Alfred Czermiński

Marek Grzybowski

Krzysztof Ficoń

PODSTAWY ORGANIZACJI

I

ZARZĄDZANIA

Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu w Gdyni

Gdynia 1999

ISBN 83-910869-4-1

Wydanie trzecie

Druk:

Wydawnictwo Diecezji Pelplińskiej

„Bernardinum"

ul. Bpa D o m i n i k a 11, 83-130 Pelplin

Spis treści

W S T Ę P 7

Rozdział 1.

E W O L U C J A P R A K T Y K I I T E O R I I Z A R Z Ą D Z A N I A 9

Tematyka 9
Cele kształcenia 9

1. Nurt klasyczy 11

2. Nurt psycho-socjologiczny 13
3. Badania operacyjne 15

4. Podejście systemowe i sytuacyjne 16
5. Podejście prakseologiczne 17
6. Europejski pogląd na zarządzanie 17
Podsumowanie 22
Problemy do p r z e m y ś l e n i a 23
Literatura 24

Rozdział 2.

P R Z E D M I O T N A U K I „ O R G A N I Z A C J A I Z A R Z Ą D Z A N I E " 2 5

Tematyka 25
Cele kształcenia 25

1. Systematyka organizacji i z a r z ą d z a n i a 26

2. Organizacja - termin i jego definicje 29
3. Zarządzanie, administrowanie, kierowanie 30
4. Prawa organizacji 32
5. Zasady zarządzania 34
Podsumowanie 38
Problemy do p r z e m y ś l e n i a 38
Literatura 39

Rozdział 3.

O R G A N I Z A C J A I J E J O T O C Z E N I E 41

Tematyka 41
Cele kształcenia 41

1. Organizacja jako system 42

2. Modele organizacji 43
3. Hierarchia organizacyjna 49
4. Organizacja formalna, nieformalna, rzeczywista 51

5. Otoczenie organizacji 55
Podsumowanie 58
Problemy do przemyślenia 59
Literatura , 60

R o z d z i a ł 4.
Z A R Z Ą D Z A N I E F I R M Ą 61

Tematyka 61
Cele kształcenia 61

1. System kierowania 63

2. Ź r ó d ł a władzy kierowniczej 65
3. Dekalog zarządzania 68
4. Funkcje zarządzania 73
5. Style zarządzania 75
6. Kierowanie konfliktami 81
Podsumowanie 84

Problemy do przemyślenia 85
Literatura 86

Rozdział 5.
P L A N O W A N I E W O R G A N I Z A C J A C H 87

Tematyka 87
Cele kształcenia 87

1. O g ó l n a charakterystyka planowania 88

2. System planowania 91
3. Zakres i rodzaje planowania 93
4. Planowanie pracy własnej kierownika 97

Podsumowanie 100
Problemy do przemyślenia 101
Literatura 102

Rozdział 6.
P R O J E K T O W A N I E S T R U K T U R O R G A N I Z A C Y J N Y C H 103

Tematyka 103
Cele kształcenia 103

1. Metodologiczne podstawy projektowania organizacji 104

2. Struktury organizacyjne 109
3. D o b ó r ludzi i środków materialnych 115
4. Zmiany w przedsiębiorstwach zorientowanych rynkowo 117

5. Procesy decyzyjne 127
Podsumowanie 130
Problemy do przemyślenia 131

Literatura 132

Rozdział 7.
M O T Y W O W A N I E P E R S O N E L U 133

Tematyka 133
Cele kształcenia 133

1. Psychologiczne podstawy pobudzania 135

2. Harmonizowanie l 3 8
3. Motywowanie 144
4. System nakazowy 152
Podsumowanie 155
Problemy do p r z e m y ś l e n i a 156

Literatura 157

Rozdział 8.
K O N T R O L A 159

Tematyka 159
Cele kształcenia 159

1. Kontrola strategiczna 161

2. Zadania i rodzaje kontroli 162
3. Zasady budowy systemu kontroli 167
4. Relacje między planowaniem i kontrola 168

5. Controlling 172
Podsumowanie 175
Problemy do p r z e m y ś l e n i a 175
Literatura 176

Rozdział 9.
L O G I S T Y K A J A K O I N S T R U M E N T Z A R Z Ą D Z A N I A F I R M Ą 177
Tematyka 177
Cele kształcenia 177

1. Geneza i przyczyny rozwoju logistyki 179

2. Pojęcie i przedmiot logistyki 181
3. Infrastruktura logistyczna 188
4. Logistyka zaopatrzenia 196
5. Logistyka produkcji 198
6. Logistyka dystrybucji 201

7. Logistyka z a p a s ó w 205
Podsumowanie 210
Problemy do p r z e m y ś l e n i a 211

Literatura 212

W S T Ę P

Podręcznik, który został przekazany do rąk studentów w roku 1996 został c a ł k o w i ­

cie wyczerpany. Przyczynił się do tego niezbyt wysoki nakład, jak i p o c z y t n o ś ć jego
treści. P o d r ę c z n i k w pierwszym wydaniu wykorzystywali nie tylko studenci Wyższej
Szkoły Administracji i Biznesu, ale i praktycy, którzy uzupełniają swoją w i e d z ę z za­

kresu organizacji i zarządzania, koniecznej na różnych stanowiskach m e n e d ż e r s k i c h .

Przyjęta struktura podręcznika i jego układ metodyczny ułatwiały kompleksowe

spojrzenie na problemy związane z organizacją i zarządzaniem w warunkach gospo­
darki rynkowej.

Opracowanie zostało oparte na programie „ P o d s t a w organizacji i zarządzania" dla

studiów dziennych, zaocznych i podyplomowych. Materiał dydaktyczny przedstawio­
ny został w s p o s ó b syntetyczny i przystępny. D l a studiów zaocznych o p r ó c z treści
merytorycznej opracowano szereg p r z e w o d n i k ó w metodycznych, co p o z w a l a ł o lepsze

opanowanie treści.

W celu ułatwienia percepcji przedmiotu, każdy z rozdziałów posiada jednolitą struk­

turę i składa się z następujących elementów: prezencji tematyki, jaka zostanie w roz­
dziale przedstawiona, c e l ó w kształcenia, p o s z c z e g ó l n y c h podrozdziałów, podsumo­

wania, p r o b l e m ó w do przemyślenia oraz literatury. Przedstawienie tematyki ma za za­
danie zapoznanie ze strukturą rozdziału przed jego przeczytaniem. Cele kształcenia
powinny u ś w i a d o m i ć czytelnikowi, na jakie problemy należy zwrócić u w a g ę w czasie
samodzielnego studiowania treści dotyczących wydzielonej partii materiału, które przed­
stawione zostały w kolejnych podrozdziałach. Podsumowanie pozwala na szybkie po­

wtórzenie materiału i przegląd najważniejszych treści rozdziału. „ P r o b l e m y do prze­
m y ś l e n i a " mają na celu zainspirowanie do twórczej refleksji nad n o w y m zasobem
wiedzy i skojarzenie teorii z praktyką. Zamykający rozdział spis literatury służy jako
przewodnik po wybranej partii materiału i pozwala zainteresowanemu wybranymi tre­
ściami czytelnikowi na samodzielne rozszerzenie i pogłębienie uzyskanej wiedzy. Po­
nadto na marginesach wyeksponowane zostały najważniejsze zagadnienia podnoszone
i wyjaśniane w odpowiedniej partii rozdziału i podrozdziału. Ta forma podawania tre­
ści ma za zadanie, z jednej strony-usystematyzowane utrwalenie przyswajanych treści,

które ze w z g l ę d u na ograniczone rozmiary podręcznika przedstawione zostały w spo­
sób niezwykle skondensowany, a z drugiej strony - ma to ułatwić znalezienie przez
czytelnika interesującej go partii materiału.

W rozdziale pierwszym przedstawiono podstawowe informacje o rozwoju i nur­

tach nauki o zarządzaniu. Ta ewolucyjna forma rozwoju zakończona jest „ N o w y m mo­
delem zarządzania europejskiego".

W drugim rozdziale pragniemy zapoznać czytelników z podstawowymi pojęciami

organizacji jako systemu prezentacji p o g l ą d ó w Leavitta, analizą struktur organizacyj­
nych i ich wykorzystaniem w praktyce.

W rozdziale trzecim o m ó w i o n o systemy i style zarządzania źródła władzy kierow­

niczej, funkcje zarządzania oraz dekalog związany z zarządzaniem, problemy likwida­
cji konfliktów i planowanie pracy m e n e d ż e r a . W rozdziale tym pragniemy o m ó w i ć
kontrakt m e n e d ż e r s k i jako n o w ą formę zarządzania przedsiębiorstwem oraz kompute­
rowe wspomaganie zarządzania.

W n a s t ę p n y m rozdziale o m ó w i o n o problemy controlingu, jego zadania i zasady

zastosowania praktycznego. E t y k a zarządzania.

P o d r ę c z n i k k o ń c z y rozdział p o ś w i ę c o n y zastosowaniu logistyki w praktyce przed­

siębiorstw w gospodarce rynkowej.

Zgodnie z przyjętym tytułem i k o n w e n c j ą dydaktyczną, autorzy postanowili zmo­

d y f i k o w a ć treść p o d r ę c z n i k a wydanego w 1996 roku o nowe rozwiązania przygotowu­

j ą c e nasz kraj do wejścia do U n i i Europejskiej. Zmodyfikowane wydanie w tej formie

powinno p r z y c z y n i ć się do lepszego poznania zasad organizacji i zarządzania w go­
spodarce rynkowej.

Rozdział 1.

EWOLUCJA PRAKTYKI I TEORII ZARZĄDZANIA

Tematyka

1. Nurt klasyczny.

2. Nurt psycho-socjologiczny.
3. Badania operacyjne.
4. Podejście systemowe i sytuacyjne.

5. Podejście prakseologiczne.
6. Europejski pogląd na zarządzanie.

Cele kształcenia

Po zapoznaniu się z tym rozdziałem czytelnik powinien u m i e ć s c h a r a k t e r y z o w a ć :

1. Podstawowe zasady zarządzania Taylora;

2. C y k l organizacyjny Le Chateliera;
3. Hierarchię potrzeb człowieka w e d ł u g M a s ł o w a ;
4. Wnioski wynikające z badań socjologicznych M a y o ;

5. Istotę badań operacyjnych;
6. Ujęcie systemowe w analizie organizacji;

7. Na czym polega podejście sytuacyjne w rozwiązywaniu;
8. P r o b l e m ó w organizacyjnych;
9. Podstawowe zasady sprawnego działania;

10. Europejski pogląd na zarządzanie.

Wprowadzenie

Od c h w i l i , gdy człowiek podjął p r z e m y ś l a n e działanie, najpierw w celu zdobycia

p o ż y w i e n i a , potem w celu zaspokojenia potrzeb w y ż s z e g o rzędu, aż do dnia dzisiej­
szego, spotykamy się z r ó ż n e g o rodzaju sposobami organizowania we wszystkich sfe­
rach ż y c i a s p o ł e c z n e g o - produkcji, konsumpcji, walce, pracy, odpoczynku itd.
Jakkolwiek działalność grup s p o ł e c z n y c h podlegała od dawna regulacjom zebranym

w postaci z b i o r ó w praw, k o d e k s ó w czy r e g u l a m i n ó w , to naukowa analiza organizacji
pracy w y r o s ł a dopiero na bazie obserwacji i b a d a ń działań ludzi w organizacjach go­
spodarczych. W m i a r ę wzbogacania dorobku badawczego organizacji i zarządzania,

w nauce tej ukształtowały się kierunki charakteryzujące się o d r ę b n y m podejściem do
problematyki organizowania pracy z e s p o ł ó w ludzkich i kierowania organizacjami.
Wraz z upowszechnianiem się wiedzy i doświadczenia różne koncepcje zaczęły się
wzajemnie p r z e n i k a ć tak mocno, że dzisiaj mamy do czynienia nie z o d r ę b n y m i
nurtami, lecz raczej z integracją różnych szkół i występujących kiedyś k i e r u n k ó w
[Gabara, 1981].

Rys. 1. Obiektywne uwarunkowania powstania nauk

o organizacji i zarządzaniu

Organizacja i zarządzanie bazuje obecnie na osiągnięciach trzech głównych nur­

tów: klasycznego, psychologiczno-socjologicznego i szkoły ilościowej [Czermiński,

1993, s. 12-17].

1. N u r t k l a s y c z n y

Za prekursorów naukowej analizy p r o c e s ó w organizacyjnych uznaje się d w ó c h

Brytyjczyków - Owena i Babbage. R o b e r t O w e n (1771-1858) jako kierownik k i l k u
szkockich przędzalni był praktykiem, który z m o d e r n i z o w a ł organizację pracy na bazie
wypracowanych przez siebie zasad kierowania. W trosce o w y d a j n o ś ć i e f e k t y w n o ś ć
ekonomiczną podległych przedsiębiorstw skrócił dzień roboczy z 13 godzin do 10

i pół godziny, zakazał zatrudniania dzieci do lat 10, podczas gdy w innych fabrykach

wykorzystywano do pracy w przędzalniach dzieci nawet pięcioletnie. Z a s t o s o w a ł z a ­
s a d ę codziennej jawnej oceny podległych p r a c o w n i k ó w , która ułatwiała kierowniko­
wi wykrywanie o b s z a r ó w problemowych i w p r o w a d z i ł a atmosferę w s p ó ł z a w o d n i c t w a

[Stankiewicz, 1983, s.296-299].

C h a r l e s B a b b a g e (1792-1871), profesor matematyki uniwersytetu w Cambridge

i twórca maszyny liczącej, prowadząc badania w brytyjskich zakładach p r z e m y s ł o ­

wych w n i o s k o w a ł j u ż na początku ery industrializacji k o n i e c z n o ś ć modernizacji orga­
nizacji pracy. Wykorzystując narzędzia statystyki matematycznej w pracy „On the E c o -
nomy of Machinery and Manufactures" zdefiniował i uzasadnił z a s a d ę p o d z i a ł u p r a ­
cy, ściśle z w i ą z a n ą ze specjalizacją p r a c o w n i k ó w . Jej stosowanie daje konkretne
oszczędności czasu i wymierne efekty ekonomiczne. Skraca czas potrzebny na n a u k ę
zawodu. Specjalista osiąga w swojej pracy znacznie w i ę k s z ą w p r a w ę i wydajność, niż
pracownik zatrudniony r ó w n i e ż na k i l k u innych stanowiskach. Podział pracy sprzyja
także stosowaniu specjalnych, a przez to lepszych narzędzi [Martyniak, 1993, s.15-

18]. Wśród prekursorów naukowego zarządzania wymienia się również znanego szkoc­

kiego ekonomistę/Adama Smithą/(1723-1790), autora wielkopomnego dzieła wydane­
go po raz pierwszy w j . 7 7 6 r. „ B o g a c t w a n a r o d ó w " [ d o k ł a d n a nazwa pracy to:
„Badania nad naturą i przyczynami bogactwa n a r o d ó w " ] .

F r e d e r i c k W i n s l o w T a y l o r (1856-1915), [Zarządzanie warsztatem w y t w ó r c z y m ,

1947], wybitny praktyk o zacięciu naukowym, swe obserwacje i badania spożytkował

nie tylko w kierowanych przez siebie p r z e d s i ę b i o r s t w a c h lecz również upowszechnił
w publikacjach, wprowadzając pojęcie „naukowe z a r z ą d z a n i e " (scientific management).
Największą korzyść, j a k ą wnosi naukowe zarządzanie - pisał Taylor w swej pracy
„The principies of Scientific Management" (Zasady naukowego zarządzania) - jest
budowana na wzajemnym zaufaniu h a r m o n i a m i ę d z y k i e r o w n i k i e m a p r a c o w n i ­
k i e m . Naukowe kierownictwo polega na przestrzeganiu przez p r z e ł o ż o n y c h czterech

fundamentalnych zasad:

1. P r z e k s z t a ł c e n i e wiedzy praktycznej w n a u k ę z a r z ą d z a n i a , która zostanie sku­

tecznie zastosowana przez k i e r o w n i k ó w wszystkich szczebli.

2. Naukowy dobór p r a c o w n i k ó w i przydzielanie im pracy odpowiednio do ich m o ż ­

liwości, pomagając im j e d n o c z e ś n i e w samodoskonaleniu oraz szkolenie i rozwija­
nie zdolności pracownika, tak by mógł on przejść do lepszej, ciekawszej i korzyst­
niejszej pracy, jest o b o w i ą z k i e m kierownika.

3. Utrwalenie naukowych metod pracy z a r ó w n o w ś r ó d k i e r o w n i k ó w jak i p o d w ł a d ­

nych.

4. Utrzymywanie atmosfery przyjaznej w s p ó ł p r a c y m i ę d z y kierownikami

i p o d w ł a d n y m i .

W nurcie dokonań naukowych i praktycznych wypracowanych przez Taylora dzia­

łał w Stanach Zjednoczonych Henry Laurence Gantt (1861-1919), a w E u r o p i e -
Henry Le Chatelier (1850-1936). Pierwszy był t w ó r c ą zadaniowego systemu moty­

wacyjnego oraz graficznego systemu planowania pracy. D r u g i , u p o w s z e c h n i ł
w Europie $ystem organizacji Taylora, na bazie k t ó r e g o o p r a c o w a ł cykl organi­
zacyjny.

C y k l ten stanowią:

- w y b ó r celu, który trzeba osiągnąć;
- zbadanie ś r o d k ó w i w a r u n k ó w niezbędnych do osiągnięcia tego celu;
- przygotowanie środków i w a r u n k ó w potrzebnych w zorganizowanym działaniu;
- wykonanie planu oraz kontrola otrzymanych w y n i k ó w [ A d a m i e c k i , 1970,

s. 252-253; Gabara, 1981, s. 47-53; Kazimier, 1969, s.298-313].

Henri Fayol (1841-1925), [Administracja (...), 1947] uznawany jest na r ó w n i

z Taylorem za twórcę podstaw naukowej organizacji i zarządzania. Doniosłość doko­
n a ń Fayola polega na tym, że na podstawie d o ś w i a d c z e n i a wyniesionego z praktyki,
o p r a c o w a ł aktualne po dziś d z i e ń zasady kierowania organizacjami oraz zdefinio­
w a ł z a r z ą d z a n i e jako kompleks ściśle powiązanych funkcji: planowania, organizo­
wania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania.

Nurt klasyczny w ciągu wielu lat rozwijał się i doskonalił metody badań i techniki

kierowania ludźmi oraz organizacjami. Obok wspomnianych - „ t a y l o r y z m u " i „fayoli-
z m u " - określanych jako s z k o ł a klasyczna, dalsze badania rozwinęły się zasadniczo
w d w ó c h kierunkach

- poszukiwania uniwersalnych zasad kierowania organizacjami, w s p ó l n y c h dla

struktur gospodarczych, administracyjnych, wojskowych itd. oraz podejścia będącego
w opozycji do poprzedniego, polegającego na badaniu konkretnych przypadków. Pew­
n y m rozwinięciem tego ostatniego kierunku jest tak zwana „ n o w a fala", której przed­
stawiciele wysuwają na plan pierwszy wszystkie te czynniki, które rozwijają inicja­
t y w ę człowieka. Są oni zwolennikami wyzwalania p r z e d s i ę b i o r c z o ś c i i innowacyj­
ności ludzi na bazie f u n k c j o n u j ą c e g o w organizacji systemu wartości, a przeciwni­
kami kierowania opartego na normach i nakazach.

2. Nurt psycho-socjologiczny

Nurt psycho-socjologiczny w organizacji i zarządzaniu ukształtował się w w y n i k u

badań z a c h o w a ń p r a c o w n i k ó w , prowadzonych najpierw w organizacjach gospodar­
czych, a potem rozszerzył i przeniósł przedmiot z a i n t e r e s o w a ń na inne organizacje,
także wojskowe. Istota podejścia do przedmiotu b a d a ń jego przedstawicieli polega na
tym, że zachowania ludzi analizuje się w k o n t e k ś c i e bezpośrednich reakcji na b o d ź c e
zewnętrzne. Pierwsi przedstawiciele kierunku klasycznego p o c z ą t k o w o zawężali od­
działywanie na pracownika do grupy b o d ź c ó w materialnych. Pod w p ł y w e m b a d a ń

i analiz p s y c h o l o g ó w i socjologów podejście to uległo istotnemu p r z e w a r t o ś c i o w a n i u
[Czermiński, 1993, s. 15-16; Martyniak, 1993, s. 205-275, Stoner, Wankel, 1992,
s. 58-62].

Prekursorem zastosowania psychologii w badaniu pracy ludzkiej był Hugo Mnster-

berg (1863-1916), który w pracy „ P s y c h o l o g y and Industrial E f f i c i e n c y " (Psycholo­
gia i s p r a w n o ś ć p r z e m y s ł o w a ) p r o p o n o w a ł przy zatrudnianiu p r a c o w n i k ó w na sta­
nowiskach pracy wspierać się n a r z ę d z i a m i psychologii. Na w y d a j n o ś ć pracy w p ł y w
mają, jego zdaniem, trzy czynniki; dobór pracownika do stanowiska pracy w e d ł u g jego

cech u m y s ł o w y c h , atmosfera w miejscu pracy oraz takie o d d z i a ł y w a n i e p r z e ł o ż o n e g o ,
które pozytywnie w p ł y w a na m o t y w a c j ę p o d w ł a d n e g o . /

Innym psychologiem, który na trwałe zapisał się w historii organizacji i zarządza­

nia jest Abraham Maslow, którego model pięciu grup potrzeb człowieka upowszechnił
się w literaturze i do dziś, dzięki swej przejrzystości, przyjmowany jest jako o b o w i ą z u ­

jący przez wielu przedstawicieli psychologii organizacji. M a s l o w uważał, że c z ł o w i e k

działa w celu zaspokojenia, zgrupowanych w e d ł u g określonej hierarchii, potrzeb. Przy
czym przystąpienie do działania z m i e r z a j ą c e g o do zaspokojenia potrzeby w y ż s z e g o ' '
rzędu, musi zostać poprzedzone zaspokojeniem potrzeby niższego rzędu [Kazimier,

1969, s. 197-202].

Rys. 2. Hierarchia potrzeb w e d ł u g M a s ł o w a

Potrzeby fizjologiczne obejmują zaspokojenie pragnienia, głodu, tlenu i seksu;

bezpieczeństwa - zagwarantowania stabilizacji; społeczne - przynależności do grupy
i miłości; uznania - dumy ze swoich osiągnięć i szacunku innych do nas; samoreali­
zacji - grupują c h ę ć rozwoju, samourzeczywistnienia się i bycia najlepszym. Z hierar­
chii potrzeb c z ł o w i e k a wypływają dla k i e r o w n i k ó w praktyczne wnioski. K o n i e c z n o ś ć
zaspokojenia potrzeb podstawowych c z ł o w i e k a działającego w organizacji spełnia się

przez otrzymywanie odpowiedniej płacy i zapewnienie w ł a ś c i w y c h w a r u n k ó w socjal­
nych pracownikowi i jego rodzinie. Potrzeby p r z y n a l e ż n o ś c i i miłości zaspokajane są
g ł ó w n i e w życiu rodzinnym, ale również w pracy w grupach koleżeńskich. D ą ż e n i e do
osiągnięć oraz potrzeba p o w a ż a n i a , uznawane są za potrzeby w y ż s z e g o rzędu. Ich za­
spokojenie z a l e ż y w d u ż y m stopniu od jednostki. Jednak p r z e ł o ż o n y m o ż e o d e g r a ć

istotną rolę w ich pełnej realizacji poprzez zachętę, włączanie do procesu podejmowa­
nia decyzji, obiektywne informowanie o efektach pracy i docenianie ich w y n i k ó w .
Wynikająca z indywidualnych predyspozycji potrzeba samorealizacji u r z e c z y w i s t n i a ć
się m o ż e w w y k o n y w a n i u unikalnej pracy, wykonywania c z e g o ś lepiej od innych itp.
Rola kierownika w tym przypadku polega na u m o ż l i w i e n i u p o d w ł a d n y m samorealiza­
cji w wypełnianiu c e l ó w organizacji.

Przez prawie dziesięć lat zespół n a u k o w c ó w z Uniwersytetu Harvarda pod kie­

rownictwem Eltona Mayo (1880-1949) p r o w a d z i ł badania zachowania się l u d z i
w ś r o d o w i s k u pracy. W ich w y n i k u stwierdzono, że grupy nieformalne i pozytywne
stosunki s p o ł e c z n e w miejscu pracy m a j ą istotny w p ł y w na z a a n g a ż o w a n i e i efekty
pracy. Badania te dowiodły, że na wydajność mają w p ł y w nie tylko bodźce materialne,
lecz również panujące w środowisku pracy stosunki m i ę d z y ludźmi, które kierownic­
two m o ż e aktywnie kształtować, osiągając w ten s p o s ó b korzystne efekty organizacyj­
ne i ekonomiczne. Tak p o w s t a ł w organizacji i zarządzaniu kierunek „ h u m a n relations"
(stosunków m i ę d z y l u d z k i c h ) , rozwijany w wielu odmianach po dziś dzień, jako jeden
z ważniejszych f r a g m e n t ó w badań socjologów zajmujących się grupami s p o ł e c z n y m i
w r ó ż n e g o typu organizacja

Rys. 3. Schemat powiązań socjologii i psychologii z organizacją

i z a r z ą d z a n i e m oraz obszarami ich b a d a ń

W socjologicznej teorii organizacji ukształtowały się trzy koncepcje: badanie or­

ganizacji jako systemu s p o ł e c z n e g o , spojrzenie na organizację j a k o ogniwa ł a ń c u c h a
interakcji oraz - w opozycji do ujęcia systemowego - koncepcja organizacji jako re­
zultatu s p o ł e c z n e j t w ó r c z o ś c i c z ł o w i e k a [Gabara, 1981, s. 1 5 1 ; H. Sterniczuk,
M. Z Żandarowski, Socjologiczna teoria organizacji, (w:) W s p ó ł c z e s n e teorie(...), 1983,
s. 184-216],

Psycho-socjologiczne podejście do człowieka w organizacji z a o w o c o w a ł o dokład­

nym zbadaniem problemu motywacji i zbudowaniem r o z w i n i ę t e j teorii motywacji.
Panuje pogląd, że praktyka kierowania w dużej mierze opiera s i ę na behawioralnej
teorii motywacji z całym b a g a ż e m jej osiągnięć i n i e d o s k o n a ł o ś c i . Do tych ostatnich
należy preferowanie kar i brak indywidualizacji w stosowaniu kar i n a g r ó d . J u ż w la­
tach pięćdziesiątych nastąpił jednak w y r a ź n y p o s t ę p i odejście od zbyt w ą s k i e g o trak­
towania problemu zachowania się c z ł o w i e k a w organizacji.

Badania p s y c h o l o g ó w i socjologów przenikały się wzajemnie i z a o w o c o w a ł y po­

wstaniem socjologicznej teorii organizacji i psychologii organizacji, które są ściśle
związane z dorobkiem, narzędziami badawczymi i m e t o d o l o g i ą psychologii społecz­
nej. Przedmiotem ich b a d a ń sąjuż nie tylko zachowania się ludzi w organizacjach, lecz
również szeroko pojmowana problematyka motywacji, k o m u n i k o w a n i a się, kierowa­
nia ludźmi, przywództwa, podejmowania decyzji, r o z w i ą z y w a n i a konfliktów, prowa­
dzenia negocjacji, kształtowania grup formalnych (instytucji) i tworzenia się grup nie­

formalnych itd.

3. Badania operacyjne

Badania operacyjne są grupą metod rozwiązywania p r o b l e m ó w decyzyjnych, które

dają się ujmować ilościowo. N a r o d z i ł y się w okresie drugiej wojny do rozwiązywania
zadań obronnych i z ł o ż o n y c h p r o c e s ó w logistycznych o charakterze operacyjnym.
W tym celu p o w o ł y w a n o indterdyscyplinarne zespoły, których zadaniem b y ł o opraco­
wanie optymalnych w a r i a n t ó w wykonania przedsięwzięcia o d u ż y m stopniu z ł o ż o n o ­
ści (jak na przykład dostawy ś r o d k ó w walki i produkcji przy pomocy dużej ilości
statków ze Stanów Zjednoczonych do Wielkiej Brytanii, czy organizacja operacji de­
santowych). R o z w i ą z a n i a opracowane w czasie wojny szybko przystosowano do go­
spodarki pokojowej i powszechnie zastosowano w sterowaniu procesami produkcji,
zaopatrzenia i dystrybucji. D z i a ł a n i a należące do grupy b a d a ń operacyjnych prowadzi
się w e d ł u g wypracowanej procedury, która obejmuje: - rozpoznanie sytuacji proble­
mowej, sformułowanie problemu decyzyjnego;

- opracowanie modelu sytuacji decyzyjnej;
- rozwiązanie zadania w y b r a n ą metodą;
- sprawdzenie p o p r a w n o ś c i uzyskanych rozwiązań i ocena ich r e a l n o ś c i ;
- w d r o ż e n i e modelu;
- kontrola funkcjonowania r o z w i ą z a ń [Boss J. R, ,Faure R., Le G r a f f A . , 1982].

4. P o d e j ś c i e systemowe i sytuacyjne

Ujecie systemowe polega na analizowaniu organizacji jako systemu składającego

się z celowo powiązanych e l e m e n t ó w i relacji. Wykorzystuje ono dorobek ogólnej
teorii s y s t e m ó w oraz cybernetyki, a także metod modelowania matematycznego i heu-
rystyki. Metodologia systemowa badania organizacji opiera się na m y ś l e n i u w katego­
riach modelowych, w którym ujmuje się wszystkie czynniki w p ł y w a j ą c e na działanie
organizacji. Efektem pracy z w o l e n n i k ó w podejścia systemowego są matematyczne

i opisowe modele organizacji. Tworzone są one po to, by b a d a ć organizacje i kształto­
w a ć rzeczywistość zgodnie z z a ł o ż o n y m i celami. Istota m y ś l e n i a systemowego polega
na identyfikowaniu organizacji jako systemu otwartego lub z a m k n i ę t e g o oraz ustale­
n i u - dlaczego obiekt badania jest niezmienny, lub też - dlaczego się zmienia. Należy
w i ę c w y k r y ć cechy względnie trwałe i decydujące o funkcjonowaniu organizacji i te,
które takiego w p ł y w u nie mają. W przypadku, gdy organizacje są bardzo złożone,
analiza systemowa u m o ż l i w i a ich badanie po dokonaniu dekompozycji na podsystemy
[Effective(...), 1992, s.117-118].

Do n i e d o s t a t k ó w podejścia systemowego w organizacji i zarządzaniu zalicza się:

- w c i ą ż nieujednolicony j ę z y k ;
- z b y t duże uproszczenia rzeczywistości, utrudniające jej analizę;
- m a ł a przydatność wielu modeli w praktycznym kierowaniu organizacjami.
M i m o tych braków, praktyka potwierdziła przydatność podejścia systemowego w

kierowaniu, zarządzaniu i administrowaniu.

P o d e j ś c i e sytuacyjne w badaniu organizacji wykorzystuje przede wszystkim j ę ­

z y k ujęcia systemowego i jego metody badawcze. Uznając jednak, że k a ż d a organiza­
cja działa w odmiennych warunkach i różni się od drugiej, zwolennicy tego podejścia
koncentrują się na badaniu konkretnych zależności między podsystemami organizacji
oraz m i ę d z y organizacjami a otoczeniem. Należy zatem znaleźć najlepszy sposób kie­
rowania konkretną organizacją w konkretnej sytuacji.

Takie stanowisko wynika z założenia, że nie ma d w ó c h identycznych organizacji

i k a ż d a organizacja działa w swoiście specyficznych warunkach. „Nie ma też więc

jednego rozwiązania organizacyjnego - stwierdza J. Zieleniewski w swej pracy „Orga­

nizacja i z a r z ą d z a n i e " [1976, s. 243] - r ó w n i e odpowiedniego dla dwu - c h o ć b y nawet
podobnych - instytucji, ani też jednego równie właściwego sposobu działania dla wszyst­
kich jego c h w i l " .

Zwolennicy podejścia sytuacyjnego istotną rolę przypisują kierownikowi organi­

zacji. On decyduje ojej strukturze i doborze metod z a r z ą d z a n i a oraz ustala sposoby
zharmonizowania organizacji z otoczeniem. Dlatego w nurcie tym r o z w i n i ę t o badania
nad stylami kierowania, u d z i a ł e m p r a c o w n i k ó w w procesach decyzyjnych, podziałem
z a d a ń w organizacji. Nie ustalając kierownikom ściśle o k r e ś l o n y c h i jednolitych me­
tod działania, naukowcy starają się dostarczyć praktykom m o ż l i w i e obszerny zasób
w i e d z y n i e z b ę d n y w tworzeniu organizacji, podejmowaniu decyzji i kierowaniu

ludźmi.

5. Podejście prakseologiczne

Nurt praksologiczny w naukowym zarządzaniu wyrósł na podstawach prakseolo-

gicznych, które swe korzenie mają w rozwiniętej przez Tadeusza Kotarbińskiego teorii
sprawnego działania. Prakseologia jako nauka o sprawnym działaniu c z ł o w i e k a wnio­
sła do naukowej organizacji i zarządzania s z c z e g ó l n i e wiele w obszarze kierowania
ludźmi. Terminy składające się na j ę z y k p r a k s e o l o g ó w stały się powszechne w środo­
wisku p r a k t y k ó w i t e o r e t y k ó w zarządzania. Jest to wynik tego, że obie grupy naukow­
ców interesują się tymi samymi zagadnieniami obejmującymi wszelkiego rodzaju dzia­
łania, indywidualne i z e s p o ł o w e . W polskiej myśli poświęconej naukowej zarządzaniu
upowszechniła się prakseologiczna definicja organizacji zaproponowana przez T. K o ­
tarbińskiego, który określa j ą j a k o pewną całość, której wszystkie składniki (elementy)
współprzyczyniają się do jej powodzenia. Teoria zarządzania przejęła z prakseologii
szereg zasad dobrej roboty. Do takich z a l i c z y ć n a l e ż y postulat działania sprawnego,
czyli skutecznego ( p r o w a d z ą c e g o do celu) i ekonomicznego (oszczędnego i efektyw­
nego). Prakseolodzy zalecają również jak najbardziej powszechne stosowanie zasady
maksymalizacji efektu. Zdaniem K o t a r b i ń s k i e g o [Hasło dobrej roboty, 1975] m o ż n a
to osiągnąć używając „ c h w y t ó w o s z c z ę d n o ś c i o w y c h " , do których zalicza: minimaliza­
cję interwencji (nie i n t e r w e n i o w a ć tam, gdzie procesy przebiegają sprawnie), poten-
cjalizację (osiąganie efektu przez samo ujawnienie m o ż l i w o ś c i działania), preparację
(czyli jak najlepszym przygotowaniu zamierzonych czynności), symplifikację (pole­
gającą na m o ż l i w y m uproszczeniu podejmowanych działań). Z prakseologii w y w o d z ą

się również pojęcia kooperacji pozytywnej (współdziałania) i kooperacji negatywnej
(walki), które funkcjonują powszechnie w rzeczywistości i teorii organizacji.

6. Europejski pogląd na z a r z ą d z a n i e

- N o w y model zarządzania europejskiego
- Wyzwania rozwojowe
- Zmieniający się porządek świata

- Konkurencja o g ó l n o ś w i a t o w a
- Konsumenci i j a k o ś ć
- Europejski model zarządzania

We wstępie tego podrozdziału pragniemy postawić następujące pytania: „Czy my -

Europejczycy, mamy w ł a s n y styl prowadzenia biznesu? C z y r ó ż n i m y się zasadniczo
od naszych k o n k u r e n t ó w A m e r y k a n ó w i J a p o ń c z y k ó w ? C z y rzeczywiście istnieje eu­
ropejski model z a r z ą d z a n i a ? " .

Postęp w ustalaniu p a r a d y g m a t ó w zarządzania dynamicznie się rozwija. Stąd też

godne jest uwagi przedstawienie r ó ż r w c j y i a g l ą d ó w w ś r ó d n a u k o w c ó w i m e n e d ż e r ó w
na ten temat. W przededniu wejścia do Wspólnoty Europejskiej p o w i n n i ś m y baczniej
obserwować sposoby podejścia do problemów nowoczesnego zarządzania. Zdajemy

sobie sprawę, że istnieje wiele różnic powstałych w tradycjach kulturowych, wynikają­
cych z odrębności narodowych, które istnieją i będą nadal istnieć. Tak jak członkowie
każdej wspólnoty narodowej różnią się one od siebie, a j e d n o c z e ś n i e są Europejczyka­
m i . K a ż d y z m e n e d ż e r ó w należący do w y o d r ę b n i o n e j grupy kulturowej opracowuje
strategie o o k r e ś l o n y c h cechach, a jednak w konsekwencji k a ż d a ze strategii opiera się

na podobnym sposobie postrzegania europejskich p r z e p i s ó w , praw i standardów za­
rządzania obligatoryjnych dla firm działających w europejskiej strefie ekonomicznej.
Przygotowując się do wejścia do U n i i Europejskiej kraj nasz powinien w pełni poznać
model zarządzania europejskiego. Charakteryzują go takie cechy jak:

1) różnice n a r o d o w o ś c i o w e ,

2) odpowiedzialność społeczna,
3) w e w n ę t r z n e negocjacje,
4) nastawienie na ludzi,
5) niski stopień formalizacji,
6) orientacji marketingowej.

Istotnym zagadnieniem są różnice n a r o d o w o ś c i o w e ,

p o w i n n i ś m y wiedzieć jak m o ż n a sobie radzić z tymi róż­
nicami. Na podstawie dotychczasowych obserwacji mo­
ż e m y stwierdzić, że Europejczycy rozumieją te różnice,
w w i e l u przypadkach je respektują a nawet lubią, w za­
kresie handlu i historii n a u c z y ł a ich jak sobie radzić i co

jest najważniejsze, jak zebrać te różnice w jedną całość

bez jednoczesnego ich t ł u m i e n i a .

Różnice
N a r o d o w o ś c i o w e

W s p ó ł p r a c a
z nimi

D r u g ą istotną cechą jest odpowiedzialność społeczna.

Instytucje i przedsiębiorstwa europejskie widzą siebie jako
integralną część społeczeństwa, charakteryzuje się to tym,
że:

- działają one w s p o s ó b społecznie odpowiedzialny,

- traktują zyski jako jeden z g ł ó w n y c h celów organi­

zacji, ale uzyskiwanie go za w s z e l k ą cenę,

- podejmują d ł u g o o k r e s o w e decyzje strategiczne i i n ­

westycyjne.

Odpowiedzialność
społeczna

We wszystkich instytucjach i przedsiębiorstwach ne­

gocjuje się nie tylko z z e w n ę t r z n y m i partnerami, ale t a k ż e
i wewnątrz organizacji. D o w o d z i to rozbudowy więzi
komunikacyjnych w obu kierunkach, p o m i ę d z y kierow­
nictwem r ó ż n y c h szczebli a pracownikami oraz m i ę d z y
centralą a poszczególnymi oddziałami.

