Podstawy
organizacji i
zarządzania

Notatki

Ćwiczenia 1

Literatura :

• Kierowanie / James A.F. Stoner, Edward R. Freeman, Daniel R.

Gilbert - Wyd 2 . zmienione - Warszawa. Polskie Wydanictwo
Ekonomiczne 2001.

•

Podstawy zarządzania organizacjami / Ricky. W. Griffin -
Warszawa : Wydawnictwo Naukowe PWN, 2000

•

Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami: praca zbiorowa.

Cz 1, Pojęcia, funkcje, zasoby / pod. red. Henryka Bienioka

Pojęcie i zakres zarządzania

Organizacja:

•

To pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej

własnych elementów, mianowicie taka całość, której

wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia

całości.

Organizacja jako system

• System to zbiór obiektów wraz z relacjami

istniejącymi pomiędzy tymi obiektami oraz pomiędzy ich

własnościami.

•

Każda organizacja jest systemem W którym każdy element
ma swoje

•

określone i ograniczona cel Zadaniem systemu jest
integracja tych

•

elementów główne zadanie ujęcia systemowego polega na
optymalnym

•

podwyższeniu pracy organizacji jako całości

Cechy organizacji jako systemu

1.

powiązaie z otoczeniem

2. wymiana energii i informacji z otoczeniem
3.

system społeczny techniczny

• cel misji

•

wejście

•

wyjście

•

kolejność postępowania

• otoczenie

•

źródła fizyczne

• ludzie

4.

hierarchiczność

5.

zdolność do usprawnienia, udoskonalenia ( Metoda Kaizen)

Zasoby wykorzystywane W organizacjach

• zasoby ludzkie

• zasoby finansowe

• zasoby rzeczowe

• zasoby informacyjne

Kierowanie

•

to sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych
ludzi.

• to proces planowania,organizowania,przewodzenia i

kontrolowania działalności członków organizacji oraz

wykorzystania wszystkich jej zasobów do osiągnięcia

określonych celów.

E

fektywność kierownika

•

sprawność - osiąganie wyników współmiernych do nakładów.

•

skuteczność- umiejętność wyboru właściwych celów.

cechy skutecznego kierownika

• potrzeba kierowania

•

potrzeba władcy

•

zdolność empatii

•

wykształcenie i doświadczenie

Klasyfikację kierowników

1. zajmowanego przez nich szczebla w organizacji

• kierownicy pierwszej linii

•

kierownicy średniego szczebla

•

kierownicy najwyższego szczebla

2.

Zakres działalności organizacyjnej, za który są odpowiedzialni :

• funkcjonalni

• liniowi

Umiejętności kierownicze

• techniczne -

zdolność posługiwania się narzędziami, metodą,

technologią.

•

społeczne - zdolność współpracy z innymi ludźmi, rozumienia
ich i motywowania.

• koncepcyjne -

zmysłowa zdolność koordynacji oraz

integrowania wszystkich interesów organizacji.

Znaczenie tych umiejętności zależy od stanowiska.

Role kierownicze

1. interpersonalne

• rola reprezentacyjna

• przywódca

•

łącznik między ludźmi

2. informacyjne

• monitor

•

upowszechniający

• rzecznik

3. decyzyjne

•

przedsiębiorca

•

przedziwdziałający zakłoceniom

•

rozdzielający zasoby

Ćwiczenia 2

Grupy i zespoły robocze

Grupa

•

Grupa to dwie lub więcej osób, wzajemnie oddziałujące na siebie i

współzależne, łączące się aby osiągnąć określone cele.

•

Aby dane osoby mogły być uznawane za grupę muszą utrzymywać
regularne kontakty

Przyczyna powstawania grup

•

przyciąganie interpersonalne

•

działalność grupy

• cele grupy

•

zaspokojenie potrzeby przynależności

•

korzyści instrumentalne

Etapy kształtowania się grup

1. Wzajemna akceptacja -

członkowie zaznajamiają się ze sobą,

sprawdzają zachowania interpersonalne.

2. Komunikacja i podejmowanie decyzji -

członkowie wypracowują

strukturę grupy i wzorce interakcji.

3.

Motywacja i wydajność - członkowie wzajemnie akceptują swoje

cele i poczucie jedności.

