1

Budowa wewnętrzna organizacji -

struktura organizacyjna instytucji

Część IV

Dr Andrzej Stańda

2

Istota struktury organizacyjnej

Pojęcie struktury

•

Pochodzi od łacińskiego słowa struktura i oznacza budowę,
rozumianą

jako

rozmieszczenie

elementów

oraz

zbiór

określonych

relacji

zachodzących

między

elementami

przedmiotu złożonego (systemu),

bez uwzględnienia jakości

tych elementów, czyli tego, czym są elementy

•

Całokształt stosunków między elementami jakiejś całości i
między elementami a całością rozpatrywany z określonego
względu (J. Zieleniewski)

•

System jest nazwą całości złożonej z elementów, natomiast
sposób, w jaki te elementy są ze sobą powiązane to struktura

3

Struktura organizacyjna jako efekt

procesu organizowania

Proces organizowania

•

Proces organizowania – ujęcie czynnościowe pojęcia
organizacja

-

to

splot

działań

mających

charakter

oddziaływania na całość lub jej części, którego celem jest
ukształtowanie pożądanego

składu części tworzących

całość oraz uzyskanie takiego rodzaju stosunków tych
części do siebie i do złożonej z nich całości, aby te części w
jak

największym

stopniu

współprzyczyniały

się

do

powodzenia tak skonstruowanej całości

•

Zadanie

organizatora:

podejmowanie

działań

zmierzających

do

ukształtowania

związków

między

składowymi rzeczy złożonej w taki sposób, aby uzyskać jak
największą przewagę oddziaływań konstruktywnych nad
destruktywnymi

4

Struktura organizacyjna jako rezultat

organizowania

• Synonimem organizacji w ujęciu atrybutowym

jest struktura organizacyjna

• Całość związków między funkcjami składającymi

się na organizację (A. Koźmiński)

• Całokształt stosunków łączących poszczególne

części (W. Kieżun)

•

Te aspekty wzorca zachowania w organizacji,

które są względnie stałe i ulegają jedynie pewnym
zmianom (J.G. March, H.A. Simon)

5

Struktura organizacyjna to układ stanowisk,

komórek i jednostek organizacyjnych oraz

relacji je łączących

Elementy składowe struktury

•

Stanowisko pracy; przestrzeń z aparaturą i zasobami

•

Stanowisko

organizacyjne

–

formalnie

określony

zbiór

obowiązków

(zadanie,

role

organizacyjne),

uprawnień

i

odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych

•

Komórka organizacyjna – zbiór stanowisk organizacyjnych
podlegających jednemu kierownikowi

•

Jednostka organizacyjna – zbiór komórek organizacyjnych
podlegających jednemu kierownikowi

6

Więzi organizacyjne – drogi przepływu zasileń
informacyjnych i materiałowych

•

Więzi służbowe – zależność podwładnego od przełożonego;
uprawnienie

decyzyjne

przełożonego;

zasada

jednoosobowego kierownictwa

•

Więzi

funkcjonalne

(wspomagania

i

hierarchiczne)

–

pomaganie, doradzanie, czasami decydowanie

•

Więzi techniczne – wynikają z podziału pracy; przepływ zasileń
materialnych i energetycznych

•

Więzi

informacyjne

-

obowiązek

jednostronnego

lub

wielostronnego, wzajemnego informowania się

7

Czynniki kształtujące strukturę

organizacyjną

Struktura organizacyjna

• Mechanistyczna (liniowa, funkcjonalna, sztabowa)

•Organiczna (projektowa, macierzowa, dywizjonalna)

Strategia

•Agresywna

•Defensywna

•Konkurencyjna

•Konserwatywna

Czynniki wewnętrzne

:

•Cele

•Wielkość

•Historia

•Technologia

•Kultura

•Ludzie

•

Czynniki zewnętrzne

•Prawne

•Polityczne
•Społeczne

•Ekonomiczne

• Techologiczne

•

8

Funkcje struktury organizacyjnej

•

Jest narzędziem kierowania

•

Zapewnia względną równowagę wewnętrzną

•

Zapewnia przestrzenną i czasową równowagę realizowanych
procesów

•

Klasyfikuje cele i funkcje organizacji

•

Porządkowanie

składników

i

tworzenie

stanowisk

organizacyjnych

•

Grupowanie stanowisk w jednostki organizacyjne

•

Kształtowanie zależności funkcjonalnych

•

Kształtowanie zależności hierarchicznych

•

Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i określenie zakresów
odpowiedzialności