Główną tezą stosunków międzyludzkich w instytucjach

europejskich jest stwierdzenie, że pracownicy powinni

Wewnętrzne

negocjacje

Nastawienie
na ludzi

czerpać korzyści z postępu, a wynika to z podnoszenia

jakości życia swoich pracowników, tolerując r ó ż n i c e oso­

bowości i doskonaląc sposób zarządzania zasobami ludz­
kimi.

Mniejszy stopień
formalizacji
w systemach
zarządzania

Europejczycy są raczej nastawieni sceptycznie do roz­

wiązań formalnych. Posługują się mniejszą ilością reguł
pisanych, eliminuje to biurokratyczne metody zarządza­
nia. Zarządzają w sposób bardziej intuicyjny. Przeczy to
trochę naszym metodom podejmowania decyzji kierow­
niczych.

Z analizy literatury - Decission making

W wielu przedsiębiorstwach marketing i obsługa klien­

ta są tradycyjnie zdominowane przez wymagania techno­
logiczne i produkcyjne, chociaż sytuacja ta ulega zmianie
na korzyść orientacji marketingowej.

Na kanwie zaprezentowanych cech m o ż e m y w p r o w a d z i ć określone uogólnienia.

Prof. H. B l o o m i R. C a l o r i , na podstawie przeprowadzonych w y w i a d ó w na temat

modelu zarządzania w różnych krajach, traktowali A m e r y k a n ó w i J a p o ń c z y k ó w jak
dwa ekstrema i plasowali E u r o p e j c z y k ó w p o m i ę d z y nimi, a w skali p o r ó w n a w c z e j to
Brytyjczycy b y l i bliżej U S A , a Niemcy i Skandynawowie bliżej Japonii. W rzeczywi­

stości jednak wszyscy Europejczycy są bliżej siebie. Biorąc pod u w a g ę różne proble­
my zarządzania żaden z krajów nie zajmuje tej samej pozycji na skali. R ó ż n i ą je za­
równo przekonania jak i praktyki zarządzania.

Wyzwanie rozwojowe

Obecna sytuacja charakteryzuje się g ł ę b o k i m i przemianami. M o ż n a z a r y z y k o w a ć

stwierdzenie, że w Europie i na świecie wszystko się zmienia. W s p ó ł c z e ś n i m e n e d ż e ­
rowie muszą nie tylko radzić sobie z systematycznymi zmianami, powodowanymi przez
nowoczesne technologie i silną konkurencję na rynkach ś w i a t o w y c h , ale r ó w n i e ż mu­
szą przystosować się do w a ż n y c h zmian społecznych, ekonomicznych i politycznych
zachodzących na naszym kontynencie.

Cały świat przywiązuje olbrzymią w a g ę do przeobrażeń Pomoc
w Europie Ś r o d k o w o - W s c h o d n i e j , c h o ć terminy zjedno- krajom Europy
czenia są ciągle przesuwane, to jednak sami Europejczy- Ś r o d k o w o -
cy poczuwają się do pomocy krajom, w których dokonują Wschodniej
się przekształcenia z gospodarki etatystycznej w demo-

Orientacja
marketingowa

kratyczną gospodarkę rynkową. Mają oni ś w i a d o m o ś ć ,
że niepowodzenia tych przeobrażeń m o g ą mieć tragiczne
skutki i obejmą ich samych. " P r z e ż y w a m y obecnie fazy
bolesnej transformacji" - s t w i e r d z i ł Francois Corelis
[ H . B l o o m i R. Calori; 1995, s.28] - dyrektor koncernu

Parafina, "zamykanie się w sobie i nostalgia za tym jak
b y ł o w przeszłości nie prowadzi do rozwiązania tak w a ż ­
nego dla nas problemu". Twierdzi on r ó w n i e ż , "że wcho­
dzimy w n o w ą rzeczywistość, która j u ż nie jest światem
przesadnego b e z p i e c z e ń s t w a i samozadowolenia. Wobec
tych w e z w a ń wszyscy uczmy się ż y ć z poczuciem ryzyka,
ś w i a d o m o ś c i ą wątpliwości i w y n i k i e m stałego indagowa­
nia samych siebie".

G ł ę b o k i e i w a ż n e zmiany społeczne wynikają ze starzenia
s i ę s p o ł e c z e ń s t w a E u r o p e j c z y k ó w . Z m n i e j s z a j ą c y się
w s k a ź n i k urodzin d o p r o w a d z i ł do tego, że w 2000 roku

15% ludności Europy Zachodniej b ę d ą stanowili ludzie

w wieku 65 lat i więcej, a do 2020 roku - j u ż prawie 20%.
Druga zmiana dotyczy roli kobiet. Z w i ę k s z a się liczba
zatrudnionych kobiet, wynika to z potrzeb finansowych.
D l a zapewnienia określonego standardu rodzinie konieczne
są dwie pensje, a pracodawcy doceniają w a r t o ś c i o w ą pra­
cę kobiet.

M ł o d e kobiety nie uważają j u ż , aby m o g ł y czy też powin­
ny b y ć uzależnione od m ę ż c z y z n w kwestii zaspakajania
swoich potrzeb finansowych. Potrzeby są determinantą
w i ę k s z e g o zatrudnienia kobiet. Dziś obserwujemy two­
rzenie się nowego stosunku do pracy. M ł o d z i wykształce­
ni ludzie o d c h o d z ą od tradycyjnych p o g l ą d ó w na pracę
swych r o d z i c ó w i dziadków, poszukują zatrudnienia sa­
tysfakcjonującego, eliminującego apatię, dążą do rozwi­

jania samych siebie, chcą zachować r ó w n o w a g ę ; nie mogą

b y ć "posiadani" przez szefa i określają ile czasu chcą po­
ś w i ę c a ć na zdobywanie pieniędzy.

Zanik
tradycyjnej
struktury
rodziny

Przedstawione zmiany wywierają głęboki w p ł y w na spo­
ł e c z e ń s t w o europejskie. S z c z e g ó l n e reakcje m o ż n a zaob­
s e r w o w a ć w biznesie, liderzy biznesu są wrażliwi na zmia­
ny w działalności sił ekonomicznych, politycznych i spo­
ł e c z n y c h w Europie, gdyż przechodzi ona okres odzyski-

S t o s o w a ć się
do nowej
rzeczywistości

Przemiany
społeczne

Reakcje
na zmiany

wania swojej pozycji w świecie. Wymaga to stosowania
precyzyjnych metod zarządzania.

W zarządzaniu europejskim musimy w y p r a c o w a ć nowe
reguły i d o ś w i a d c z e n i e tworząc wspólnoty firm o r ó ż n y m

przekroju szyków. M o ż n a p r z e w i d y w a ć , że za dwadzie­
ścia, trzydzieści czy pięćdziesiąt lat będą firmy ponadna­
rodowe z jedną bazą w Sztokholmie, drugą we W ł o s z e c h

i trzecią w A n g l i i , pozwoli to na globalizację rynku. B ę ­

dzie to wymogiem nowego gospodarczego p o r z ą d k u świa­
ta związanego ze w s p ó l n o t ą firm.

Zmieniający się
porządek

Europejscy m e n e d ż e r o w i e wyróżniają dwa warunki, jakie
firmy muszą spełnić, aby sprostać konkurencji ś w i a t o w e ­

go rynku:
- klienci i j a k o ś ć na pierwszym miejscu,

- skorelowanie rozumienia świata z globalnymi strate­

giami.

Konkurencja
o g ó l n o ś w i a t o w a

Generalnie m o ż n a stwierdzić, że biznes a m e r y k a ń s k i roz­
wija się dzięki temu, że swoją strategię wiąże z konsu­
mentem, zaś biznes j a p o ń s k i rozkwita rtoekj temu, że pro­

dukują oni wyroby najwyższej j a k o ś c i , co jest najlepszą
reklamą na całym świecie. Europejscy m e n e d ż e r o w i e idą
w ślady Japończyków. W a ż n y m punktem odniesienia w
zarządzaniu europejskim jest globalna strategia, która jest
wchodzeniem na rynki ś w i a t o w e z tym samym produk­

tem i tą samą strategią rynkową. Te wszystkie problemy
przedstawione w syntetycznej formie p o z w a l a j ą nam
stwierdzić, że ewolucja zarządzania przeżywać będzie swój
dalszy rozwój we w s p ó l n o c i e wszystkich k r a j ó w euro­

pejskich, a w tym także krajów Europy Ś r o d k o w e j * .

Konsumenci
i j a k o ś ć

* Przedstawiony w podręczniku europejski pogląd na zarządzanie został opracowany

na podstawie wydawnictwa "Zarządzanie Europejskie"- "Poltcx" W-wa 1995 s. 24-29.

Podsumowanie

Nauka - organizacja i zarządzanie - p o w s t a ł a przed ponad stu laty i rozwijała się

pod w p ł y w e m w y n i k ó w badań działania ludzi i całych organizacji. W efekcie ustalono,
że w zachowaniu się jednostek i grup w ś r o d o w i s k u pracy w y s t ę p u j ą p r a w i d ł o w o ś c i ,
które m o ż n a kształtować zgodnie z wolą kierownika. Przestrzeganie określonych pra­
w i d e ł kierowania ludźmi i organizacjami zwiększa ich s p r a w n o ś ć .

Taylor wskazywał, że z a r ó w n o wśród k i e r o w n i k ó w jak i p r a c o w n i k ó w należy po­

p u l a r y z o w a ć i utrwalać naukowe metody pracy/ Le Chatelier stwierdził, że właściwie
zorganizowane działanie zawiera określony zestaw czynności składających się na cykl
organizacyjny. Obejmuje on: ustalenie celu, zbadanie ś r o d k ó w i w a r u n k ó w niezbęd­
nych do jego osiągnięcia, a n a s t ę p n i e ich przygotowanie do zorganizowanego działa­
nia, wykonanie o b m y ś l o n e g o planu i na koniec - kontrola jego wykonania. F a y o l zde­
finiował zarządzanie jako z e s p ó ł funkcji: planowania, organizowania, rozkazywania,

koordynowania i kontrolowania. W y r o s ł a na gruncie k l a s y c z n y m „ n o w a fala" traktuje
c z ł o w i e k a jako j e d n o s t k ę a k t y w n ą i twórczą.

Przedstawiciele nurtu psycho-społecznego. dowiedli, że na s p r a w n o ś ć działania

c z ł o w i e k a w organizacji (obok dobrej organizacji) pracy w p ł y w mają w ł a ś c i w e stosun­
ki m i ę d z y ludźmi, odpowiedni ich d o b ó r na stanowiska, w ł a ś c i w y styl kierowania
i r o z w i n i ę t y system motywacji.

P o w s t a ł e w czasie drugiej wojny ś w i a t o w e j badania operacyjne r o z w i n ę ł y się

i s t a n o w i ą dzisiaj j e d n ą z podstawowych grup metod r o z w i ą z y w a n i a z ł o ż o n y c h pro­

b l e m ó w decyzyjnych. P o d e j ś c i e systemowe polega na analizowaniu organizacji jako
u k ł a d u składającego się z celowo powiązanych e l e m e n t ó w i relacji. Efektem analizy

systemowej są matematyczne i opisowe modele organizacji, które p o m a g a j ą w badaniu
z a c h o d z ą c y c h w nich p r o c e s ó w , a także pozwalają na ich projektowanie i modyfiko­
w a n i e / p o d e j ś c i e sytuacyjnej polega na traktowaniu każdej organizacji j a k o indywidu­
alnego, niepowtarzalnego obiektu b a d a ń . Jego zwolennicy dążą do usprawniania kie­
rowania określoną organizacją w konkretnej sytuacji. Prakseologiczny nurt w teorii
organizacji i zarządzania obejmuje zakres p r o b l e m ó w z w i ą z a n y c h z wszelkiego rodza­

j e m działań indywidualnych i z e s p o ł o w y c h uwzględniających z a r ó w n o kooperację

p o z y t y w n ą (współdziałanie) jak i kooperację negatywną (na p r z y k ł a d w a l k ę konkuren­
cyjną). Z obserwacji z a c h o w a ń m e n e d ż e r ó w na rynku ś w i a t o w y m wynika, że biznes
a m e r y k a ń s k i swoją strategię p o d p o r z ą d k o w u j e zaspokojeniu potrzeb i p r a g n i e ń grup
k o n s u m e n t ó w , natomiast biznes j a p o ń s k i koncentruje się na osiąganiu najwyższej ja­
kości t o w a r ó w i usług. W r o z w i n i ę t y c h krajach Europy m e n e d ż e r o w i e starają się na­
ś l a d o w a ć Japończyków. Punktem odniesienia w zarządzaniu europejskim jest strategia
globalna.

Problemy do p r z e m y ś l e n i a :

1. Jakie zastosowanie w praktyce mają zasady zarządzania Taylora?

2. C z y c y k l organizacyjny Le Chateliera m o ż e b y ć przydatny w przygotowaniu się

do egzaminów?

3. Opisz hierarchię potrzeb człowieka w e d ł u g Masłowa i wyjaśnij, które z nich

wpływają na c h ę ć zdobywania wiedzy?

4. Jakie wnioski praktyczne dla kierownika wypływają z badan socjologicznych

Mayo?

5. Przedstaw istotę b a d a ń operacyjnych.
6. Scharakteryzuj ujęcie systemowe w analizie organizacji
7. Na czym polega podejście sytuacyjne w r o z w i ą z y w a n i u

problemów organizacyjnych?

8. Jaka jest p r z y d a t n o ś ć prakseologii w kierowaniu?

9. Jakie style zarządzania preferowane są przez m e n e d ż e r ó w z obszaru europej.

skiego?

L I T E R A T U R A C Y T O W A N A I Z A L E C A N A :

1. A D A M I E C K I K . : O nauce organizacji. P W N , Warszawa 1970.

2 . B L O O M H . , C A R O L I R . , „Zarządzanie europejskie" Poltex, Warszawa 1995;

s.24,29

3 . B O S S J . P , F A U R E R., L e G R A F F A . : Badania operacyjne. P W N , Warszawa

1982.

4 . C R O Z I E R M . , F R I E D B E R G E . : C z ł o w i e k i system. Ograniczenia działania

z e s p o ł o w e g o . P W E , Warszawa 1982.

5 . C Z E R M I Ń S K I A , C Z E R S K A M . , N O G A L S K I B . , R U T K A R.: Organizacja i

zarządzanie. Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1994.1 wydanie II - 1998.

6. D R U C K E R P. F., Skuteczne zarządzanie. P W N , Warszawa 1976.

Effective Management. B P P Publishing L i m i t e d , London 1992.

7. F A Y O L H . : Administracja p r z e m y s ł o w a i o g ó l n a oraz nauka o administracji w

zastosowaniu do p a ń s t w a . W I N O i K , Księgarnia W ł . W i l a k , P o z n a ń 1947.

8. F R Ą C K I E W I C Z J. L . : Systemy sprawnego działania. Ossolineum, Wrocław

1980.

9 . F R I E D M A N N G . : M a s z y n a i człowiek. K i W , Warszawa 1966.

10. G A B A R A W.: N a u k a o organizacji i zarządzaniu. K i e r u n k i i tendencje. P W E ,

Warszawa 1981.

11. G R Z Y B O W S K I M . : Organizacja i zarządzanie. A M W , G d y n i a 1994.
12. K A Z I M I E R L . J . : Principles of management. Second edition, M c G r o w - H i l l Book

C o , N e w Y o r k 1969.

13. K 1 E Ż U N W.: Podstawy organizacji i zarządzania. K i W , Warszawa 1977.
14. K O Ź M I Ń S K I A . K . (red.): W s p ó ł c z e s n e teorie organizacji. P W N , Warszawa

1983.

15. K U R N A L J.: Zarys teorii organizacji i zarządzania. P W E , Warszawa 1970.
16. K U R N A L J. (red.): T w ó r c y naukowych podstaw organizacji. P W E , Warszawa

1972,

17. K O T A R B I Ń S K I T.: H a s ł o dobrej roboty, Wiedza Powszechna, Warszawa 1975.
18. M A R T N I A K Z . : Prekursorzy nauki organizacji i z a r z ą d z a n i a (wyd. 2.

rozszerzone). P W E , Warszawa 1993.

19. M E N D E L T: Zygmunt Rytel - w s p ó ł t w ó r c a polskiej nauki o organizacji

i kierownictwie. Wielkopolski Oddział T N O i K , P o z n a ń 1987.

20. M I C H O Ń F: Organizacja i z a r z ą d z a n i e w świetle socjologii i psychologii

pracy. K i W , Warszawa 1982.

21. S T A B R Y Ł A A . : N a u k a o organizacji. P A N , K r a k ó w 1972.
22. S T A N K I E W I C Z W : Historia myśli ekonomicznej, P W N , Warszawa 1983.
23. S T O N E R J . A . F., W A N K E L C h . : Kierowanie. P W E , Warszawa 1992.
24. T A Y L O R F.W.: Z a r z ą d z a n i e warsztatem w y t w ó r c z y m . P o z n a ń 1947.
25. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja z e s p o ł ó w ludzkich. W s t ę p do teorii

organizacji i kierowania. P W N , Warszawa 1976.

Rozdział 2.

PRZEDMIOT NAUKI „ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Tematyka

1. Systematyka organizacji i zarządzania

2. Organizacja - termin i jego definicje
3. Z a r z ą d z a n i e , administrowanie, kierowanie

4. Prawa organizacji

5. Zasady z a r z ą d z a n i a

Cele k s z t a ł c e n i a

Po zapoznaniu się z rozdziałem czytelnik powinien u m i e ć wyjaśnić:

1. C z y m zajmuje s i ę nauka - organizacja i z a r z ą d z a n i e ;

2. Rzeczowy, c z y n n o ś c i o w y i atrybutowy sens pojęcia - organizacja;
3. Co to jest z a r z ą d z a n i e , administrowanie, kierowanie i w y s t ę p u j ą c e m i ę d z y n i m i

zależności;

4. Podstawowe prawa organizacji;

5. Zasady z a r z ą d z a n i a .

Wprowadzenie

Organizacja i zarządzanie jest nauką w z g l ę d n i e młodą, bowiem pierwsze opraco­

wania teoretyczne na temat organizowania działań ludzkich powstały na przełomie
X I X i XX wieku. Wraz z rozwojem cywilizacji doskonaliły i rozwijały się badania nad

procesami związanymi z działaniami z e s p o ł o w y m i . Wzrastało zapotrzebowanie na
naukowe opracowanie z a c h o w a ń sformalizowanych grup ludzkich w y p o s a ż o n y c h
w środki materialne. Przedmiotem badań były w c i ą ż nowe obszary społeczne, w tym
organizacje gospodarcze, polityczne i również wojskowe. Badania były i są prowadzo­

ne w układach makro i mikro organizacyjnych. Jednocześnie następował szybki postęp

w zastosowaniu do rozwiązywania złożonych p r o b l e m ó w organizacyjnych - innych
dziedzin nauki (matematyki, teorii systemów, psychologii, socjologii itd.). Wystąpiło
zjawisko wzajemnego przenikania się nauk o zarządzaniu z dociekaniami innych dys­
cyplin naukowych. Na współczesnym etapie rozwoju organizacji i zarządzania istnieje
więc konieczność dokonania systematyki tej nauki w celu uzmysłowienia sobie jej
odrębności i z w i ą z k ó w z innymi naukami. Ze w z g l ę d u na odbiorców podręcznika ko­
nieczne jest także u ś w i a d o m i e n i e sobie ścisłego związku kierowania i administrowa­
nia z zarządzaniem, a jednocześnie ich specyfiki gospodarczej. Natomiast znajomość
praw organizacji i zasad zarządzania powinna s t a n o w i ć kardynalną p o d s t a w ę działań

każdego menedżera.

1. Systematyka organizacji i z a r z ą d z a n i a

Przedmiotem nauki - organizacja i z a r z ą d z a n i e - są organizacje i z a c h o d z ą c e

w nich procesy, ze s z c z e g ó l n y m u w z g l ę d n i e n i e m p r o c e s ó w kierowania. Złożone
z ludzi i z a s o b ó w materialnych organizacje rozpatrywane są z punktu widzenia

ich celowości, s p r a w n o ś c i i efektywności, na k t ó r e d e c y d u j ą c y w p ł y w mają funk­
cje i techniki kierowania.

Omawiana nauka dąży do poznania i objaśnienia rzeczywistości świata organiza­

cji oraz poszukuje uogólnień dotyczących prawidłowości i zasad rządzących tym świa­
tem. Są to g ł ó w n e cele poznawcze, które s p e ł n i a n e są przez realizację funkcji meto­
dologicznej, przejawiającej s i ę w f o r m u ł o w a n i u metod badawczych; diagnostycznej,
polegającej na rozpoznawaniu stanu rozwoju badanego obiektu; opisowej (opis orga­
nizacji i zachodzących w nich procesów); eksplatacyjnej, mającej za zadanie wyja­
śnianie zjawisk oraz prognostycznej, która polega na przewidywaniu kierunków roz­
woju [Sienkiewicz, 1989, s. 95-105].

Wskazując na praktyczne przesłanie zagadnień organizacji i kierowania, polski

uczony Zygmunt Rytel [Twórcy(...), 1972, s. 448] pisał, że „naukowa organizacja

jest to zgrupowanie ś r o d k ó w naukowo wybranych i harmonijnie powiązanych w celu

ś w i a d o m e g o ujęcia, regulowania i kontrolowania działalności", a „ n a u k o w e kierow-

Rys. 1. Organizacja i z a r z ą d z a n i e i jej związek z innymi naukami

Silny związek organizacji i z a r z ą d z a n i a z ekonomią bierze się nie tylko stąd, że

naukowe zarządzanie ukształtowało się na bazie badań działań ludzi w organizacjach
gospodarczych, ale i z tego powodu, że obie nauki podejmują w swoich badaniach
problem efektywnego wykorzystania b ę d ą c y c h w dyspozycji zasobów. E k o n o m i a po­
szukuje s p o s o b ó w rozdziału (alokacji) przez społeczeństwo stosunkowo rzadkich za­
sobów w celu produkcji d ó b r oraz s p o s o b ó w podziału wytworzonych dóbr m i ę d z y

członków tego społeczeństwa. W analizie mikroekonomicznej procesy alokacyjne roz-

nictwo jest to działalność harmonijnie uruchamiająca - w e d ł u g zasad naukowej orga­
nizacji - zgrupowane środki w celu osiągnięcia wyniku wzorcowego".

Praktyczne zadania organizacji i zarządzania polegają na systematyzowaniu wie­

dzy w zakresie przedmiotu badań tej nauki, inspirowaniu t e o r e t y k ó w oraz p r a k t y k ó w
do racjonalizacji działań badawczych i praktycznych, wprowadzaniu p o s t ę p u organi­
zacyjnego oraz stymulowania działań p r o e f e k t y w n o ś c i o w y c h .

Barbara Czarniawska-Joerges [„Przegląd Organizacji" 1994, nr 1, s. 17-18] z U n i ­

wersytetu w Lund w Szwecji stwierdza, że „badania naukowe i kształcenie w dziedzi­
nie zarządzania są rodzajem p r a k t y k i ( . . . ) , a ich produktem jest t e o r i a i refleksja
(oraz kształcenie lub nawyki refleksji w ś r ó d s t u d e n t ó w ) " .

Organizacja i zarządzanie jest n a u k ą o rozbudowanej strukturze w e w n ę t r z n e j . Ze

względu na obiekt badań, jej obszar z a i n t e r e s o w a ń pokrywa się z wieloma innymi
naukami społecznymi. W tym sensie jest ona nauką interdyscyplinarną.

patruje się na poziomie pojedynczych p o d m i o t ó w gospodarczych, a w makroekonomii
bada się procesy z a c h o d z ą c e w całej gospodarce. D l a organizacji i zarządzania organi­
zacje gospodarcze są tylko j e d n y m z wielu obiektów zainteresowania, a efektywność
ekonomiczna jest j e d n ą z postaci s p r a w n o ś c i działania [Rekowski, 1993, s. 9-14].

Organizacja i zarządzanie korzysta z dorobku ogólnej teorii s y s t e m ó w , matematy­

k i , cybernetyki, socjologii, psychologii, nauk wojskowych i innych, stosując często ich
metody i n a r z ę d z i a badawcze. Dlatego j ę z y k tej nauki posługuje się często terminami
wymienionych nauk, używając nazw i pojęć w takim samym znaczeniu lub zmienio­

n y m i dostosowanym do konkretnego obiektu badań. Terminy: strategia, taktyka czy
operacja są przeniesione z j ę z y k a wojskowego; element, relacja, struktura, model po­
c h o d z ą z ogólnej teorii s y s t e m ó w ; grupa formalna i nieformalna z socjologii; sterowa­
nie, regulacja, układ w z g l ę d n i e odosobniony, sprzężenie zwrotne (dodatnie i ujemne),
homeostat z cybernetyki; s p r a w n o ś ć działania z prakseologii itd. Z czasem, w wyniku
w i e l o p ł a s z c z y z n o w e g o podejścia do kierowania specyficznymi obiektami społeczno-

technicznymi, j a k i m i są organizacje oraz do adaptacji i przetworzenia metodologii

i j ę z y k a r ó ż n y c h nauk, organizacja i z a r z ą d z a n i e znacznie się r o z b u d o w a ł a . Obejmu­

je ona następujące dziedziny wiedzy: s y s t e m o w ą teorię organizacji, p s y c h o l o g i ę orga­

nizacji, socjologiczną teorię organizacji, techniki organizatorskie, badania operacyjne.
Na gruncie polskim ukształtowała się prakseologiczna teoria organizacji. We współ­
czesnej działalności organizatorskiej powszechne zastosowanie z n a l a z ł o podejście sy­
tuacyjne [Gabara, 1981, s. 11-22].

Rys. 2. Systematyka nauki - organizacja i z a r z ą d z a n i e

Systemowa teoria organizacji analizuje organizację jako system społeczny, sto­

sując w tym celu narzędzia i m e t o d o l o g i ę ogólnej teorii systemów. Wykorzystuje się
w niej iteracyjny proces analizy systemowej, k t ó r y polega na dążeniu do rozwiązania
problemu przez wielokrotne powtarzanie c y k l u czynności poznawczych. Składa się

nań: sformułowanie problemu, o k r e ś l e n i e celów, zebranie danych, zarysowanie alter­
natyw działania, budowa modeli, p o r ó w n a n i e kosztów z efektami, analiza wrażliwo­
ści, krytyczna analiza przyjętych z a ł o ż e ń , ponowne zbadanie celów, poszukiwanie no-

wych alternatyw, przeformułowanie problemu, w y b ó r nowych i zmodyfikowanych ce­
lów itd.

Psychologia organizacji zajmuje się analizą z a c h o w a ń człowieka w organizacji

w relacji do innych ludzi i grup społecznych istniejących w organizacji i jej otoczeniu,
a także w odniesieniu do c e l ó w i zadań organizacji, jej struktur i e l e m e n t ó w oraz norm
działania.

Socjologiczna teoria organizacji zajmuje się socjologią wewnątrzorganizacyjnych

procesów społecznych oraz socjologią s t o s u n k ó w międzyorganizacyjnych. W pierw­
szym przypadku przedmiotem badań socjologicznych są grupy społeczne t w o r z ą c e
organizacje, które są dla socjologa pewnym obiektem z a m k n i ę t y m . W drugim przy­
padku natomiast - organizacje traktuje się jako systemy otwarte, funkcjonujące w s p r z ę ­

żeniu z otoczeniem, poddane jego oddziaływaniu i same mające w p ł y w na to otoczenie.

Metody i techniki z a r z ą d z a n i a obejmują o g ó l n e i s z c z e g ó ł o w e metody b a d a ń

i usprawnień organizacji. Ten dział organizacji i zarządzania zajmuje się rejestrowa­
niem, wartościowaniem i normowaniem pracy, jej przestrzennym organizowaniem
i koordynowaniem działań zespołów.

Badania operacyjne polegają na rozwiązywaniu dających się skwantyfikować pro­

blemów organizacyjnych za p o m o c ą metod i narzędzi matematycznych. N a z w a pocho­
dzi od powstałych w czasie drugiej wojny światowej grup badań operacyjnych, które
zajmowały się koncepcyjnym przygotowaniem r ó ż n o r o d n y c h operacji wojskowych,
np. walki z okrętami podwodnymi, organizacji k o n w o j ó w , minowania a k w e n ó w znaj­
dujących się w strefie działań przeciwnika.

Prakseologiczna teoria organizacji rozpatruje funkcjonowanie z e s p o ł ó w ludz­

kich głównie z punktu widzenia ich sprawności. Posługuje się ona rozbudowanym j ę ­
zykiem i narzędziami badawczymi, utworzonymi na bazie j ę z y k a prakseologii oraz jej
metodologii [Kotarbiński, 1984, s. 78].

Od końca lat sześćdziesiątych szeroką akceptację n a u k o w c ó w i p r a k t y k ó w zajmu­

jących się działalnością organizatorską znalazło p o d e j ś c i e sytuacyjne, które polega

na dostosowaniu metody zarządzania organizacją odpowiednio do sytuacji, w a r u n k ó w
wewnętrznych i otoczenia. Zwolennicy tej koncepcji zarządzania, dążąc do osiągnię­
cia założonego celu, starają się w y b r a ć narzędzia i sposoby kierowania organizacją
odpowiadające konkretnym potrzebom, warunkom i m o ż l i w o ś c i o m .

2. O r g a n i z a c j a - t e r m i n i jego definicje

Organizacja może być rozpatrywana w sensie rzeczowym, c z y n n o ś c i o w y m i atry­

butowym.

Organizacja w sensie rzeczowym jest instytucją lub grupą funkcjonalną, w skład

której w c h o d z ą celowo zorganizowane zespoły ludzi i rzeczy. Z a c h o d z ą w niej proce­
sy realne (materialne i fizyczne) oraz kierowania, na które składają się działania in­
formacyjne i decyzyjne. Lesław Martan [1991, s. 43-51 ] podkreśla, że jest to „świado­
mie utworzony kolektywny zbiór s k ł a d n i k ó w (...) oraz relacji p o m i ę d z y tymi składni­
kami o ś w i a d o m i e powodowanej z m i e n n o ś c i lub niezmienności w ł a s n y c h stanów".

Rys. 3. Organizacja w ujęciu rzeczowym i c z y n n o ś c i o w y m

Organizacja w sensie c z y n n o ś c i o w y m jest procesem polegającym na celowym zgru­

powaniu ludzi i rzeczy w taki s p o s ó b , by sprawnie osiągały z a ł o ż o n e cele. Jest więc
organizowaniem. Organizowanie natomiast jest działaniem p o l e g a j ą c y m na tworzeniu
organizacji i celowym koordynowaniu czynności, działań, pracy i służby.

Organizacja w sensie atrybutowym eksponuje w ł a ś c i w o ś c i rozpatrywanej organi­

zacji - pozytywne lub negatywne, istotne lub nieistotne itd. W sensie atrybutowym
m ó w i m y , że coś jest dobrze lub źle zorganizowane, albo dana organizacja jest sprawna
lub niesprawna, efektywna lub nieefektywna, oszczędna lub rozrzutna itp. Na przy­
kład: p r z y c z y n ą niewykonania zadania bojowego była wadliwa organizacja w s p ó ł ­
działania lotnictwa i okrętów. Zwolennik podejścia prakseologicznego w teorii organi­
zacji - Jan Zieleniewski [1978, s. 83] przyjmuje, że organizacja jest to „ o g ó l n i e pojęta
cecha rzeczy lub ciągów zdarzeń, rozpatrywanych jako złożone z części oraz ze wzglę­
du na stosunek tych części do siebie nawzajem i do całości, a polegająca na tym, że
części współprzyczyniają się do powodzenia c a ł o ś c i " .

3. Z a r z ą d z a n i e , administrowanie, kierowanie

K a r o l A d a m i e c k i , polski praktyk i teoretyk, przez wiele lat zajmujący się organi­

zacją pracy u w a ż a ł , że naukowe kierownictwo zajmuje się sposobami p o s t ę p o w a n i a

oraz zabiegami technicznymi dotyczącymi działania jednostek i zespołów. D z i a ł a n i a
kierownicze o p i e r a j ą się na ustalonej metodami naukowymi wiedzy o z a l e ż n o ­
ściach przyczynowo-skutkowych działań ludzi i techniki. Celem tych b a d a ń jest

„osiągnięcie najwyższego w y n i k u użytecznego przy najmniejszym nakładzie sił i środ­
ków, potrzebnych do osiągnięcia tego skutku" [ A d a m i e c k i , 1970, s. 297]. Natomiast
Kazimierz D o k t ó r [1982, s. 203] interpretuje kierowanie bardzo w ą s k o , jako „(...) pro­
ces podejmowania decyzji pewnego szczebla organizacyjnego", podkreślając, że jest
to „(...) proces definicyjnie zastrzeżony dla nominalnych z w i e r z c h n i k ó w i dozoru".

Zarządzanie wyjaśniane jest z dwóch p u n k t ó w widzenia: instytucjonalnego i funk­

cjonalnego.

Zarządzanie instytucjonalne jest d z i a ł a n i e m p r z e ł o ż o n e g o (kierownika, mistrza,

szefa, zarządcy) p o w o d u j ą c y m zachowanie się p o d w ł a d n e g o zgodnie z ustalonym za­
miarem. Ten typ zarządzania wynika z hierarchii organizacji (instytucji), w której prze­
łożony sprawuje określoną w ł a d z ę organizacyjną. M o d e l o w y układ z a r z ą d z a n i a in­
stytucjonalnego zawiera trzy podstawowe elementy: podmiot k i e r u j ą c y ( z a r z ą d c a ,
szef, kierownik, itd.), przedmiot kierowany ( p o d w ł a d n y , p r z e d s i ę b i o r s t w o , instytu­
cja, organizacja) oraz zachodzące między nimi s p r z ę ż e n i a .

R y s . 4. Schemat układu kierowania instytucjonalnego

Zarządzanie funkcjonalne polega na w y k o n y w a n i u o k r e ś l o n y c h c z y n n o ś c i nie­

zbędnych do realizacji c e l ó w i zadań organizacji. W ujęciu najbardziej o g ó l n y m skła­
dają się nań działania obejmujące: planowanie, koordynowanie, pobudzanie i kontro­
lowanie.

Administrowanie polega na kierowaniu z e s p o ł e m o s ó b , zarządzaniem instytucją

o określonych funkcjach lub jest to ogół c z y n n o ś c i w y k o n y w a n y c h przez organy p a ń ­
stwowe lub s a m o r z ą d o w e w zakresie w ł a d z y wykonawczej.

Administracja w znaczeniu powszechnym oznacza j e d n o s t k ę organizacyjną od­

powiedzialną za wykonywanie czynności p o w o d u j ą c y c h sprawne funkcjonowanie in­
stytucji lub świadczenie u s ł u g ogółowi obywateli.

W pierwszym przypadku administracja spełnia funkcje u s ł u g o w e w stosunku

do p o z o s t a ł y c h z a d a ń instytucji. Dyrekcja i sekretariat s z k o ł y zapewniają sprawny

przebieg procesu dydaktycznego, który realizują nauczyciele. Administracja w przy­
chodni lekarskiej rejestruje chorych i kieruje do w ł a ś c i w y c h specjalistów oraz prowa­
dzi e w i d e n c j ę pacjentów. Dział kadr w przedsiębiorstwie administruje zatrudnieniem,
to znaczy przydziela do o k r e ś l o n y c h stanowisk w e d ł u g kwalifikacji, rejestruje zmiany
na stanowiskach pracy, kieruje na szkolenia, okresowe badania lekarskie itp. W drugim
przypadku, administracja gminy, miasta, w o j e w ó d z t w a , p a ń s t w a , organizacji mię­
dzynarodowej ś w i a d c z y usługi polegające na w y p e ł n i a n i u zadań wynikających
z przypisanej im roli. Administracja gminy zapewnia sprawny przebieg i reguluje
życie gospodarcze i s p o ł e c z n e o s ó b żyjących w obrębie terytorium gminy. Administra­

cja p a ń s t w o w a odpowiedzialna jest za wypełnianie o k r e ś l o n y c h konstytucyjnie funkcji
p a ń s t w a . Administracja organizacji m i ę d z y n a r o d o w e j zapewnia wykonywanie zadań
(politycznych, wojskowych, kulturalnych) nałożonych przez jej założycieli.

Kierowanie definiowane jest jako powodowanie przedmiotem kierowania zgod­

nie z intencją kierującego. Przedmiotem kierowania m o g ą b y ć rzeczy (np. samochód)

lub ludzie (podwładni). W przypadku kierowania rzeczami pojęciem synownimicz-

n y m (bliskoznacznym) jest sterowanie, które polega na nadawaniu przedmiotom kie­
runku (np. sterowanie statkiem, samolotem) lub o d d z i a ł y w a n i u na mechanizm tak, że
funkcjonuje on zgodnie z w o l ą sterującego (np. sterowanie obrabiarką). W znaczeniu
popularnym, m ó w i się t a k ż e o sterowaniu zasobami materialnymi, finansowymi i ludz­
k i m i (produkcją, organizacją) albo tylko jednym z tych zasobów. Sterowanie m o ż e być
r ó w n i e ż c a ł k o w i c i e odhumanizowane kiedy maszyna (komputer) steruje m a s z y n ą (li­
nią p r o d u k c y j n ą lub jej fragmentem).

R z ą d z e n i e m nazywamy kierowanie polegające na spełnianiu funkcji administra­

cyjnych w państwie, w o j e w ó d z t w i e , gminie, organizacji s a m o r z ą d o w e j .

4. Prawa organizacji

Podstawowe prawa organizacji formułowane były z a r ó w n o przez teoretyków jak

i p r a k t y k ó w organizacji i zarządzania. Mają one jednak j e d n ą zasadniczą cechę wspól-

ną. Ponieważ p o w s t a w a ł y p o c z ą t k o w o przede wszystkim w w y n i k u obserwacji i do­
świadczeń dokonywanych głównie w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h , dominują p r z y k ł a d y z tego
obszaru a k t y w n o ś c i c z ł o w i e k a . Jak d o w i o d ł a jednak praktyka, t a k ż e w procesie
organizowania d z i a ł a ń c z ł o w i e k a innego typu (marketing, administrowanie, rzą­
dzenie, organizowanie w y s t ę p ó w z e s p o ł ó w czy kampanii wyborczych, przepro­

wadzanie operacji charytatywnych czy wojskowych itp.), takie p o d e j ś c i e nie za­
węża zastosowania tych praw tylko do jednej dziedziny d z i a ł a l n o ś c i c z ł o w i e k a .
Co więcej, p o n i e w a ż proces gospodarowania czasem, zasobami, i n f o r m a c j ą jest
mocno z w i ą z a n y z procesem kierowania l u d ź m i , to prawa organizacji m a j ą
w pełnym zakresie charakter uniwersalny. W e d ł u g t w ó r c y polskiej s z k o ł y nauko­
wego kierownictwa, K a r o l a Adamieckiego [1970, s. 301], trzy podstawowe prawa or­
ganizacji: prawo p o d z i a ł u pracy, prawo koncentracji i prawo harmonii, p o k r y w a j ą się
z prawami ekonomii. Zygmunt Rytel [ 1947, s. 35-44] w y o d r ę b n i a ł ponadto prawo opty­
malnej d z i a ł a l n o ś c i . Zatem, do grupy podstawowych praw organizacji zalicza się
prawa: p o d z i a ł u pracy, koncentracji, optymalnej działalności i harmonii.