4. Kontrola i organizacja -

członkowie utwierdzają swoje role;

bezpośredni wysiłek na rzecz osiągnięcia celów i wyników.

Rodzaje grup

• Grupy formalne -

to takie które są określone w strukturze

organizacyjnej i mają przydzieloną pracę, z której wynikają zadania

oraz skład grupy roboczej. Działania do wykonania wynikają z
celów or

ganizacji i mają służyć ich osiąganiu.

•

Grupy nieformalne (grupa interesu) stworzona przez członków dla

realizacji celów, które nie muszą mieć w związku ze swoimi

działaniami struktur formalnych.

Zalety i wady grup nieformalnych

• Utrwalanie wspólnych

wartości społecznych
i kulturalnych

•

zapewniają

zadowolenie, pozycję

i bezpieczeństwo

•

ułatwiają

porozumiewanie się

członków między

sobą

•

pomagają w

rozwiązywaniu
problemów

• konformizm
• konflikt
• plotka
• opór wobec zmian

Cechy grup

• struktura ról
• normy
•

wielkość grupy

•

spoistość

• przywództwo

Struktura ról

•

Struktura ról to zestaw określonych i wzajemnych stosunków

pomiędzy nimi, zdefiniowanych i akceptowanych przez członków
grupy.

Role oczekiwania →Role wysyłania → Rola postrzegania→Rola odgrywania

•

Niejasność - powstaje gdy jednostka nie wie, jakiej roli się od niej
oczekuje

• Konflikt ról -

zachodzi gdy przekazy i sygnały dotyczące roli

wysyłanej są jasne, lecz sprzeczne, lub wzajemnie się wykluczają.

 konflikt ról


konflikty wewnątrz roli



konflikty między osobą a rolą

•

przeciążenie roli - następuje gdy oczekiwania związane z daną

rolą przekraczają możliwości danej osoby.

Normy

• Normy to standardy zachowania, które grupa akceptuje i których

oczekuje od swoich członków.

•

jeśli opinia danego członka grupy odbiega od zdania innych

członków, będzie on odczuwać silny nacisk na podporządkowanie

się grupie

•

naciski grupowe mogą być negatywne kiedy tłumią nowe pomysły,

ograniczają indywidualny wybór, skłaniają się do niepożądanych

działań.

•

naciski mogą być korzystne, bo grupy utrzymują możliwe do

przewidzenia wzorce pracy, sprzyjają pracy zespołowej i chronią
interesy grupy.

Wielkość grupy

•

małe grupy wykonują zadania szybciej niż duże. Przy rozwiązaniu

problemu duże uzyskują lepsze wyniki niż małe.

•

W miare stopniowego zwiększania liczebności grupy maleje wkład

poszczególnych członków. Rozpowszechnienie ilości grupy

spowalnia pracę.

Spoistość grupy

•

Spoistość to zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni i

zaangażowani w sprawy grupy.

•

Członkowie wybitnie spójnych grup dobrze ze sobą współpracują,

wspierają się , obdarzają wzajemnym zaufaniem i skutecznie

pracują nad osiągnięciem obranego celu.

•

w grupie, w której brak spoistości, brak również wewnętrznej

koordynacji, a jej członkowie zwykle nie udzielają sobie pełnego

wsparcia, taka grupa może mieć trudności z osiągnięciem
wytyczonych celów.

Czynniki zwiększające

spoistość grupy :

• konkurencja

międzygrupowa

• osobiste

przyciąganie

• korzystna ocena
•

zgodność co do celów

• interakcje

Czynniki
zmniejszające

spoistość grupy :

•

wielkość grupy

•

niezgodność co
do celów

•

wewnątrzgrupo
wa konkurencja

• dominacja
•

niemiłe

doświadczenia

Zespół roboczy :

•

zespół roboczy to grupa wykonujaca pracę kolektywną, wymagającą

wspólnych wysiłków, generująca pozytywny synergizm.

Różnice między grupą a zespołem

Grupy

Cecha

Zespoły

Dzielą się
informacjami

Cel

Zbiorowa efektywność

neutralny

Efekt synergii

dodatni

indywidualny

odpowiedzialność

Indywidualne i
wspólne

Przypadkowe i

zróżnicowane

umiejętność

Uzupełniające się

Rodzaje zespołów roboczych

• funkcjonalne - usprawnienie

czynności roboczych lub rozwiązanie danych

problemów występujących w jednostce roboczej

• problemowe -

zespoły składające się z kilku osób tego samego działu,

spotykające się w celu rozwiązania danego problemu

•

samokierujące - formalna grupa pracowników funkcjonująca bez kierownika,

odpowiedzialna za cały proces pracy lub etap kończący się dostawą produktu

lub usługi klientowi zewnętrznemu bądź wewnętrznemu.