•

Formalizacja budowy firmy

9

Struktura organizacyjna

Zadania i sposób ich strukturyzacji

• Zadania organizacji (koncepcja SOS - H. Mintzberga)

 Sterujące
 Operatywne (wykonawcze)
 Serwisowe ( w tym kadrowe)

• Problem ustalenie granic rozwoju organizacji

• Outsourcing

jako

koncepcja wyłączenia poza

organizację funkcji, zasobów

• Kryteria wyłączenia zadań i zasobów (

strategiczne

znaczenie

zasobów,

częstotliwość

korzystania,

możliwość

dysponowania, pewność i niezawodność, jakość, koszt realizacji,

szybkość zaspokajania potrzeby)

10

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Funkcjonalne podsystemy organizacji

(H. Mintzberg)

•

Wierzchołek strategiczny – sprawowanie ogólnego nadzoru nad
organizacją, w jego skład wchodzi naczelne kierownictwo firmy
i wyższy personel sztabowy. Odpowiada za formułowanie i
realizację strategii organizacji, relacje z otoczeniem

•

Linia

środkowa

–

kierownicy

liniowi

zarządzający

wewnętrznymi

jednostkami

organizacyjnymi,

za

które

odpowiadają

•

Rdzeń

operacyjny

–

obejmuje

wykonawców

fizycznych

podstawowych

zadań

organizacji

(produkcja,

świadczenie

usług, zaopatrzenia, magazynowanie, dystrybucja)

11

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Funkcjonalne podsystemy organizacji – cd.

•

Technostruktura – różnego rodzaju analitycy wykorzystujący
specjalistyczną wiedzę, narzędzia analityczne aktywizują prace
innych; utrzymują strukturę; silna standaryzacja działań

•

Jednostki

wspomagające

–

pracownicy

wspierający

funkcjonowanie pozostałe systemy poprzez dostarczanie im
specjalistycznych usług

12

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Model organizacji H. Mintzberga

Wierzchołek

strategiczny

Linia

środkowa

Rdzeń wykonawczy

Techno-

struktura

Jednostki

wspomagające

13

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Rozkład władzy i uprawnień decyzyjnych

•

Struktura skrajnie scentralizowana – dominacja wierzchołka
strategicznego

•

Ograniczona decentralizacja pozioma i pionowa – dominacja
linii środkowej przy zachowanej władzy wierzchołka i pewnych
uprawnieniach technostruktury

•

Ograniczona decentralizacja pozioma i centralizacja pionowa –

spore uprawnienia technostruktury i silna władza wierzchołka
strategicznego

•

Selektywna

decentralizacja

–

rozproszenie

uprawnień

decyzyjnych

•

Całkowita decentralizacja – dominacja rdzenia operacyjnego

14

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Tendencje funkcjonalne podsystemów

•

Wierzchołek strategiczny – tendencja do skrajnej centralizacji

•

Linia środkowa – poszukuje autonomii przez przechwytywanie
władzy zarówno od wierzchołka strategicznego jak i od jądra
operacyjnego

•

Jądro operacyjne – minimalizacja (względna autonomizacja)
wpływów wyższego i średniego kierownictwa

•

Technostruktura – stałe kreowanie rozmaitych standardów i
norm, zwłaszcza procesów pracy

•

Jednostki wspomagające – dążenie do uczynienia swoich usług
niezbędnymi do utrzymywania i rozwijania innych prac

15

Wymiary struktury organizacyjnej`

Strukturyzacja składników

•

Konfiguracja- stopień zróżnicowania w pionie i poziomie ról i
pozycji organizacyjnych; obraz

struktury organizacyjnej, jej

wysokość hierarchiczna, rozpiętość kierowania, szczeblowość
zarządzania, proporcje między częściami struktury