Prawo p o d z i a ł u pracy

Jeśli p r a c ę podzielimy na czynności najprostsze i (lub) m o ż l i w i e u p r o ś c i m y proces

działania, to u m o ż l i w i a m y wyspecjalizowanie się wykonawcy w konkretnej dziedzinie
i w ten sposób z w i ę k s z a m y skutek użyteczny pracy pod w z g l ę d e m ilości i j a k o ś c i [Ada­
miecki, 1970, s. 301; Rytel, 1947, s. 56]. Specjalizacja pracy sprzyja d o k ł a d n o ś c i oraz
efektywności wykonywanych czynności i z a d a ń . W przedsiębiorstwie, uczelni, urzę­
dzie administracji publicznej, banku, zespole m u z y c z n y m czy teatralnym k a ż d e m u sta­
nowisku przypisany jest określony specjalista. P o d z i a ł uzasadniony jest zadaniami j a ­
kie ma do spełnienia k a ż d a z tych organizacji i ich strukturą organizacyjną. W banku
znajdują się specjaliści od obrotu g o t ó w k o w e g o , od działalności kredytowej, od obro­

tu papierami w a r t o ś c i o w y m i itd. W zespole teatralnym spełnianie podstawowej funk­
cji usługowej jest m o ż l i w e nie tylko dzięki profesjonalizmowi a k t o r ó w lecz r ó w n i e ż
uzależnione jest od specjalistów zaplecza. W sądzie inne k o m ó r k i zajmują się sprawa­
mi c y w i l n y m i , a inne gospodarczymi.

Prawo koncentracji

Jeśli w celu wykonania zaplanowanego zadania skupimy w czasie i przestrzeni środki

przystosowane do wykonywania jednorodnych funkcji, to o s z c z ę d z i m y w y s i ł e k i użyte
środki lub przy danych zasobach uzyskamy najlepszy efekt działania [Adamiecki, 1970,
s. 171; Rytel, 1947, s. 61]. Prawo koncentracji znajduje powszechne zastosowanie
w każdej działalności związanej z przedsiębiorczością. Budując dom staramy się zgro­
madzić taką ilość m a t e r i a ł ó w i odpowiednio przygotowanych ludzi, k t ó r z y z a p e w n i ą

nam ciągłość pracy. Organizując firmę p r o d u k c y j n ą zgromadzimy innego typu środki
trwałe niż organizując przedsiębiorstwo ś w i a d c z ą c e usługi. Zatrudnimy r ó w n i e ż inne­
go typu specjalistów.

Prawo optymalnej działalności

W trakcie jakiejkolwiek działalności, zwiększając rozchód lub wysiłek, osiąga się

w pewnym punkcie optymalną wydajność, poza którą skutek użyteczny maleje [Rytel,
Twórcy(...), 1972, s. 447]. N a l e ż y pamiętać, że w y d o l n o ś ć człowieka jest ograniczona.
Planując działania organizacyjne trzeba u w z g l ę d n i ć fakt, że p o w y ż e j pewnego czasu

aktywności organizm odmawia p o s ł u s z e ń s t w a i efektywność pracownika maleje. Po­
dobna uwaga odnosi się do procesu produkcji. Wydajność przedsiębiorstwa m o ż n a
zwiększać do pewnej granicy w której osiąga się p o z i o m wydajności optymalnej. D a l ­
sze p r ó b y z w i ę k s z e n i a wydajności poprzez w i ę k s z e obciążenie maszyn lub ludzi pro­
wadzi do b ł ę d ó w i zmniejszenia efektywności działania organizacji. Przedłużając czas

pracy kasjerek w sklepie s a m o o b s ł u g o w y m m o ż n a zaoszczędzić na płacach lecz jed­
nocześnie ryzykuje się zwiększenie ilości b ł ę d ó w w liczeniu i utratę zaufania klientów.

Prawo harmonii

W działaniu z e s p o ł o w y m skutek użyteczny całości jest zależny od właściwej koor­

dynacji czynności p r z e d m i o t ó w kierowanych w czasie i przestrzeni [Adamiecki, 1970,
s. 172-173; Rytel, 1947, s. 64]. Jest to postulat o d n o s z ą c y się z a r ó w n o do pracy
w administracji jak i k a ż d y m rodzaju przedsiębiorstwa. B y w a często tak, że czas zała­

twiania sprawy uzależniony jest nie od urzędnika ją załatwiającego lecz od kolejki do
kasy, w której należy wnieść stosowne opłaty. Znacznie więcej przykładów można przy­
toczyć z obszaru z w i ą z a n e g o z produkcją. Prawo harmonii ma zastosowanie z a r ó w n o
w produkcji blach walcowanych jak i statków, k o m p u t e r ó w czy kuchenek mikrofalo­

wych.

Rytel [Twórcy(...), 1972,s. 449] eksponuje także istotny w p ł y w praw kierownictwa

na efektywność wszelkich działań zorganizowanych. Warunkiem sprawnego działa­
nia jest przestrzeganie w procesie kierowania następujących praw:

- j e d n o ś ć kierownictwa (rozkazodawstwa), k t ó r a polega na tym, że p o d w ł a d n y

powinien o t r z y m y w a ć polecenia tylko od jednego kierownika i działać w e d ł u g jedno­
litego planu; - prawo autorytetu, które stwierdza, że autorytet kierownictwa i d o k ł a d ­
nie określona o d p o w i e d z i a l n o ś ć podnoszą wydajność wykonawcy i kierownictwa;

- prawo nagrody, w k t ó r y m podkreśla się, iż p o b u d k ą każdej działalności ludz­

kiej jest przewidywana satysfakcja, a w y s i ł e k c z ł o w i e k a jest w prostym stosunku do

indywidualnej oceny nagrody.

Wymienione p o w y ż e j prawa są aktualne po dzień dzisiejszy w różnych organiza­

cjach, co zostało potwierdzone w trakcie ich w s p ó ł c z e s n y c h badań [Organizational
(...), 1992, s.3-25].

5. Zasady z a r z ą d z a n i a

W przypadkach d o t y c z ą c y c h ludzkiego działania zasadą jest norma p o s t ę p o w a ­

nia uznana przez j e d n o s t k ę lub g r u p ę jako o b o w i ą z u j ą c a . W odniesieniu do proce-

su kierowania ludźmi, po raz pierwszy szeroko i w sposób kompleksowy s f o r m u ł o w a ł

je francuski teoretyk naukowej organizacji Henryk Fayol w opublikowanej w 1916 r.

pracy „ A d m i n i s t r a t i o n Industrielle et Generale" (wydanie polskie - 1947). Praktyka
dowiodła, iż są one aktualne po dzień dzisiejszy.

1. P o d z i a ł p r a c y u m o ż l i w i a osiągnięcie lepszych efektów przy tym samym nakła­

dzie pracy. Taki wynik osiąga się przy stosowaniu specjalizacji. Im bardziej ludzie
specjalizują się, tym sprawniej m o g ą w y k o n y w a ć swoją pracę.

2. A u t o r y t e t to prawo do rozkazywania i z d o l n o ś ć do egzekwowania p o s ł u s z e ń ­

stwa wobec siebie. Fayol rozróżnia autorytet u r z ę d o w y (formalny) i osobisty. W y n i k a ­

jący z usytuowania w hierarchii s ł u ż b o w e j autorytet formalny daje k i e r o w n i k o w i pra­

wo rozkazywania, ale nie zawsze w y m u s z a p o s ł u s z e ń s t w o . Osiąga sieje w pełni, jeśli
autorytet u r z ę d o w y wsparty jest autorytetem osobistym, w y n i k a j ą c y m z inteligencji,
wiedzy, doświadczenia, moralności, umiejętności kierowania, zasług itd.

3. D y s c y p l i n a w organizacji przejawiać powinna się w przestrzeganiu norm i uzgod­

nień w niej obowiązujących. Poziom dyscypliny zależy w decydującym stopniu od

przełożonego, a także od jasno sprecyzowanych norm działania i sprawiedliwie stoso­
wanych nagród i kar.

4. J e d n o ś ć rozkazodawstwa polega na tym, że p o d w ł a d n y powinien o t r z y m y w a ć

polecenia tylko od jednej osoby. Niedopuszczalna jest sytuacja, że w y k o n a w c a otrzy­
muje polecenia od d w ó c h p r z e ł o ż o n y c h . D w o i s t o ś ć rozkazodawstwa dezorganizuje
pracę i powoduje zakłócenia w funkcjonowaniu organizacji.

5. J e d n o l i t o ś ć k i e r o w n i c t w a . Jeden cel powinien b y ć przedmiotem kierowania

jednego kierownika, posługującego s i ę j e d n y m planem. N i e należy u t o ż s a m i a ć jedno­

litości kierownictwa (jeden kierownik - j e d e n plan) z j e d n o ś c i ą rozkazodawstwa (pod­
władnym zawsze kieruje jeden p r z e ł o ż o n y ) . Jednolitość kierownictwa determinuje
bowiem sprawną organizację zespołu, a j e d n o l i t o ś ć rozkazodawstwa w p ł y w a na jego
funkcjonowanie.

6. P o d p o r z ą d k o w a n i e interesu osobistego interesowi o g ó ł u . Interes pracownika

lub grupy nie m o ż e w organizacji d o m i n o w a ć nad interesami organizacji jako całości.

7. W y n a g r o d z e n i e powinno b y ć sprawiedliwe z a r ó w n o dla p r a c o w n i k ó w , jak

i pracodawców.

8. C e n t r a l i z a c j a . Ograniczanie roli p o d w ł a d n y c h w podejmowaniu decyzji ozna­

cza centralizację, zwiększanie zaś ich roli - decentralizację. W dobrej organizacji ce­

lem do którego należy dążyć - zdaniem Fayola - jest możliwie najlepsze wykorzysta­
nie uzdolnień personelu.

9. H i e r a r c h i a jest to liniowe uszeregowanie stanowisk kierowniczych na zasadzie

podporządkowania, od n a j w y ż s z e g o do najniższego szczebla organizacji. Hierarchia
determinuje p r z e p ł y w poleceń i informacji drogą służbową. W przypadku rozbudowa­
nej struktury hierarchicznej droga s ł u ż b o w a jest długa i powoduje, że nawet proste
sprawy, nie w y m a g a j ą c e akceptacji na w y ż s z y m szczeblu, załatwiane są opieszale.

10. Ł a d . K a ż d a rzecz i każdy c z ł o w i e k powinny b y ć na w ł a ś c i w y m miejscu we

właściwym czasie. Zwłaszcza ludzie powinni znajdować się na tych stanowiskach, któ­
re są dla nich najodpowiedniejsze w e d ł u g zasady : w ł a ś c i w y człowiek na w ł a ś c i w y m
miejscu.

11. „ L u d z k i e " traktowanie p o d w ł a d n y c h powinno przejawiać się w tym, że kie­

rownicy powinni odnosić się do p o d w ł a d n y c h w s p o s ó b nie tylko sprawiedliwy, ale
i przychylny. Sprawiedliwość polega bowiem nie tylko na przestrzeganiu ustalonych
przepisów. Problem polega na tym, by zachęcić p o d w ł a d n y c h do z a a n g a ż o w a n i a się
z p e ł n y m przekonaniem w wykonywanie swych o b o w i ą z k ó w . Taki stan m o ż n a osią­
g n ą ć traktując p o d w ł a d n y c h z przychylnością.

12. Stabilność personelu sprzyja sprawności funkcjonowania organizacji. Duża

fluktuacja p r a c o w n i k ó w niekorzystnie tę s p r a w n o ś ć obniża. Szczególnie niekorzystne
są zmiany na stanowiskach kierowniczych, p o n i e w a ż zanim nowy kierownik zacznie

p o d e j m o w a ć odpowiedzialne decyzje, musi minąć o k r e ś l o n y czas, niezbędny na zapo­
znanie się z ludźmi i problemami podległej organizacji.

13. Inicjatywa. P o d w ł a d n y m powinno się u m o ż l i w i ć uczestniczenie w tworzeniu

i realizacji planów działania organizacji, nawet jeśli m o g ą stąd w y n i k n ą ć pewne po­

m y ł k i . Atmosfera twórczej swobody w wysuwaniu w ł a s n y c h koncepcji i ich realizacji
z w i ę k s z a z a a n g a ż o w a n i e p r a c o w n i k ó w na wszystkich szczeblach organizacji. Fayol
p o d k r e ś l a , że przełożony powinien umieć z r e z y g n o w a ć z w ł a s n y c h ambicji, aby jego
p o d w ł a d n i mogli uzyskać satysfakcję wynikającą z podjętej inicjatywy.

14. Zgranie personelu znajduje swe odbicie w znanym powszechnie powiedze­

n i u : „w j e d n o ś c i siła". Zadaniem kierownika jest utrzymywanie w zespole atmosfery
harmonii sprzyjającej w s p ó ł p r a c y personelu. Zgranie personelu należy b u d o w a ć na
podstawie zasady j e d n o ś c i rozkazodawstwa. Powinno się natomiast u n i k a ć sytuacji
skłócenia podwładnych. Powodowanie niezgody wśród p o d w ł a d n y c h nie należy w żad­
n y m wypadku do zasług - stwierdza F a y o l - potrafi to każdy początkujący kierownik.
Natomiast trzeba m i e ć prawdziwy talent, aby k o o r d y n o w a ć wysiłki, p o b u d z a ć zapał,
w y k o r z y s t y w a ć uzdolnienia i w y n a g r a d z a ć zasługi k a ż d e g o pracownika, nie budząc
zawiści i nie mącąc harmonii dobrych s t o s u n k ó w m i ę d z y l u d ź m i .

K a r o l A d a m i e c k i [1970, s.298] f o r m u ł o w a ł zasady p o s t ę p o w a n i a w kierowaniu

w s p o s ó b bardziej zwięzły, podkreślając, że . j e ż e l i ma się osiągnąć największy skutek
u ż y t e c z n y przy najmniejszym n a k ł a d z i e sił i środków, we wszystkich c z y n n o ś c i a c h
i zagadnieniach organizacji, trzeba:

1) p o s t a w i ć sobie jasno k a ż d y p o s z c z e g ó l n y cel: skutek użyteczny, który chcemy

osiągnąć;

2) za p o m o c ą metody naukowej o d k r y ć wszystkie przyczyny, które wpływają na

r o z c h ó d sił i środków, a także na w i e l k o ś ć skutku u ż y t e c z n e g o , do którego d ą ż y m y
oraz o d k r y ć prawa zależności, jakie tu zachodzą;

3) następnie, w oparciu o te prawa, ułożyć plan działania i drogi p o s t ę p o w a n i a

m o ż l i w i e najdoskonalsze;

4) dopiero wtedy przystąpić do wykonania planu, t u d z i e ż s p r a w d z a ć nieustannie

rzeczywisty stan rzeczy z postawionym planem".

Cytowany j u ż wcześniej Z. Rytel był zwolennikiem podobnej interpretacji zasad

kierowania do koncepcji Adamieckiego.

Rys. 6. Zasady kierowania Z. R y t l a

Rytel [ T w ó r c y (...), 1972, s. 449] u w a ż a ł , że j e ś l i kierownictwo chce sprawnie

kierować organizacją, powinno p r z e s t r z e g a ć p i ę c i u podstawowych zasad:

1. Ustalić ściśle o k r e ś l o n y i użyteczny cel działania, przy c z y m - p o d s t a w o w ą rolę

odgrywa tu ustalenie wzorca nawet dla najdrobniejszych c z y n n o ś c i .

2. O b m y ś l i ć środki potrzebne do o s i ą g n i ę c i a celu, określając ich charakter i ilość

oraz plan p o s t ę p o w a n i a .

3. Z g r o m a d z i ć i p r z y g o t o w a ć środki n i e z b ę d n e do osiągnięcia celu.
4. S k o o r d y n o w a ć wykonanie ustalonego planu w celu zrealizowania zamiaru (za­

dania).

5. P r o w a d z i ć dokładną, szybką, n i e u s t a n n ą i wystarczającą kontrolę oraz groma­

dzić tą drogą d o ś w i a d c z e n i a .

P o d s u m o w a n i e

Organizacja i z a r z ą d z a n i e jest n a u k ą dążącą do objaśnienia świata organizacji, po­

szukując uogólnień d o t y c z ą c y c h prawidłowości i zasad nim rządzących. Przedmiotem
b a d a ń są organizacje (gospodarcze, polityczne, społeczne, wojskowe itp.) i zachodzą­
ce w nich procesy, ze s z c z e g ó l n y m u w z g l ę d n i e n i e m p r o c e s ó w kierowania. Organiza­
cja i zarządzanie jest nauką interdyscyplinarną. W jej ramach w y o d r ę b n i ł y się między
innymi: systemowa teoria organizacji, psychologia organizacji, socjologiczna teoria
organizacji i badania operacyjnej Organizacja rozpatrywana jest w sensie rzeczowym,
c z y n n o ś c i o w y m i atrybutowym.

Zarządzanie m o ż e b y ć instytucjonalne (kiedy jest o d d z i a ł y w a n i e m p r z e ł o ż o n e g o

na p o d w ł a d n e g o ) lub funkcjonalne (gdy polega na wykonywaniu określonych czynno­
ści niezbędnych w realizacji c e l ó w i z a d a ń organizacji). W praktyce kierowniczej spo­
tykamy się r ó w n i e ż z pojęciami kierowania, rządzenia, sterowania i administrowania.

W organizacjach obowiązują następujące prawa: podziału pracy, koncentracji,

optymalnej działalności, harmonii.

Sprawne zarządzanie organizacją wymaga p o d p o r z ą d k o w a n i a działania następu­

j ą c y m zasadom: p o d z i a ł u pracy, autorytetu, dyscypliny, j e d n o ś c i rozkazodawstwa

i kierownictwa, p o d p o r z ą d k o w a n i a interesu osobistego interesowi ogółu, sprawiedli­

wego nagradzania, centralizacji, hierarchizacji, ładu, „ l u d z k i e g o " traktowaniu podwład­
nych, stabilności personelu oraz jego zgrania, inicjatywy.

Problemy do p r z e m y ś l e n i a :

1. Scharakteryzuj przedmiot nauki - organizacja i z a r z ą d z a n i e .

2. Wyjaśnij rzeczowe, c z y n n o ś c i o w e i atrybutowe ujęcie organizacji.
3. Zdefiniuj zarządzanie instytucjonalne i funkcjonalne.
4. Scharakteryzuj relacje z a c h o d z ą c e m i ę d z y z a r z ą d z a n i e m , administrowaniem

i kierowaniem a rzeczywistymi relacjami między ludźmi w rzeczywistych organiza­
cjach.

5. Przedstaw prawa organizacji i i c h zastosowanie w zarządzaniu.
6. W y m i e ń zasady naukowego zarządzania i ich p r z y d a t n o ś ć w kierowaniu.

L I T E R A T U R A :

1 . A D A M I E C K I K : O nauce organizacji. W y b ó r pism. P W E , Warszawa 1970.

2. C Z A R N I A W S K A - J O E R G E S B . : N a u k a o zarządzaniu - dyscyplina

praktyczna czy akademicka, (w:) „ P r z e g l ą d Organizacji" 1994, nr 1.

3 . C Z E R M I Ń S K I A . , T R Z C I E N I E C K I J.: Elementy teorii organizacji

i zarządzania. P W N , Warszawa 1974.

4. D O K T Ó R B . : W ł a d z a , kierowanie i p r z y w ó d z t w o w organizacjach, (w:)

„Studia Socjologiczne" 1982, nr 1-2 (84-85).

5. F A Y O L H . : Administracja p r z e m y s ł o w a i o g ó l n a oraz nauka administracji

w zastosowaniu do państwa. W I N O i K , K s i ę g a r n i a Wł. W i l a k , P o z n a ń 1947.

6. G A B A R A W.: Nauka o organizacji i z a r z ą d z a n i u . K i e r u n k i i tendencje. P W E ,

Warszawa 1981.

7 . G R Z Y B O W S K I M . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e . A M W , G d y n i a 1994.
8. G R Z Y B O W S K I M . : Metodyka projektowania i w d r a ż a n i a strategii

marketingowych w przedsiębiorstwach gospodarki morskiej w warunkach trans­
formacji gospodarczej. W S A i B , G d y n i a 1998.

9. K I E Ż U N W.: Podstawy organizacji i z a r z ą d z a n i a : K i W , Warszawa 1977.

10. K O T A R B I Ń S K I T: Hasło dobrej roboty. Wydanie II, W i e d z a Powszechna,

Warszawa 1984.

11. K O T A R B I Ń S K I T.: Traktat o dobrej robocie. Ossolineum, W r o c ł a w 1975.

12. K R Z Y Ż A N O W S K I L . , K U R N A L J.: Zarys teorii organizacji i z a r z ą d z a n i a .

P W E , Warszawa 1970.

13. M A R T A N L . : W sprawie t o ż s a m o ś c i nauk o kierowaniu organizacjami, (w:)

„ O r g a n i z a c j a i Kierowanie" 1991, nr 2 (64).

14. M A R T Y N I A K Z . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e . 42 problemy teorii i praktyki.

K i W , Warszawa 1979.

15. M R Ó Z W.: Kierowanie i organizacja pracy sztabowej w okresie pokoju,

Warszawa 1974. Organizational Management, B P P Publishing L t d . , L o n d o n

1992.

16. P S Z C Z O Ł O W S K I T: Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji.

Ossolineum, W r o c ł a w 1972.

17. P S Z C Z O Ł O W S K I T : Zasady sprawnego działania. W P , Warszawa 1982.

18. R E K O W S K I M . : Wprowadzenie do mikroekonomii, Polsoft - A k a d e m i a ,

P o z n a ń 1993.

19. R Y T E L Z . : Teoretyczne podstawy organizacji. I N O i K , K r a k ó w , P o z n a ń ,

K s i ę g a r n i a Wł. Wilak w Poznaniu, P o z n a ń 1947.

20. S I E N K I E W I C Z P.: Systemy kierowania. Warszawa 1989.
21. K U R N A L J . (red.): T w ó r c y naukowych podstaw organizacji. P W E , Warszawa

1972.

22. C Z E R M I Ń S K I A. (red.): Wybrane zagadnienia z teorii organizacji

i zarządzania. P W N , Warszawa 1981.

23. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja i z a r z ą d z a n i e . P W N , Warszawa 1981.
24. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja z e s p o ł ó w ludzkich. W s t ę p do teorii

organizacji i kierowania. P W N , Warszawa 1978.

25. Z I M N I E W I C Z K . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e - sztuka czy nauka,

( w : ) " P r z e g l ą d Organizacji" 1992, nr 8.

Rozdział 3.

ORGANIZACJA I JEJ OTOCZENIE

Tematyka

1. Organizacja jako system.

2. Modele organizacji.
3. Hierarchia organizacyjna.
4. Organizacja formalna, nieformalna, rzeczywista.
5. Otoczenie organizacji.

Cele kształcenia

Po zapoznaniu się z tym rozdziałem czytelnik powinien u m i e ć :

1. Zdefiniować organizację jako system;

2. Opisać model organizacji, jego elementy i relacje m i ę d z y n i m i
3. S c h a r a k t e r y z o w a ć hierarchię organizacyjną;

4. Wyjaśnić wzajemne stosunki m i ę d z y organizacją formalną;

nieformalną, rzeczywistą i innymi rodzajami organizacji;

5. Opisać relacje z a c h o d z ą c e m i ę d z y organizacją a otoczeniem.

Wprowadzenie

C z ł o w i e k w s p ó ł c z e s n y ż y j e w ś w i e c i e organizacji. Z jednej strony ma do czy.

n i e n i a z t a k i m i organizacjami j a k : rodzina, grupa towarzyska, z drugiej natomiast
- z u r z ę d e m , szkołą, p r z e d s i ę b i o r s t w e m , instytucją. K a ż d a z tych organizacji służy
l u d z i o m w s p o m a g a j ą c ich w realizacji o c z e k i w a n y c h c e l ó w . J e d n a k ż e człowiek,

j a k o uczestnik jednej lub k i l k u organizacji, służy im s w o j ą w i e d z ą , umiejętnością-

mi oraz czasem. W ł ą c z a j ą c s i ę do organizacji, jednostka p o d p o r z ą d k o w u j e się
p a n u j ą c y m w niej normom i r e g u ł o m . P r z y n a l e ż n o ś ć do organizacji mającej spo­
ł e c z n e uznanie m o ż e t a k ż e n o b i l i t o w a ć jej c z ł o n k ó w . Organizacje p r z y c z y n i a j ą się
do r o z w o j u lub regresu s p o ł e c z n e g o , albo są c z y n n i k i e m s t a b i l i z u j ą c y m stan ist­
niejący.

Przytoczone p o w y ż e j wielokrotnie s ł o w o „ o r g a n i z a c j a " , jako termin naukowy

z a c z ę ł o na dobre funkcjonować na początku naszego wieku. Stało się tak g ł ó w n i e pod
w p ł y w e m upowszechnienia s i ę w Europie naukowego z a r z ą d z a n i a (scientific manage­

ment) F.W. Taylora. Louis Le Chatelier, k t ó r y był aktywnym popularyzatorem dorobku
Taylora, posługiwał się w swoich pracach pojęciem „ n a u k o w a organizacja", które wraz
terminami: „organizator", „ o r g a n i z o w a ć " itp. weszły z czasem w skład j ę z y k a nie tylko

j a k o p o j ę c i a naukowe.

Poniżej rozpatrzymy organizację jako rzecz, o której T. K o t a r b i ń s k i [1958, s. 75]

pisze, że jest to „ p e w i e n rodzaj całości ze w z g l ę d u na stosunek do niej jej własnych
e l e m e n t ó w , mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się

do powodzenia całości".

Definicja K o t a r b i ń s k i e g o eksponuje c e l o w o ś c i o w y charakter organizacji, w któ­

r y m jej elementy spełniają role p o d p o r z ą d k o w a n e . W s p ó ł c z e s n e ujęcie organizacji nie

jest tak jednostronne. Organizacji wyznacza się r ó w n i e ż rolę działania na korzyść

t w o r z ą c y c h ją e l e m e n t ó w , j a k o że jest to często warunek jej sprawnego funkcjonowa­
nia i rozwoju.

1. Organizacja jako system

Systemem jest z b i ó r e l e m e n t ó w oraz relacji z a c h o d z ą c y c h m i ę d z y nimi. K e n ­

neth E. B o u l d i n g , w y o d r ę b n i ł systemy u s t a w i a j ą c je w p o r z ą d k u , w k t ó r y m g ł ó w ­
n y m k r y t e r i u m jest s t o p i e ń i c h z ł o ż o n o ś c i . N a szczeblu n a j n i ż s z y m usytuowane
z o s t a ł y s k ł a d a j ą c e s i ę z e l e m e n t ó w n i e z m i e n n y c h struktury statyczne (atomy,
c z ą s t e c z k i , k r y s z t a ł y ) ; n a s t ę p n i e proste systemy d y n a m i c z n e (np. m e c h a n i z m ze­

g a r o w y ) oraz z ł o ż o n e systemy d y n a m i c z n e (np. m e c h a n i z m y sterowania - serwo­
m e c h a n i z m y ) ; p o n i c h B o u l d i n g w y r ó ż n i a proste systemy o ż y w i o n e ( k o m ó r k i
o r g a n i z m ó w ż y w y c h ) ; organizmy z w i e r z ę c e , organizm l u d z k i ; n a s t ę p n i e systemy

s p o ł e c z n o - k u l t u r o w e i s y m b o l i c z n e . D o s y s t e m ó w s p o ł e c z n o - k u l t u r o w y c h zalicza
on m i ę d z y innymi organizacje [ L . von Bertalanffy, 1984, s. 44; Beer, 1966, s. 13;
K o ź m i ń s k i , 1979, s. 27-34].

Organizacje t w o r z ą ludzie p e ł n i ą c y w nich o k r e ś l o n e funkcje i c z y n n o ś c i ,

którzy za p o m o c ą odpowiednio dobranych z a s o b ó w i metod d z i a ł a n i a zdolni
są w y k o n y w a ć wyznaczone zadania. O r g a n i z a c j e nie są w i ę c t y l k o u k ł a d a m i spo­
łecznymi, lecz z a w i e r a j ą w sobie n i e z b ę d n e do i c h istnienia zasoby r z e c z o w e
(w tym techniczne), energetyczne i finansowe. Fakt, że organizacje są t w o r a m i
społecznymi powoduje, że w c h o d z ą one w stosunki z i n n y m i organizacjami, k t ó r e
mają na nie w p ł y w . U r z ę d y centralne m a j ą w p ł y w na u r z ę d y lokalne, hurtownie na
działalność s k l e p ó w , organizacje k o n s u m e n c k i e na p r o d u c e n t ó w itd. Jedne organi­
zacje są w i ę c z a l e ż n e od i n n y c h . M i m o że są w p e w n y m stopniu w y o d r ę b n i o n e ze
społeczeństwa, k t ó r e stanowi ich otoczenie, są jednak na tyle otwarte, że p o d l e g a j ą
różnego typu o d d z i a ł y w a n i o m : p o l i t y c z n y m , p r a w n y m , g o s p o d a r c z y m , demogra­
ficznym itp.

Organizacja jest więc otwartym, d z i a ł a j ą c y m systemem s p o ł e c z n y m , w s k ł a d

którego w c h o d z ą ludzie i rzeczy. Organizacja tworzona jest po to, by r e a l i z o w a ć
konkretne cele. Ma ona z d o l n o ś ć ich korygowania i w razie potrzeby ( k o n i e c z n o ś c i )
wyznaczania n o w y c h c e l ó w . Organizacje c h a r a k t e r y z u j ą się s p e c y f i c z n ą b u d o w ą ,
w której daje się w y o d r ę b n i ć u k ł a d hierarchiczny oraz s t r u k t u r ę , którą jest z b i ó r
relacji z a c h o d z ą c y c h p o m i ę d z y jej elementami. C z ę s t o organizacje bardzo podobne
pod względem ilości ludzi i w y p o s a ż e n i a technicznego r ó ż n i ą się właśnie relacjami
w nich występującymi. W każdej praktycznie organizacji w y s t ę p u j e element k i e r u j ą ­
cy, którego działanie warunkuje jej funkcjonowanie. W szkole takim elementem jest

jej dyrekcja, w uczelni rektor i prorektorzy, w p r z e d s i ę b i o r s t w i e dyrektor (prezes)

i jego zastępcy.

Sprawne organizacje mają z d o l n o ś ć samoorganizowania się i doskonalenia się.

Takie, które tych cech nie mają i nie są w stanie o p r a c o w a ć i z r e a l i z o w a ć strategii
działania, w bliższej lub dalszej perspektywie ulegają degradacji. D ł u g o działające
organizacje cechuje t e ż pewien zestaw w a r t o ś c i i norm determinujących s p o s ó b za­
chowań jej c z ł o n k ó w . Jest to u k s z t a ł t o w a n a przez ś r o d o w i s k o kultura organizacji,
która w ujęciu systemowym nie zawsze b y w a odzwierciedlana.

2. Modele organizacji

Organizacja j a k o system przedstawiana jest w postaci modeli, w których ekspo­

nuje się r ó ż n e g o typu podsystemy i relacje. P i o t r S i e n k i e w i c z [1989, s. 167]
proponuje model organizacji składający się z d w ó c h s y s t e m ó w : kierowania i robo­
czego.

Rys. 1. Ogólny model organizacji w e d ł u g P. Sienkiewicza

Źródło: P. Sienkiewicz, Systemy kierowania, Wiedza Powszechna,

Warszawa 1989, s. 167.

Buduje on model organizacji opierając się na następujących założeniach:

1) k a ż d y system działania t w o r z ą dwa podstawowe podsystemy

- system kierowania i system roboczy (wykonawczy);

2) system roboczy realizuje procesy robocze,

energomateriałowe, które bezpośrednio związane są z
zaspokajaniem potrzeb s p o ł e c z n y c h :

3) system kierowania realizuje procesy kierowania, informacyjno-decyzyjne,

organizujące działanie (przebieg procesów roboczych);

4) system kierowania jest p o d p o r z ą d k o w a n y n a d r z ę d n e m u systemowi

kierowania;

5) system kierowania tworzą dwa podstawowe podsystemy -

- system decyzyjny oraz system informacyjny;

6) system decyzyjny realizuje proces podejmowania decyzji n i e z b ę d n y c h

dla racjonalnego (efektywnego) działania organizacji;

7) system informacyjny realizuje procesy zbierania, przesyłania,

przetwarzania, przechowywania i udostępniania informacji zgodnie
z potrzebami systemu decyzyjnego.

Według p o g l ą d ó w H. J. Leavita pojęcie organizacja to ustrukturyzowany c z y l i

uporządkowany w pewien s p o s ó b system społeczno-techniczny.

Można w s k a z a ć kilka s p o s o b ó w podziału organizacji na istotne jej elementy. Naj­

bardziej znaną p r ó b ą schematycznego przedstawienia organizacji jest opracowany przez
IH J. Leavita c z t e r o c z ł o n o w y układ (patrz rys. 2. Cztertoelementowy model orga­
nizacji^ w którym istotną rolę odgrywają ludzie. Jest to pierwszy człon u k ł a d u . Od ich
umiejętnego doboru, ich wiedzy, umiejętności i doświadczenia zależy s p r a w n o ś ć i efek­
tywność organizacji. Wytworzone w ł a ś c i w e stosunki międzyludzkie są d e t e r m i n a n t ą
realizacji postawionych przed organizacją zadań. W członie tym należy u w z g l ę d n i a ć

kulturę i tradycję.

Drugim c z ł o n e m układu są zadania wynikające ze strategii jednostki organizacyj­

nej, wynikające z potrzeb rynku, konkurencji i reguł gry.

Trzecim c z ł o n e m jest struktura polegająca na ustaleniu w układzie horyzontalnym

i wertykalnym k o m ó r e k organizacyjnych realizujących wynikające z przyjętego planu
zadania.

Czwarty człon tego układu to technologia. Autor ma tu na uwadze realizację proce­

sów pracy przy najmniejszym nakładzie sił i środków, zgodnie z zasadą gospodarno­
ści. W członie tym wymienia się wdrażanie r o z w i ą z a ń naukowych, które p r a c ę ludzką
uczynią bardziej wydajną oraz postęp techniczno-organizacyjny wraz z poszukiwa­
niem innowacji, co przyczyni się do większej s p r a w n o ś c i , a konkretnie zastąpienia
pracy żywej (mięśni ludzkich), pracą u p r z e d m i o t o w i o n ą (maszyn i urządzeń technicz­
nych).

Rys. 2. Cztertoelementowy model organizacji H. J. Leavita

T. Kotarbiński [Traktat..., 1975, s. 103] stwierdza, że organizacja to wyodrębnia

z otoczenia całość ludzkiego działania skierowanego na osiąganie jednego lub więcej
celów. Na sposób organizowania danej organizacji składają się w y o d r ę b n i o n e części
(zasoby ludzkie i rzeczowe, podmioty, przedmioty, środki działania, wymiary prze­
strzenne i czasowe d z i a ł a n i a ) .

W organizacji p r z e d s i ę b i o r s t w a ten w z g l ę d n i e prosty model ma swoje rzeczywiste

odzwierciedlenie w postaci systemu kierowania firmą, w skład k t ó r e g o wchodzą
(w zależności od wielkości instytucji, jej przeznaczenie i rozpiętości kierowania): dy.
rektor, zastępca ds ekonomicznych, zastępca ds sprzedaży, szef logistyki, kierownik
marketingu. System roboczy stanowią natomiast działy produkcyjne. S p r a w n o ś ć dzia­
łania obu tych s y s t e m ó w , a więc i skuteczność wykonywania podstawowych funkcji
przedsiębiorstwa jest ściśle uzależniona od elastyczności i efektywności sytemu infor­
macyjnego. Rodzaj wykonywanej działalności (produkcja, usługi, działalność „non-
profit") będzie n a r z u c a ł podstawowa strukturę organizacji i w y z n a c z a ł co jest syste­
mem podstawowym, a k t ó r y m w y d z i a ł o m przypisane zostaną funkcje wspomagające.
W przedsiębiorstwie nastawionym na sprzedaż b e z p o ś r e d n i ą kierownik działu dystry­

bucji będzie r ó w n i e w a ż n y jak kierownik w y d z i a ł ó w odpowiedzialnych za produkcję..
Funkcje pomocnicze spełniać będzie dział logistyki, w y d z i a ł ekonomiczny, admini­
stracyjny, techniczny itp.

Rys. 2. S p ó ł k a ż e g l u g o w a - ogólny model systemu (wariant)

W każdej organizacji w y r ó ż n i ć m o ż n a zbiory określonych relacji, k t ó r e występują

w formie w y o d r ę b n i o n y c h lub wzajemnie p o w i ą z a n y c h struktur. Są to: relacje m i ę d z y
nadawcami i odbiorcami informacji (struktury informacyjne), relacje m i ę d z y decyden­
tami tworzą strukturę decyzyjną, a m i ę d z y informatorami a decydentami t w o r z ą struk­
turę informacyjno-decyzyjną. Relacje m i ę d z y realizatorami a informatorami składają

się na strukturę roboczo-informacyjną, a m i ę d z y decydentami a wykonawcami - struk­
turę decyzyjno-roboczą. W każdej organizacji otwartej istotną rolę o d g r y w a j ą relacje
systemu i w c h o d z ą c y c h w jego skład p o d s y s t e m ó w z otoczeniem. W tym przypadku są
to relacje m i ę d z y decydentami szczebla w y ż s z e g o i n i ż s z e g o i m i ę d z y informatorami
obu szczebli oraz relacje poziome z a c h o d z ą c e m i ę d z y elementami organizacji koope­
rujących lub b ę d ą c y c h w opozycji.

Model organizacji eksponujący jej charakter s p o ł e c z n o - t e c h n i c z n y prezentuje M a r ­

cin Bielski [1992, s. 81-95].

Rys. 3 . Systemowy model organizacji M . Bielskiego

Ź r ó d ł o : M. B i e l s k i , Organizacje. Istota, struktury, procesy.
Wydawnictwo Uniwersytetu Ł ó d z k i e g o , Ł ó d ź 1992, s. 86.

Podsystem c e l ó w i w a r t o ś c i w y r a ż a z w i ą z k i organizacji z otoczeniem oraz jest

wypadkową indywidualnych cech i aspiracji jej c z ł o n k ó w . Jako podsystem s p o ł e c z n y ,
organizacja realizuje wyznaczone cele społeczne. Otoczenie społeczne stanowi jej źródło
zasileń o charakterze kulturowym. Podobne organizacje, np załogi fabryk samocho­
dów, w zależności od tego, w j a k i m k r ę g u kulturowym funkcjonują (w Japonii, W ł o ­
szech, Polsce) różnią się swoistą w e w n ę t r z n ą kulturą organizacyjną. Podsystem c e l ó w
i wartości budowany jest r ó w n i e ż przez c z ł o n k ó w organizacji, którzy w n o s z ą w jej

życie cele i wartości indywidualne.

Podsystem techniczny obejmuje znajdującą s i ę w organizacji t e c h n i k ę i w y k o ­

r z y s t y w a n ą przez nią technologię. K a ż d e p r z e d s i ę b i o r s t w o jest pewnym systemem
technicznym w k t ó r y m ludzie działają, a j e d n o c z e ś n i e - przez ludzi o b s ł u g i w a n y m .