• Interfunkcjonalne –

zespół składający się z pracowników na podobnym

szczeblu w

hierarchii przedsiębiorstwa, ale z różnych obszarów jego działalności,
zgrupowanych w

celu wykonania określonego zadania.

• Wirtualne –

zespół zbierający się za pośrednictwem techniki elektronicznej,

która

umożliwia prowadzenie narad bez ograniczeń w czasie i przestrzeni.

Cechy zespołów o wysokiej efektywności:

• jasne cele

•

istotne umiejętności

•

umiejętności negocjacyjne

• skuteczni przywódcy

• wzajemne zaufanie

• dobra komunikacja

•

jednolite zaangażowanie

• przychylny klimat -

odpowiednia infrastruktura wewnętrzna ( szkolenie, system

pionierów) i zewnętrzna ( zasoby potrzebne do wykonania zadań)

Ćwiczenia 3

Otoczenie organizacji

Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co znajduje się poza organizacją i

co może na nią oddziaływać.

•

Otoczenie celowe składa się z konkretnych organizacji i grup, które

mogą wpływać na organizacje.

 konkurenci
 klienci
 dostawcy
 regulatorzy


właściciele

 sojusznicy strategiczni


siła robocza

Otoczenie ogólne to nie sprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których

działa organizacja, i które mogą mieć wpływ na jej działania.

 wymiary ekonomiczne
 wymiar techniczny
 wymiar socjokulturowy
 wymiar prawno-polityczny


wymiar międzynarodowy

Otoczenie wewnętrzne to waruni i siły wewnątrz organizacji



zarząd

 pracownicy
 kultura organizacyjna

Analiza "PEST"

•

środowisko polityczne

•

środowisko ekonomiczne

•

środowisko społeczno-kulturowe

•

środowisko technologiczne

Analiza sił konkurencji Portera

1.

Zagrożenie ze strony nowych konkurentów - łatwość wejścia na rynek
przez nowych konkurentów.

2. Próby wymanewrowania rywali - istota stosunków konkurencyjnych
3.

Zagrożenie substytutowi - zakres, w jakim alternatywne wyroby lub

usługi mogą zastąpić lub zmniejszyć zapotrzebowanie na dotychczas

sprzedawane wyroby lub usługi.

4.

Siła nabywców - zakres, w jakim nabywcy produktów lub usług w danej

branży są w stanie wywierać wpływ na do dostawców.

5.

Siła dostawców - zakres, w jakim dostawcy mogą wywierać wpływ na
potencjalnych nabywców.

Organizacja i struktura organizacyjna

•

Organizowanie pojmuje się jako proces dostosowania struktury organizacji do jej
celów, zasobów i otoczenia.

•

Strukturę organizacyjną można zdefiniować jako układ i wzajemne zależności

między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.

Elementy struktury organizacyjnej

 projektowanie stanowisk pracy
 grupowanie stanowisk pracy


ustalanie stosunków podporządkowania



określenie rozkładu władzy



różnicowanie stanowisk

 koordynacja

Projektowanie i grupowanie stanowisk pracy

•

Projektowanie stanowisk pracy to określenie obowiązków pracownika

•

grupowanie stanowisk pracy to proces łączenia w grupy stanowisk zgodnie z

pewnym logicznym układem

 wg wyrobów
 funkcjonalnie
 wg klientów
 wg lokalizacji

Ustalenie relacji podporządkowania



Rozpiętość kierowania to liczba pracowników bezpośrednio podległych
danemu kierownikowi



Czynniki wpływające na rozpiętośc kierowania :



kompetencje przełożonych i podwładnych



fizyczne rozporszenie podwładnych



zakres pracy managera inna niż nadzorcza



zakres występowania standardowych procedru



podobieństwo nadzorowanych zadań



częstostotliwość występowania nowych problemów



preferencje przełożonych i podwładnych

 terytorialna blisko

ść nadzorowanych funkcji



złożoność nadzorowanych funkcji

 wymagana od kierownika koordynacja i planowanie

Władza

•

władza to możliwośc wywierana wpływu czyli powodowania zmiany zachowania
w postawach jednostek lub grupy

•

Jedną z postaci władzy jest autorytet formalny. Opiera się na przyznaniu prawa

do wywierania wpływu. Prawo to wynika z oficjalnego stanowiska zajmowanego
w organizacji.