•

Centralizacja

-

stopień

skoncentrowania

uprawnień

do

podejmowania

decyzji:

stopień

ich

skupienia

albo

rozproszenia, stopień autonomizacji poszczególnych komórek

16

Wymiary struktury organizacyjnej

Strukturyzacja działań

•

Specjalizacja – stopień ograniczenia dowolności uczestników w
wyborze zadań; charakter podziału pracy między stanowiska i
komórki

organizacyjne;

rozdział

obowiązków

między

uczestników organizacji

•

Standaryzacja – stopień ograniczania dowolności działań przez
niepisane zwyczaje i ujednolicone sposoby postępowania;

•

Formalizacja – stopień ograniczania dowolności podejmowania
działań

przez

przepisy

organizacyjne;

formalne

wzorce

działania

17

Konfiguracja struktury organizacyjnej

•

Rozpiętość i zasięg kierowania – zasada ograniczonej rozpiętości
kierowania

•

Rodzaje

rozpiętości

kierowania

–

formalna,

rzeczywista,

potencjalna

•

Określenie prawidłowej rozpiętości kierowania

 Analogia (np. Napoleon – 5 palców, Rzymianie – 10)
 Doświadczenie (H. Fayol, L.F. Urwick – 5 osób, Ch. Barnard – 15)
 Ilościowe (V. Graicunas – liczba stosunków; 5 podwładnych 100

stosunków, 6-222)

 Czynnikowe

(H.

Stieglitz

–

7

czynników:podobieństwo

funkcji,

przestrzenne

rozmieszczenie,

złożoność

funkcji,

stopień

uwagi

potrzebny do

właściwego

kierowania,

koordynacja,

planowanie,

pomoc organizacyjna; S. Kowalewski – 24 czynniki potencjalnej
rozpiętości kierowania

18

Konfiguracja a kształt struktury organizacyjnej

•

Kryterium rozpiętości kierowania

 Struktury płaskie (duża rozpiętość, względnie mała liczba szczebli)
 Struktury smukłe ( mała rozpiętość, względnie duża liczba

szczebli)

 Wady i zalety struktur płaskich i smukłych

•

Spiętrzenie kierowania – liczba szczebli w strukturze organizacyjnej

19

Zasady określające pożądane cechy struktury

• Nie

ma

jednego,

„optymalnego”

rozwiązania

strukturalnego

• Rozwiązanie

strukturalne

jest

specyficzną

konstrukcją,

jaką

człowiek

wymyśla,

instytucjonalizuje,

a

następnie

stosuje

do

rozwiązywanie problemów kooperacji

• Strukturze

organizacyjnej

należy

zapewnić

odpowiednią elastyczność i adaptacyjność

20

Typologia struktur organizacyjnych

Różnorodność typologii

•

Kryterium

rozpiętości

kierowania:

struktury

płaskie

i

struktury smukłe

•

Kryterium

przeważającego

rodzaju

zależności

organizacyjnych (więzi) i wyodrębnionych celowo obszarów
działań: struktury liniowe, funkcjonalne, liniowo-sztabowe

•

Kryterium

obiektowe

na

drugim

szczeblu

hierarchii:

struktura dywizjonalna i struktura projektowa

•

Równoczesne wykorzystanie dwóch lub więcej kryteriów na
drugim

szczeblu

hierarchii:

struktura

macierzowa

i

struktura tensorowa

•

Kryterium

zdolności

dostosowawczej

do

otoczenia:

struktura organiczna i struktura mechanistyczna

•

Wirtualizacja organizacyjna

21

Struktura organiczna i mechanistyczna

Organiczna

•

Niejasno formułowane zadania
niski stopień specjalizacji
pionowej (swoboda wyboru
sposobu działania)