Rys. 4. Firma jako system s p o ł e c z n o - t e c h n i c z n y

Podsystem p s y c h o - s p o ł e c z n y obejmuje jednostki i grupy s p o ł e c z n e wchodzące

w skład organizacji, ich cele indywidualne i zbiorowe, motywy, role społeczne, stosun­
ki w ł a d z y i wzajemne interakcje. W firmie, w cieniu organizacji formalnej t w o r z ą się
grupy k o l e ż e ń s k i e i inne grupy nieformalne, mające swych p r z y w ó d c ó w i swoje cele.
K a ż d y z c z ł o n k ó w organizacji ma indywidualne potrzeby, pragnienia, cele i nastawie­
nie do pracy. Indywidualne i zbiorowe oczekiwania i cele t w o r z ą specyficzny klimat
danego ś r o d o w i s k a .

Podsystem struktury odzwierciedla relacje m i ę d z y l u d ź m i i rzeczowymi elemen­

tami organizacji. Jego odpowiednikiem w supermarkecie jest kierownik całej placów­
k i , kierownicy p o s z c z e g ó l n y c h działów, sprzedawcy, kasjerki, magazynierzy itp. Pod­
system struktury zawiera podział zadań, z a l e ż n o ś c i w y n i k a j ą c e z hierarchii władzy,
procesy pracy i s p r z ę ż e n i a informacyjne. Zadaniem podsystemu struktury jest harmo­
nizowanie d w ó c h wcześniej wymienionych p o d s y s t e m ó w - p s y c h o - s p o ł e c z n e g o , ma­

j ą c e g o charakter probabilistyczny i deterministycznego podsystemu technicznego.

Podsystem z a r z ą d z a n i a spełnia dwie aktywne role - reguluje stosunki wewnątrz

organizacji i wyznacza zakres relacji z otoczeniem. Łącząc wszystkie podsystemy spełnia

funkcja koordynacyjną. W relacjach z otoczeniem, podsystem z a r z ą d z a n i a odpowiada

za czynne i bierne przystosowanie s i ę do otoczenia organizacji j a k o całości oraz po­

szczególnych jej części. A k t y w n y i t w ó r c z y podsystem z a r z ą d z a n i a , w z a l e ż n o ś c i od
zmian zachodzących w otoczeniu, koryguje lub wyznacza nowe cele organizacji, uspraw­
nia strukturę wewnętrzną, modernizuje t e c h n i k ę i technologię, p r z e k s z t a ł c a system kie­

rowania ludźmi.

3. Hierarchia organizacyjna

Hierarchia organizacyjna interpretowana jest na dwa #0 sposoby - jako hierar­

chia służbowa i jako układ, w k t ó r y m mniej z ł o ż o n e elementy organizacji w c h o d z ą
w skład e l e m e n t ó w bardziej z ł o ż o n y c h [zob. R. Rutka, 1993, s. 73-84; (w:) C z e r m i ń ­
ski, 1993].

Hierachia s ł u ż b o w a polega na tym, ż e k a ż d y ma swego p r z e ł o ż o n e g o lub ina­

czej - do k a ż d e g o dochodzi jedna linia p o d p o r z ą d k o w a n i a . Jest to u k ł a d oznacza­

jący p o d p o r z ą d k o w a n i e stanowisk z n a j d u j ą c y c h się na n i ż s z y c h szczeblach hierarchii

stanowiskom szczebli w y ż s z y c h . L u d z i e z a j m u j ą c y stanowiska na r ó ż n y c h szczeblach
hierarchicznych połączeni są w i ę z i a m i hierarchicznymi, k t ó r e w y z n a c z a j ą zakres
władzy k i e r o w n i k ó w i zakres p o d p o r z ą d k o w a n i a o s ó b im p o d l e g ł y c h .

Hierarchia s ł u ż b o w a przyjmuje charakterystyczny kształt piramidy, w której k a ż ­

dy podwładny (pracownik, u r z ę d n i k , robotnik, konstruktor) ma swego kierownika.
W rzeczywistości jest n i m d o w ó d c a , szef, dyrektor.

Rys. 6. Hierarchia s ł u ż b o w a w organizacji

Przedstawiony na rysunku schemat hierarchicznego p o d p o r z ą d k o w a n i a ilustruje

j e d n ą z n a j w a ż n i e j s z y c h zasad sprawnej organizacji. Zasada hierarchii s ł u ż b o ­

wej gwarantuje nie tylko sprawny p r z e p ł y w decyzji w dół, ale t a k ż e w ł a ś c i w y
d o p ł y w informacji do szczebla centralnego poprzez ogniwa p o ś r e d n i e . Z a t e m , wy­
k o n a w c a L otrzymuje rozkaz od A za p o ś r e d n i c t w e m C i F, a informuje o jego
w y k o n a n i u poprzez F i C. Hierarchia s ł u ż b o w a p o k r y w a się w i ę c z h i e r a r c h i ą
ł ą c z n o ś c i , co ma istotne znaczenie w takich strukturach, w k t ó r y c h w y m a g a się
b e z w z g l ę d n e g o i terminowego w y k o n y w a n i a p o l e c e ń . Hierarchia s ł u ż b o w a ma jesz­
cze jeden korzystny aspekt - w y r a ź n i e sytuuje k a ż d e g o jej c z ł o n k a w strukturze,
co daje komfort posiadania odpowiedniego zakresu praw i o b o w i ą z k ó w . Natomiast
są p r z y p a d k i , gdy struktura hierarchiczna w p ł y w a niekorzystnie na sprawne dzia­
ł a n i e organizacji. Istnieją b o w i e m sytuacje, gdy zachodzi potrzeba, by L kontakto­
w a ł się z C lub nawet B, a nie jest konieczne, by p o ś r e d n i c z y ł w n i c h za k a ż d y m
razem F. Przedstawiona na rysunku p i r a m i d a organizacyjna ilustruje u k ł a d , w któ­
r y m k a ż d e m u k i e r o w n i k o w i p o d p o r z ą d k o w a n y c h jest d w ó c h p o d w ł a d n y c h . Jest to
r o z p i ę t o ś ć kierowania, która jest l i c z b ą określającą, i l u ludzi b e z p o ś r e d n i o pod­
lega j e d n e m u k i e r o w n i k o w i .

Rys. 7. Związek p o m i ę d z y liczbą k i e r o w n i k ó w a rozpiętością

i zasięgiem kierowania

W praktyce organizacyjnej mamy do czynienia z potencjalną, rzeczywista i formal­

ną rozpiętością kierowania.

W danej organizacji i w o k r e ś l o n y c h warunkach sprawnie m o ż n a k i e r o w a ć tylko

pewną liczbą p o d w ł a d n y c h . M ó w i m y wtedy o potencjalnej rozpiętości kierowania,
do której dostosowujemy strukturę hierarchiczną. P o d p o r z ą d k o w a n i e , z k t ó r y m mamy
do czynienia w organizacji formalnej jest f o r m a l n ą r o z p i ę t o ś c i ą kierowania. Nato­

miast przypadek, kiedy w w y n i k u r u c h ó w kadrowych ilość o s ó b p o d p o r z ą d k o w a n y c h

jest faktycznie inna n i ż w y n i k a to ze struktury organizacyjnej, jest r z e c z y w i s t ą rozpię­

tością kierowania. Jak w i d a ć na rysunku, p r z e ł o ż o n e m u p o d l e g a j ą p o d w ł a d n i bezpo­
średni i pośredni. Przedstawiona struktura organizacyjna s k ł a d a się z czterech szczebli
kierowania, a w zasięgu kierowania A znajduje sie w całej organizacji 14 p o d w ł a d n y c h
(dwóch bezpośrednich i 12 p o ś r e d n i c h ) .

Zasięg kierowania jest określony przez liczbę p o d w ł a d n y c h p o d l e g ł y c h kierowni­

kowi bezpośrednio i p o ś r e d n i o . K i e r o w n i k niewielkiego sklepu s a m o o b s ł u g o w e g o , l i ­
czącego kilka czy kilkanaście o s ó b , ma praktycznie kontakt ze wszystkimi p o d w ł a d n y ­
mi i jakkolwiek polecenia wydawane są generalnie d r o g ą s ł u ż b o w ą , ma on m o ż l i w o ś ć
choćby ograniczonego kontrolowania działalności tych o s ó b . W supermarkecie, kie­
rownik z p o d w ł a d n y m i najniższego szczebla najczęściej nie ma b e z p o ś r e d n i e g o kon­
taktu. Chociaż, ze w z g l ę d u na ograniczony obszar, istnieje d u ż e p r a w d o p o d o b i e ń s t w o ,
że się ze sobą zetkną. K a ż d ą w z g l ę d n i e samodzielną instytucję, charakteryzuje pewien
stopień spiętrzenia kierownictwa, c z y l i ilość szczebli n a d r z ę d n y c h nad kierowni­
kiem niższego (podstawowego) szczebla. Jeśli przyjmiemy, że np. kierownik szkoły

jest w pełni samodzielny i nie m a przełożonego, to spiętrzenie kierownictwa jest zero­

we. W przypadku jego z a s t ę p c y będzie r ó w n e jedności.

Kiedy organizacja charakteryzuje się niewielką liczbą szczebli kierowania, a po­

siada znaczną liczbę ogniw wykonawczych, to stwierdzamy, że ma ona strukturę pła­
ską. W przypadku, gdy struktura organizacji posiada wiele szczebli, jak to w i d a ć na
rysunku 14., m ó w i m y o niej wtedy, że jest to struktura s m u k ł a . Organizacje m o g ą b y ć
scentralizowane i zdecentralizowane w układzie pionowym i p o z i o m y m , a ze w z g l ę d u
na rodzaj występujących w nich więzi stwierdzamy, iż są organizacje:

- liniowe, w których d o m i n u j ą więzi służbowe;
- funkcjonalne, w k t ó r y c h przeważają więzi funkcjonalne;
- liniowo-sztabowe, w k t ó r y c h więzi służbowe współistnieją z funkcjonalnymi.

4. Organizacja formalna, nieformalna, rzeczywista

Oprócz przedstawionych w y ż e j p o d z i a ł ó w organizacji, przyjmuje się istnienie or­

ganizacji formalnych i nieformalnych oraz rzeczywistych, r ó w n i e ż organizacji niesfor-
malizowanych, poza formalnych i nierzeczywistych.

Tabela 1.

Relacje m i ę d z y cechami organizacji formalnej, nieformalnej i rzeczywistej

O R G A N I Z A C J A

F O R M A L N A

R Z E C Z Y W I S T A

N I E F O R M A L N A

modelowa

kompromisowa

spontaniczna

zadania statutowe i inne

zgodnie z oficjalnymi

rozporządzeniami

liczba członków limitowana

zarządzeniami

zadania wyznaczone,

narzucone i podjęte

samorzutnie

aktualna liczba członków

cele własne pracowników i

grupowe

członkowie grup

nieformalnych będący

członkami org. formalnej

pragmatyka służbowa

zachowanie się organizacyjne

normy społeczne,

podkulturowe

droga służbowa

łączność pionowa, "kładki"

kontakty wewnątrzgrupowe i

międzygrupowe

kierownik

kierownik lub przywódca

przywódca

nierówność hierarchiczna

dystans służbowy i społeczny

równość członków grupy nie

wykluczająca

podporządkowania się

przywódcy

kontakty służbowe

interakcje służbowe

interakcje wewnątrzgrupowe i

nieformalne

współdziałanie

współdziałanie i walka

zgodność i konflikty interesów

indywidualnych i grupowych

Ź r ó d ł o : T. Pszczołowski, M a ł a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji,

Zakład Narodowy imienia Ossolińskich, W r o c ł a w 1978, s. 152.

Organizacja formalna jest opisana w postaci modelu, na który składają się zada­

nia, hierarchia oraz więzi funkcjonalne. W organizacji formalnej p o r z ą d e k wewnętrz­
ny jest o k r e ś l o n y przez zbiór reguł organizacyjnych mniej lub bardziej dokładnie
porządkujących procesy i działania. O r g a n i z a c j ę formalną tworzy się, aby osiągać za­
ł o ż o n e cele. Przedsiębiorstwo tworzone jest w celu produkcji o k r e ś l o n y c h dóbr i gene­
rowania zysku, szkoła - w celu kształcenia na określonym poziomie, sklep w celu
s p r z e d a ż y określonych artykułów, hurtownia w celu ich dystrybucji. Podstawowym
zadaniem organizacji formalnej jest ścisła realizacja zadań statutowych.

fys- 8. Organizacja formalna (fragment)

Organizacja n i e f o r m a l n a jest pojmowana jako grupa nieformalna, która powsta­

je na bazie spontanicznych więzi m i ę d z y l u d z k i c h . Stosunki organizacyjne odchylają

się w niej od organizacji formalnej. Grupy nieformalne t w o r z ą się zawsze tam, gdzie
spotykają się i współdziałają ludzie. Cele tych grup nie m u s z ą p o k r y w a ć się i najczę­
ściej nie pokrywają s i e j celami organizacji formalnej. W organizacjach nieformal­
nych także obowiązują r e g u ł y p o s t ę p o w a n i a , k t ó r e jednak nie zawsze w y s t ę p u j ą
w postaci spisu norm. Ntjrrny te powstają pod w p ł y w e m u k s z t a ł t o w a n y c h przez ś r o d o ­

wisko sposobów z a c h o v a ń . Grupa oczekuje od k a ż d e g o jej członka, by a k c e p t o w a ł
i przestrzegał jej norm v e w n ę t r z n y c h . W przypadku, gdy jednostka nie przestrzega
reguł postępowania, grupa najpierw stosuje naciski (nagabywanie, krytyka, w y ś m i e ­

wanie, bojkot) w celu z n i a n y p o s t ę p o w a n i a , a w przypadku nieskuteczności zastoso­

wanych środków oddziaływania, w y ł ą c z a j ą ze swego grona.

O R G A N I Z A C J A CAŁKOWITA

O R G A N I Z A C J A

P O Z A F O R M A L N A

ORGANIZACJA

FORMALNA

ORGANIZACJA

NIEFORMALNA

ORGANIZACJA

NIESFORMALIZOWANA

O R G A N I Z A C J A

P O Z A F O R M A L N A

ORGANIZACJA

NIERZECZY­

WISTA

O R G A N I Z A C J A R Z E C Z Y W I S T A

O R G A N I Z A C J A

P O Z A F O R M A L N A

Rys. 9. Wzajemne zależności m i ę d z y rodzajami organizacji

Organizacja niesformalizowana obejmuje te cele i stosunki organizacyjne, które

w procesie formalizacji są pozostawione ś w i a d o m i e poza organizacją formalną. Dają
one jej c z ł o n k o m margines swobody działania.

Organizacja pozaformalna tworzy się na bazie s t o s u n k ó w m i ę d z y uczestnikami

organizacji istniejących w obrębie organizacji. Cele tej organizacji są c z ę ś c i o w o lub
całkowicie r o z b i e ż n e z celami organizacji formalnej. W związku z tym zachowania
indywidualne i grupowe m o g ą o d b i e g a ć w w i ę k s z y m lub mniejszym stopniu od zadań
realizowanych przez o r g a n i z a c j ę formalną.

Organizacja nierzeczywista to ta c z ę ś ć organizacji formalnej, która nie funkcjo­

nuje. Istnieje ona dlatego, że w c z e ś n i e j ustalone stosunki organizacyjne uległy dezak­
tualizacji i są obecnie „ n i e ż y c i o w e " (tzw. „ m a r t w e przepisy"), albo z tej przyczyny, że
c z ł o n k o w i e organizacji z pewnych p o w o d ó w nie stosują się do ustalonych reguł i prze­
pisów.

Organizacja rzeczywista jest s y n t e z ą organizacji formalnej, nieformalnej i nie-[

sformalizowanej. Jest to organizacja powstała na bazie reguł, zadań, hierarchii i prze­
widywanych więzi funkcjonalnych oraz wniesionych przez jej u c z e s t n i k ó w celów
indywidualnych i grupowych, a także ukształtowanych poza organizacją s p o s o b ó w za­
c h o w a ń itp. W wojsku w ł a s n e cele i normy s p o ł e c z n e w n o s z ą żołnierze pełniący służ­
bę dobrowolnie lub d r o g ą wcielenia. W organizacjach rzeczywistych obowiązuje prag­
matyka s ł u ż b o w a , k t ó r a zawarta jest w regulaminach tych instytucji i zakresach
o b o w i ą z k ó w jej c z ł o n k ó w . Jednak często nakładają się na nią normy postępowania
obowiązujące w grupach nieformalnych. Jeśli cele organizacji formalnej i nieformal­
nej są zbieżne lub co najmniej niesprzeczne, to m o ż n a z d u ż y m prawdopodobieństwem
z a ł o ż y ć , że organizacja rzeczywista będzie z powodzeniem realizowała postawione
zadania. S p r z e c z n o ś ć c e l ó w i konflikty zakłócają funkcjonowanie organizacji i utrud­
niają sprawne osiąganie wyznaczonych celów.

Jednym z najważniejszych zaleceń dla kierownika jest p o d p o r z ą d k o w a n i e sobie

całej organizacji, łącznie z grupami nieformalnymi oraz u m i e j ę t n o ś ć łagodzenia kon­
fliktów, koordynowania celów, z a d a ń , norm. W toku b a d a ń działań organizacji stwier­
dzono, że ze w z g l ę d u na posiadany z a s ó b informacji i wiedzy, grupy lepiej rozwiązują
problemy niż p r z e c i ę t n a jednostka. W przypadku grupowego r o z w i ą z y w a n i a proble­
mu m o ż n a liczyć na więcej prawdopodobnych w a r i a n t ó w skutecznego działania. Za­
daniem sprawnego kierownika jest w ł a ś c i w e prowadzenie działalności grupowej, po­
legające na wykorzystaniu a t u t ó w organizacji formalnej i pozytywnych cech grup nie­
formalnych i ich p r z y w ó d c ó w .

5. Otoczenie organizacji

W ujęciu systemowym, otoczenie o r g a n i z a c j i definiuje się j a k o z b i ó r elemen­

tów, k t ó r e jej nie s t a n o w i ą . Tak w i ę c dla producenta butów, producent s z n u r o w a d e ł
będzie znajdował się w jego otoczeniu do czasu, gdy nie dojdzie do sytuacji, w której
producent b u t ó w nie w y k u p i fabryki s z n u r o w a d e ł i ta zostanie mu organizacyjnie pod­
porządkowana. O r g a n i z a c j e gospodarcze ( p r z e d s i ę b i o r s t w a , sklepy, hurtownie, fir­
my usługowe) są systemami w z g l ę d n i e o t w a r t y m i . To znaczy są one w y o d r ę b n i o n e
z rynku tylko na tyle ile potrzeba dla ich sprawnego funkcjonowania. U j m u j ą c rzecz
obrazowo sklep s a m o o b s ł u g o w y , z w y j ą t k i e m zaplecza jest praktycznie c a ł k o w i c i e
otwarty dla klienta, natomiast w sklepie, w k t ó r y m klient jest od towaru ladą sklepową,
pośrednikiem między towarem a jego konsumentem jest sprzedawca. Jest bardzo uprosz­
czone pojmowanie systemu mniej lub bardziej otwartego, p o n i e w a ż w r z e c z y w i s t o ś c i
nastąpiło zdecydowane p r z e s u n i ę c i e „ m e n t a l n o ś c i " p r z e d s i ę b i o r s t w wszelkiego typu
z produkcyjnej na m a r k e t i n g o w ą , a ta narzuca k a ż d e j firmie k o n i e c z n o ś ć otwarcia na
sygnały płynące z rynku [Hingston, 1994, s. 13-16; Stewart, 1994, s. 391-393; Ansoff,

1985, s. 45-74]. N i e tylko klienci s t a n o w i ą otoczenie organizacji, c h o ć s t a n o w i ą jeden

z najważniejszych jego s k ł a d n i k ó w .

^Otocznie k a ż d e g o rodzaju instytucji s k ł a d a się z c z y n n i k ó w materialnych i niema­

terialnych. Do s k ł a d n i k ó w materialnych w przypadku działalności gospodarczej zali­
cza się inne podmioty gospodarcze, takie j a k producenci, instytucje finansowe, konsu­
menci (szerzej: gospodarstwa domowe), odbiorcy, instytucje p a ń s t w o w e i lokalne
stanowiące reguły działalności gospodarczej na danym obszarze. Istotnym elementem
otoczenia materialnego są warunki naturalne w j a k i c h działa organizacja gospodarcza.

Do niematerialnych s k ł a d n i k ó w otoczenia zalicza się m i ę d z y innymi m o d ę , nastro­

je społeczne (np. p a n i k ę na rynku), good w i l l (dobra opinia o firmie, produkcie), po­

ziom wykształcenia k o n s u m e n t ó w , strukturę s p o ł e c z n ą (w której działa firma lub do

której adresuje swoją p r o d u k c j ę ) , k u l t u r ę i zwyczaje panujące w danej s p o ł e c z n o ś c i

(grupie k o n s u m e n t ó w ) itp.

Rynkowy charakter w s p ó ł c z e s n e j gospodarki powoduje, że m i ę d z y organizacjami

a otoczeniem z a c h o d z ą relacje w p ł y w u i z a l e ż n o ś c i . Dotyczy to z a r ó w n o organizacji
nastawionych na zysk jak „non-profit". C h c ą c u t r z y m a ć się na rynku organizacje mu­
szą badać systematycznie otoczenie, jego o c z e k i w a n i a i m o ż l i w o ś c i absorbcji naszej

produkcji z jednej strony, a z drugiej strony - w p ł y w a ć na otoczenie poprzez roz­
szerzanie lub uatrakcyjnianie swojej oferty, a t a k ż e poszukiwanie ź r ó d e ł t a ń s z y c h
i lepszych z a s o b ó w i technologii. W przypadku p r z e d s i ę b i o r s t w zorientowanych pro-
rynkowo reakcją na z m i a n ę otoczenia b ę d z i e podjęcie działań dostosowawczych pole­
gających albo na zmianie (rozszerzeniu) profilu produkcji albo na takiej reorganizacji
firmy, która spowoduje z w i ę k s z e n i e e l a s t y c z n o ś c i jej struktur organizacyjnych i przy­
stosowanie ich do bieżących i przyszłych w y m a g a ń rynku. W praktyce polegać to m o ż e

na dywersyfikacji (rozszerzeniu profilu, asortymentu) produkcji, zintensyfikowaniu dzia­
łań modernizacyjnych, usprawnieniu lub wymianie technologii, r o z w i n i ę c i u działalno­
ści marketingowej itd.

Rys. 10. M o d e l otoczenia organizacji w ujęciu K, Bolesty-Kukułki

W obecnych uwarunkowaniach w y n i k a j ą c y c h z zastoso­
w a ń gospodarki r y n k o w e j , relacje m i ę d z y otoczeniem
a organizacją są przedmiotem s z c z e g ó l n e g o zainteresowa­
nia, w p r z y p a d k u o p r a c o w y w a n i a strategii w k a ż d e j
firmie.

K a ż d y analizuje z a r ó w n o szanse jak i z a g r o ż e n i a p ł y n ą c e .
Występuje tu s p r z ę ż e n i e zwrotne, g d y ż tak jak z a c h o w a ń
otoczenie w p ł y w a na działalność firmy, tak i firma s w ą
otoczenia produkcją b ą d ź usługami m o ż e w p ł y w a ć na oto­
czenie.

Typy z a c h o w a ń otoczenia m o g ą b y ć : stabilne, zmienne lub
burzliwe. M o g ą się one o d n o s i ć do otoczenia: naturalne­
go, technicznego, socjokulturowego i makroekonomicz­
nego.
Dynamika zmian otoczenia w e d ł u g K . B o l e s t y - K u k u ł k i

[Zarządzanie, 1995 s.78] w p ł y w a na działalność firm po­

przez:
- z w i ę k s z e n i e k o n k u r e n c y j n o ś c i (wzrost n a k ł a d ó w na

badania i r o z w ó j , k o n i e c z n o ś ć modernizacji struktur),

- globalizacja r y n k ó w zbytu,
- zmiany w kierowaniu i podejmowaniu decyzji.

Typy
z a c h o w a ń
otoczenia

Wspomniana autorka d y n a m i k ą otoczenia o p i s a ł a jako „ i n t e r a k c j ę " organizacji

z poszczególnymi segmentami otoczenia. Rodzaj interakcji p r z e s ą d z a o nazwie seg­
mentu, (zob. rys. 10. Model otoczenia organizacji).

Analizując dotychczasowe rozwiązania m o ż n a
stwierdzić , że stosunki łączące j e d n o s t k ę organizacyjną
z otoczeniem m o g ą być r ó ż n e , szczególnie ze w z g l ę d u na:
- kierunek, w j a k i m ich działanie w p ł y w a na w s p ó l n e powodzenie,
- stopień trwałości działań ,

- p o d a t n o ś ć na kierowanie ze strony kierownictwa.

Rys. 11. Schemat opracowania strategii z a r z ą d z a n i a firmą

w k o n t e k ś c i e jej otoczenia

Podsumowanie

Organizacja jest otwartym, działającym systemem s p o ł e c z n y m , w skład którego

w c h o d z ą ludzie i rzeczy. Tworzona jest po to, by r e a l i z o w a ć konkretne cele. Posiada
u k ł a d hierarchiczny i strukturę, którą jest zbiór relacji z a c h o d z ą c y c h m i ę d z y jej ele>
mentami: systemem kierowania (system decyzyjny i informacyjny) i systemem robo-
c z y m (system podstawowy i w s p o m a g a j ą c y ) lub w innym ujęciu - podsystemami: ce­
l ó w i wartości, p s y c h o - s p o ł e c z n y m , technicznym i struktury.

L u d z i e w organizacji p o w i ą z a n i są w i ę z a m i hierarchicznymi, które określają za­

kres w ł a d z y k i e r o w n i k ó w ( d o w ó d c ó w ) i zakres p o d p o r z ą d k o w a n i a o s ó b im podle-
g ł y c h . Hierarchia organizacyjna opisywana jest przez r o z p i ę t o ś ć i z a s i ę g kierowania,

Organizacja formalna jest zilustrowana w postaci modelu, na k t ó r y składają się

zadania, hierarchia oraz w i ę z i funkcjonalne, a nieformalna tworzona jest przez grupę
o s ó b na bazie spontanicznych więzi m i ę d z y l u d z k i c h . S y n t e z ą obu wspomnianych or­
ganizacji jest organizacja rzeczywista. Ponadto stwierdzamy istnienie organizacji nie-
sformalizowanej (dającej margines swobody c z ł o n k o m organizacji formalnej), poza-
formalnej (powstałej na bazie s t o s u n k ó w pozaorganizacyjnych), nierzeczywistej (czy-
li organizacji nie funkcjonującej).

Organizacje rzeczywiste działają w otoczeniu z ł o ż o n y m z c z y n n i k ó w material­

nych i niematerialnych, które należy u w z g l ę d n i a ć w kierowaniu. M i ę d z y organizacją
a otoczenim zachodzą relacje w p ł y w u i zależności. W ł a ś c i w i e zorganizowana firma
powinna b y ć na tyle elastyczna by ł a t w o p r z y s t o s o w y w a ł a się do zmiennych warun­
k ó w otoczenia.

K i e r o w n i k powinien u m i e ć p o d p o r z ą d k o w a ć sobie w r o z s ą d n y m zakresie całą or­

g a n i z a c j ę i p o w o d o w a ć nią w taki s p o s ó b , by szybko r e a g o w a ł a na zmiany otoczenia,
a j e d n o c z e ś n i e sama k r e o w a ł a je w granicach m o ż l i w y c h do osiągnięcia.

Problemy do p r z e m y ś l e n i a :

1. Zdefiniuj o r g a n i z a c j ę jako system.

2. Opisz na p r z y k ł a d z i e znanej ci firmy m o d e l organizacji P. Sienkiewicza.

3. Scharakteryzuj model organizacji M. B i e l s k i e g o na p r z y k ł a d z i e znanej ci insty-

4, P r z y r ó w n a j jeden z modeli organizacji do znanej ci organizacji rzeczywistej.
5. Na c z y m polega w i ę ź m i ę d z y kierownikiem a p o d w ł a d n y m w hierarchii s ł u ż b o -

cj?

6. Wyjaśnij wzajemne stosunki m i ę d z y o r g a n i z a c j ą formalną, nieformalną, rze-

istą i i n n y m i rodzajami organizacji.

7. Scharakteryzuj z n a n ą ci organizację r z e c z y w i s t ą .
8. Opisz relacje m i ę d z y organizacją a otoczeniem posługując się p r z y k ł a d e m

rzeczywistej gospodarki rynkowej.

L I T E R A T U R A :

1. A N S O F F H . G . : Zarządzanie Strategiczne, P W E , Warszawa 1985.

2 . G E G G D . , F I S C H E R S., D O R N B U S C H R.: Ekonomia, tom 2 , P W E , Warszawa

1992.

3. B E R T A L A N F F Y L . : O g ó l n a teoria systemów. Podstawy, rozwój, zastosowanie.

P W N , Warszawa 1984.

4. B E E R S.: Cybernetyka a zarządzanie. P W N , Warszawa 1966.

5. B I E L S K I M . : Organizacje. Istota, struktury, procesy. Uniwersytet Ł ó d z k i , Łódź

1992.

6. B O L E S T A - K U K U Ł K A K . : Z a r z ą d z a n i e , Teoria i praktyka. Praca zbiorowa pod

red. A . K . K o ź m i ń s k i e g o , P W N , Warszawa 1995 s.78.

7 . C Z E R M I Ń S K I A . , C Z E R S K A M . , N O G A L S K I B . , R U T K A R., Organizacja

i zarządzanie. Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1993.

8. G O S C I N S K I J . : Zarys teorii sterowania ekonomicznego. P W N , Warszawa 1977.
9. H I N G S T O N R, W i e l k a księga marketingu, Signum, Warszawa 1994.

10. J A M R O G A J., R U T K A R.: Systemowa analiza procesu kierowania.

Uniwersytet G d a ń s k i , Sopot 1981.

11. K L I R G . J . ( r e d . ) : O g ó l n a teoria s y s t e m ó w . W N T , Warszawa 1976.
12. K O T A R B I Ń S K I T.: Traktat o dobrej robocie. Ossolineum, W r o c ł a w 1958.
13. K O Ź M I Ń S K I A . K . : A n a l i z a systemowa organizacji. P W E , Warszawa 1979.
14. K U L I K O W S K I R.: A n a l i z a systemowa i jej zastosowanie. W N T , Warszawa

1977.

15. Ł U K A S Z E W I C Z : D y n a m i k a s y s t e m ó w z a r z ą d z a n i a . P W E , Warszawa 1975.
16. P S Z C Z O Ł O W S K 1 T.: M a ł a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji.

Ossolineum, W r o c ł a w 1978.

17. S I E N K I E W I C Z P.: Inżynieria s y s t e m ó w . M O N , Warszawa 1983.
18. S I E N K I E W I C Z R: Systemy kierowania. Wiedza Powszechna, Warszawa 1989.
19. S I E N K I E W I C Z P : Teoria efektywności s y s t e m ó w kierowania. P W N ,

Warszawa 1978.

20. S T E W A R T D . M . : Praktyka kierowania, P W E , Warszawa 1994.
21. T R Z C I E N I E C K I J . : Projektowanie s y s t e m ó w zarządzania. Akademia

E k o n o m i c z n a , K r a k ó w 1978.

Rozdział 4.

ZARZĄDZANIE FIRMĄ

Tematyka

1. System kierowania.

2. Źródła w ł a d z y kierowniczej.
3. Dekalog zarządzania.
4. Funkcje zarządzania.

5. Style zarządzania.
6. Kierowanie konfliktami.

Cele kształcenia

Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien u m i e ć s c h a r a k t e r y z o w a ć :

1. Formy działania;

2. Składowe systemu kierowania;
3. Źródła w ł a d z y kierowniczej;

4. Funkcje zarządzania;

5. Umiejętności kierownicze;
6- Style zarządzania;
7. Rodzaje konfliktów;
8. Sposoby r o z w i ą z y w a n i a konfliktów.

Wprowadzenie

Z a r z ą d z a n i e firmą realizuje się w d w ó c h zasadniczych formach działania - jako

administrowanie i kierowanie l u d ź m i . Jest ono o d d z i a ł y w a n i e m zwierzchnika na
o s o b ę ( g r u p ę ) organizacyjnie mu p o d p o r z ą d k o w a n ą . W ujęciu o g ó l n y m zarządza­
nie polega na powodowaniu działania ludzi ( p o d w ł a d n y c h ) i funkcjonowania rzeczy
( u r z ą d z e ń , maszyn) zgodnie z celem osoby, k t ó r a kieruje. W ujęciu systemowym kie­
rowanie polega na sterowaniu jednym systemem (systemami) przez system drugi.
W odniesieniu do podmiotu gospodarczego, administrowanie jest natomiast spełnia­
niem wyspecjalizowanych zadań, z a r z ą d z a n i e m tą częścią organizacji ( w y d z i a ł kadr,
departament administracji), do której z a d a ń n a l e ż y sprawne funkcjonowanie całej or­
ganizacji ( p r z e d s i ę b i o r s t w a , banku, instytucji).

Rys. 1. M o d e l z a r z ą d z a n i a

L e s ł a w Martan [1991, s.45] definiuje z a r z ą d z a n i e j a k o „ . . . ś w i a d o m e powodowanie

z m i e n n o ś c i lub n i e z m i e n n o ś c i s t a n ó w systemu". Natomiast Zygmunt Rytel [1947,
s. 17] u w a ż a , że jest to „...organizowanie d z i a ł a l n o ś c i i czuwanie nad jej przebiegiem
w celu o s i ą g n i ę c i a zamierzonych w y n i k ó w " . Kierowanie, administrowanie, zarzą­
dzanie to r ó ż n e postacie d z i a ł a n i a - celowego zachowania się, p o l e g a j ą c e g o na
ś w i a d o m y m w y w o ł y w a n i u zmian w otoczeniu przez c z ł o w i e k a lub g r u p ę ludzi,
lub też nieingerowaniu w z a c h o d z ą c e procesy. W ujęciu prakseologicznym rozmyślne
niedziałanie jest t a k ż e celowym zachowaniem się. Zatem, d z i a ł a n i e m jest t a k ż e po­
wstrzymywanie się od ingerowania w funkcjonujący system sterowany d o p ó k i dzia­
ła on zgodnie z celami organizacji. Na p r z y k ł a d j e ś l i firma działa sprawnie nie popra­
wiamy jej organizacji, a jedynie korygujemy działania p o s z c z e g ó l n y c h k o m ó r e k lub
o s ó b odpowiedzialnych za p r o d u k c j ę (usługi) odpowiednio do s y g n a ł ó w płynących
z rynku.

Rys. 2. Działania: kierownicze, niekierownicze, grupowe i z e s p o ł o w e

Działania m o g ą być jednopodmiotowe i wielopodmiotowe. Pierwsze z nich m o g ą

występować jako kierownicze lub niekierownicze, a drugie - j a k o grupowe i z e s p o ł o ­
we [Zieleniewski, 1978, s. 182-196].

Działanie j e d n o p o d m i o t o w e jest to celowe zachowanie s i ę jednostki, d z i a ł a n i e

wielopodmiotowe jest natomiast splotem d z i a ł a ń jednopodmiotowych. N i e jest jed­
nak ich zwykłą sumą. Jest to proces działania k i l k u o s ó b p o w i ą z a n y c h ze sobą więzia­
mi służbowymi, funkcjonalnymi, k o l e ż e ń s k i m i lub innymi (np. rodzinnymi). D z i a ł a ­
nie kierownicze polega na takim o d d z i a ł y w a n i u na p o d w ł a d n e g o , aby p o s t ę p o w a ł on
zgodnie z założonymi przez kierownika celami. D z i a ł a n i e niekierownicze jest to wszel­
kie celowe zachowanie się podmiotu. W d z i a ł a n i u k i l k u jednostek m o ż e m y dostrzec
dwa rodzaje sytuacji. W j e d n y m przypadku m o g ą b y ć to d z i a ł a n i a k i l k u o s ó b , kiedy
pomagają one sobie wzajemnie w celu wykonania, niekoniecznie w s p ó l n e g o , zadania.
Lepsze efekty k o ń c o w e osiąga się bowiem dzięki wymianie informacji, czy też wspo­
maganiu jednostki w wykonaniu zadania p r z e k r a c z a j ą c e g o jej siły. Jest to d z i a ł a n i e
grupowe. W przypadku, gdy tworzy się o k r e ś l o n ą z b i o r o w o ś ć , w której dokonuje się
podziału pracy, dobiera się p r a c o w n i k ó w do stanowisk pracy odpowiednio do ich pre­
dyspozycji i kwalifikacji oraz wyznacza się kierownika, a w i ę c p r z e k s z t a ł c a się g r u p ę
w organizację - mamy do czynienia z d z i a ł a n i e m z e s p o ł o w y m [Frąckiewicz, 1980,
s. 33-35]-

1. S y s t e m k i e r o w a n i a

W życiu s p o ł e c z n y m spotykamy się z wielością s y s t e m ó w s t e r u j ą c y c h i sterowa­

nych oraz r ó ż n o r o d n y m i s p o s o b a m i i c h wzajemnego o d d z i a ł y w a n i a : kierowaniem,
administrowaniem i z a r z ą d z a n i e m , r ó w n i e ż rządzeniem, w y c h o w y w a n i e m , przewo-

dzeniem, sterowaniem itd. Te same nazwy funkcji sterowania m o g ą o d n o s i ć się do
powodowania zachowania, c z y l i jak m ó w i Tadeusz Kotarbiński - sprawstwa podmiotu
ż y w e g o ( c z ł o w i e k a , grupy ludzi) lub n i e o ż y w i o n e g o (komputera, pojazdu, samolotu,
statku) itp. [Kotarbiński, 1975, rozdział pt. „ P r a k s e o l o g i a " ]

S p r z ę ż e n i a m i ę d z y dwoma rodzajami s y s t e m ó w m o g ą w y s t ę p o w a ć w postaci

strumieni rzeczy lub informacji.

Tabela 1, P r z y k ł a d y e l e m e n t ó w systemowego modelu kierowania

I S Y S T E M STERUJĄCY

F U N K C J A S T E R O W A N I A

S Y S T E M S T E R O W A N Y

kierownik

kierowanie

podwładni

menedżer

zarządzanie

firma

szefkadr

administrowanie

pracownicy

premier

rządzenie

państwo

wójt

administrowanie

gmina

prezydent miasta

miasto

przywódca

przewodzenie

członek grupy nieformalnej

rodzic

dziecko

nauczyciel

wychowywanie

student, uczeń

marynarz

sterowanie

okręt, statek

pilot

statek powietrzny

kierowca

kierowanie

pojazd mechaniczny

Podmiotem kierowania jest c z ł o w i e k (szef, dyrektor, kierownik d z i a ł u ) lub grupa

ludzi ( w y d z i a ł , rada, departament) w y k o n u j ą c e o k r e ś l o n e funkcje kierownicze, na przy­
kład: planowanie, koordynowanie, nadzorowanie itp.

