

IV. Cele i FPD

Krzysztof Obłój

55

kontrybucja) na jednego
pracownika

U2 – zwiększyć dostęp i stopień
wykorzystania informacji
strategicznych

Liczba rekordów dopisanych do
bazy danych

Liczba publikacji w Intranecie

Liczba zainstalowanych
„inteligentnych” urządzeń

U3 – zwiększyć zaangażowanie
organizacyjne

Zadowolenie pracowników

Stopień zrozumienia misji i wizji
firmy

Karta wyników – wady i zalety

Zalety:

• czytelny, logiczny zbiór czynności i wskaźników
• dostosowany do danej firmy stopień szczegółowości
• wielowymiarowość i powiązanie z całym procesem zarządzania

Wady:

IV. Cele i FPD

Krzysztof Obłój

56

Wady:

• jest to tylko rama; każda firma musi zbudować i napełnić ją treścią

od nowa identyfikując źródła swojej przewagi konkurencyjnej

• duże wymagania organizacyjne i stopień formalizacji (de facto

duża sztywność bowiem raz zaprojektowana karta staje się

rodzajem szczegółowego planu działania)

• trudność porównań z konkurencją przy ‘zbyt innowacyjnych’

kartach wyników

Cele strategiczne i FPD - koncepcja Haxa i Wilde’a

Cele muszą być formułowane w trzech obszarach: efektywności

operacyjnej (cost drivers), skutecznej segmentacji rynku (profit

drivers), innowacji (renewal drivers).

Typ celów i wskaźników zależy od typu przewagi konkurencyjnej której

szukamy:

• przewaga koszt/jakość oznacza: redukcję kosztów eliminację operacji

IV. Cele i FPD

Krzysztof Obłój

57

• przewaga koszt/jakość oznacza: redukcję kosztów, eliminację operacji,

przyśpieszanie nowych generacji (time to market), %sprzedaży z nowych

produktów, % sprzedaży jako wydatki na R&D lub moce produkcyjne,

udział w rynku, rozpoznawalność marki itd..

• przewaga rozwiązań oznacza: udział w rynku, udział w zakupach

odbiorców, zyskowność/typ klienta, koszty zamiany, łańcuch wartości

dostawca-klient, reputacja firmy

• przewaga blokowania konkurentów oznacza: tempo nowych wdrożeń,

liczba uczestników ‘sieci’ firm uzupełniających ofertę, koszty nowego

standardu, udział w rynku całego standardu etc.

Trzy reguły formułowania celów

Reguła 1: cel musi być mierzalny

Uwaga: poza trywialnymi przypadkami wcale nie jest oczywiste
jaki wskaźnik pomiaru jest najlepszy (eg. Jak mierzyć jakość,
bezpieczeństwo, zaufanie, szybkość)

Reguła 2: cel musi mieć horyzont czasowy i dowiązane cele cząstkowe w

IV. Cele i FPD

Krzysztof Obłój

58

Reguła 2: cel musi mieć horyzont czasowy i dowiązane cele cząstkowe w

przypadku długiego okresu czasu

Reguła 3: cel musi być wyzwaniem, ale jednocześnie możliwy do

osiągnięcia
Uwaga: jakie są najbardziej ambitne cele liderów branży? Jakie
cele firmie są potrzebne aby być liderem? Co może ‘spiąć’ ludzi?

• Ostatnie wyniki badań wskazują na pewne

zasadnicze (i proste) uwarunkowania
skuteczności wdrożenia strategii

(G. Neilson et.al, The

secrets of successful strategy execution, HBR, June 2008)

– Jasny podział zadań i odpowiedzialności za

realizację (niejasny jest często podział w

IV. Cele i FPD – wdrożenie strategii

Krzysztof Obłój

59

realizację (niejasny jest często podział w
dużych organizacjach)

– Szybki i swobodny przepływ informacji (zwł. do

zarządu)

– Brak blokowania realizacji decyzji raz podjętych
– Średni i niższe szczeble hierarchii rozumieją jak

ich codzienne wybory wpływają na efekty

Typologia strategii : WYBORY I WDROŻENIE

BARGAIN

STRATEGY

HIT & RUN

uderz i znikaj

CENA

NISKA

WYSOKA

Krzysztof Obłój

60

okazja rynkowa

PENETRATION

STRATEGY

penetracja rynku

PREMIUM

STRATEGY

górny segment

WYSO

KA

11

Typologia strategii - K.Ohmae

BAZUJ NA

KLUCZOWYCH

CZYNNIKACH SUKCESU

BAZUJ NA

AGRESYWNEJ INICJATYWIE

pytaj :

BUSINESS / PRODUKTY

ISTNIEJĄCE

NOWE

Krzysztof Obłój

61

-buduj funkcjonalną

odmienność

py j

„dlaczego nie ?”

BAZUJ NA

RELATYWNEJ

PRZEWADZE

- wykorzystuj słabości

konkurentów

BAZUJ NA WIELOŚCI

STRATEGICZNYCH

STOPNI SWOBODY

- myśl o użyteczności z punktu

widzenia odbiorcy

UNI

K

A

J

KO

NKUR

ENCJI

Typologia strategii - R.Miles & Ch.Snow

PROSPECTORS

DEFENDER

FIT / MATCH

Krzysztof Obłój

62

Eksplorator

Obrońca

ANALYSERS

Analityk

REACTOR

Reagujący

Typologia strategii - M.E.Porter

LIDER

ZRÓŻNICOWANIE

SPOSÓB KONKUROWANIA

KOSZTY

UNIKALNOŚĆ

POSTRZEGANA PRZEZ KLIENTA

O

W

ANI

A

A

Ł

Y

K

R

ES

N

KU

Krzysztof Obłój

63

KOSZTOWY

Dyferencjacja

KONCENTRACJA

Z

A

KR

ES KONKUR

O

C

A

ZA

K

RY

N

Typologia strategii Treacy & Wiersema

ORGANIZACJNA

DOSKONAŁOŚĆ

PRZYWÓDZTWO

PRODUKTOWE

Krzysztof Obłój

64

INTYMNY ZWIĄZEK

Z ODBIORCĄ

Typologia strategii - K.Obłój

STRATEGIA

FRONTALNEJ

KONKURENCJI

STRATEGIA

ZDOBYCIA RYNKU

UKŁAD ODNIESIENIA

KONKURENT

KLIENT

W

ANYCH

T

NO

Ś

CI

Krzysztof Obłój

65

ON U

NCJ

np. Lexus

np. sensor for women

STRATEGIA

OMINIĘCIA

KONKURENCJI

np. Wal-Mart

STRATEGIA

STWORZENIA RYNKU

np. Body Shop

ROZP

ROS

Z

ONY

TYP

WYKORZ

Y

STY

W

ZA

S

O

B

Ó

W /

U

M

IE

JĘ

T