•

Cele ustalane wspólnie

•

Niski stopień formalizacji

•

Sieciowa struktura władzy i
kontroli

•

Komunikacja pozioma i
pionowa

•

Wysoka elastyczność i
szybkość reagowania

Mechanistyczna

•

Wysoki stopień specjalizacji
pionowej i poziomej

•

Wysoki stopień formalizacji i
centralizacji

•

Hierarchiczna struktura

•

Dominacja szczebla
centralnego

•

Dominacja komunikacji
pionowej

•

Nacisk na lojalność i
posłuszeństwo

•

Niska elastyczność

22

Struktury płaskie i smukłe

Struktury płaskie –zalety i wady

Zalety

•

Krótki czas przepływu
informacji, małe zniekształcenia

•

Skłonność do innowacji

•

Inicjacja przedsiębiorczości

•

Lepsze wykorzystanie kadry

•

Niskie koszty zarządzania

•

Łatwiejsza koordynacja
pionowa

•

Lepsze warunki do
decentralizacji

•

Kompleksowe spojrzenie na
organizację

Wady

•

Trudności w koordynacji
poziomej

•

Brak „rezerw” w potencjale
kadrowym

•

Dokładna regulacja
zastępstw pasywnych i
aktywnych

•

Słabe wykorzystanie
awansów pionowych jako
elementu motywacji

23

Struktury płaskie i smukłe

Struktury smukłe–zalety i wady

Zalety

•

Łatwiejsza

koordynacja

współdziałania,

niewielu

pracowników

w

jednej

komórce

•

Występowanie

„rezerw”

w

potencjale kadrowym

•

Możliwość

awansów

pionowych

•

Łatwiejsza

koordynacja

pozioma na poszczególnych
szczeblach zarządzania

Wady

•

Dłuższe

drogi

przepływu

informacji

•

Zniekształcenia

przesyłania

informacji

•

Mała skłonność do innowacji
na

niższych

szczeblach,

mała przedsiębiorczość

•

Niepełne

wykorzystanie

kadry;

centralizacja

zarządzania

•

Wysokie koszt zarządzania

•

Trudności w koordynacji

24

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury liniowe – zalety i wady

Zalety

•

Jednoosobowe
kierownictwo

•

Jednolitość kierowania

•

Prostota

i

łatwość

w

określaniu

zadań

i

odpowiedzialności

•

Uniwersalizacja

funkcji

kierowniczych

•

Szybkość

podejmowania

decyzji

•

Łatwiejsza

mobilność

i

zastępowalność

Wady

•

Uniwersalizacja

osłabia

jakość kompetencji

•

Tendencje do autokratyzacji
zarządzania;dominacja drogi
słuzbowej;

osłabienie

innowacyjności

•

Długie

drogi

przepływu

informacji;

zniekształcenia

informacyjne

•

Mała

elastyczność

i

podatność na zmiany

25

Struktur liniowa

Główna
księgowa

Szef
produkcji

Sprzedawca

Brygadzista

Brygadzista

Kierownik

zakładu

Transport

26

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury funkcjonalne – zalety i wady

Zalety

•

Fachowość

podejmowania

decyzji

•

Skrócenie dróg przesyłania
informacji

•

Zwiększenie

elastyczności

organizacji

•

Położenie nacisku na wiedzę
fachową

•

Sprzyja

integratywnemu

stylowi zarządzania

Wady

•

Naruszenie

zasady

jedoosobowego
kierownictwa

•

Niebezpieczeństwo
niejednolitości kierowania

•

Wielość

podmiotów

decyzyjnych;

trudności

w

koordynacji

•

Poczucie

niepewności

i

niestabilności

•

Partykularność funkcjonalna

27

Struktura funkcjonalna

Dyrektor naczelny

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Zastępca dyrektora ds. handlowych

Kierownik produkcji A

Kierownik produkcji A

Kierownik produkcji A

Kierownik produkcji A

28

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury liniowo - sztabowe – zalety i wady

Zalety

•

Jasne określenie zakresów
zadań,

uprawnień

i

odpowiedzialności

•

Fachowe

przygotowanie

procesu

decyzyjnego

(sztaby)

i

szybkość

i

podejmowania

•

Odciążenie

komórek

liniowych

•

Prosta

i

przejrzysta

konstrukcja

•

Łatwość koordyncji

Wady

•

Niebezpieczeństwo

pojawienia

się konfliktów między linią i
sztabem; problem władzy

•

Skłonność

do

autonomizacji

komórek

sztabowych

i

przejmowanie przez nie funkcji
komórek liniowych

•

Komórki

sztabowe

–

szara

eminencja organizacji

•

Niebezpieczeństwo
przeceniania przez kierowników
liniowych

rad

i

opinii

sztabowców

29

Struktura liniowo-sztabowa

Dyrektor naczelny

SZTAB

Zakład 1

Zakład 2

Zakład 3

SZTAB

Więzi służbowe

Więzi funkcjonalne

30

Zastosowanie

•

Liniowe : małe firmy i przedsiębiorstwa o prostym
asortymencie i technologii produkcji oraz stabilnych
warunkach otoczenia; firmy wymagające dyscypliny,
autorytetu kierowniczego i posłuszeństwa; firmy o niskiej
kulturze organizacyjnej pracowników i dużych różnicach w
kwalifikacjach