Przedmiotem kierowania m o ż e b y ć c z ł o w i e k ( p o d w ł a d n y , student, c z ł o n e k grupy

nieformalnej), grupa ludzi (zespół p r a c o w n i k ó w , grupa nieformalna, przedsiębiorstwo,
bank, u r z ą d ) albo obiekt techniczny ( s a m o c h ó d , statek powietrzny, t a ś m a produkcyj­
na). M i ę d z y podmiotem a przedmiotem kierowania z a c h o d z ą relacje o charakterze
formalnym ( s ł u ż b o w y m , funkcjonalnym) i nieformalnym (układ podporządkowania
wymuszonego lub dobrowolnego). W y s t ę p u j ą one w postaci więzi s ł u ż b o w y c h , funk­
cjonalnych, które uprawniają kierownika do wydawania rozkazów, p o l e c e ń , zarządzeń
itp. i z o b o w i ą z u j ą p o d w ł a d n e g o do działania informacyjnego w u k ł a d z i e sprzężenia
zwrotnego, polegającego na składaniu m e l d u n k ó w , informacji i s p r a w o z d a ń o wyko­
naniu nakazanych c z y n n o ś c i .

Rys. 3. System kierowania

2 . Ź r ó d ł a w ł a d z y k i e r o w n i c z e j

Kierowanie opiera się na w p ł y w i e , władzy i autorytecie. Przy tym, w e d ł u g Webbe-

ra, władza i w p ł y w s t a n o w i ą p o d s t a w ę w ł a d z y kierowniczej [Webber, 1990, s. 144-

148].

W p ł y w jest reakcją p o d w ł a d n e g o na p o s t ę p o w a n i e kierownika i przyjmuje p o s t a ć

modyfikacji zachowania lub postawy.

W ł a d z a obejmuje cechy osobiste lub z w i ą z a n e z p o z y c j ą z a j m o w a n ą w hierarchii

organizacyjnej. S t a n o w i ą o n e warunek potencjalnego w p ł y w u kierownika na p o d w ł a d ­
nego. Kazimierz D o k t ó r [1982, s. 199] stwierdza: „ W ł a d z ą jest szansa lub faktyczne
podejmowanie decyzji o zachowaniu się grup s p o ł e c z n y c h w organizacjach".

Autorytet oparty na uznaniu czyjegoś w p ł y w u jest ź r ó d ł e m w ł a d z y , która nadawa­

na jest przez c z ł o n k ó w organizacji przez w y b ó r albo przez a k c e p t a c j ę . Autorytet jest
tylko jednym ze źródeł władzy. Do innych należą:

1) legalność;

2) nagradzanie;
3) wymuszanie;
4) pozycja eksperta;
5) przedstawicielstwo;
6) charyzma.
W ł a d z a legalna w y n i k a z przekonania o s ó b kierowanych, że kierownik (właści­

ciel) ma prawo w p ł y w a ć na p o s t ę p o w a n i e p o d w ł a d n e g o , a on z o b o w i ą z a n y jest podpo­
rządkować się w y d a w a n y m poleceniom. W ł a d z a legalna ściśle z w i ą z a n a jest z hierar-

c

h i ą instytucji, a jej siła w y n i k a z autorytetu formalnego. W ł a d z a ta współistnieje

zawsze z innym źródłami władzy, z którymi tworzy ramy funkcjonowania instytucji.

Do najważniejszych należą uregulowania zawierające uprawnienia do nagradzania
i wymuszania. W układach organizacyjnych, w których kierowanie nie m o ż e b y ć wy­
konywane przez jednego c z ł o w i e k a , zachodzi k o n i e c z n o ś ć tworzenia hierarchii orga­

nizacyjnej i reguł określających funkcjonowanie instytucji. W skład tych reguł, obok
z a k r e s ó w obowiązków, przepisów bezpieczeństwa, r e g u l a m i n ó w i innych norm działa­
nia, wchodzi t a k ż e system nagradzania i karania. W ł a d z a legalna w firmie opiera się na
ustalonej hierarchii.

Hierarchia odzwierciedlona jest w formie specyficznych dla k a ż d e g o rodzaju przed­

siębiorstwa struktur organizacyjnych, etatów, zakresów działania, regulaminów, instruk­

cji i innych u r e g u l o w a ń normatywno-prawnych. Najbardziej o g ó l n y podział hierarchii
obejmuje przełożonych i p o d w ł a d n y c h . W wyniku odpowiedniego usytuowania w hie­
rarchii organizacyjnej, p r z e ł o ż o n y m jest ta osoba, która na mocy uregulowań organiza­
cyjnych ma prawo wydawania poleceń innym, kieruje ich pracą i jest odpowiedzialny
za ich czynności s ł u ż b o w e . P o d w ł a d n y m jest pracownik, który w w y n i k u postanowień
organizacyjnych, p r z e p i s ó w s ł u ż b o w y c h lub polecenia w y ż s z e g o p r z e ł o ż o n e g o został

p o d p o r z ą d k o w a n y kierownikowi innej komórki organizacyjnej.

W ł a d z a wymuszania w y n i k a z przekonania p o d w ł a d n e g o , że osoba wywierająca

w p ł y w m o ż e go ukarać i że kara ta uniemożliwi zaspokojenie danej potrzeby. Skraj­
n y m przypadkiem tego typu w ł a d z y m o ż e b y ć zastosowanie przemocy fizycznej lub

g r o ź b y jej użycia. M a m y wtedy do czynienia z przypadkiem ograniczenia lub zagroże­
nia zaspokojenia jednej z podstawowych potrzeb c z ł o w i e k a - potrzeby bezpieczeń­
stwa.

W praktyce kierowniczej w ł a d z a wymuszania opiera się przymusie administracyj­

n y m o k r e ś l o n y m instrukcjami lub ekonomicznym w y n i k a j ą c y m z zagrożenia utraty
pracy i ś r o d k ó w do egzystencji.

W ł a d z a nagradzania opiera się na przekonaniu p o d w ł a d n e g o , że osoba wywiera­

j ą c a w p ł y w m o ż e go nagrodzić tak, iż nagroda zaspokoi jego j e d n ą albo więcej po­

trzeb. Nagrody m o g ą mieć charakter materialny lub niematerialny i odnosić się do
potrzeb niższego i/lub w y ż s z e g o r z ę d u . W ł a d z a oparta na systemie nagród utrwala
więzi m i ę d z y p r z e ł o ż o n y m i p o d w ł a d n y m , co w działaniach stresowych i zagrożeniu
firmy (na przykład ze strony konkurencji, administracji) przyczynia się w znacznym,

a c z ę s t o decydującym stopniu do powodzenia w w y p e ł n i a n i u c e l ó w organizacji i wy­
konywania nawet niezwykle trudnych zadań. Dzieje się tak, p o n i e w a ż właściwie zor­
ganizowany system nagradzania powoduje identyfikowanie się pracownika z fir­
m ą . W ł a d z a nagradzania urzeczywistnia się w postaci b o d ź c ó w materialnych i poza-
materialnych. Jedne i drugie należą do pomocniczych źródeł władzy, wzmacniających

w ł a d z ę legalną. B o d ź c e materialne należą do najważniejszych s k ł a d n i k ó w systemu mo­
tywacyjnego i dlatego mają d u ż y w p ł y w na skuteczność zarządzania. Z a l i c z a się do
nich przede wszystkim: m o ż l i w o ś ć zwiększenia uposażenia, prawo awansowania i prze­
noszenia na w y ż s z e stanowiska, m o ż l i w o ś ć uzyskania nagrody ( d u ż ą rolę odgrywa jej
w y s o k o ś ć i częstotliwość jej otrzymywania), uprawnienia do korzystania ze świadczeń
socjalnych (np. mieszkania s ł u ż b o w e g o , bezpłatnych przejazdów, samochodu służbo­
wego). B o d ź c e pozamaterialne, np. w y r a ż o n e ustnie uznanie p r z e ł o ż o n e g o , uczestnic-

rwo w imprezach organizowanych przez firmę dla dzieci i rodzin p r a c o w n i k ó w , wła­

ściwe stosunki międzyludzkie, są często niedocenianym źródłem w ł a d z y kierowniczej.

Praktyka d o w i o d ł a , że skuteczne zarządzanie opiera się na „ e l a s t y c z n y m " korzystaniu

z m o ż l i w i e szerokiej gamy b o d ź c ó w materialnych i pozamaterialnych.

W ł a d z a eksperta opiera się na przekonaniu p o d w ł a d n e g o , że p r z e ł o ż o n y posiada

szczególną w i e d z ę i/lub d o ś w i a d c z e n i e , k t ó r e m o g ą być przydatne w zaspokojeniu

jego potrzeb. To ź r ó d ł o w ł a d z y m e n e d ż e r a jest efektem jego kwalifikacji, k t ó r e stano­
wią k u m u l a c j ę wiedzy fachowej uzyskanej w trakcie kształcenia formalnego i sa­

mokształcenia, posiadanych umiejętności organizacyjnych oraz d o ś w i a d c z e n i a zdoby­

tego w pracy na r ó ż n o r o d n y c h stanowiskach. A k c e p t a c j a k w a l i f i k a c j i drugiego

człowieka w y r a ż a się p o d p o r z ą d k o w a n i e m jego w o l i , czego wynikiem jest o k r e ś l o n y

zakres w ł a d z y organizacyjnej. Do typowych p r z y k ł a d ó w p o d p o r z ą d k o w a n i a s i ę w ł a ­

dzy, wynikających z zaufania do kwalifikacji, n a l e ż y działanie zgodnie z zaleceniami

specjalisty w danej dziedzinie: lekarza, prawnika, dyplomowanego k s i ę g o w e g o a tak­

że nauczyciela c z y doradcy podatkowego.

Władza eksperta m o ż e m i e ć charakter d o r a ź n y , nieinstytucjonalny. Na p r z y k ł a d

wtedy, gdy w przypadku k o n i e c z n o ś c i diagnozy p r z y c z y n y spadku s p r z e d a ż y zatrud­

niamy firmę specjalizującą s i ę w badaniach rynku, która dokonuje jednorazowej eks­

pertyzy. W ł a d z a eksperta przyjmie p o s t a ć instytucjonalną, gdy kontakty m i ę d z y l u d ź ­

mi zwielokrotnią s i ę i przybiorą postać s t a ł e g o współdziałania, a wzajemny z w i ą z e k

między nimi zostanie ustalony w formie zestawu r e g u ł . Taką w ł a d z ę posiada na p r z y ­

kład główny k s i ę g o w y lub szef działu marketingu w stosunku do k i e r o w n i k ó w d z i a ł ó w

produkcyjnych ( u s ł u g o w y c h ) . Wysokie kwalifikacje wpływają pozytywnie na p o z i o m

zarządzania, a kwalifikacje niedostateczne p o w o d o w a ć będą z a k ł ó c e n i a w funkcjono­

waniu firmy, utrudniając osiąganie wyznaczonej misji, a często p r o w a d z ą c do nieko­

rzystnych zmian w wykonywanych przez nią zadaniach, u w i d a c z n i a j ą c y c h s i ę w utra­

cie pojedynczych k l i e n t ó w , a nawet segmentu rynku. W ł a d z a w y n i k a j ą c a z p o z y c j i

eksperta trwa d o p ó t y , d o p ó k i dysponuje on specjalistyczną w i e d z ą p r z y d a t n ą organi­

zacji.

Władza przedstawicielska jest delegowaniem uprawnień jednej osobie przez g r u p ę

z domniemaną akceptacją p o d p o r z ą d k o w a n i a się p r z y w ó d c y na tak d ł u g o , jak d ł u g o

konsultuje swe decyzje z p o d w ł a d n y m i i kieruje organizacją zgodnie z p r z y j ę t y m przez

ogół kierunkiem działania.

Charyzma jest ź r ó d ł e m w ł a d z y opartym na wierze o n i e z w y k ł o ś c i p r z y w ó d c y .

Władza charyzmatyczna budowana jest na bazie zbiorowego przekonania o „ b o s k o -

ś c f p r z y w ó d c y lub fascynacji jego mistycznym p o s ł a n n i c t w e m . Charyzmatyczne ce­

chy mogą p o m a g a ć p r z y w ó d c y w kierowaniu organizacją. N i e powinny jednak stano­

wić podstawowego źródła w ł a d z y w firmie, p o n i e w a ż tego typu p o d p o r z ą d k o w a n i e nie

tworzy stabilnej i racjonalnej konstrukcji dla w ł a d z y legalnej.

Bardziej uproszczony zestaw źródeł władzy kierowniczej proponuje L e s z e k K r z y ­

żanowski, który wskazuje, że na zachowania kierowanych mają w p ł y w trzy c z y n n i k i :

1) władza formalna, wynikająca z pozycji kierownika zajmowanej w hierarchii or­

ganizacyjnej;

2) w ł a d a n i e lub dysponowanie zasobami, w tym t a k ż e dostęp do informacji;
3) zdolność do pokonywania n i e p e w n o ś c i , która jest g ł ó w n i e funkcją kompetencji

intelektualnych, a t a k ż e zależy w znacznym stopniu od dostępu do informacji [zob
K r z y ż a n o w s k i , 1992, s. 12-14].

3. D e k a l o g z a r z ą d z a n i a

Poniżej prezentujemy dekalog zarządzania, na k t ó r y składa się dziesięć podstawo­

w y c h zasad, k t ó r y c h przestrzeganie gwarantuje w y s o k ą s p r a w n o ś ć systemu zarządza­
nia organizacją.

I Z A S A D A

Zadanie ł ą c z n e , podzielone zostaje
na w y d z i a ł y

a w w y d z i a ł a c h , wg celowości,

zadania dzielone są dalej na działy,
zakłady, biura, warsztaty, oddziały itd.

II Z A S A D A

Zadania, uprawnienia

i o d p o w i e d z i a l n o ś ć m u s z ą się
dokładnie równoważyć.........

t w o r z ą one całość,

której części m u s z ą być
d o k ł a d n i e dopasowane.

68

III Z A S A D A

Wielkość b l o k ó w
białych w y o b r a ż a
wielkość postawionych
zadań

udzielone uprawnienie a o d p o w i e d z i a l n o ś ć

o d p o w i a d a j ą zadaniom pod jest r ó w n i e w i e l k a jak
w z g l ą d e m w i e l k o ś c i zadania i uprawnienia.

Za wąskie

u p r a w n i e n i a -
oto jeden z błędów..

p r z y w ł a s z c z a n i e sobie

u p r a w n i e ń ponad otrzymane
zadania prowadzi do powstania tarć ..

.... niesprecyzowane

uprawnienia powodu-

. ją stan n i e p e w n o ś c i .

I V Z A S A D A

P r z e ł o ż o n y nie powinien pomijać instancji p o ś r e d n i c h ani też w k r a c z a ć w zakres dzia­

łalności innych k o m ó r e k , lecz zarządzenia i polecenia p r z e k a z y w a ć b e z w z g l ę d n i e drogą
służbową.

1. D r o g a s ł u ż b o w a zachowana zostaje we wszystkich w a ż n i e j s z y c h przypadkach,

a t a k ż e przy zleceniach i poleceniach.

2. B i e ż ą c e sprawy m o g ą b y ć załatwiane b e z p o ś r e d n i o przez szczeble p o ś r e d n i e
3. Informacje, propozycje, powiadomienia itp. M o g ą b y ć przekazywane za zgodą

p r z e ł o ż o n e g o b e z p o ś r e d n i o do zainteresowanych.

V Z A S A D A

Między p r z e ł o ż o n y m i i p o d w ł a d n y m i m i ę d z y r ó ż n y m i w y d z i a ł a m i istnieje t a k ż e
istnieje obustronny o b o w i ą z e k obustronna k o n i e c z n o ś ć w y m i a n y informacji
powiadamiania w s z ę d z i e tam, gdzie zadania u z u p e ł n i a j ą

S

\ą

V I Z A S A D A

Z a s t ę p s t w o

Na k a ż d e kierownicze stanowisko potrzebny jest z a s t ę p c a gotowy w k a ż d e j c h w i ­

li objąć kierownictwo.

VII Z A S A D A

O b o w i ą z e k nadzoru

Zwierzchnik ma prawo i obowiązek nadzorowania udzielonych przez siebie p o l e c e ń .

Poziome przekazywanie informacji A , B , C - wydział.

VIII Z A S A D A

Uzgadnianie p o g l ą d ó w m i ę d z y w y d z i a ł a m i A , B , C o d n o ś n i e realizacji zadań
a) konfrontacja p o g l ą d ó w , b) uzgadnianie p o g l ą d ó w i przystąpienie

do realizacji z a d a ń .

I X Z A S A D A

Rozporządzenie zwierzchnika liniowego
Wytyczne udzielane przez zwierzchnika funkcjonalnego w o k r e ś l o n y c h sprawach.

X Z A S A D A

Organizacja istnieje i działa tylko wtedy kiedy ja sam trzymam się zasad, jeśli każ­

dy zacznie od siebie - wtedy wszystko przyjmie coraz lepszy obrót.

Organizację r o z p o c z y n a ć od siebie.
N A S Z E P R Z E D S I Ę B I O R S T W O - T O J E S T E Ś M Y M Y W S Z Y S C Y .

4. Funkcje z a r z ą d z a n i a

Z a r z ą d z a n i e w szerszym ujęciu jest d z i a ł a n i e m p o w o d u j ą c y m funkcjonowanie

organizacji (instytucji, firmy) zgodnie z c e l e m k i e r o w n i k a , a w z n a c z e n i u w ę ż ­
szym - na d z i a ł a n i u z m i e r z a j ą c y m do s p o w o d o w a n i a p o s t ę p o w a n i a l u d z i zgodne­
go z realizacją celu podmiotu k i e r u j ą c e g o . I s t o t ą z a r z ą d z a n i a w p i e r w s z y m zna­
czeniu jest w i ę c powodowanie odpowiedniego zachowania się ł ą c z n i e l u d z i i rze­
czy, a w znaczeniu d r u g i m - l u d z i . W i n n y m jeszcze p o d e j ś c i u do tego p r o b l e m u
uznaje się, że z a r z ą d z a n i e ma za zadanie s p r a w i a ć , by ludzie z a c h o w y w a l i s i ę zgod­
nie z celami organizacji. W tym przypadku c z ę s t o n a z y w a m y takie d z i a ł a n i e kiero­

waniem.

W naszych dalszych r o z w a ż a n i a c h u w a g ę skupimy przede wszystkim na z a r z ą d z a ­

niu zespołami ludzkimi i pojedynczymi osobami, pozostawiając na uboczu problema­
tykę zagadnień z w i ą z a n y c h ze sterowaniem techniką. D o k ł a d n i e j , przedmiotem dal­
szego w y k ł a d u są funkcje z a r z ą d z a n i a .

F u n k c j ą jest z b i ó r p o w t a r z a j ą c y c h s i ę d z i a ł a ń wykonywanych w organiza­

cji w ramach p o d z i a ł u z a d a ń , z a p e w n i a j ą c y c h o s i ą g n i ę c i e celu organizacji albo

jednej z jego c z ę ś c i . F u n k c j i p r z y p o r z ą d k o w a n e są metody d z i a ł a n i a , k o m p e t e n ­

cje i o b o w i ą z k i . Podmiot (przedmiot) d z i a ł a j ą c y niezgodnie (niesprawnie) z przy­
pisaną mu funkcją, o k r e ś l a m y jako dysfunkcjonalny, a f u n k c j o n u j ą c y sprawnie -
- eufunkcjonalny. W z a l e ż n o ś c i od w a ż n o ś c i funkcji, w realizacji z a d a ń organi­
zacji o d r ó ż n i a s i ę funkcje podstawowe i pomocnicze. Pierwsze o b e j m u j ą w y k o ­
nywanie z a d a ń g ł ó w n y c h , a drugie w s p o m a g a j ą ich w y k o n y w a n i e . N i e d o t y c z ą one
wykonania z a d a ń podstawowych i nie s t e r u j ą funkcjonowaniem c a ł e j organizacji,
zapewniają jednak w y p e ł n i a n i e funkcji p o d s t a w o w y c h . N a p r z y k ł a d , f u n k c j ą pod­
stawową stoczni remontowej jest naprawa s t a t k ó w , a funkcją p o m o c n i c z ą jest jej
budowa s t a t k ó w , k t ó r a ma z a p e w n i ć w y k o r z y s t a n i e w o l n y c h mocy p r o d u k c y j n y c h
dzięki czemu stocznia p o d w y ż s z a p r o d u k t y w n o ś ć z a s o b ó w i z w i ę k s z a p o z i o m „ c a s h
flow".

Do podstawowych funkcji w organizacji należą: planowanie, organizowanie, pobu­

dzanie i kontrolowanie. W zestawie p o m o c n i c z y c h funkcji kierowniczych ujmuje się
między innymi: k s z t a ł t o w a n i e kultury organizacyjnej, szkolenie p o d w ł a d n y c h , t r o s k ę
o stosunki s p o ł e c z n e i warunki socjalne w podległej organizacji, inicjowanie uspraw­
nień organizacyjnych itp.

R y s . 4. Funkcje elementarne procesu z a r z ą d z a n i a

Z a r z ą d z a n i e jest procesem, k t ó r y polega na c i ą g ł y m i konsekwentnym wypełnianiu

składających się n a ń funkcji.

Planowanie jest przygotowaniem czynu z ł o ż o n e g o . Polega na ustaleniu co, jak,

przy pomocy kogo, c z y m , gdzie i w j a k i m czasie w y k o n a ć , by osiągnąć z a ł o ż o n y cel.

Organizowanie polega na koordynowaniu ludzkich i rzeczowych z a s o b ó w organi­

zacji tak, by jej d z i a ł a n i e b y ł o jak najbardziej efektywne. Powinno ono zapewniać
dojście do ustalonych c e l ó w , wykonanie zaplanowanych z a d a ń i uzyskanie założonych
s t a n d a r d ó w ( w s k a ź n i k ó w ) .

Pobudzanie jest c e l o w y m o d d z i a ł y w a n i e m podmiotu kierującego na przedmiot

kierowany tak, ż e b y d z i a ł a ł on zgodnie z celami organizacji. Funkcja ta urzeczywistnia
s i ę przez stosowanie w ł a ś c i w i e dobranych technik i metod kierowania. Sprawne
przewodzenie l u d ź m i u z a l e ż n i o n e jest w znacznym, a nierzadko w d e c y d u j ą c y m stop­
niu od stylu kierowania i panujących w organizacji s t o s u n k ó w społecznych.

Kontrolowanie polega na p o r ó w n y w a n i u rzeczywistego przebiegu zorganizowa­

nej całości działań i uzyskanych w y n i k ó w z planem lub wzorcem. W przypadku stwier­
dzenia rozbieżności, kierownik powinien podjąć takie czynności regulacyjne, które

spowodują w ł a ś c i w e zrealizowanie ustalonych c e l ó w i zadań. Kontrolowanie pozwala
na ocenianie s p r a w n o ś c i p o s z c z e g ó l n y c h e l e m e n t ó w organizacji oraz u m o ż l i w i a pod­

jęcie czynności korygujących działanie jej e l e m e n t ó w i całości. Zadaniem kontrolowa­

nia jest także zebranie d o ś w i a d c z e ń , które p o z w o l ą w p r z y s z ł o ś c i u n i k n ą ć b ł ę d ó w
wychwyconych w trakcie kontroli organizacji.

5. Style z a r z ą d z a n i a

S t y l z a r z ą d z a n i a to u t r w a l o n y s p o s ó b w p ł y w a n i a na p o d w ł a d n y c h , tak aby

postępowali oni zgodnie z oczekiwaniami p r z e ł o ż o n e g o . K i e r o w n i c y w praktyce skła­
niają się ku działaniu o charakterze demokratycznym albo autokratycznym. K i e r o w a ­
nie autokratyczne polega na instrumentalnym o d d z i a ł y w a n i u na p o d w ł a d n y c h . Ma
ono charakter dyrektywny i polega na s z c z e g ó ł o w y m wyznaczaniu z a d a ń i ścisłej, bar­
dzo częstej kontroli ich pracy. W p r z e w a ż a j ą c y m stopniu wykorzystana jest w ł a d z a
wynikająca z hierarchii oraz formalnych a t r y b u t ó w organizacji - instrukcji i regulami­
nów. K i e r o w n i k autokratyczny nie wypracowuje swych decyzji we w s p ó ł p r a c y z pod­

władnymi i nie konsultuje efektów w s p ó l n y c h działań.

K i e r o w n i c t w o d e m o k r a t y c z n e opiera s i ę na p o z y t y w n y m nastawieniu do pod­

władnych i w s p ó ł p r a c y p r z e ł o ż o n e g o z z e s p o ł e m . W s p ó ł p r a c o w n i c y u c z e s t n i c z ą
w procesie ustalania c e l ó w działania organizacji i s p o s o b ó w ich realizacji oraz moty­
wowani są do współuczestniczenia w wypracowywaniu decyzji kierowniczych. D e m o ­

kratyczny kierownik ufa p o d w ł a d n y m oraz „ d e l e g u j e " uprawnienia i c z ę ś ć odpowie­
dzialności za wykonanie c e l ó w c z ą s t k o w y c h organizacji. Demokratyczne z a r z ą d z a n i e
opiera się na partycypacji p r a c o w n i k ó w w procesie kierowania, usamodzielnianiu ich
w granicach o k r e ś l o n y c h ich w i e d z ą i u m i e j ę t n o ś c i a m i . Demokracja w organizacji nie
oznacza rezygnacji z hierarchii i dyscypliny oraz tolerowania z a c h o w a ń sprzecznych
z obowiązującymi w organizacji normami. Jest jedynie bazowaniem procesu z a r z ą d z a ­
nia na zaufaniu do p o d w ł a d n y c h i polega na inspirowaniu ich do aktywnej, a nie w y m u ­
szonej realizacji c e l ó w organizacji.

W praktyce nieczęsto zadarza się s p o t k a ć modelowego autokratę lub d e m o k r a t ę .

Najczęściej p r z e ł o ż o n y stosuje p o ś r e d n i ą formę kierowania. Mniej lub bardziej demo­
kratyczne zarządzanie w y n i k a z o k r e ś l o n y c h cech p r z e ł o ż o n e g o , jego u m i e j ę t n o ś c i ,
nastawienia do p o d w ł a d n y c h i/lub sytuacji. Sprawny kierownik w sytuacjach wymaga­

jących podjęcia decyzji natychmiastowych b ę d z i e p r e f e r o w a ł styl dyrektywny, a w sy­

tuacjach umożliwiających konsultowanie się z z a ł o g ą - styl partycypacyjny.

Rys. 5. Styl kierowania a zachowania ludzi w organizacji

R. Tannenbaum i L . H . Schmidt [Steinmann, Schreyogg, 1992, s. 292-294] w y r ó ż ­

nili siedem p o ś r e d n i c h stylów kierowania:

Styl 1) totalny autokratyzm - p r z e ł o ż o n y samodzielnie analizuje warianty w y k o n a ­

nia zadania i podejmuje decyzję bez konsultacji z w s p ó ł p r a c o w n i k a m i . Stawia zadania
bez ich uzasadnieniania i żąda b e z w z g l ę d n e g o p o s ł u s z e ń s t w a . C z ę s t o kontroluje pod­
władnych.

Styl 2) autokrata uzasadniający swoje decyzje -

- p r z e ł o ż o n y samodzielnie podejmuje decyzje, lecz je uzasadnia w celu zmniejsze­

nia oporu z w i ą z a n e g o z ich akceptacją i u n i k n i ę c i a z a h a m o w a ń z w i ą z a n y c h z ich w y ­
konaniem.

Styl 3) autokrata dopuszczający pytania - w s p ó ł p r a c o w n i c y zostają zapoznani

z pomysłami i w razie wątpliwości m o g ą s t a w i a ć na ich temat pytania.

Styl 4) styl konsultatywny z ograniczeniami - p r z e ł o ż o n y proponuje warianty roz­

wiązań, które przed wybraniem ostatecznej decyzji m o g ą b y ć zmieniane.

Styl 5) demokracja w dyskusji, ograniczenie w decydowaniu - p o d w ł a d n i proponu­

ją własne koncepcje rozwiązania problemu decyzyjnego, a p r z e ł o ż o n y wybiera wa­

riant jego zdaniem najbardziej odpowiedni.

Styl 6) demokracja z ograniczeniami - zespół ma m o ż l i w o ś ć partycypacji w w y ­

pracowaniu decyzji w granicach o k r e ś l o n y c h przez p r z e ł o ż o n e g o .

Styl 7) skrajny demokratyzm - problem decyzyjny r o z w i ą z y w a n y jest przez g r u p ę

roboczą w ramach ograniczeń organizacyjnych o k r e ś l o n y c h przez n a d r z ę d n y system
kierowania.

P o d z i a ł s t y l ó w z a r z ą d z a n i a w ujęciu najprostszym p r z y j m u j e s t r u k t u r ę d w u ­

w y m i a r o w ą , w której jeden kierunek o k r e ś l o n y jest przez d z i a ł a n i e p r z e ł o ż o n e g o
mocno u k i e r u n k o w a n e na cele, a drugi - przez z a c h o w a n i e z o r i e n t o w a n e na l u d z i .
W pierwszym przypadku kierownik p o ś w i ę c a d u ż o uwagi budowie struktur, n a k r e ś l a ­

jąc cele i programując działania oraz w y z n a c z a j ą c p o d w ł a d n y m zadania generujące

wyższą e f e k t y w n o ś ć organizacji (inicjowanie struktur i preferowanie e f e k t y w n o ś c i ) .
W podejściu drugiego typu, p r z y w ó d c a jest o p i e k u ń c z y i wspierający. O k a z u j ą c w s p ó ł ­
pracownikom s z c z e g ó l n e względy, wytwarza klimat sprzyjający integracji p o d w ł a d ­
nych z celami i zadaniami organizacji, utrzymuje z nimi stały kontakt, wykazuje t r o s k ę
o warunki pracy, staje w ich obronie i reprezentuje interesy wobec w y ż s z y c h szczebli.
Ten styl kierowania często określa się jako paternalistyczny.

D E M O K R A T Y C Z N Y

P A T E R N A L I S T Y C Z N Y

P R O G R A M U J Ą C Y

K I E R O W N I K

O P I E K U Ń C Z Y

D Z I A Ł A N I A

O K R E Ś L A

S T A W I A

I

C E L E

Z A D A N I A

W S P I E R A J Ą C Y

Rys. 6. D w u w y m i a r o w y model kierowania

W zależności od usytuowania p r a c o w n i k ó w w hierarchii organizacyjnej i szczebla

kierowania, p o d w ł a d n i - pracownicy i kierownicy - w r ó ż n y s p o s ó b akceptują zacho­
wania p r z e ł o ż o n e g o . Na n i ż s z y c h szczeblach oczekuje się w w i ę k s z y m stopniu działa­
nia zorientowanego na ludzi, c z y l i tego, co w j a p o ń s k i m stylu p r z y w ó d z t w a nazywa się

gambutzigimba (czyli „ i d ź do ludzi i sam zobacz co się dzieje"). Rutynowy charakter

wykonywanych zadań na n i ż s z y c h stanowiskach sprawia, że praca daje mniej satysfak­
cji i motywacja p o d w ł a d n e g o jest mocno u z a l e ż n i o n a od zainteresowania i przychyl­
n o ś c i przełożonego [Lucier, Boucher, White, Cangemi, K o w a l s k i , 1993, s. 13].

Na szczeblach w y ż s z y c h ( np. szefów korporacji, p r e z e s ó w z a r z ą d ó w holdingów,

d y r e k t o r ó w p r z e d s i ę b i o r s t w ) i stanowiskach samodzielnych (specjaliści, konstrukto­
rzy, naukowcy) bardziej ceni się niezależność. Ta grupa k i e r o w n i k ó w i podwładnych
preferuje wytyczanie c e l ó w i stawianie zadań o g ó l n y c h oraz w i ę k s z ą samodzielność
w r o z w i ą z y w a n i u p r o b l e m ó w l e ż ą c y c h w zakresie ich kompetencji. Cenione jest zain­
teresowanie p r z e ł o ż o n e g o o s i ą g n i ę c i a m i p o d w ł a d n y c h , a nie ingerencja w ich czynno­
ści. Wydajność p r a c o w n i k ó w samodzielnych zależy zdecydowanie od wewnętrznej
motywacji, a nie od presji i w z g l ę d ó w okazywanych przez p r z e ł o ż o n e g o .

Powiązanie stylów p r z y w ó d z t w a autokratycznego i demokratycznego z dwuwy­

miarowym ujęciem z a c h o w a ń p r z e ł o ż o n y c h zostało dokonane przez R. R. Blake'a
i J. S. Mountona na p o c z ą t k u lat s z e ś ć d z i e s i ą t y c h (w pracy The Managerial Grid,
Houston, Texas 1964) i r o z w i n i ę t e w latach s i e d e m d z i e s i ą t y c h (The New Managerial
Grid, Houston 1978). W w y n i k u dokonanej analizy r ó ż n y c h z a c h o w a ń p o w s t a ł a siat­
ka kierownicza, w której - w skali d z i e w i ę c i o p u n k t o w e j - zawarto m o ż l i w e kombina­

cje z a c h o w a ń k i e r o w n i c z y c h . Hipotetycznie m o ż n a z a ł o ż y ć istnienie 81 stylów
p r z y w ó d z t w a . Przy tym autorzy wyodrębnili p i ę ć s t y l ó w podstawowych; bierny, de­
mokratyczny, autokratyczny, silnie zorientowany z a r ó w n o na zadania i na ludzi oraz
kompromisowy [Martyniak, 1989, s.30].

Obok modeli dwuwymiarowych, które mimo swego rozwoju, wyjaśniają istotę kie­

rowania w s p o s ó b mocno uproszczony, funkcjonują t a k ż e modele wielowymiarowe.
Ross A. Webber [1992, s. 179-180] proponuje model kierowania, który opisywany

jest przez cztery cechy: wspieranie (kierownik sprzyja powstawaniu u p o d w ł a d n y c h

poczucia własnej wartości), u ł a t w i a n i e wzajemnego o d d z i a ł y w a n i a (zachęcanie pod­
w ł a d n y c h do utrzymywania m i ę d z y sobą bliskich s t o s u n k ó w ) , nacisk na cele (po­
zytywne integrowanie p o d w ł a d n y c h w o k ó ł c e l ó w organizacji) i u ł a t w i a n i e pracy (po­
lega na właściwym w y p e ł n i e n i u funkcji kierowniczych). Dyrektorzy działający we
wszystkich czterech w y m i a r a c h kierują efektywnie przy p e ł n y m poparciu i zadowole­
niu podwładnych. Przy t y m n a j w y ż s z ą efektywność uzyskują kierownicy zorientowani
w r ó w n y m stopniu na zadania i ludzi, współpracujący z p o d w ł a d n y m i o dużej potrze­
bie osiągnięć. W przypadku p o d w ł a d n y c h o małej potrzebie osiągnięć w pracy zawo­
dowej, efektywniejszy jest kierownik zdecydowanie zorientowany na zadania. Dążąc

do osiągania celów organizacji, kierownik musi więc d o s t o s o w y w a ć styl oddziaływa­
nia na p o d w ł a d n y c h odpowiednio do ich aspiracji i o c z e k i w a ń . Natomiast autorzy
Effective Management [1992, s. 255] uważają, że w praktyce w y s t ę p u j ą cztery zasad­
nicze style zarządzania: dyktatorski, autokratyczny, demokratyczny i laissez-faire.

W praktyce kierowniczej często p o s ł u g u j e m y się terminem: ś w i a d o m e p r z y w ó d z ­

two. Polega ono na orientowaniu się we w ł a s n y m stylu kierowania i u w z g l ę d n i a n i u
w szerokim stopniu motywacji i nastawienia p o d w ł a d n e g o do pracy i współpracy. Współ­
czesny m e n e d ż e r powinien b y ć ś w i a d o m y , że jedne style kierowania i w y k o n a w s t w a
mogą ze s o b ą współistnieć i sprzyjać o s i ą g a n i u c e l ó w organizacji, a inne c a ł k o w i c i e do
siebie nie p r z y s t a w a ć i p o w o d o w a ć sytuacje konfliktowe. Autentyczne p r z y w ó d z t w o
opiera się na z n a j o m o ś c i p o d w ł a d n y c h i zastosowaniu takiego stylu kierowania,
który zintegruje d z i a ł a n i a wszystkich u c z e s t n i k ó w organizacji na przypisanych
jej celach i zadaniach.

Kierownicy powinni b y ć r ó w n o c z e ś n i e planistami, organizatorami, p r z y w ó d c a m i

i kontrolerami. Ten modelowy układ funkcji s t a n o w i ą c y c h proces kierowania, nie w y ­
czerpuje jednak wszystkich ich p o w i n n o ś c i , p o n i e w a ż w praktyce, kierownicy oddzia­
łują nie tylko na b e z p o ś r e d n i c h p o d w ł a d n y c h , lecz r ó w n i e ż na innych k i e r o w n i k ó w ,
a także współdziałają z innymi kierownikami szczebli r ó w n o r z ę d n y c h . Ich zadaniem

jest także ustalanie priorytetów w osiąganiu c e l ó w i w y k o n y w a n i u z a d a ń oraz progra­

mowanie e t a p ó w ich wykonania. C z ę s t o spełniają rolę m e d i a t o r ó w w sporach m i ę d z y
podwładnymi lub m i ę d z y kierownikami n i ż s z e g o szczebla i ich p o d w ł a d n y m i oraz roz­
wiązują innego konflikty, które m o g ą z a k ł ó c i ć r e a l i z a c j ę c e l ó w organizacji.

Bez w z g l ę d u na usytuowanie w hierarchii organizacyjnej, zdaniem a m e r y k a ń s k i e ­

go praktyka i naukowca Roberta L. Katza, kierownicy p o s i a d a ć powinni trzy rodzaje
umiejętności: techniczne, społeczne i koncepcyjne [Stoner, Wankel, 1992, s. 35-37].

R y s . 7. Umiejętności kierownicze potrzebne w skutecznym d z i a ł a n i u

na r ó ż n y c h szczeblach kierowania

U m i e j ę t n o ś c i techniczne o d p o w i a d a j ą f a c h o w o ś c i w posiadanej s p e c j a l n o ś c i

i wyrażają się praktycznymi z d o l n o ś c i a m i zastosowania w swojej dziedzinie w ł a ś c i ­
wych narzędzi i metod działania. K i e r o w n i k m i e ć powinien takie kwalifikacje, aby
wywiązał się z powierzonych mu o b o w i ą z k ó w przy pomocy oddanych mu do dyspozy­
cji ludzi i ś r o d k ó w rzeczowych. Nawigator, mechanik, artylerzysta, lekarz m u s z ą po­

siadać takie u m i e j ę t n o ś c i , które p o z w o l ą im na wykonanie wynikającego z ich zawodu
zadania.

U m i e j ę t n o ś c i s p o ł e c z n e wyrażają się w zdolności kierownika do współpracy

z l u d ź m i , umiejętności ich pobudzania do wydajnej pracy oraz kształtowania stosun­
k ó w międzyludzkich. K i e r o w n i k powinien d y s p o n o w a ć o d p o w i e d n i ą wiedzą i takim
zasobem u m i e j ę t n o ś c i , które u m o ż l i w i ą bezkonfliktową w s p ó ł p r a c ę z innymi człon­
kami organizacji oraz sprawne kierowanie p o d w ł a d n y m i .