Źródła władzy:

•

władza nagradzania

•

władza wymuszania (kary)

•

władza z mocy prawa (autorytet)

•

władza ekspercka (szczególna wiedza)

•

władza odniesienia(chęć upodobnienia)

Delegowania uprawnień

• Delegowanie -

przydzielanie innej osobie formalnej władzy i odpowiedzialności za

wykonanie czynności.

•

Kroki delegowania uprawnień:



przydzielanie obowiązków



przydzielanie uprawnień



przydzielanie odpowiedzialności

•

Zalety delegowania uprawnień :



więcej czasu dla menadżerów na bardziej wymagające zadania

 przyspieszenie podejmowania decyzji
 lepsze decyzje

•

Przeszkody w delegowaniu uprawnień:



niechęć delegowania

 brak poczucia

bezpieczeństwa



brak uzdolnień kierowniczych

 brak zaufania do pracownika


niechęć

Ćwiczenia 4

Decentralizacja i centralizacja

•

Decentralizacja to proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w
ramach organizacji

• Centralizacja - to potrzeba systematycznego utrzymywania wladzy i autorytetu w

rękach menadżerów wyższego szczebla

Czynniki wpływające na decentralizację:



wpływ otoczenia gospodarczego



wielkość i tempo wzrostu

Cechy organizacji :

 koszty decyzji


zaufanie do podwładnych

 kultura organizacji


umiejętności kierowników niższych szczebli

Różnicowanie stanowisk

•

Stanowiska liniowe to stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania,

odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji

•

Stanowiska sztabowe mają służyć radą i wsparciem stanowiskom liniowym

Koordynacja

•

jest procesem integrowania zadań i działalności odrębnych jednostek

organizacji w celu sprawniejszego osiągania jej celów

•

główne formy współzależności :



współzależność sumująca się



współzależność sekwencyjna



współzależność wzajemna

Problemy w

osiąganiu wzajemnej koordynacji



różnice w nastawieniu do poszczególnych celów



różnice w horyzontach czasu



różnice w nastawieniu interpersonalnym



różnice w sformalizowaniu struktury

Sposoby doprowadzania do skutecznej koordynacji

 Podstawowe techniki kierownicze

 hierarchia organizacyjna


reguły i procedury

 plany i cele



zwiększenie potencjału koordynacji

 pionowe systemy informacyjne
 skutki poziome

 zmniejszanie potrzeby koordynacji

 swobodne zasoby


niezależne jednostki

Zarządzanie projektowaniem organizacji

Schemat organizacyjny

•

schemat organizacyjny ilustruje pięć podstawowych aspektów struktury
organizacyjnej:

1.

Podział praw

2.

Kierownicy i podwładni

3. Rodzaj wykonywanej pracy
4. Grupowanie segmentów pracy -

całośc schematu przedstawia podział

działalności organizacyjnej np. w układzie funkcjonalnym lub
regionalnym.

5.

Szczeble zarządzania - schemat objemuje całą hierarchię kierowniczą

Podejmowanie decyzji kierowniczych

•

to akt wyboru jednego wariantu spośród pewnego zestawu. Proces decyzyjny
obejmuje rozpoznanie problemów, zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej,
zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór najlepszego wariantu oraz

wprowadzenie go w życie.

Decyzje kierownicze

• Programowane -

decyzje mające kompletną strukturę lub powtarzające się z

pewną częstotliwością elementy.

• Nieprogramowane -

decyzje o niezbyt wyraźniej strukturze, podejmowane

znacznie rzadziej niż decyzje programowane.

Warunki podejmowania decyzji :

1.

pewność - podejmujący decyzje zna dostępne możliwości wyboru i związane z

każdą z nich warunki.

2. ryzyko -

dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich

potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym

prawdopodobieństwem.

3.

niepewność - podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka

związanego z każdą z nich ani możliwych konsekwencji.