•

Funkcjonalne: zróżnicowany asortyment produkcji, złożona
technologia wytwarzania, zmienność otoczenia, brak
kwalifikacji względnie uniwersalnych, wysoka kultura
organizacyjna

•

Liniowo - sztabowe : średnie i duże firmy o zróżnicowanym
asortymencie i złożonej technologii w warunkach dużej
zmienności otoczenia; w warunkach wymagających
podejmowania złożonych i kompleksowych decyzji

31

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury dywizjonalna– zalety i wady

Zalety

•

Jasno określone obszary zadań,
uprawnień i odpowiedzialności
kierowników dywizji

•

Odciążenie

naczelnego

kierownictwa

od

problemów

bieżącego zarządzania

•

Szybkość

i

trafność

podejmowania decyzji

•

Aktywność kierownictwa

•

Szybkość reakcji na zmiany w
otoczeniu

•

Autonomia działalności

Wady

•

Niebezpieczeństwo

pojawienia

się

konfliktów

pomiędzy

dywizjami, oraz pomiędzy nimi
a organizacją jako całością

•

Ryzyko wystąpienia tendencji
do

tworzenia

zależności

hierarchicznych

pomiędzy

dywizjami

•

Niebezpieczeństwo
niewłaściwego funkcjonowania
centralnych

komórek

sztabowych

i

przekształcenia

się w komórki liniowe

32

Struktura dywizjonalna

Dyrektor naczelny

Sztab

kadry

organizacja i

zarządzanie

planowanie strategiczne

finanse

Kierownik dywizjonu A

Kierownik dywizjonu B

Kierownik dywizjonu C

Kierownik zaopatrzenia

Kierownik produkcji

Kierownik zbytu

Wydział 1

Wydział 2

Wydział 3

33

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury projektowe – zalety i wady

Zalety

•

Wykorzystanie fachowej wiedzy
specjalistów; odciążenie

•

Bezpośrednie kontakty między
członkami zespołu
projektowego i zespołowe
rozwiązywanie problemów

•

Krótkie drogi komunikacji i
szybkie podejmowanie decyzji

•

Duża elastyczność i szybkość
reagowania na nowe problemy

•

Aktywność innowacyjna

Wady

•

Niebezpieczeństwo
autonomizacji grup
projektowych i tworzenia
zależności hierarchicznych
między nimi

•

Trudność precyzyjnego
określenie zakresów uprawnień
i odpowiedzialności zespołów
projektowych

•

Stabilizacja grup projektowych

•

Problemy koordynacji

•

Trudności natury społecznej
związane z powrotem do
stanowisk macierzystych

34

Struktura projektowa

Dyrektor naczelny

Zastępca dyrektora ds.

prod.-techn.

Zastępca dyrektora ds.

handlowych

Zastępca dyrektora ds.

finansowych

Kierownik koordynator

Kierownik projektu A

Kierownik projektu B

Kierownik projektu C

Wydział 1

Wydział 2

Wydział 3

35

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury macierzowe– zalety i wady

Zalety

•

Efektywne wykorzystanie
specjalistycznej wiedzy
pracowników; fachowość
decyzji

•

Uwzględnianie wielości
aspektów złożonych problemów

•

Przejrzysta konstrukcja

•

Duża elastyczność i
innowacyjność

•

Skrócenie dróg przepływu
informacji

•

Odciążenie kierownictwa
naczelnego od bieżącego
zarządzania

•

Zespołowy charakter pracy

Wady

•

Problem dualizmu decyzyjnego

•

Wysokie koszty związane z
właściwym określaniem
zakresów zadań, uprawnień i
odpowiedzialności

•

Duża potrzeba komunikowania
się i związana z tym
konieczność sprawnego
systemu informacyjnego

•

Komplikacje decyzyjne

•

Tendencja do kompromisów

•

Autonomizacja poszczególnych
wymiarów

36

Struktura macierzowa

Dyrektor

Kierownik ds.

badawczo-rozwojowych

Kierownik produktu B

Kierownik produktu A

Kierownik ds. produkcji

Kierownik ds.

handlowych