U m i e j ę t n o ś c i koncepcyjne - to zdolność systemowego i sytuacyjnego podejścia

do kierowania organizacją. Polega to z jednej strony na postrzeganiu jej jako całości,

a z drugiej strony - na dostrzeganiu tych wszystkich jej części, które w s p o s ó b istotny
w s p ó l n i e przyczyniają się do jej działania i skutecznego osiągania celów.

W zależności od pozycji zajmowanej w hierarchii organizacyjnej, każdy rodzaj

umiejętności przydatny jest k i e r o w n i k o m w mniej lub bardziej szerokim zakresie. Na
szczeblach najniższych najbardziej przydatne są u m i e j ę t n o ś c i techniczne. Na szcze­
blach wyższych - umiejętności koncepcyjne. Umiejętności s p o ł e c z n e są natomiast

potrzebne w r ó w n y m stopniu na wszystkich szczeblach kierowania.

Tabela 2. K l u c z o w e u m i e j ę t n o ś c i kierownicze

6. Kierowanie konfliktami

Konflikt w organizacji przejawia się jako s p r z e c z n o ś ć interesów, s y s t e m ó w

wartości, różnic p o g l ą d ó w na w y b ó r c e l ó w , p o d z i a ł z a d a ń , rozdział ograniczo­
nych z a s o b ó w , s p ó r o hierarchię w a r t o ś c i i racje. K o n f l i k t y mają charakter powszech­
ny i występują w s z ę d z i e tam, gdzie w y s t ę p u j ą nawet niewielkie układy z ł o ż o n e . Szcze­
gólnie podatne są na nie organizacje formalne, w k t ó r y c h jednostki i grupy p o ł ą c z o n e
sanie zawsze zgodnie ze s w o j ą w o l ą [Effective (...), 1992, s.243-248; Webber, 1990,
s. 434-466; Stoner, Wankel, 1992, s. 329-333].

M e n e d ż e r z autorytetem ma m o ż l i w o ś ć p r z e c i w d z i a ł a n i a powstawaniu kon­

fliktów w p o d l e g ł e j mu organizacji, ich r o z w i ą z y w a n i a oraz kierowania konflikta­
mi. Racjonalne p o d e j ś c i e do konfliktu w organizacji polega na przyjęciu, że k o n f l i k t y
i napięcia m o g ą wystąpić w k a ż d y m działaniu z e s p o ł o w y m i na założeniu, że konflikt
można r o z w i ą z a ć . K o n f l i k t y m o g ą zaistnieć z p o w o d ó w racjonalnych i emocjonal­
nych. P o d ł o ż e racjonalne konfliktu wystąpi wtedy, kiedy dojdzie do k o l i z j i sprzecz­
nych interesów, c e l ó w , w a r t o ś c i , p o g l ą d ó w . P o d ł o ż e emocjonalne konfliktu s t a n o w i ą
temperament, o s o b o w o ś ć , sposób myślenia, d o ś w i a d c z e n i e c z ł o n k ó w organizacji [Zbie-
gień-Maciąg, 1992].

W organizacji m o g ą zaistnieć następujące rodzaje k o n f l i k t ó w :

1. Konflikt w e w n ę t r z n y jednostki pojawia s i ę wtedy, kiedy nie w i e ona, jakiej

pracy się od niej oczekuje, albo w ó w c z a s , gdy w y m a g a się od niej w i ę c e j , n i ż u w a ż a ,
że jest w stanie w y k o n a ć . P o d w ł a d n y powinien w i ę c o t r z y m y w a ć zadania odpowiednie
do jego kompetencji i m o ż l i w o ś c i . N a k a z u j ą c y wykonanie pracy musi w i e d z i e ć , czy
wykonawca posiada odpowiednie środki i czas n i e z b ę d n y do p e ł n e g o zrealizowania
polecenia. Ź l e kierowany p o d w ł a d n y wykonuje zadania n i e d o k ł a d n i e i reaguje stresem
na niewłaściwie f o r m u ł o w a n e polecenia.

2. K o n f l i k t m i ę d z y j e d n o s t k a m i d z i a ł a j ą c y m i w tej samej firmie c z y instytucji

wynika najczęściej z „nieprzystających" d o ń o s o b o w o ś c i lub dążenia do uzyskania
ograniczonych z a s o b ó w materialnych, np.: pieniędzy, pozycji, prestiżu, w ł a d z y . K o n ­
flikty m i ę d z y c z ł o n k a m i tej samej grupy przypisuje się c z ę s t o r ó ż n i c o m o s o b o w o ś c i .
Jednak najczęściej ź r ó d ł e m konfliktów są osoby o podobnych cechach (np. dwaj eks­
trawertycy) i aspiracjach do tego samego stanowiska i(lub) pretendujących do domina­
cji w grupie.

3. Konflikt m i ę d z y j e d n o s t k ą a g r u p ą pojawia s i ę najczęściej wtedy, gdy c z ł o n e k

organizacji dąży za p o ś r e d n i c t w e m grupy do zaspokojenia potrzeby b e z p i e c z e ń s t w a ,
przynależności lub uznania, a grupa wymaga nadmiernego p o d p o r z ą d k o w a n i a s i ę lub
niepożądanych z a c h o w a ń . Konflikt taki m o ż e p o w s t a ć także, gdy jednostka troszczy

się wyłącznie o realizację w ł a s n y c h interesów, dążąc do osiągnięcia w i ę k s z y c h korzy­
ści materialnych lub niematerialnych niż pozostali c z ł o n k o w i e grupy.

4. Konflikt m i ę d z y grupami (konflikt w e w n ą t r z o r g a n i z a c y j n y ) powstaje n a j c z ę ­

ściej na tle u p r a w n i e ń , decyzji i dostępu do zasobów. M o ż e to b y ć konflikt m i ę d z y linią
a sztabem. Tego typu konflikt m o ż e t a k ż e p r z e k s z t a ł c i ć się we w s p ó ł z a w o d n i c t w o .

5. Konflikt m i ę d z y organizacjami zachodzi w przypadku r o z b i e ż n y c h c e l ó w , in­

teresów, dostępu do ograniczonych zasobów lub r y n k ó w zbytu. Ograniczone rynki zbytu
n a p o j ó w chłodzących na p o l s k i m rynku s p o w o d o w a ł y nasilenie agresywnej kampanii
reklamowej w telewizji d w ó c h d u ż y c h p r o d u c e n t ó w tych n a p o j ó w - C o c a C o l i i Pepsi
C O . Ograniczony d o s t ę p do z a s o b ó w ryb morskich i m i n e r a ł ó w d o p r o w a d z i ł do wpro­
wadzenia stref ekonomicznych i utrudnienia d o s t ę p u do eksploatacji tych zasobów.

W pierwszym przypadku mamy do czynienia z konfliktem i n t e r e s ó w ekonomicznych
m i ę d z y dwoma m i ę d z y n a r o d o w y m i koncernami, w drugim m i ę d z y p a ń s t w a m i , które
mają dostęp do a k w e n ó w i o b s z a r ó w nadmorskich a t y m i , które takiego dostępu nie
mają.

P o d s t a w o w ą s p r a w ą przy r o z w i ą z y w a n i u konfliktu jest założenie, ż e istnieje

m o ż l i w o ś ć panowania nad nim, to znaczy kierowania jego przebiegiem. W celu
r o z w i ą z a n i a konfliktu w e w n ą t r z o r g a n i z a c y j n e g o kierownik m o ż e z a r e a g o w a ć na
kilka s p o s o b ó w .

1. Nie ingeruje w konflikt pozostawiając jego r o z w i ą z a n i e grupie lub osobom

b e z p o ś r e d n i o zainteresowanym, licząc na ich rozsądek, d o b r ą w o l ę i chęć roztrzygnię-
cia spornych kwestii. W takim przypadku m o ż e p o w s t a ć sytuacja, że jedna ze stron
wygra konflikt i b ę d z i e w grupie d o m i n o w a ć . M o ż e t a k ż e p o w s t a ć grupa z nieformal­
n y m przywódcą, który b ę d z i e narzucał cele grupowe całej organizacji i „ z e p c h n i e "
d o w ó d c ę z ustalonej h i e r a r c h i ą roli (mimo formalnie w y ż s z e g o stanowiska w organi­
zacji). M o ż e także w y s t ą p i ć dominacja grupy nad organizacją. Wtedy grupa realizuje
tylko takie cele organizacji formalnej, które są z b i e ż n e z celami grupy nieformalnej.
W innym przypadku c z ł o n k o w i e grupy działają w s p o s ó b niespójny z całością, albo
ignorują cele organizacji.

2. Ingerencja. M e d i a c j a polega na ograniczeniu konfliktu, poprzez dostarczenie

a r g u m e n t ó w p r z e m a w i a j ą c y c h za w s p ó ł p r a c ą z w a ś n i o n y c h stron i o d w r ó c e n i e uwagi
od spraw, które s t a n o w i ą p r z y c z y n ę sporu. K o m p r o m i s jest m o ż l i w y , gdy strony kon­
fliktu skłonne są do rezygnacji z części swoich dążeń i g o d z ą się na argumenty strony
przeciwnej. Rozdzielenie stron jest koniecznym sposobem p o s t ę p o w a n i a , jeśli strony
s k ł ó c o n e nie chcą ustąpić, a dalsza ich „ w s p ó ł p r a c a " jest szkodliwa dla atmosfery pa­
nującej w organizacji.

3. O d w o ł a n i e się do arbitra lub m ę ż a zaufania. Jeśli konflikt powstaje na linii

p r z e ł o ż o n y - p o d w ł a d n y , albo m i ę d z y dwiema grupami, k a ż d a ze stron m o ż e odwołać
s i ę do arbitra lub ombudsmana (rzecznika praw obywatelskich). A r b i t r a ż polega na
zbadaniu sprawy przez o s o b ę (instytucję) spoza struktur organizacyjnych i wydaniu
decyzji o racji jednej ze stron. Ombudsman nie ma u p r a w n i e ń decyzyjnych, ale ma
m o ż l i w o ś ć zgłaszania z a l e c e ń dla stron konfliktu i ich p r z e ł o ż o n y c h .

Konflikty w organizacji m o g ą ulegać wzmocnieniu lub o s ł a b i e n i u . Wzmocnienie

następuje wtedy, kiedy w d z i a ł a n i u przełożonego i jego p o d w ł a d n y c h występują ste­
reotypy, wzajemna p o d e j r z l i w o ś ć , organizacja jest niestabilna, a hierarchia oparta jest

jedynie na władzy formalnej. K o n f l i k t y ulegają o s ł a b i e n i u , kiedy kierowanie grupą

opiera się na wzajemnym zaufaniu, j e d n o ś c i c e l ó w i w a r t o ś c i , a w ł a d z a w głównej
mierze w y n i k a z autorytetu.

M e n e d ż e r o cechach p r z y w ó d c y posiada u m i e j ę t n o ś ć rozpoznawania i kiero­

wania konfliktami. Unika przy tym forsowania w ł a s n e g o stanowiska, opowiada­
nia się za j e d n ą ze stron, nie doprowadza do t r w a ł y c h r o z w i ą z a ń p o d s y c a j ą c y c h
konflikty i nie narzuca r o z w i ą z a ń w y n i k a j ą c y c h z w ł a d z y formalnej.

P o d s u m o w a n i e

Kierowanie, administrowanie, z a r z ą d z a n i e , sterowanie, r z ą d z e n i e , wychowywanie,

przewodzenie są różnymi postaciami działania ludzi zajmujących stanowiska na róż­
nych poziomach hierarchii organizacyjnej. Kierowanie opiera się na w p ł y w i e , władzy

i autorytecie. Obok autorytetu, do ź r ó d e ł w ł a d z y n a l e ż y l e g a l n o ś ć , nagradzanie, wy­
muszanie, pozycja eksperta, przedstawicielstwo oraz charyzma. Sprawne kierowanie
w y m a g a bazowania na k i l k u źródłach władzy.

F u n k c j ą jest zbiór powtarzających się działań w y k o n y w a n y c h w organizacji w ra­

mach podziału zadań, zapewniających osiągnięcie celu organizacji (firmy, instytucji
finansowej) albo jednej zjej części. Planowanie, organizowanie, pobudzanie i kontro­
lowanie są podstawowymi funkcjami kierowniczymi. Do funkcji pomocniczych zali­
c z a się natomiast: wychowanie, szkolenie, troskę o stosunki s p o ł e c z n e . Warunkiem
dobrego spełniania funkcji kierowniczych jest posiadanie umiejętności koncepcyjnych,
s p o ł e c z n y c h i technicznych. Na szczeblach najniższych najbardziej przydatne są umie­

j ę t n o ś c i techniczne i s p o ł e c z n e , a w mniejszym stopniu - koncepcyjne.

Styl zarządzania to utrwalony s p o s ó b w p ł y w a n i a na p o d w ł a d n y c h , tak aby postę­

p o w a l i oni zgodnie z oczekiwaniami p r z e ł o ż o n e g o . W praktyce spotykamy znaczne
z r ó ż n i c o w a n i e stylów zarządzania. W d u ż y m uproszczeniu m o ż n a stwierdzić, że do­
m i n u j ą kierownicy preferujący albo d z i a ł a n i e o charakterze demokratycznym albo

o autokratycznym. Kierowanie autokratyczne polega na instrumentalnym oddziaływa­
niu na p o d w ł a d n y c h . K i e r o w n i c t w o demokratyczne opiera s i ę na p o z y t y w n y m nasta­
wieniu do p o d w ł a d n y c h i w s p ó ł p r a c y p r z e ł o ż o n e g o z z e s p o ł e m .

K o n f l i k t y w organizacjach mają charakter powszechny i przejawiają się jako sprzecz­

ności interesów, s y s t e m ó w wartości, różnice p o g l ą d ó w na w y b ó r celów, podział zadań,
r o z d z i a ł ograniczonych z a s o b ó w , spory o hierarchię wartości i racje. K o n f l i k t y mogą
m i e ć charakter jednostkowy (zindywidualizowany) lub o b e j m o w a ć grupy, a nawet całe
organizacje (przedsiębiorstwa). M o g ą one ulegać wzmocnieniu lub osłabieniu (wytłu­
mieniu). M e n e d ż e r o cechach p r z y w ó d c y posiada u m i e j ę t n o ś ć rozpoznawania i kiero­
wania konfliktami. U n i k a przy tym forsowania w ł a s n e g o stanowiska lecz opowiada się
za j e d n ą ze stron lub, najczęściej, wybiera optymalny wariant d z i a ł a n i a b ę d ą c y wypad­
k o w ą r ó ż n y c h racji i opinii.

P r o b l e m y d o p r z e m y ś l e n i a

1. Na c z y m polega kierowanie?

2. W y m i e ń znane ci systemy sterujące i sterowane i relacje z a c h o d z ą c e m i ę d z y

nimi.

3. Opisz znane ci rzeczywiste elementy o d p o w i a d a j ą c e systemowemu modelowi

kierowania.

4. Scharakteryzuj źródła w ł a d z y kierowniczej.

5. W y m i e ń i opisz funkcje zarządzania.
6. Na c z y m polegają umiejętności kierownicze i jaka jest ich p r z y d a t n o ś ć na r ó ż ­

nych szczeblach z a r z ą d z a n i a firmą?

7. Scharakteryzuj dwuwymiarowy model kierowania.
8. Jakiego typu podejścia oczekują p o d w ł a d n i na n i ż s z y c h szczeblach kierowa­

nia?

9. Wyjaśnij, od czego twoim zdaniem zależy w y b ó r stylu kierowania?

10. Jakiego rodzaju konflikty mogą wystąpić w firmie?
11. Jaką rolę odgrywa kierownik w kierowaniu konfliktami?

L I T E R A T U R A :

1 . B L A N C H A R D K . , H E R S E Y R : Mangement o f Organizational Behavior:

U t i l i z i n g H u m a n Resources, Third Ediotion, Prentica-Hall, Inc., N e w Jersey

1977.

2. B O L E S T A - K U K U Ł K A K . : Konflikt w e w n ą t r z o r g a n i z a c y j n y - zło konieczne

czy siła konstruktywna?, „Przegląd Organizacji", 1993, nr 8-9.

3. C A N G E M I J . : W ł a d z a efektywna i formalna w rękach p r z y w ó d c ó w . „Przegląd

Organizacji" 1993, nr 4.

4 . C Z E R M I Ń S K I A . , C Z E R S K A M , N O G A L S K I B . , R U T K A R.: Organizacja

i zarządzanie. Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1993.

5 . D O K T O R K : W ł a d z a , kierowanie i p r z y w ó d z t w o w organizacjach, „Studia

Socjologiczne" 1982, nr 1-2 (84-85).

Effective Management, B P P Publishing L i m i t e d , L o n d o n 1992.

6. F R Ą C K I E W I C Z J.L.: Systemy sprawnego działania. Ossolineum, Wrocław

1980.

7 . G R Z Y B O W S K I M . : Organizacja i zarządzanie. A M W , G d y n i a 1994.
8. K O T A R B I Ń S K I T: Hasło dobrej roboty. Wiedza Powszechna, Warszawa 1975.
9. K R Z Y Ż A N O W S K I L . : Administrowanie - zarządzanie - p r z y w ó d z t w o , (w:)

„ E k o n o m i k a i Organizacja P r z e d s i ę b i o r s t w a " nr 10/1992.

10. K O W A L E W S K I S.: P r z e ł o ż o n y - p o d w ł a d n y w świetle teorii organizacji. P W E ,

Warszawa 1984.

12. L U C I E R C H . , B O U C H E R M . , W H I T E J., C A N G E M I J., K O W A L S K I C :

Sukcesy z a r z ą d z a n i a j a p o ń s k i e g o (II), „Przegląd Organizacji" 1993, nr 3.

13. L U D W I C K I T: U m a r ł król, niech żyje król. O przekazywaniu przywództwa,

„Przegląd Organizacji" 1994, nr 3.

14. M A R T A N L . : W sprawie tożsamości nauk o kierowaniu organizacjami, (w:)

„Organizacja i kierowanie" 1991, nr 2 (64).

15. R Y T E L Z . : Teoretyczne podstawy organizacji. I N O i K , K r a k ó w - P o z n a ń ,

K s i ę g a r n i a W ł . Wilak, P o z n a ń 1947.

16. S T E I N M A N N H , S C H R E Y O G G G . : Z a r z ą d z a n i e . Politechnika Wrocławska,

W r o c ł a w 1992.

17. S T O N E R J . A . W . , W A N K E L C H . : Kierowanie. P W E , Warszawa 1992.
18. W E B B E R R . A . : Zasady zarządzania organizacjami. P W E , Warszawa 1990.
19. Z B I E G I E Ń - M A C I Ą G L . : Zarządzanie przez konflikt, „ E k o n o m i k a

i Organizacja P r z e d s i ę b i o r s t w a " 1992, nr 10.

20. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja z e s p o ł ó w ludzkich. P W E , Warszawa 1978.

Rozdział 5.

PLANOWANIE W ORGANIZACJACH

Tematyka

1. O g ó l n a charakterystyka planowania

2. System planowania
3. Zakres i rodzaje planowania
4. Planowanie pracy własnej kierownika

Cele kształcenia

Po zakończeniu lektury tego rozdziału czytelnik powinien umieć scharakteryzować:

1. Istotę planowania;

2. Proces planowania;
3. System planowania;
4. Procedury planowania;
5. Planowanie strategiczne;
6. Planowanie operacyjne;
7. Planowanie pracy w ł a s n e j ;
8. Planowanie pracy p o d w ł a d n e g o .

Planowanie to informacyjne przygotowanie tego, co i jak zamierza się osią­

g n ą ć . Planowanie jest takim przewidywaniem przyszłości przez menedżera, które po­
z w o l i na uzyskanie zamierzonego celu. Jest ustaleniem dzisiaj tego, co trzeba zrobić

w przyszłości. Jest zatem działaniem zorientowanym na p r z y s z ł o ś ć .

Rys. 1. Zakres znaczeniowy pojęcia „ p r z e w i d y w a n i e '

Przewidywanie pojmuje się jako f o r m u ł o w a n i e s ą d ó w o obiektywnie mogących

istnieć, lecz jeszcze nie poznanych zjawiskach i procesach. Przewidywanie przyszło­
ści odnosi się do f o r m u ł o w a n i a s ą d ó w dotyczących przebiegu i rezultatów obiektyw­

nych p r o c e s ó w j u ż z a p o c z ą t k o w a n y c h lub m o g ą c y c h w y s t ą p i ć w o k r e ś l o n y m czasie,
z mniej lub bardziej rozpoznanym p r a w d o p o d o b i e ń s t w e m . Przewidywanie m o ż e mieć
charakter działania nienaukowego i naukowego. Przewidywanie nienaukowe (po­
toczne) opiera się na znanych powszechnie p r a w i d ł o w o ś c i a c h , odczuciach, sądach,
nawykach. Przewidywanie naukowe opiera się na analizie d o s t ę p n y c h informacji przy
zastosowaniu odpowiedniej technologii ich opracowania i przyjmuje różne formy pla­
nowania.

1. O g ó l n a charakterystyka planowania

Planowanie jest procesem, w którym etapami następuje przetwarzanie informacji

- od najbardziej o g ó l n y c h do szczegółowych. W r o z w i n i ę t y m układzie, składa się on

z prognozowania, programowania i planowania, które j a k o c a ł o ś ć t w o r z ą system pro-
gnostyczno-planistyczny. K a ż d y z jego s k ł a d n i k ó w różni się od drugiego obszarem
zakresem s z c z e g ó ł o w o ś c i i horyzontem czasowym [ P s z c z o ł o w s k i , 1984, s.321-325;
Podstawy(...), 1990, s. 71-77].

Obszar planu (prognozy, programu) dotyczy liczby dziedzin objętych planowa­

niem. Na przykład, biznes-plan obejmuje kompleks działań organizacyjno-ekonomicz­
nych związanych z działalnością przedsiębiorstwa, natomiast plan działalności logi­
stycznej dotyczy jedynie sterowania zasobami g w a r a n t u j ą c y m i n i e p r z e r w a n ą produk-

cję p r z e d s i ę b i o r s t w a . Z a k r e s p l a n u (prognozy, programu) w y n i k a z liczby zagad­
nień, jakie on obejmuje. Na przykład: zakres c z y n n o ś c i obejmujących plan marketin­
gowy jednego produktu jest mniejszy n i ż plan produkcji wykonany przez dział
controllingu z u w z g l ę d n i e n i e m r a c h u n k o w o ś c i zarządczej.

Ważną s p r a w ą jest ustalenie horyzontu czasowego, jakiego plan dotyczy i okresu,

w j a k i m plan b ę d z i e wykonywany. H o r y z o n t czasowy zawiera informację o terminie
osiągnięcia ustalonego przez decydenta celu i (lub) z a k o ń c z e n i a zaplanowanych
i wykonywanych przedsięwzięć. W zależności od długości okresu o b j ę t e g o planem,
dokonujemy ich podziału na k r ó t k o o k r e s o w e i d ł u g o o k r e s o w e ( ś r e d n i o o k r e s o w e , wie­
loletnie i perspektywiczne). Obszar p l a n ó w d ł u g o o k r e s o w y c h dotyczy np. holdingu
(grupującego k i l k a spółek), a k r ó t k o o k r e s o w y c h pojedynczych, niewielkich podmio­
tów gospodarczych (instytucji).

Obok p o d z i a ł u z w i ą z a n e g o z okresem o b e j m u j ą c y m procesy d z i a ł a n i a , spotykamy

się z innego typu rodzajami planów. W z a l e ż n o ś c i od p r z e d m i o t u p l a n o w a n i a , roz­
różnia się plany przygotowania produkcji, dostaw materiałów, zużycia m a t e r i a ł o w e g o ,
zatrudnienia, albo inaczej - plany o g ó l n e , funkcjonalne lub specjalistyczne. W zależ­
ności od p o d m i o t u , którego plan dotyczy, m o ż e m u m ó w i ć o planach przedsiębiorstw

wytwórczych (np. stoczni, fabryk s a m o c h o d ó w itd.) albo firm usługowych (pralni, stocz­
ni remontowej, a także kina, teatru itd.).

Plan m o ż e b y ć k o n k r e t n y - c z y l i o d n o s z ą c y się do konkretnych z a d a ń , lub r a m o ­

wy, nakreślający w sposób ogólny proces dojścia do celu. Plan konkretny cechuje więk­
sza „ s z t y w n o ś ć " niż plan ramowy, w k t ó r y m zasoby i role w y k o n a w c ó w m o g ą być
niedookreślone. Do praktyki organizacji i zarządzania na stałe weszły określenia „ m i ­
litarne" planów. M a m y w i ę c plany operacyjne i strategiczne.

Proces planowania

Planowanie obejmuje sprecyzowanie

celu g ł ó w n e g o (podstawowego) i c e l ó w
pomocniczych, o k r e ś l e n i e z a s o b ó w nie­

zbędnych do ich o s i ą g n i ę c i a , ustalenie ko­
lejności i d e c y z j ę w kwestii s p o s o b ó w u ż y ­
cia tych z a s o b ó w .

Rys. 2. C y k l planowania

D l a podmiotu p l a n u j ą c e g o , cel g ł ó w n y to taki z a ł o ż o n y przez niego stan rzeczy,

dla którego osiągnięcia g o t ó w jest on podjąć działanie. Osiąganie celów pomocni­
czych wspomaga realizację celu g ł ó w n e g o . Podczas wykonywania planu należy ba­
c z y ć , by nie doszło do autonomizacji celów pomocniczych. Takie zjawisko m o ż e do­
p r o w a d z i ć do z a k ł ó c e ń w realizacji planu. Na przykład, wykonywanie funkcji logi­
stycznych w p r z e d s i ę b i o r s t w i e nie m o ż e d o m i n o w a ć (ani a n g a ż o w a ć nadmiernych
ś r o d k ó w ) nad jej funkcją produkcyjną.

O k r e ś l e n i e z a s o b ó w (ludzi, rzeczy, czasu, informacji) niezbędnych w realizacji

zaplanowanego celu polega na ustaleniu k i m , c z y m i j a k i m czasem dysponujemy oraz
k i m , c z y m i w j a k i m czasie p o w i n n i ś m y z a d y s p o n o w a ć , by osiągnąć założony cel lub
w y k o n a ć postawione zadanie.

Ustalenie kolejności d z i a ł a ń jest następną fazą procesu planistycznego. Niezbęd­

ną sprawą jest rozpoznanie z a d a ń decydujących o wykonaniu całości planowanego
przedsięwzięcia i w y k r y c i e „ścieżki krytycznej", której zdarzenia d e c y d o w a ć będą
0 najkrótszym czasie realizacji funkcji celu.

Jeśli przed p o d j ę c i e m decyzji mamy kilka koncepcji wykonania zadania czy osią­

gnięcia celu, w ó w c z a s łatwiej o u ś w i a d o m i e n i e sobie r ó ż n y c h możliwości wykorzy­
stania zasobów. W przypadku k i l k u wariantów działania, w zależności od przyjętego
kryterium, łatwiej o w y b ó r planu najlepszego z m o ż l i w y c h lub planu lepszego, niż
gdyby do dyspozycji był tylko jeden wariant działania.

Decyzja w planowaniu jest wyborem jednego z m o ż l i w y c h s p o s o b ó w (wariantów)

osiągnięcia celu (wykonania zadania). Decyzja planisty ma charakter świadomy
1 nielosowy. Podejmując decyzję w kwestii wyboru działania w e d ł u g o k r e ś l o n e g o pla­

nu, decydent powinien k i e r o w a ć się racjonalnymi p r z e s ł a n k a m i do możliwości reali­
zacji w a r i a n t ó w wykonania zadania [Simon, 1982, s. 65; Bromer, 1993, s. 9].

Dobry plan powinien spełniać wiele p o s t u l a t ó w prakseologicznych, a więc

b y ć : celowy - d o p r o w a d z a ć do ustalonego celu; wykonalny, c z y l i m o ż l i w y do wyko­
nania; konsekwentny teoretycznie (niesprzeczny w e w n ę t r z n i e ) i praktycznie (za­
wierający elementy, k t ó r e wzajemnie sobie nie przeszkadzają, a czyny wcześniejsze są
zamierzonym przygotowaniem p ó ź n i e j s z y c h ) ; operatywny (komunikatywny i dający
s i ę łatwo p r z e t r a n s p o n o w a ć na działania praktyczne); racjonalny - oparty na rzetelnej

wiedzy; elastyczny - d o p u s z c z a j ą c y korekty w trakcie realizacji; optymalnie szcze­
g ó ł o w y (niezbyt s z c z e g ó ł o w y i ogólny); czasowo o k r e ś l o n y ; kompletny czyli kom­
pleksowy [ K o t a r b i ń s k i , 1972, s. 112-113; Piłejko, 1976, s. 179-181].

Proces budowy dokumentu planistycznego s k ł a d a się z następujących etapów:

- gromadzenie danych, tworzenie i przetwarzanie informacji;
- analiza oraz interpretacja informacji;
- s f o r m u ł o w a n i e problemu do rozwiązania w danym planie;
- budowa drzewa c e l ó w polegającego na określeniu zespołu celów, p o d c e l ó w

i zadań;

- zestawienie w a r i a n t ó w rokujących realizację c e l ó w ;
- ocena (prognoza) w a r i a n t ó w i ich następstw;

- s f o r m u ł o w a n i e kryterium oceny lub charakteru preferencji;
- s f o r m u ł o w a n i e zadania;
- o k r e ś l e n i e procedury r o z w i ą z a n i a zadania;
- w y b ó r wariantu;
- weryfikacja i korekta wybranego wariantu;

- podjęcie decyzji o realizacji.

2. System planowania

Jak wspomniano w y ż e j , planowanie jest procesem sekwencyjnym, na który

składa się: prognozowanie, programowanie i planowanie, które są kolejnymi etapami
uściślania p r z y s z ł y c h działań. Z trzech e l e m e n t ó w powstaje w ł a ś n i e system planowa­
nia, który jest n a r z ę d z i e m wykorzystywanym do projektowania obrazu przyszłości
w układzie czaso-przestrzennym [Piocha, 1992, s. 84-104].

Rys. 3. System planowania

Prognozowanie polega na poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie: Co b ę d z i e ? Jest

rozpoznawaniem przebiegu p r z y s z ł y c h zjawisk za p o m o c ą d o s t ę p n y c h narzędzi na­
ukowych. Prognoza jest projekcją p r z y s z ł o ś c i zawierającą informacje o prawdopo­
dobnym przebiegu zjawisk i p r o c e s ó w w p r z y s z ł o ś c i . W prognozie zawarty jest d u ż y
margines n i e p e w n o ś c i co do zaistnienia przewidywanych zjawisk [Pszczołowski, 1978,
s. 188-189].

Prognozy m o g ą być proste, gdy d o t y c z ą tylko jednego zjawiska i z ł o ż o n e , kiedy

obejmują dwie lub więcej dziedzin. W p r a w i d ł o w o przeprowadzonym prognozowa­
niu obowiązuje określony tryb p o s t ę p o w a n i a , który obejmuje: analizę zjawiska będą­
cego przedmiotem prognozy (jego w ł a ś c i w o ś c i , rozwoju), określenie okresu progno­
zy, ustalenie metod badawczych, wykonanie prognozy i jej weryfikację.

Jako z a s a d ę przyjmuje się fakt, że prognozy z ł o ż o n e powinny b y ć opracowywane

kilkoma metodami j e d n o c z e ś n i e . Metoda ekstrapolacji prostej polega na zobrazo­

waniu i przeanalizowaniu d o s t ę p n e g o zbioru informacji, ustaleniu prawidłowości i ten­
dencji rozwojowych, a zakładając, że w przyszłości przebieg zjawiska będzie podob­
ny do dotychczasowego, o k r e ś l a się dalszy kierunek i r o z w ó j procesu.

Metoda ekstrapolacji korygowanej polega na weryfikowaniu prognozy dokona­

nej na podstawie ekstrapolacji prostej, na bazie nowych informacji.

Metoda intuicyjna opiera się na wiedzy, d o ś w i a d c z e n i u i umiejętnościach eksper­

tów. Do najbardziej znanych metod intuicyjnych należą: metoda delficka i „burza mó­
z g ó w " . Pierwsza z nich polega na kilkakrotnym w y p e ł n i a n i u ankiet przez grono eks­

p e r t ó w , bez ich osobistego kontaktowania się. K a ż d y z nich zapoznawany jest kolejno
z opiniami innych, w dalszym ciągu nie kontaktując się z p o z o s t a ł y m i ekspertami,

i uzupełnia swoją o p i n i ę dotyczącą rozwiązania danego problemu. W ten sposób wy­

pracowana zostaje prognoza b ę d ą c a w y p a d k o w ą r o z w a ż a ń wybranych specjalistów.
„ B u r z a m ó z g ó w " natomiast polega na zorganizowaniu zebrania zespołu specjalistów
z r ó ż n y c h dziedzin, w czasie k t ó r e g o w s p o s ó b n i e s k r ę p o w a n y dokonuje się wymiany
m y ś l i na zadany temat. R o z w i ą z a n y w trakcie „burzy m ó z g ó w " problem podlega
n a s t ę p n i e opracowaniu i weryfikacji.

Metoda kolejnych p r z y b l i ż e ń wykorzystywana jest do przewidywania zjawisk

dotąd m a ł o znanych i polega na ciągłym konkretyzowaniu opracowywanych prognoz
poprzez ich weryfikowanie i racjonalizowanie.

Metoda prostej analogii wykorzystuje d o ś w i a d c z e n i e zdobyte w podobnych

sytuacjach. Na jego podstawie opracowuje się p r o g n o z ę z a k ł a d a j ą c , że przewidywane
zjawisko b ę d z i e odbiciem sytuacji j u ż raz zaobserwowanej.

Metoda refleksji jest jakby o d w r o t n o ś c i ą ekstrapolacji. W tym przypadku, w pro­

cesie prognozowania poszukuje się prawdopodobnych różnic, jakie w y n i k n ą między
przyszłością a teraźniejszością w efekcie podjętej decyzji.

Metody statystyczno-matematyczne wykorzystują do prognozowania narzędzia

matematyki, ekonometrii, r a c h u n k o w o ś c i i statystyki. Polegają one na wnioskowaniu
o p r z y s z ł o ś c i na bazie danych l i c z b o w y c h i skategoryzowanych informacji dotyczą­
c y c h teraźniejszości i p r z e s z ł o ś c i . Programowanie jest zbiorem czynności, które
mają d o p r o w a d z i ć do uzyskania sformalizowanego opisu c e l ó w działalności i okre­
ślenia optymalnych sił i ś r o d k ó w ich realizacji. Program jest r o z w i n i ę c i e m i uszcze­
g ó ł o w i e n i e m prognozy. Zasadniczo, jest on opisem m o ż l i w e g o toku działań powiąza­
nych w s p ó l n y m celem. Zawiera najczęściej jedno r o z w i ą z a n i e k o ń c o w e o charakte­

rze kompleksowym. W r o z w i n i ę t e j formie program m o ż e b y ć nawet rozbudowanym
modelem procesu dojścia do celu, w skład którego w c h o d z i ć b ę d ą etapy c y k l u organi­
zacyjnego, a w i ę c : cele działania, przedsięwzięcia i terminy ich realizacji, ważniejsze
dane dotyczące sił i ś r o d k ó w oraz wyznaczone miejsca ich użycia. Program m o ż e być
algorytmiczny lub niealgorytmiczny.

Programowanie przeprowadza się w d w ó c h etapach. W pierwszym n a l e ż y okre­

ślić środki do rozporządzenia i m o ż l i w e ich zastosowania oraz ustalić zgodność
rozmaitych zastosowań. Przy tym należy założyć, że dopuszczalne zastosowania są

uwarunkowane przez charakter i ilość ś r o d k ó w . N i e wszystkie zastosowania są ze sobą
Zgodne i m o ż l i w e do przeprowadzenia. N a l e ż y p r z e w i d z i e ć nawet zastosowania
sprzeczne. Tak jest wtedy, kiedy brakuje ś r o d k ó w (kapitału) lub sił (ludzi) na przepro­
wadzenie wszystkich z a s t o s o w a ń , albo gdy jedno zastosowanie u n i e m o ż l i w i a sko­
rzystanie z drugiego (trudno o z m i n ę technologii).

Plany r ó ż n i ą się od prognoz i p r o g r a m ó w s z c z e g ó ł o w o ś c i ą . Są one d o k ł a d n i e j s z e

od prognoz i p r o g r a m ó w , szczególnie pod w z g l ę d e m treści wykonywanych z a d a ń , pla­
nowanego z u ż y c i a zasobów, w y k o n a w c ó w i t e r m i n ó w realizacji. Pod w z g l ę d e m prze­
znaczenia plany dzielą się na rozwojowe i koordynacyjne.

Plany rozwojowe zawierają zadania b e z p o ś r e d n i o zmierzające do doskonalenia

podstawowej funkcji p r z e d s i ę b i o r s t w a - w y k o n y w a n i a misji ustalonej przez zarząd
(menedżera) firmy. Tematyka planów rozwojowych jest w y r a ź n i e w y a r t y k u ł o w a n a .

Plany koordynacyjne są wielotematyczne. Przyczyniają się do umacniania po­

zycji rynkowej przez ujmowanie z a d a ń z r ó ż n y c h p l a n ó w monotematycznych. Plan
koordynacyjny jest zbiorem zadań z p l a n ó w rozwojowych (marketingowego, pro­
dukcji, logistycznego, inwestycyjnego) dobranych ze w z g l ę d u na z a ł o ż o n y cel zapla­
nowanego działania.

Harmonogramy są dokumentami planistycznymi o charakterze koordynacyjnym.

Wykonywane są g ł ó w n i e w formie graficznej, rzadziej opisowej. Najbardziej wyeks­
ponowanym s k ł a d n i k i e m h a r m o n o g r a m ó w są nieprzekraczalne terminy wykonania
kolejnych c z y n n o ś c i , zadań itp.

3. Zakres i rodzaje planowania

W gospodarce rynkowej mamy do czynienia z planowaniem strategicznym i w y k o ­

nawczym, Zacznijmy więc od planowania strategicznego i strategii rozwoju, P o j ę c i e
strategii w y w o d z i się ze sztuki wojennej w której u ż y w a n e było do określenia przygo­
towania i prowadzenia działań wojennych całości sił zbrojnych. Pojęcie to szybko prze­
niknęło do terminologii nauk organizacji i i z a r z ą d z a n i a , W e w s p ó ł c z e s n e j me todolo-

gii planowania s t r a t e g i ę rozumie się jako instrument wyboru i zmiany podstawowych
celów jednostki gospodarczej oraz alokacji z a s o b ó w rzadkich.

Wymiary problemu strategicznego w e d ł u g H. I. Ansoffa [1989s s,250] bez w z g l ę d u

na poziom na j a k i m się odbywają obejmują b u d ż e t o w a n i e , strategiczną adaptację oraz
strategiczną nieciągłość. Ich spełnienie w k a ż d y m przypadku wymaga planowania.
W ujęciu strategicznym planowanie jest procesem z m i e r z a j ą c y m do w y p e ł n i e n i a
luki informacyjnej w relacji p r z e d s i ę b i o r s t w o - otoczenie, ujawnionej przez po­
równanie istniejącego stanu (jest), ze stanem p o ż ą d a n y m (ma być). D z i a ł a l n o ś ć ta

polega na ustaleniu potencjalnego obszaru p r z e d s i ę w z i ę ć strategicznych i dokonaniu
w nim wyboru c e l ó w oraz wskazaniu s p o s o b ó w ich osiągnięcia. P o d s t a w ą ustalenia
celów strategicznych jest potrzeba zmiany. Plan strategiczny jest zbiorem decyzji
strategicznych, f o r m u ł o w a n y c h dla trzech k i e r u n k ó w d z i a ł a n i a : technologiczne­
go, metodologicznego i sytuacyjnego. K i e r u n e k technologiczny odnosi s i ę do

charakterystyki i hierarchii celów, które powinny b y ć realizowane przez organizację
gospodarczą. Kierunek metodologiczny odnosi się do s p o s o b ó w funkcjonowania or­
ganizacji i metod z a r z ą d z a n i a organizacją. Kierunek sytuacyjny w i ą ż e się z warunka­
m i , w których realizowane są cele organizacji. Znajdują one swój ostateczny wyraz w
postaci decyzji zalecających s f o r m u ł o w a n y c h w planie strategicznym.

Plan strategiczny o k r e ś l a :

• strategiczne cele organizacji,
• zmiany tych c e l ó w w przypadku biernej lub aktywnej adaptacji organizacji do

otoczenia,

• okoliczności tj. w e w n ę t r z n e i z e w n ę t r z n e warunki działania, zapewniające re­

alizację c e l ó w [ K . F a b i a ń s k a i J. Rokita; 1988, s, 184],

Cechy charakterystyczne planu strategicznego w y w o d z ą się z własności celów

i decyzji strategicznych. Jak w k a ż d y m działaniu tak i w planowaniu strategicznym
obserwujemy cechy pozytywne i negatywne. Pierwsze z nich polegają na stwarzaniu

w a r u n k ó w dla konsekwentnego ukierunkowania działalności firmy. Dzięki zastosowa­
niu i realizacji funkcji planowania strategicznego m e n e d ż e r o w i e wyznaczają jasno spre­
cyzowane cele, zadania, precyzują metody ich wykonania [J.A.F. Stoner, Ch.Wankel,

1992, s,103]. A b y jednak to u z y s k a ć m u s z ą oni k o r z y s t a ć z funkcji planowania strate­

gicznego, które wspomaga i ułatwia w ł a ś c i w e przewidywanie p r o b l e m ó w zanim po­
w s t a n ą i r o z w i ą z a n i e ich zanim staną się zbyt trudne b ą d ź nie m o ż l i w e do realizacji.
W tej formie planowania m e n e d ż e r o w i e m o g ą dostrzec sytuacje ryzykowne b ą d ź pew­
ne i d o k o n a ć w ł a ś c i w e g o wyboru m i ę d z y n i m i . A n a l i z a dokonana ex ante w planowa­
n i u strategicznym daje m e n e d ż e r o m więcej informacji potrzebnych do podejmowania
odpowiednich decyzji strategicznych.

Pierwsza zaleta planowania strategicznego to minimalizacja p o p e ł n i a n y c h błę­

d ó w uzyskana przez staranne r o z w a ż e n i e i d o k ł a d n ą a n a l i z ę c e l ó w zadań i strategii.
P o z w o l i to na e l i m i n a c j ę b ł ę d ó w , co z w i ę k s z y s k u t e c z n o ś ć i e f e k t y w n o ś ć działań stra­
tegicznych. Ma to s z c z e g ó l n e znaczenie, gdy okres od p r z y j ę c i a decyzji o planie stra­
tegicznym a przewidywanymi wynikami jest dość odległy. M o ż n a tu p r z y t o c z y ć przy­
kład decyzji uruchomienia produkcji nowego wyrobu. W trakcie realizacji projektu
m o ż e nastąpić wiele z d a r z e ń w y m a g a j ą c y c h przeprowadzenia szeregu b a d a ń i prac
rozwojowych zanim uzyska się produkt finalny. Za p o m o c ą planowania strategicznego
m e n e d ż e r m o ż e z w i ę k s z y ć p r a w d o p o d o b i e ń s t w o , że podjęta decyzja planistyczna wy­
trzyma p r ó b ę czasu.

Do najczęściej spotykanych wad planowania strategicznego m o ż n a zaliczyć:

• utratę styczności z wyrobami i klientami firmy,
• n i e b e z p i e c z e ń s t w o zbiurokratyzowania planistów,
• ponoszenie znacznych n a k ł a d ó w na k o n s u l t a n t ó w wyszukane modele i progra­

my planowania,

• zespoły p l a n i s t ó w m o g ą u z u r p o w a ć sobie inicjatywę i w ł a d z ę menedżerów,

planowanie strategiczne m o ż e ograniczać j e d n o s t k ę organizacyjną do decyzj

1

pozbawionych ryzyka,

• m e n e d ż e r o w i e uczą się rozwijać tylko te strategie i zadania, które w y t r z y m u j ą

p r ó b ę s z c z e g ó ł o w e j analizy, unikają abstrakcyjnych okazji c h a r a k t e r y z u j ą c y c h
się d u ż ą n i e p e w n o ś c i ą i trudnych do analizowania.

P l a n o w a n i e operacyjne (wykonawcze) polega na p r z e k ł a d a n i u orientacji strate­

gicznych na bieżące programy działania p o s z c z e g ó l n y c h służb, o d d z i a ł ó w , k o m ó r e k
organizacyjnych. Funkcje planowania strategicznego k o n c e n t r o w a ł y się na zapewnie­
niu b i e ż ą c e g o funkcjonowania firmy. Jest ono bardziej s z c z e g ó ł o w e , dotyczy każdej

dziedziny i k o m ó r k i organizacyjnej, z a ś w planie strategicznym ujęto tylko te d z i e d z i ­

ny, które uznano za s z c z e g ó l n i e w a ż n e dla p r z y s z ł o ś c i firmy [Strategor: Z a r z ą d z a n i e

firmą, 1993, s.418.]. Plany operacyjne w organizacji spełniają dwie funkcje: w y z n a ­
czają role, k t ó r e powinny b y ć osiągnięte przez plany n i ż s z e g o szczebla, a po drugie
same stają się instrumentem realizacji c e l ó w ustalonych przez plan w y ż s z e g o szczebla.

Plany strategiczne p r o w a d z ą do o s i ą g n i ę c i a o g ó l n y c h ce lów firmy, z a ś plany ope­

racyjne o k r e ś l a j ą sposoby wcielania w ż y c i e p l a n ó w strategicznych. W y r ó ż n i a m y
w nich plany jednorazowe i plany trwale o b o w i ą z u j ą c e . Koncepcje planowania strate­
gicznego w y ł o n i ł y dwie dalsze formy: planowanie strategiczne zintegrowane i plano­
wanie strategiczne z d y w e r s y f i k o w a n e . P i e r w s z a koncepcja p o l e g a na ś c i s ł y c h
związkach istniejących m i ę d z y obydwoma poziomami procesu planistycznego z w a nym
systemem zintegrowanym, S k ł a d a się on z n a s t ę p u j ą c y c h kro k ó w \ diagnoza pozycji
konkurencyjnej firmy w różnych strategicznych segmentach jego działalności plan stra­
tegiczny określający miejsce jakie firma chce z a j ą ć w swoich strategicznych segmen­
tach plan operacyjny o d n o s z ą c y się do programowania i koordynowania d z i a ł a ń jakie
należy podjąć dla zrealizowania obranej strategii, budżet zapewniający realizację działań
wynikających z planu operacyjnego i s t a n o w i ą c y p o d s t a w ę ich kontroli, synteza doko­
nywana z reguły z u ż y c i e m klasycznych i n s t r u m e n t ó w finansowych: prognozy rachun­
ków w y n i k ó w i bilansów. Zintegrowane planowanie strategiczne cechuje się jednolito­
ścią s p o s o b ó w ujmowania i traktowania p r o b l e m ó w w ramach jednego sformalizowa­
nego procesu planistycznego w ujęciu p i o n o w y m ( o d n o s z ą c y m się do r ó ż n y c h szczebli
zarządzania), jak i p o z i o m y m ( m i ę d z y planami p o s z c z e g ó l n y c h o d d z i a ł ó w ) . Metoda ta
znana pod n a z w ą P l a n n i n g P r o g r a m m i n g B u d g e t i n g System - P P B S .

Koncepcja p l a n o w a n i a strategicznego z d y w e r s y f i k o w a n e g o polega na prowa­

dzeniu d w ó c h w z g l ę d n i e n i e z a l e ż n y c h p r o c e s ó w planistycznych: strategicznego i ope­
racyjnego. Ich p o w i ą z a n i e dokonuje się przez k o m u n i k a c j ę m i ę d z y p r a c o w n i k a m i od

powiedzialnymi za opracowanie p l a n ó w operacyjnych, dla k t ó r y c h w s p ó l n y m punk­
tem wyjścia jest plan strategiczny. Stosowanie zdywersyfikowanego planowania stra­
tegicznego ma na celu u m o ż l i w i e n i e głębszej refleksji nad w y o d r ę b n i e n i e m prawdzi­

wie strategicznych o b s z a r ó w d z i a ł a l n o ś c i firmy. P o n i e w a ż nie jest ono ujęte w rygory
i metody systemu kontroli b u d ż e t o w e j , pozwala na dokonywanie w y b o r ó w o szerszym
horyzoncie oraz na c z ę s t s z e i d o g ł ę b n i e j s z e ich modyfikowanie [Stra tegor, 1993,
s. 422.].

Analiza strategiczna jest p o s t ę p o w a n i e m badawczym m a j ą c y m na celu o c e n ę aktu­

alnie realizowanej przez firmę strategii z a r z ą d z a n i a .

Rys. 4. C y k l planowania strategicznego

Zadaniem analizy z e w n ę t r z n e j jest rozpoznawanie g ł ó w n y c h szans i zagrożeń,

jakie pojawiają się w otoczeniu organizacji. W y r ó ż n i a m y szereg c z y n n i k ó w zewnętrz­

nych oraz r ó ż n e ich grupowanie, C z y n n i k i z e w n ę t r z n e m o g ą się dzielić na [ M . Grzy­
bowski, 1998, s. 59]:

• czynniki mikroekonomiczne, a w tym dostawcy, pośrednicy, nabywcy, konku­

renci;

• c z y n n i k i makroekonomiczne, w tym m.in, demograficzne, ekonomiczne, natu­

ralne, technologiczne, polityczno-prawne, s p o ł e c z n o - k u l t u r o w e ,

• technologiczne,
• pogranicza ( c y k l życia rynku, branży, organizacji, produktu).

C z y n n i k i z e w n ę t r z n e nie podlegają ontroli firmy. Występują w jej otoczeniu i sta­

n o w i ą przedmiot analizy otoczenia. W ten s p o s ó b firma identyfikuje szanse oraz za­

g r o ż e n i a występujące na rynku.

M e t o d y k a a n a l i z y strategicznej obejmuje cztery fazy badania:
• Ocena aktualnej strategii zarządzania,
• A n a l i z a otoczenia konkurencyjnego,
• Badanie organizacji i funkcjonowanie firmy,

• A n a l i z a w a r i a n t ó w strategicznych.

Metodyka ta zmierza w d w ó c h kierunkach:
• pierwszy dotyczy sporządzenia diagnozy realizacji przyjętej przez firmę strate­

gii zarządzania jak również oceny działalności zewnętrznej oraz stanu wewnętrz'
nego firmy,

• drugi poszukuje modyfikacji istniejącej strategii z a r z ą d z a n i a lub też odstąpie­

nia od niej i opracowania innego wariantu strategicznego wraz z planem nowe­
go przedsięwzięcia.

K i e r u n k i te wzajemnie się dopełniają, p o n i e w a ż na podstawie ustaleń diagnostycz­

nych, wyprowadzonych w pierwszych trzech fazach metodyki, m o ż n a przejść do prac
nad opracowaniem w a r i a n t ó w strategicznych. A n a l i z a strategiczna jest podstawowym

instrumentem z a r z ą d z a n i a firmą. D z i ę k i jej stosowaniu m o ż l i w e staje się uchwycenie
dynamiki systemu w k o n t e k ś c i e o d d z i a ł y w a ń otoczenia, a to jest istotą planowania
strategicznego [K.Bartosik, A. Stabryła: System z a r z ą d z a n i a strategicznego w firmie,
Referat w y g ł o s z o n y na M i ę d z y n a r o d o w e j Konferencji, Jurata 1995].

Przedstawiona metodyka zawiera obszerny zakres z a d a ń badawczych. W praktyce

jednak analiza strategiczna jest uproszczona z powodu braku n a w y k ó w m e n e d ż e r ó w

do systematycznego badania d z i a ł a l n o ś c i gospodarczej firmy, gromadzenia i analizo­
wania danych o rynku i konkurencji, wspomaganych prowadzeniem b a d a ń p o r ó w n a w ­
czych. A n a l i z a strategiczna jest podstawowym zadaniem kierownictwa poprzedzają­
cym proces planowania strategicznego firmy.

4. Planowanie pracy w ł a s n e j kierownika

Planowanie jest nie tylko jednym z podstawowych s p o s o b ó w przygotowania dzia­

łań p o d l e g ł e g o zespołu, lecz r ó w n i e ż m e t o d ą pracy w ł a s n e j kierownika [J. Rogers,
Praktyka, 1994]. W ł a ś c i w i e przeprowadzone planowanie pracy własnej powinno u m o ż ­

liwić kierownikowi u ś w i a d o m i e n i e sobie celów, które chce osiągnąć i zadań, jakie za­
mierza zrealizować. Zaplanowanie pracy pozwala na zorientowaniu się w wielości czyn­
ności do wykonania w okresie o b j ę t y m planowaniem. Sprzyja to grupowaniu tych
czynności, c e l ó w i zadań na w a ż n i e j s z e (pierwszoplanowe) i mniej w a ż n e (drugopla­
nowe). Pozwala na eliminowanie z a d a ń mniej w a ż n y c h lub przekazywanie ich w y k o ­
nawstwa p o d w ł a d n y m . Selekcja, grupowanie c z y n n o ś c i w ł a s n y c h oraz ustalenie ich
hierarchii w a ż n o ś c i sprzyja utrzymaniu higieny pracy u m y s ł o w e j , u m o ż l i w i a uspraw­
nienie gospodarowania czasem w ł a s n y m i p o d w ł a d n y c h oraz w p ł y w a inspirująco na
działalność planistyczną p o d l e g ł y c h ogniw [ K i e ż u n , 1974, s. 109-145].

Przedmiotem planowania pracy w ł a s n e j są p r z e d s i ę w z i ę c i a przewidywalne

i okresowo niepowtarzalne, a w i ę c nie ujęte w cyklizatorach. Do planowania w ł a ­
snych działań n a l e ż y podejść w s p o s ó b m o ż l i w i e praktyczny. Pomocna jest tu znajo­
mość reguły „ 2 0 - 8 0 " , w e d ł u g której wykonanie 20 procent z a d a ń decyduje o 80 pro­
centach naszego powodzenia, a 80 procent z a d a ń jedynie o 20 procentach powodzenia.
P. F. Drucker w książce „ S k u t e c z n e z a r z ą d z a n i e " [ 1976, s. 245-246] dowodzi, że zasa­
da ta przejawia się prawie we wszystkich dziedzinach a k t y w n o ś c i ludzkiej. W plano­
waniu pracy własnej nie należy tej zasady a b s o l u t y z o w a ć . Warto jednak t r a k t o w a ć ją

jako w y t y c z n ą w selekcjonowaniu planowanych c z y n n o ś c i .

C z y n n o ś c i powtarzalne, o celowości których j e s t e ś m y przekonani, ponieważ

ich wykonywanie zostało j u ż raz praktycznie uzasadnione, nie p o w i n n y b y ć trakto­

wane j a k o p r o b l e m p l a n i s t y c z n y . N i e ma bowiem potrzeby ponownego przemyśle­
nia ich rozwiązania; a p o n i e w a ż zostały j u ż raz usytuowane w strukturze działania
organizacji, nie w y m a g a j ą w ł ą c z a n i a do planu kierownika i p l a n ó w podwładnych

w postaci odrębnych zadań. Wystarczy, że zostały podane do w i a d o m o ś c i zaintereso­
wanym. Z praktyki wiadomo, że najwięcej czynności powtarzalnych występuje w cy­
klach dziennych, następnie tygodniowych itd.

Planując p r a c ę w ł a s n ą należy u ś w i a d o m i ć sobie jej r y t m d z i e n n y i tygodniowy,

który odzwierciedla z grubsza c y k l stałych czynności kierownika wykonywanych
w ciągu dnia i w okresie tygodnia. K a ż d e m u z c y k l i powinien o d p o w i a d a ć dzienny
i tygodniowy rozkład zajęć. W dziennym rozkładzie zajęć powinny być rozplanowane
w ramowym układzie godzinowym powtarzalne zadania i c z y n n o ś c i . W rozkładzie
tygodniowym ujęte są p r z e d s i ę w z i ę c i a wykonywane w p o s z c z e g ó l n y c h dniach tygo­
dnia. Analogicznie m o ż n a jeszcze ustalić zadania, które w s p o s ó b c y k l i c z n y podejmo­
wane są w ramach k a ż d e g o miesiąca. Plan pracy własnej powinien o b e j m o w a ć już
wyselekcjonowane w a ż n i e j s z e zadania, na których należy s k u p i ć wysiłek organiza­
torski. Stopień szczegółowości planu zależy od usytuowania w hierarchii organizacyj­
nej oraz od okresu nim objętego. Na niższym szczeblu kierowania plan będzie bardziej

s z c z e g ó ł o w y . Plan k r ó t k o t e r m i n o w y będzie bardziej s z c z e g ó ł o w y niż dotyczący okre­
su d ł u g i e g o .

W praktyce kierowniczej funkcjonują p l a n y s f o r m a l i z o w a n e i niesformalizowa-

ne. Plany roczne i m i e s i ę c z n e są z reguły w danej organizacji ujednolicone i budowane
na podstawie ustalonych zasad, k t ó r y m planista musi się p o d p o r z ą d k o w a ć . Natomiast
w budowaniu planów na okres krótszy pozostawia się kierownikom d o w o l n o ś ć w za­
kresie tematyki, s z c z e g ó ł o w o ś c i oraz formy. C h o c i a ż i tutaj, nie w każdej organizacji
wspomniane reguły przestrzegane są w s p o s ó b wzorcowy.

W planowaniu pracy własnej przydatny m o ż e być spis z a d a ń . Metoda ta koncentru­

je się na pracy do wykonania, a nie na osobach p r a c o w n i k ó w .

Spisywanie z a d a ń usprawnia planowanie i organizację pracy. Technika ta jest szcze­

g ó l n i e przydatna w ó w c z a s , gdy obciążenie pracą jest nieregularne lub trudne do
przewidzenia.

Planowanie z a p o m o c ą spisu z a d a ń polega n a c o d z i e n n y m p r z y g o t o w y w a n i u

n a p i ś m i e listy z a d a ń d o w y k o n a n i a w d n i u n a s t ę p n y m . S p o r z ą d z a n i e takich list
m o ż e s t a n o w i ć p o d s t a w ę konstrukcji c a ł e g o systemu kierowania. D o praktycznego

zastosowania tej techniki planowania potrzebny jest notatnik, k t ó r y n a l e ż y podzie­
lić na c z t e r y części. W pierwszej spisywane będą wspomniane listy czynności
c o d z i e n n y c h . Druga c z ę ś ć o b e j m o w a ć b ę d z i e z a d a n i a , o k t ó r y c h n a l e ż y powia­
d o m i ć z w i e r z c h n i k ó w l u b p o d w ł a d n y c h . C z ę ś ć trzecia p o w i n n a z a w i e r a ć zada­

n i a do w y k o n a n i a p r z e k a z a n e p o d w ł a d n y m . C z ę ś ć ostatnia przeznaczona jest na
g r o m a d z e n i e p o m y s ł ó w i d z i a ł a ń wartych realizacji w p r z y s z ł o ś c i . W k a ż d y m ze
s p i s ó w n a l e ż y w y e k s p o n o w a ć zadania pilne i w a ż n e , a w y k r e ś l a ć te, k t ó r e zostały

j u ż w y k o n a n e .

Planowanie i organizowanie metodą spisu z a d a ń ułatwia p o r z ą d k o w a n i e z a d a ń

i regulowanie pracy w k r ó t k i m , a nawet d ł u ż s z y m okresie. Prowadzone w ten s p o s ó b
notatki p o z w a l a j ą na spojrzenie na swoje d z i a ł a n i e , z jednej strony w s p o s ó b c a ł o ś c i o ­
wy, a z drugiej strony - na pełną kontrolę w y c i n k ó w pracy własnej i p o d w ł a d n y c h . Spis
stanowi też istotną d o k u m e n t a c j ę działań i m o ż e b y ć pomocny przy analizie w ł a s n y c h
zdolności wykonawczych i możliwości podległej k o m ó r k i .

Grupowanie z a d a ń i delegowanie ich w y k o n a w s t w a p o d w ł a d n y m pozwala na za­

oszczędzenie czasu i środków. Spis u m o ż l i w i a sprawiedliwe dzielenie pracy, a pisem­
ne przedstawianie zadań ułatwia w ł a ś c i w e ich f o r m u ł o w a n i e . P o n i e w a ż rezultaty po­

niesionego w y s i ł k u są widoczne w postaci z a ł a t w i o n y c h spraw, spis spełnia istotną
funkcję motywacyjną.

Obok technik opisowych, takich jak spis z a d a ń , w planowaniu pracy w ł a s n e j sto­

suje się t e c h n i k ę t a b e l a r y c z n ą oraz r ó ż n e techniki graficzne.

Planując p r a c ę w ł a s n ą i p o d w ł a d n y c h n a l e ż y p a m i ę t a ć o rytmie biologicznym w y ­

konawców. Z punktu widzenia fizjologii, n a j k o r z y s t n i e j s z ą porą działania jest okres
między ósmą a szesnastą. C h o c i a ż planując d z i e ń pracy, a szczególnie pracy u m y s ł o ­
wej, należy p a m i ę t a ć , że ten okres a k t y w n o ś c i ludzkiej także w tym k r ó t k i m czasie
przybiera r ó ż n e stadia. W planowaniu i organizacji pracy u m y s ł o w e j powinno prze­
strzegać się o k r e ś l o n y c h zasad p o s t ę p o w a n i a :

1. W strukturze dnia pracy z a p l a n o w a ć o k o ł o 10-minutowy okres w d r a ż a n i a , o k o ł o

2,5-godzinny okres pełnej sprawności u m y s ł o w e j oraz występujące po n i m z m ę ­

czenie.

2. Pracę u m y s ł o w ą powinno k o ń c z y ć się po d w ó c h albo trzech okresach a k t y w n o ś c i

umysłowej, m i ę d z y którymi należy robić przerwy na usprawnienie pracy ustroju.

3. Poszczególne p r z e d s i ę w z i ę c i a powinny b y ć realizowane w e d ł u g struktury: jedna

trzecia czasu na prace przygotowawcze i d w i e trzecie na wykonanie zadania,
w którego k o ń c o w e j fazie należy p r z e w i d z i e ć czas n i e z b ę d n y na kontrolę.

Samokontrola wykonania planu pracy w ł a s n e j polega na p o r ó w n a n i u w y k o n a n y c h

zadań z w y o b r a ż o n y m wzorcem, ustaleniu przyczyn niedokładności oraz s f o r m u ł o w a ­
niu wniosków do działań usprawniających d z i a ł a n i e .

P o d s u m o w a n i e

Planowanie to informacyjne przygotowanie tego co i jak zamierza się osiągnąć.

Jest takim przewidywaniem przyszłości przez kierownika ( d o w ó d c ę ) , które pozwoli na
osiągnięcie zamierzonego celu, d z i a ł a n i e m zorientowanym na przyszłość. Planowanie
polega na sprecyzowaniu celu g ł ó w n e g o (podstawowego) i c e l ó w pomocniczych,
określeniu z a s o b ó w n i e z b ę d n y c h do ich osiągnięcia, ustaleniu kolejności i decyzji
0 sposobach użycia tych z a s o b ó w .

Cechą charakterystyczną planu jest obszar (ilość dziedzin, której dotyczy), za­

kres (liczba z a g a d n i e ń ) oraz horyzont i okres, którego dotyczy. Dobry plan powinien
b y ć : celowy, wykonalny, teoretycznie i praktycznie konsekwentny, operatywny, racjo­
nalny, elastyczny, optymalnie szczegółowy, czasowo o k r e ś l o n y i kompletny.

System planowania jest procesem sekwencyjnym, na k t ó r y s k ł a d a się zasadniczo:

prognozowanie, programowanie i planowanie. W ramach tego procesu opracowuje się
prognozy, koncepcje, programy, plany, harmonogramy i cyklizatory. Prognoza jest pro­

j e k c j ą p r z y s z ł o ś c i z a w i e r a j ą c ą informacje o prawdopodobnym przebiegu zjawisk

1 p r o c e s ó w w przyszłości. Zawarty jest w niej duży margines n i e p e w n o ś c i w kwestii

zaistnienia przewidywanych zjawisk. Koncepcja i program są r o z w i n i ę c i e m i uszcze­
g ó ł o w i e n i e m prognozy. Plany różnią się od prognoz, koncepcji i p r o g r a m ó w szczegó­
łowością. Są one od nich dokładniejsze, szczególnie pod w z g l ę d e m treści wykony­
wanych zadań, planowanego zużycia z a s o b ó w , w y k o n a w c ó w i t e r m i n ó w realizacji.
Harmonogramy są dokumentami planistycznymi o charakterze koordynacyjnym
p r o c e s ó w działania, natomiast cyklizatory - dokumentami koordynacyjnymi przezna­
czonymi do zgrywania z a m i e r z e ń powtarzalnych.

Przedmiotem planowania pracy własnej są p r z e d s i ę w z i ę c i a przewidywalne i okre­

sowo niepowtarzalne. Plan pracy własnej powinien o b e j m o w a ć j u ż wyselekcjonowane
ważniejsze zadania, na k t ó r y c h należy skupić wysiłek organizatorski. Planując swoje
p r z e d s i ę w z i ę c i a należy m i e ć ś w i a d o m o ś ć istniejącego w organizacji dziennego i tygo­
dniowego rytmu działania, który odzwierciedla ramowy c y k l stałych czynności kie­
rownika wykonywanych w ciągu dnia i w okresie tygodnia. W planowaniu własnej
działalności m o ż n a s t o s o w a ć z a r ó w n o techniki opisowe i graficzne. Planując działania
w ł a s n e i p o d w ł a d n y c h n a l e ż y m i e ć na w z g l ę d z i e b i o l o g i c z n ą w y d o l n o ś ć człowieka
i w związku z tym r e g u l o w a ć czas pracy i wypoczynku, przestrzegając określonych
zasad p o s t ę p o w a n i a .

P r o b l e m y d o p r z e m y ś l e n i a :

1. Co to jest planowanie?

2. Opisz s k ł a d o w e c y k l u planowania. C z y k a ż d a z nich jest r ó w n i e w a ż n a ?
3. W y m i e ń i scharakteryzuj cechy dobrego planu.
4. Co oznacza stwierdzenie, że planowanie jest procesem sekwencyjnym?
5. C z y m r ó ż n i się plan od prognozy i programu?
6. Na c z y m polega planowanie strategiczne?
7. W y m i e ń zalety i wady planowania strategicznego.
8. Na c z y m polega planowanie zintegrowane?
9. Co jest przedmiotem planowania w ł a s n e j pracy?

1 0 . 0 c z y m należy p a m i ę t a ć planując p r a c ę w ł a s n ą i p o d w ł a d n y c h ?
11. Jaką r o l ę w planowaniu odgrywa kontrola?

L I T E R A T U R A :

1. A N S O F F H . I . : Z a r z ą d z a n i e strategiczne, P W E , Warszawa 1985.

2. A N S O F F H . I . : F r o m strategie planning to strategie management. L o n d o n , N e w

York 1986.

3. B R O M E R R.: Decision-making in C o m p l e x Situations - Results of German

E m p i r i c a l Studies, „ M a n a g e m e n t International R e v i e w " , 1993, nr 1.

4 . C Z E R M I Ń S K I A . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e , W y d a w n i c t w o U G , 1994.

5 . D R U C K E R P . F : Skuteczne zarządzanie. P W E , Warszawa 1976.
6 . F A B I A Ń S K A K . , R O K I T A J.: Planowanie rozwoju p r z e d s i ę b i o r s t w a . P W E ,

Warszawa 1986.

7. F I L A S I E W I C Z A . : Prognoza, program, plan. W i e d z a Powszechna, Warszawa

1977.

8 . G I E R S Z E W S K A G . , R O M A N O W A S K A M . : A n a n l i z a strategiczna

p r z e d s i ę b i o r s t w a , P W E , Warszawa 1994.

9 . G L I Ń S K I B . K U C B . R . : Podstawy z a r z ą d z a n i a organizacjami P W E . W a r s z a w a

1990.

10. G R Z Y B O W S K I M . : Organizacja i zarządzanie. A M W , G d y n i a 1994.
11. G R Z Y B O W S K I M . : M e t o d y k a projektowania i w d r a ż a n i a strategii

marketingowych w przedsiębiorstwach gosodarki morskiej w warunkach trans­
formacji gospodarczej. W S A i B , G d y n i a 1998.

12. K I E Ż U N W.: Organizacja pracy własnej dyrektora. P W E , Warszawa 1974.
13. K O T A R B I Ń S K I T.: S p r a w n o ś ć i błąd. P W N , Warszawa 1972.
14. K R Z A K I E W I C Z K . : Podejmowanie decyzji strategicznych w dużych

organizacjach gospodarczych. A k a d a m i a E k o n o m i c z n a . P o z n a ń 1988.

15. P I Ł E J K O K . : Prakseologia - nauka o sprawnym działaniu. P W N , Warszawa

1976.

Praktyka K i e r o w a n i a (red. D . M . Stewart), p r z e ł o ż y ł : A . E r l i c h , Warszawa, P W E ,

1994.

16. P S Z C Z O Ł O W S K I T.: M a ł a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji.

Ossolineum, W r o c ł a w 1978.

17. P S Z C Z O Ł O W S K I T: Organizacja od d o ł u i od góry. Wiedza Powszechna,

Warszawa 1984.

18. S I M O N H . A . : Podejmowanie decyzji k i e r o w n i c z y c h . N o w e nurty. P W E ,

Warszawa 1982.

19. S T E R N I C Z U K H . : Podejmowanie decyzji w organizacji - przebieg procesu,

trudności i strategie ich likwidacji, (w:)"Organizacja i K i e r o w a n i e " 1978,

nr 1 (11).

20. W E B B E R R . A . : Zasady zarządzania organizacjami, P W E , Warszawa 1990.

Rozdział 6.

PROJEKTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

T e m a t y k a

1. Metodologiczne podstawy projektowania organizacji.

2. Struktury organizacyjne.
3. D o b ó r ludzi i ś r o d k ó w materialnych
4. Zmiany w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h zorientowanych rynkowo
5. Procesy decyzyjne

Cele k s z t a ł c e n i a

Po zapoznaniu się z tym rozdziałem czytelnik powinien u m i e ć :

1. Wyjaśnić istotę procesu organizowania;

2. Z a p r o j e k t o w a ć model struktury organizacyjnej;
3. O p r a c o w a ć podstawowe reguły działania organizacji;

4. Dobrać ludzi do modelu organizacji;

5. D o b r a ć odpowiednie środki rzeczowe do organizacji rzeczywistej;
6. K i e r o w a ć zmianami w rzeczywistych organizacjach;
7. R e a l i z o w a ć procesy decyzyjne.

Wprowadzenie

Organizowanie jest tworzeniem organizacji, a więc takiej całości, której wszystkie

składniki p r z y c z y n i a j ą się w s p ó l n i e do powodzenia całości. Polega ono na ustaleniu
tych s k ł a d n i k ó w , w y o d r ę b n i e n i u z otoczenia i n a s t ę p n i e celowym ich połączeniu.
W a ż n ą s p r a w ą w procesie organizowania jest d o k ł a d n e wyeksponowanie c z ł o n u na­
czelnie uzależniającego, c z y l i elementu, który decyduje o sprawnym działaniu organi­
zacji, a często o jej istnieniu. M o ż e to być stanowisko jednoosobowe lub grupujące
większą ilość o s ó b . w firmie funkcję członu naczelnie uzależniającego spełnia mene­
dżer. W dużej korporacji m i ę d z y n a r o d o w e j , holdingu, przedsiębiorstwie wielozakła­
d o w y m jest to zarząd.

Organizowanie jest s z c z e g ó l n y m rodzajem działania. Występuje w rzeczywistości

jako istotna c z ę ś ć s k ł a d o w a k a ż d e g o racjonalnie skonstruowanego procesu kierowania

(element c y k l u organizacyjnego). M o ż e j e d n a k ż e być rozpatrywana jako w y o d r ę b n i o ­
na całość k a ż d e g o działania zorganizowanego, mającego na celu utworzenie konkret­
nej organizacji. M o ż e też polegać na dostosowywaniu organizacji do zmienionej misji,
s k o r y g o w a n e g o celu g ł ó w n e g o o r g a n i z a c j i , z m i a n y otoczenia gospodarczego.
Wtedy m ó w i m y o reorganizacji firmy, a w przypadku procesu g ł ę b s z e g o - restruktury­
zacji.

1. Metodologiczne podstawy projektowania organizacji

Budowanie nowej organizacji lub jej zmiana jest problemem o charakterze

dualnym, p o n i e w a ż z jednej strony polega na dokonaniu najpierw p o d z i a ł u pracy
i stworzeniu zdolnych do d z i a ł a n i a jed­
nostek, a n a s t ę p n i e celowym ich zintegro­
waniu. N a s t ę p n i e tworzy się lub modyfi­
kuje system informacji, dokonuje formali­
zacji poprzez określenie nowych reguł or­
ganizacyjnych i na koniec dobiera się ludzi
i u z u p e ł n i a zasoby rzeczowe [ C z e r m i ń s k i ,
Jamroga, Rutka, 1983, s. 132-142, Frąckie­

w i c z , 1980, s. 175-207, M a r c h , S i m o n ,

1964, s. 65-138].

R y s . 1. A l g o r y t m procesu budowy

organizacji

O r g a n i z a c j a jest w z g l ę d n i e w y o d r ę b n i o n y m systemem s p o ł e c z n y m , w k t ó r y m

dysponujący zasobami ludzie tworzą strukturę umożliwiającą realizację wyznaczone­
go celu (zadania). Z a c h o d z ą w niej dwojakiego typu relacje - więzi i z a l e ż n o ś c i

[Mreła, 1975, s. 149; K r z y ż a n o w s k i , 1992, s. 194-197, 264-265|.

W i ę z i to relacje z a c h o d z ą c e m i ę d z y elementami struktury. M o g ą one przybierać

wartość j e d n o k i e r u n k o w ą lub działać na zasadzie sprzężenia. Na p r z y k ł a d , w dziale
sprzedaży oparte na poleceniach relacje m i ę d z y k i e r o w n i k i e m a jego p o d w ł a d n y m i
mają charakter jednostronny, jeśli p r z e ł o ż o n y wydaje polecenia dystrybucji w y r o b ó w
na o k r e ś l o n e rynki. Natomiast w przypadku, gdy po k a ż d y m wydanym poleceniu

i rozesłaniu towarów, kierownik żąda informacji o wykonaniu polecenia i mniej lub
bardziej pogłębionej analizy rynku - mamy do czynienia ze s p r z ę ż e n i e m (więzią dwu­
stronną). Jest to przykład w i ę z i s ł u ż b o w e j , przejawiającej się w uprawnieniach przeło­

żonego do stawiania p o d w ł a d n e m u zadań.

W i ę ź funkcjonalna polega na p o w i ą z a n i u o s ó b lub części s k ł a d o w y c h organizacji

wynikającym z wykonywanych czynności.

W i ę z i techniczne to relacje m i ę d z y ludźmi lub s k ł a d n i k a m i organizacji zdetermi­

nowane u ż y t k o w a n ą w organizacji techniką (np. innego typu p r z e p ł y w informacji

i regulowanie strumieniami d ó b r jest w dziale sprzedaży p r z e d s i ę b i o r s t w a używające­

go k o d ó w kreskowych, a inne - w firmach, które k o d ó w jeszcze nie wprowadziły.
Więzi informacyjne o k r e ś l o n e są charakterem (nie wszystkie informacje są u d o s t ę p ­
niane każdemu członkowi organizacji) i trybem p r z e p ł y w u informacji ( p r z e p ł y w jed­
no- lub wielokierunkowy).

Z a l e ż n o ś c i przejawiają się jako relacje m i ę d z y s k ł a d n i k a m i organizacji wynikają­

ce z usytuowania w hierarchii ( z a l e ż n o ś c i hierarchiczne) i(lub) z podziału z a d a ń (za­
leżności funkcjonalne).

S p r a w n o ś ć procesu organizatorskiego u z a l e ż n i o n a jest od przestrzegania podsta­

wowych zasad budowy o r g a n i z a c j i . Przed r o z p o c z ę c i e m tworzenia organizacji lub
dokonywania w niej zmiany n a l e ż y s k o n k r e t y z o w a ć cel c a ł o ś c i oraz s k ł a d n i k ó w orga­
nizacji. Te ostatnie powinno się p o g r u p o w a ć tak, aby w y k o n y w a ł y m o ż l i w i e jednorod­
ne zadania (zasada specjalizacji). Ł ą c z e n i a s k ł a d n i k ó w m o ż n a d o k o n y w a ć z punktu
widzenia specjalizacji podmiotowej (grupowanie tych samych specjalistów) lub przed­
miotowej (grupowanie r ó ż n y c h specjalistów ze w z g l ę d u na jedno miejsce lub rodzaj

działania). Warunkiem sprawnego funkcjonowania organizacji jest w y r a ź n e zdefinio­
wanie zakresu k o m p e t e n c j i . Ma to na celu niedopuszczenie do dysfunkcji wynikają­
cych z niezrozumienia swoich o b o w i ą z k ó w , przekraczania u p r a w n i e ń , lub nieponosze-
nia odpowiedzialności za p o d j ę t e decyzje lub działania. Jednoosobowe k i e r o w n i c ­
two gwarantuje w e w n ę t r z n ą spójność organizacji. P o d w ł a d n y powinien mieć tylko jed­
nego przełożonego, przez co w y k l u c z a się wykonywanie przez j e d n ą o s o b ę różnych

(często nie skoordynowanych ze sobą) poleceń. W projektowaniu organizacji należy
także uwzględnić granice n a d z o r u , tzn. ilość i zawody o s ó b p o d l e g ł y c h kierowniko­
wi, a także obszar oraz procesy, k t ó r y m i ma zarządzać itd.

Efektem k o ń c o w y m organizowania jest utworzenie o r g a n i z a c j i wyróżniającej się

z otoczenia określoną strukturą. S t r u k t u r a organizacyjna to normatywny porządek

systemu s p o ł e c z n e g o wyznaczony przez ustalone i przyjęte reguły organizacyjne. Ste-
inmann i Schreyogg [1992, s. 191] podkreślają, że „reguły organizacyjne wprowa­

dzają p o r z ą d e k , strukturyzują sytuacje i dają w s k a z ó w k i , jak w o k r e ś l o n y c h przypad­
kach p o s t ę p o w a ć " .

B u d u j ą c konkretną organizację lub dokonując reorganizacji u z u p e ł n i a m y zbiór re­

guł o g ó l n y c h s z c z e g ó ł o w y m i .

Projektowanie struktur organizacyjnych polega na dokonywaniu p o d z i a ł u celu

g ł ó w n e g o na cele c z ą s t k o w e , aż do d z i a ł a ń jednopodmiotowych (przedstawiono to
w pierwszej zasadzie „ d e k a l o g u " )

Pierwsza zasada dekalogu polega na opracowaniu
z a d a ń działalności firmy. Zadania te powinny być
zaadresowane do odpowiednich p i o n ó w struktural­
n y c h ( p o d z i a ł z a d a ń n a p o s z c z e g ó l n e w y d z i a ł y ,
a w w y d z i a ł a c h w e d ł u g c e l o w o ś c i zadania są dalej
dzielone na działy, zakłady, biura, warsztaty, oddziały
o b r ó b c z e . Procedura łączenia czynności i zadań win­
na się o d b y w a ć w e d ł u g zasad c e l o w o ś c i i specjali­
z a c j i . P r z y w y b o r z e projektu struktury n a l e ż y
u w z g l ę d n i a ć : cel organizacji, charakter otoczenia,
t e c h n o l o g i ę produkcji lub usług, kulturę organiza­
cyjną uczestników, wielkość organizacji i terytorial­

ne rozproszenie. Według A. Stabryły w projektowa­
niu struktur trzeba u w z g l ę d n i ć n a s t ę p s t w a czasowe
s t o s u n k ó w m i ę d z y elementami systemu, w y r ó ż n i ć
przebiegi organizacyjne w trakcie projektowania.

W projektowaniu struktur organizacyjnych ukształ­
t o w a ł y s i ę d w i e n a j c z ę ś c i e j stosowane metody:

p o d e j ś c i e diagnostyczne i prognostyczne. Pierwsza
z nich polega na ulepszaniu istniejących u k ł a d ó w
organizacyjnych w oparciu o rejestrację stanu fak­
tycznego i o kry tyczną o c e n ę istniejących p o w i ą z a ń
organizacyjnych, (patrz rys. IV. 1.)

P o d e j ś c i e prognostyczne polega na przeciwstawia­
niu się „ u l e p s z a n i u " w ł a ś c i w e m u dla ujęć konwen­
cjonalnych - „ w z o r c o w a n i u " , abstrahującego od ist­
niejących rozwiązań.

W podejściu perspektywicznym punktem wyjścia nie

jest s z c z e g ó ł o w a a n a l i z a i s t n i e j ą c y c h u k ł a d ó w

lecz cele dla osiągnięcia których te układy funkcjo­
nują.

Pierwsza zasada
(podział zadań)

Podejście
diagnostyczne

Podejście
prognostyczne

% s . 2. Schemat o g ó l n e j metodyki badania i usprawniania organizacji pracy

Zamiast poszukiwania u s p r a w n i e ń dla e l e m e n t ó w „ c e ­
g i e ł e k " badanego u k ł a d u , poszukuje s i ę c a ł o ś c i o w e j
k o n c e p c j i , u w z g l ę d n i a j ą c e j wszystkie podstawowe
składniki nowego układu organizacyjnego. W tym celu
wychodzi się najpierw od koncepcji idealnej teoretycz­
nie poprzez r o z w i ą z a n i e idealne p e r s p e k t y w i c z n i e
i realizowanie idealnie technologicznie aż do u k ł a d u
prognostycznego.

Rys. 3. Schemat badania i usprawniania organizacji pracy

m e t o d ą prognostyczną

R ó ż n i c a podejścia diagnostycznego i prognostycznego polega
na tym, że o ile pierwsze z nich preferuje triadę: analiza, synte­
z a , ocena; to w drugim dominuje triada: synteza, analiza,
ocena.

Różnice

podejścia

Rys.4. Struktura przebiegu informacji

2. S t r u k t u r y o r g a n i z a c y j n e

Projektowanie modelu organizacji lub jego zmiana wymaga wykonania po k o l e i

następujących czynności:

1) sformułowania celu g ł ó w n e g o oraz c e l ó w pomocniczych tworzonej

(modyfikowanej) organizacji;

2) dokonanie p o d z i a ł u c e l ó w i działań na stanowiska organizacyjne;
3) zintegrowanie c e l ó w i działań w hierarchię organizacyjną;

4

) stworzenie (usprawnienie) systemu komunikowania się [ K u m a ł , 1970, s. 206-212,

Kazimier, 1969, s. 1 0 8 - 1 1 4 / ;

Impulsem k a ż d e g o działania zorganizowanego jest dążenie do osiągnięcia założo­

nego celu. W działaniu indywidualnym będzie to c h ę ć zaspokojenia określonej potrze­
by lub konieczność wykonania rozkazu p r z e ł o ż o n e g o . W działaniu z e s p o ł o w y m bę­
dzie to chęć zaspokojenia ustalonej potrzeby grupowej.

K a ż d e działanie zorganizowane, w tym i tworzenie organizacji, rozpoczyna się

z c h w i l ą u ś w i a d o m i e n i a sobie celu, a n a s t ę p n i e s f o r m u ł o w a n i a go i postawienia do
realizacji zespołowi p r o j e k t u j ą c e m u organizację. B u d u j ą c model organizacji działa­
nia z e s p o ł o w e g o n a l e ż y w i ę c p o s t a w i ć konkretny cel d z i a ł a n i a przyszłej organiza­
cji. Będzie to cel g ł ó w n y . D l a fabryki s a m o c h o d ó w b ę d z i e to wytwarzanie pojazdów,
dla sprzedawcy - dystrybucja, dla punktu serwisowego - ś w i a d c z e n i e usług. W każdej
bardziej złożonej organizacji wraz z celem g ł ó w n y m (podstawowym) występują cele
w s p o m a g a j ą c e (pomocnicze), które wspierają osiągnięcie celu podstawowego lub też
są realizowane przez instytucję dodatkowo, nie p r z y c z y n i a j ą c się w s p o s ó b istotny do
osiągnięcia celu g ł ó w n e g o . Na przykład: stacja obsługi s a m o c h o d ó w m o ż e równocze­
ś n i e stanowić punkt ich dystrybucji. W organizacji są w i ę c cele ważniejsze i mniej
w a ż n e . Po zestawieniu zbioru c e l ó w podstawowych i pomocniczych, kolejnym zada­
niem t w ó r c y organizacji jest ustalenie hierarchii c e l ó w , czyli uszeregowanie ich
w e d ł u g stopnia w a ż n o ś c i .

Podział pracy jest f u n d a m e n t a l n ą zasadą działania sprawnej organizacji. Ta zasa­

da stanowi p o d s t a w o w o w ą w y t y c z n ą pierwszej fazy projektowania modelu organiza­
c j i , p o l e g a j ą c e g o na podziale c e l ó w i d z i a ł a ń . Proces ten s k ł a d a się z kolejnych
e t a p ó w : najpierw dokonuje się podzielenia celu c a ł o ś c i o w e g o organizacji na cele czę­
ś c i o w e , następnie p r z y p o r z ą d k o w u j e tym celom zbiory działań i na koniec dokonuje
w y o d r ę b n i e n i a stanowisk organizacyjnych.

W pierwszym etapie projektowania modelu organizacji dokonuje się wyodręb­

nienia celów pomocniczych, które umożliwią osiągnięcie celu podstawowego organi­
zacji. Na przykład, podstawowym celem stacji obsługi s a m o c h o d ó w będzie ich napra­
wa i wykonywanie p r z e g l ą d ó w gwarancyjnych i okresowych, a celem pomocniczym
ich sprzedaż. W przypadku wzrostu d o c h o d ó w ze s p r z e d a ż y s a m o c h o d ó w m o ż e dojść
do sytuacji, iż b ę d z i e m y mieli do czynienia z n o w ą sytuacją - z dwoma celami główny­
m i . Zmieni się misja organizacji i odpowiednio trzeba d o k o n a ć zmiany organizacyjnej
polegającej na rozbudowie działu sprzedaży i zmianie form działalności na rynku. Jeśli
w i ę c organizacji wyznaczono dwa lub więcej celów, to projektując jej model należy je
w y o d r ę b n i ć , a n a s t ę p n i e k a ż d e m u z nich p r z y p o r z ą d k o w a ć cele c z ę ś c i o w e . Uściślenie
c e l ó w ułatwia podzielenie c a ł e g o procesu z e s p o ł o w e g o d z i a ł a n i a na dające się łatwo
o p i s a ć zbiory d z i a ł a ń .

K a ż d y z nich daje się j u ż d o ś ć łatwo podzielić na działania podstawowe. Działania

te m o ż n a jeszcze dzielić na czynności, które pozwalają na określanie c e l ó w i stawia­
nie z a d a ń konkretnemu wykonawcy. O k r e ś l e n i e rodzaju i zakresu d z i a ł a ń polega na
p r z y p o r z ą d k o w a n i u k a ż d e m u celowi określonego działania, a jeśli to m o ż l i w e - czyn­
ności. Na z h i e r a r c h i z o w a n ą strukturę ustalonych c e l ó w n a k ł a d a m y więc siatkę zadań.
Im bardziej dokładnie wyprowadzone są cele, tym dokładniej d o p a s o w a ć m o ż n a dzia­
łania.

W y o d r ę b n i e n i e celów i zadań u m o ż l i w i a przystąpienie do etapu projektowania

struktury stanowisk o r g a n i z a c y j n y c h . W ten s p o s ó b tworzy się jednostkowe pozy­
cje organizacyjne, k t ó r y m m o ż n a p r z y p o r z ą d k o w a ć pojedyncze osoby. K a ż d e stano­
wisko powinno c h a r a k t e r y z o w a ć się: zakresem przypisanych mu z a d a ń oraz o b o w i ą z ­
ków zajmującej je osoby, zbiorem u p r a w n i e ń umożliwiających wykonywanie z a d a ń

i obowiązków, a także zakresem o d p o w i e d z i a l n o ś c i nie kolidującym z takim zakresem
na innym stanowisku. Zbiór p o w i ą z a n y c h m i ę d z y sobą c e l ó w i działań wraz z w y o d ­

rębnionymi stanowiskami organizacyjnymi tworzy rozbudowany model instytucji, ale
jeszcze nią nie jest.

Z b a d a ń przeprowadzonych przez przedstawicieli brytyjskiej „ s z k o ł y a s t o ń s k i e j "

wynika, że w praktyce organizację m o ż n a s c h a r a k t e r y z o w a ć opisując następujące
wymiary s t r u k t u r y :

1) k o n f i g u r a c j ę , która odzwierciedla r o z p i ę t o ś ć i spiętrzenie struktury organiza­

cyjnej oraz odpowiednie proporcje c z ę ś c i s k ł a d o w y c h ;

2) s t a n d a r y z a c j ę , która obejmuje s t o p i e ń t y p o w o ś c i i zrutynizowania d z i a ł a ń

i zasad p o s t ę p o w a n i a ;

3) f o r m a l i z a c j ę , która w y n i k a z zapisanych w dokumentach zasad i procedur orga­

nizacyjnych;

4) s p e c j a l i z a c j ę , która odpowiada p o d z i a ł o w i pracy oraz rozdziałowi formalnych

obowiązków m i ę d z y wyspecjalizowane stanowiska i ludzi;

5) c e n t r a l i z a c j ę , która wyznacza rozkład u p r a w n i e ń decyzyjnych;
6) tradycjonalizm, przejawiający się jako w p ł y w z w y c z a j ó w na standardowe dzia­

łania organizacyjne [Mreła, 1983, s. 36-39].

W a r u n k i e m u t w o r z e n i a s p r a w n i e d z i a ł a j ą c e j o r g a n i z a c j i jest i n t e g r a c j a sta­

nowisk i k o m ó r e k o r g a n i z a c y j n y c h . W ł a ś c i w e wykonanie tego zadania w y m a g a
przestrzegania d w ó c h z a s a d : zasady ł ą c z e n i a w e d ł u g jednolitego k r y t e r i u m o r a z

jednoosobowego k i e r o w n i c t w a . Pierwsza z n i c h zaleca łączenie k o m ó r e k organi­
zacyjnych od najmniejszej do największej w e d ł u g ściśle sprecyzowanego kryterium.
Działanie zgodnie z z a s a d ą d r u g ą z a p e w n i ć ma każdej k o m ó r c e organizacyjnej

kierownika, co tworzonej instytucji z k o l e i zapewni sprawne d z i a ł a n i e . Sytuując na
każdym szczeblu organizacji p o w i ą z a n e odpowiednio m i ę d z y sobą stanowiska kie­
rownicze otrzymujemy strukturę organizacyjną, o d w z o r o w a n ą w układzie hierarchicz­
nym.

Integracja c e l ó w i działań powinna z o s t a ć w pierwszym rzędzie dokonana w e d ł u g

kryterium t o ż s a m o ś c i lub p o d o b i e ń s t w a c e l ó w i r o d z a j ó w d z i a ł a ń przypisanych do

poszczególnych stanowisk.

J e d n o ś ć miejsca i czasu d z i a ł a n i a jest kolejnym kryterium ł ą c z e n i a stanowisk

organizacyjnych. Stosuje się je tam, gdzie warunkiem realizacji celu g ł ó w n e g o jest
osiągnięcie w jednym czasie i miejscu, lub w określonej kolejności czasowej c e l ó w
częściowych (pomocniczych). Na p r z y k ł a d innego tupu łączenia stanowisk wymaga
naprawa samochodu, a innego jego produkcja. Dlatego o p r z y r z ą d o w a n i e stanowiska
naprawczego jest znacznie bardziej urozmaicone w narzędzia i u r z ą d z e n i a diagno­

styczne niż pojedyncze stanowisko pracy w montowni s a m o c h o d ó w .

Trzecim kryterium tworzenia organizacji zespołowego działania jest w s p ó l n e użyt­

kowanie przez ludzi ś r o d k ó w materialnych.

Ostatecznym kryterium tworzenia k o m ó r e k organizacyjnych jest d o b ó r według

cech osobowych. S z c z e g ó l n i e istotne znaczenie ma to przy tworzeniu tych komórek,
w k t ó r y c h wykonywanie z a d a ń mocno uzależnione jest od b e z p o ś r e d n i c h kontaktów
d o w ó d c ó w i ich p o d w ł a d n y c h .

Rys. 5. R z e c z y w i s t a struktura organizacyjna banku.

Utworzenie w i ę k s z e j k o m ó r k i organizacyjnej z mniejszych jednostek wy­

maga w y o d r ę b n i e n i a w jej ramach z a d a ń , r o d z a j ó w i z a k r e s ó w d z i a ł a ń kierow­
niczych. Są to stanowiska kierownicze, k t ó r e w y o d r ę b n i a się wraz z tworzeniem
k o m ó r e k organizacyjnych. W przypadku stacji naprawy s a m o c h o d ó w , w której roz­
w i n i ę t o s p r z e d a ż p o j a z d ó w m o ż e zaistnieć konieczność utworzenia specjalnego działu
i w z w i ą z k u z tym zajdzie potrzeba p o w o ł a n i a kierownika. U t w o r z e n i u stanowiska
kierowniczego w y n i k a w i ę c z potrzeby zarządzania w y o d r ę b n i o n y m i częściami or­
ganizacji.

Efektem p o d z i a ł u pracy i d z i a ł a ń integracyjnych w procesie projektowania

organizacji (reorganizacji) jest utworzenie modelu organizacyjnego całości dzia­
łania z e s p o ł o w e g o . Składa się on ze stanowisk oraz mniejszych i w i ę k s z y c h komórek
organizacyjnych t w o r z ą c y c h h i e r a r c h i ę organizacyjną, W szerszym ujęciu natomiast

h i e r a r c h i a o r g a n i z a c y j n a jest to u k ł a d , w k t ó r y m elementy mniej z ł o ż o n e w c h o ­
dzą w s k ł a d bardziej z ł o ż o n y c h e l e m e n t ó w i n s t y t u c j i .

M o d e l organizacji m o ż e przyjmować różne formy. P o d z i a ł najbardziej o g ó l n y obej­

muje struktury płaskie i s m u k ł e . Bardziej z ł o ż o n y : liniowe, sztabowe, w y d z i a ł o w o -

liniowe i sztabowo-liniowe, a także funkcjonalne, macierzowe i projektowe [Jermako-
wicz, 1978, s. 65-68; Organizational(...), 1992, s. 61-90].

S t r u k t u r a p ł a s k a cechuje organizację mającą n i e w i e l k ą liczbę szczebli hierarchii

i dużą rozpiętość szczebli kierowania, s z c z e g ó l n i e na n i ż s z y c h jego szczeblach. W y ­
miana informacji m i ę d z y kierownikiem a p o d w ł a d n y m , przy zbyt dużej rozpiętości
kierowania, m o ż e b y ć utrudniona. Mniej jest informacji p o w t a r z a j ą c y c h się, lecz kie­
rownik zmuszony jest do dużej liczby k o n t a k t ó w . W a ż n y m atutem struktury p ł a s k i e j

jest krótka droga p r z e p ł y w u informacji nakazowej i wykonawczej, co minimalizuje

p r a w d o p o d o b i e ń s t w o jej zakłóceń i p r z e k ł a m a ń .

S t r u k t u r a s m u k ł a cechuje organizację złożoną, m a j ą c a wiele szczebli hierarchii

i małą rozpiętość kierowania. W strukturze s m u k ł e j , informacja (polecenie) od naczel­
nego kierownika do w y k o n a w c y przebiega przez wiele szczebli p o ś r e d n i c h . Istnieje
więc n i e b e z p i e c z e ń s t w o jej zniekształcenia i n i e d o k ł a d n e g o wykonania polecenia.

Zdarza się, że wymaga ono wyjaśnienia i uściślenia, co w y d ł u ż a czas wykonania zada­
nia. Zbyt duża liczba k o m ó r e k organizacyjnych w y m a g a stałych działań koordynacyj­
nych, z b ę d n y c h w przypadku struktury p ł a s k i e j . Rozbudowana struktura s m u k ł a jest

podatna na awarie, konflikty kompetencji, n a k ł a d a n i e się działań kierowniczych i w y ­
konawczych.

W praktyce organizacyjnej spotyka się t a k ż e inne rodzaje s t r u k t u r :

1) liniowe, w k t ó r y c h dominują więzi s ł u ż b o w e ; cechuje je w y r a ź n i e zarysowana

jednolitość kierownia, indywidualna o d p o w i e d z i a l n o ś ć , s z y b k o ś ć decyzji i sytuacja

sprzyjająca samodzielnej inicjatywie,

2) funkcjonalne, w których przeważają więzi funkcjonalne; m o ż l i w o ś ć maksymal­

nego wykorzystania kompetencji c z ł o n k ó w organizacji;

3) l i n i o w o - f u n k c j o n a l n e (liniowo-sztabowe, albo tylko: sztabowe), charakteryzu­

jące się r ó w n o w a g ą więzi s ł u ż b o w y c h i funkcjonalnych; organizację typu sztabowego

cechuje istnienie k o m ó r k i doradczej; struktura sztabowa łączy pozytywne aspekty struk­
tury liniowej i funkcjonalnej;

4) w s p ó ł d z i a ł a n i a , w których p o d w ł a d n i , obok p r z e ł o ż o n y c h s ł u ż b o w y c h , nakazu­

jących co ma b y ć wykonane, mają także p r z e ł o ż o n y c h funkcjonalnych, d o r a d z a j ą c y c h

im bezpośrednio, jak mają w y k o n y w a ć swoje o b o w i ą z k i ; współdziałanie narzucone

jest przez s t r u k t u r ę techniczną, w jakiej działa organizacja.

Każde działanie zorganizowane wymaga wzajemnego komunikowania się m i ę d z y

stanowiskami w y ż s z e g o i n i ż s z e g o szczebla, a t a k ż e w u k ł a d a c h poziomych. Informa­
cje w postaci p o l e c e ń , ostrzeżeń, m e l d u n k ó w , s p r a w o z d a ń itp., stanowią system, k t ó r y
umożliwia sprawne kierowanie p o d l e g ł y m i stanowiskami i k o m ó r k a m i organizacyjny­
mi. Powszechnie przyjmuje się, że informacja jest to wszelka w i a d o m o ś ć przekazywa­
na w jakikolwiek s p o s ó b przez n a d a w c ę j a k i e m u ś odbiorcy, co oznacza, że m o ż n a

w niej wyodrębnić następujące składniki:

1) rodzaj informacji w znaczeniu treści, którą ona posiada;

2) n a d a w c ę ;
3) o d b i o r c ę ;
4) s p o s ó b przekazywania [Kurnal, 1970, s. 236-245].
Siatka p o w i ą z a ń informacyjnych m i ę d z y p o s z c z e g ó l n y m i stanowiskami i komór­

k a m i projektowanej organizacji tworzy więzi informacyjne, k t ó r e obok więzi hierar­
chicznych i specjalistycznych są kolejnym rodzajem więzi organizacyjnych, decydują­
c y m o s p r a w n o ś c i z e s p o ł o w e g o działania.

Utworzenie systemu k o m u n i k o w a n i a się w e w n ą t r z organizacji oraz z otoczeniem

jest ostatnią fazą tworzenia jej modelu. K o ń c o w y m rezultatem pracy projektowej jest

model organizacji z e s p o ł o w e g o d z i a ł a n i a , na który n a k ł a d a j ą się trzy modele czę­
ś c i o w e ; oparty na specjalizacji p o d z i a ł pracy, hierarchia organizacyjna oraz system
informacyjny. Zbudowany model stanowi p o d s t a w ę do utworzenia rzeczywistej orga­

nizacji lub reorganizacji. Stanie się tak po „ w y p e ł n i e n i u " tego modelu ludźmi i środka­
mi rzeczowymi oraz uruchomieniu działań.

W tym celu dokonuje się formalizowania struktur organizacyjnych, co polega na

opracowaniu zbioru p r z e p i s ó w organizacyjnych. Są to bardzo r ó ż n o r o d n e dokumenty
(statut, regulamin, schemat organizacyjny, instrukcja s ł u ż b o w a itp.) odpowiadające
charakterowi i przeznaczeniu instytucji.

W w y n i k u sformalizowania stanowiska organizacyjnego, przypisane zostają mu

formalne uprawnienia i o b o w i ą z k i oraz wynikający z nich formalny zakres odpowie­
d z i a l n o ś c i wraz z sankcjami, jakie m o ż e p o n i e ś ć osoba zajmująca stanowisko, gdyby

go n a r u s z y ł a . P o w y ż s z y spis nadający stanowisku cechy formalne, dotyczy praktycz­
nie k a ż d e g o stanowiska - kierowniczego i wykonawczego.

Sformalizowanie jednoosobowego stanowiska organizacyjnego oznacza utrwale­

nie przypisanych do niego z a d a ń i r o d z a j ó w działań (zakresu c z y n n o ś c i ) . W rezultacie
powstają, z w i ą z a n e z t y m stanowiskiem, formalne uprawnienia i formalne obowiązki.
Osoba, której to stanowisko zostanie powierzone b ę d z i e m i a ł a o k r e ś l o n e przepisami
uprawnienia oraz z o b o w i ą z a n a b ę d z i e do w y k o n y w a n i a nakazanych obowiązków.
Z formalnego zakresu c z y n n o ś c i , u p r a w n i e ń i o b o w i ą z k ó w organizacyjnych wynika
formalny zakres o d p o w i e d z i a l n o ś c i . Na jego podstawie formułuje się przypisany do
stanowiska zakres sankcji organizacyjnych.

Z formalnych u p r a w n i e ń i o b o w i ą z k ó w w y n i k a ć m o g ą w t ó r n e formalne obowiązki

z w i ą z a n e z zajmowanym w organizacji stanowiskiem (np. o b o w i ą z e k ochrony środ­
k ó w rzeczowych przydzielonych do stanowiska, ochrony ś r o d o w i s k a ) . Specjalnym
rodzajem w t ó r n y c h u p r a w n i e ń jest prawo do otrzymywania ustalonych dla tego stano­
w i s k a informacji, a w t ó r n y m o b o w i ą z k i e m k o n i e c z n o ś ć tworzenia i przesyłania infor­
macji do uprawnionych stanowisk n a d r z ę d n y c h , r ó w n o r z ę d n y c h lub p o d l e g ł y c h (więź
informacyjna). Udział stanowiska w wymianie informacji wymaga stworzenia formal­

nego zakresu odpowiednich z a d a ń i działań i stanowi o d r ę b n y problem organizacyjny.

Specjalnego p o d e j ś c i a w y m a g a formalizacja stanowiska kierowniczego, ponie­

w a ż w y r ó ż n i a się ono n a d r z ę d n o ś c i ą w stosunku do innych stanowisk usytuowanych
w hierarchii organizacyjnej oraz s z c z e g ó l n y m i d z i a ł a n i a m i i zadaniami, które są im

przypisane w w y n i k u podziału zadań i d z i a ł a ń dokonanych w e w n ą t r z k o m ó r k i organi­
zacyjnej. M o g ą one b y ć podobne do z a d a ń i d z i a ł a ń stanowisk w y k o n a w c z y c h . B ę d ą
to c z y n n o ś c i typu wykonawczego.

Z treści z a d a ń kierowniczych w y n i k a j ą uprawnienia i obowiązki. Na nich opiera

się formalny zakres o d p o w i e d z i a l n o ś c i i sankcji organizacyjnych. Z tych pierwotnych
uprawnień i o b o w i ą z k ó w o treściach z a w i e r a j ą c y c h uprawnienia do kierowania innymi
ludźmi, w y n i k a j ą w t ó r n e uprawnienia: do reprezentowania całości organizacyjnej na
zewnątrz, do dodatkowego wynagrodzenia itp.; a także obowiązki: d b a ł o ś c i o pod­
władnych, kształtowania s t o s u n k ó w s p o ł e c z n y c h , wprowadzania innowacji itp.

Stopień sformalizowania organizacji w praktyce w y r a ż a się i l o ś c i ą p r z e p i s ó w

organizacyjnych, utrwalających i regulujących działalność instytucji, wprowadzanych
w postaci statutów, r e g u l a m i n ó w , instrukcji, z a r z ą d z e ń , s c h e m a t ó w p o s t ę p o w a n i a itd.
Stopień sformalizowania m o ż n a t a k ż e o k r e ś l i ć j a k o stosunek organizacji formalnej
do organizacji c a ł k o w i t e j , w skład której w c h o d z ą także organizacje nieformalne
i niesformalizowane. Na stopień sformalizowania ma także w p ł y w zakres narzuconych
wzorców, ograniczający d o w o l n o ś ć z a c h o w a ń w działaniu. Im bardziej s z c z e g ó ł o w e
wzorce z a c h o w a ń , tym w i ę k s z y stopień sformalizowania działania na danym stanowi­

sku.

Stopień sformalizowania całej organizacji b ę d z i e zależał w i ę c od ilości i jako­

ści w z o r c ó w i p r z e p i s ó w r e g u l u j ą c y c h jej d z i a ł a n i e jako całości i pojedynczych
stanowisk kierowniczych i wykonawczych [Wawrzyniak, 1972, s. 87-90].

Organizacja jest niedoformalizowana, j e ś l i stopień jej sformalizowania jest n i ż ­

szy od optymalnego. W takiej organizacji zbyt m a ł a ilość p r z e p i s ó w i procedur unie­
możliwia pełne wykorzystanie jej projektowanych zdolności i utrudnia lub u n i e m o ż l i ­
wia osiąganie c e l ó w c a ł o ś c i o w y c h i c z ę ś c i o w y c h . Na przykład, kierownik kancelarii
może w dowolny s p o s ó b załatwić s p r a w ę interesanta lub uchylić się od jej załatwienia,
tłumacząc się brakiem podstawy prawnej.

Organizacja przeformalizowana ogranicza a k t y w n o ś ć jej u c z e s t n i k ó w . N a d m i a r

i(lub) częsta zmiana p r z e p i s ó w utrudnia ich poznanie, a w w i e l u przypadkach usztyw­
nia zachowania c z ł o n k ó w organizacji. Natomiast zbyt d u ż a s z c z e g ó ł o w o ś ć w z o r c ó w
zachowań hamuje i n n o w a c y j n o ś ć .

Organizacja formalna funkcjonuje w i ę c na podstawie określonych p r z e p i s ó w i wzor­

ców z a c h o w a ń , które jednak przenikają się w działaniach ludzi, p o n i e w a ż posiadają
oni pewien z a s ó b wiedzy i umiejętności oraz p r e z e n t u j ą względnie ustabilizowany ze­
staw predyspozycji psycho-fizycznych.

3. D o b ó r ludzi i ś r o d k ó w materialnych

Przekształcenie modelu organizacji z e s p o ł o w e g o działania, w k t ó r y m dokonano

podziału pracy, zbudowano hierarchię i system informacyjny oraz wprowadzono regu­
ły organizacyjne, w organizację rzeczywistą nastąpi w c h w i l i „ w y p e ł n i e n i a " struktury
modelu ludźmi i ś r o d k a m i materialnymi. S z c z e g ó l n i e trudna sytuacja w y s t ę p u j e w i n -

stytucji gdy po reorganizacji przydziela się pracownikom nowe stanowiska i wyancza
nowe zadania. M o ż n a się wtedy spotkać z oporem w podjęciu nowych obowiązków
wynikających z obawy, że pracownik nię b ę d z i e w stanie im podołać. W wielu przy­
padkach zachodzi potrzeba skierowania go na specjalistyczne kursy.

Pozyskiwanie ludzi do organizacji ma charakter dwupozycyjny - doboru i koordy­

nacji. P i e r w s z o p l a n o w ą sprawąjest pozyskanie do organizacji ludzi, których następnie
należy p o ł ą c z y ć w j e d n ą organizacyjną całość [ K o z d r ó j , 1991, s. 20].

P o d s t a w ą p r z y j ę c i a c z ł o w i e k a do instytucji l u b p r z y d z i e l e n i a do nowego sta­

n o w i s k a jest o c z e k i w a n y w k ł a d , j a k i w n i e ś ć on p o w i n i e n z c h w i l ą zajęcia w niej
miejsca. Struktura psychiczna i w ł a ś c i w e predyspozycje fizyczne są w wielu przypad­
kach czynnikami decydującymi o sprawnym działaniu k o m ó r k i organizacyjnej. Na sta­
nowiska w y m a g a j ą c e wysokiej odporności fizycznej i psychicznej dobiera się ludzi po

przeprowadzeniu specjalistycznych badań. Gwarantuje to właściwą obsługę powierzo­
nego sprzętu technicznego i wykonywanie z a d a ń w ekstremalnych warunkach. Dobór

ludzi o odpowiednich predyspozycjach psycho-fizycznych ma także w p ł y w na działa­

nie całej k o m ó r k i organizacyjnej, a nawet instytucji. Dobierając w i ę c ludzi na stanowi­
ska pracy ocenia się ich pod kątem m o ż l i w o ś c i spełnienia wymaganych na danym sta­
nowisku kryteriów. Są to wymagania fizyczne (siła, zręczność), u m y s ł o w e (fachowość,
zapał do pracy, z d o l n o ś ć rozwiązywania p r o b l e m ó w i rozpoznawania zależności, umie­

j ę t n o ś c i organizacyjne) i charakterologiczne ( s p o s ó b bycia, o d p o r n o ś ć psychiczna,

zdolności przystosowawcze do w a r u n k ó w pracy i otoczenia). O wyznaczeniu na stano­
wisko decydować powinny więc kompetencje fachowe (umiejętności zawodowe), kom­
petencje metodyczne (umiejętność przetwarzania wiedzy na działalność praktyczną)
oraz kompetencje s p o ł e c z n e (umiejętność działania w grupie), [Stoner, Wankel, 1992,
s. s. 35-37].

W i ę k s z o ś ć informacji o stanowisku, istotnych do jego opisu pod kątem wyznacze­

nia nań w ł a ś c i w e g o c z ł o w i e k a , opiera się na wynikach w a r t o ś c i o w a n i a pracy, które
ustala r ó w n i e ż cechy w y m a g a ń n i e z b ę d n e do skutecznej realizacji zadań. Opisując
stanowisko kierownicze lub wykonawcze należy o p r a c o w a ć m o ż l i w i e d o k ł a d n y tzw.
p r o f i l z d o l n o ś c i , który zawiera informacjie o umiejętnościach intelektualnych i manu­
alnych oraz z d o l n o ś c i a c h kandydata przydatnych na stanowisku.

W doborze kandydata korzystać powinno się z k i l k u źródeł informacji, na podsta­

wie których d o k o n a ć m o ż n a w z g l ę d n i e trafnej prognozy na temat jego przydatności na
danym stanowisku. Do najbardziej powszechnych i najważniejszych źródeł zalicza się:
analizę d o k u m e n t ó w , r o z m o w ę lub wywiad selekcyjny, testy psychologiczne oraz opi­
nie zebrane na podstawie tzw. o ś r o d k a oceny.

Do d o k u m e n t ó w najczęściej branych pod u w a g ę należą: życiorys, świadectwo (szkol­

ne, z ostatnio odbytego szkolenia lub kursu), podanie, opinia z miejsca pracy, służby,
zamieszkania.

W y w i a d y selekcyjne służą do ustalenia w trakcie bezpośredniej rozmowy zainte­

r e s o w a ń , o c z e k i w a ń i ż y c z e ń kandydata. Służą do uzupełnienia informacji uzyskanych
z innych źródeł i p o z w a l a j ą na uściślenie niejasności w y n i k ł y c h w trakcie studiowania
d o k u m e n t ó w kandydata. W y w i a d m o ż e być swobodny lub ustrukturyzowany. W tym

statnim rozmowa prowadzona jest na konkretny temat, w k t ó r y m o k r e ś l a się treść,

wątki, kolejność pytań, ocen i w a g ę p o s z c z e g ó l n y c h informacji.

Testy psychologiczne są to znormalizowane, rutynowo stosowane metody, za po­

mocą których ustalane są następujące cechy: wiedza ogólna, z d o l n o ś c i , u m i e j ę t n o ś c i
manualne, postawy, motywy, zainteresowania. W ś r ó d powszechnie stosowanych te­
stów spotyka się trzy grupy: badające inteligencję, testy s p r a w n o ś c i o w e oraz testy
osobowości. O ś r o d e k ocen jest instytucją, w której specjaliści za p o m o c ą ć w i c z e ń

indywidualnych i grupowych s p r a w d z a j ą przygotowanie fachowe k a n d y d a t ó w na sta­

nowiska. W badaniach stosuje się nie tylko testy, lecz r ó w n i e ż symuluje s i ę sytuacje,
badając zachowanie kandydata (jego reakcje i decyzje).

K o ń c o w y m d z i a ł a n i e m w procesie organizowania jest p o d j ę c i e d e c y z j i o d o b o r z e

odpowiednich do z a ł o ż o n y c h c e l ó w i z a d a ń ś r o d k ó w r z e c z o w y c h . W doborze środ­
ków materialnych do modelu organizacyjnego w ł a ś c i w e jest p o d e j ś c i e p r z e d m i o t o w e
i ergonomiczne [Mikołajczyk, 1977, s. 126-142]. To pierwsze polega na doborze przed­
miotów d z i a ł a n i a w e d ł u g ich w ł a ś c i w o ś c i technicznych. Drugie natomiast - na trakto­
waniu ich jako narzędzi u ż y w a n y c h przez ludzi na konkretnych stanowiskach pracy
i służby. Trzeba mieć przy tym ś w i a d o m o ś ć , że wiele tradycyjnych p r z e d m i o t ó w zmie­
nia swój kształt po to, by podstawowa funkcja organizacji m o g ł a b y ć lepiej s p e ł n i a n a .
Coraz więcej urządzeń sterowanych jest elektronicznie i w miejsce r ó ż n e g o typu mani­

pulatorów (tzw. pokręteł) stosuje się p r z y c i s k i .

Pozyskanie ludzi i ś r o d k ó w rzeczowych do organizacji formalnej i kierowanie (do­

wodzenie) nimi zgodnie z ustalonymi r e g u ł a m i stwarza formalne podstawy do o s i ą g a ­
nia założonego celu g ł ó w n e g o i w y p e ł n i a n i a z a d a ń umożliwiających jego realizację.

4 . Z m i a n y w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h z o r i e n t o w a n y c h r y n k o w o

Przedsiębiorstwo jest organizacją immanentnie związaną z rynkiem, który u m o ż l i ­

wia spełnianie funkcji od której p o w s t a ł ten termin. P r z e d s i ę b i o r c z o ś ć , c z y l i innowa­
cyjność gospodarcza [Schumpeter, 1960] m o ż e bowiem zostać w p e ł n i zrealizowane
poprzez uczestnictwo w rynku. Przy c z y m w o d r ó ż n i e n i u od p r z e d s i ę b i o r c z o ś c i indy­
widualnej, w przypadku przedsiębiorstwa mamy do czynienia z g r u p o w ą przedsiębior­
czością zorganizowaną. Takie podejście s p r a w i ł o , że jak z a u w a ż a M a r k B l a u g [1994,
s . 472] „ S c h u m p e t e r p o s z e d ł dalej n i ż jego p o r z e d n i c y [ p o d k r e ś l e n i e M G ] uznając,
że dana osoba m o ż e b y ć p r z e d s i ę b i o r c ą wtedy gdy realizuje j a k i e ś innowacje, ale traci
ten charakter z chwilą, gdy ugruntuje j u ż p o z y c j ę swego p r z e d s i ę b i o r s t w a i przejdzie
do kierowania n i m w s p o s ó b rutynowy". W toku wzrostu i ewolucji p r z e d s i ę b i o r s t w
nastąpiło rozwarstwienie w ł a s n o ś c i , w ł a d z y i wykonawstwa, trzech podstawowych
atrybutów firmy z okresu wczesnokapitalistycznego. Powstanie s p ó ł e k akcyjnych,
a z czasem rozproszenie akcji i system p e ł n o m o c n i c t w udzielanych z a r z ą d o m s p ó ł e k
sprawiły, że w ł a s n o ś ć przestała s t a n o w i ć podstawowy atrybut władzy. A l e z a r ó w n o
większościowy pakiet akcji, jak i m o ż l i w o ś ć decydowania o składzie kierownictwa
firmy nie zawsze stanowią g w a r a n c j ę optymalnego zarządzania p r z e d s i ę b i o r s t w e m .

Stocznia G d a ń s k a S.A. była jednym z pierwszych przedsiębiorstw, którego załoga otrzy­
mała pakiet 40 procent akcji. Reszta u d z i a ł ó w pozostała w dyspozycji Skarbu Pań­

stwa, a jego reprezentantem został wyznaczony imiennie wojewoda gdański Maciej
Płażyński,. Pracownicy p r z e d s i ę b i o r s t w a stali się więc współwłaścicielami firmy, a ich
przedstawiciele zasiedli w radzie nadzorczej i m i e l i d o k ł a d n y wgląd w strategię i poli­
t y k ę przedsiębiorstwa. M i m o to kierownictwo, które niesprawnie zarządzało przedsię­
biorstwem, d o p u s z c z a ł o do zawierania nierentownych k o n t r a k t ó w , przerostu zatrud­

nienia i nie p o d e j m o w a ł o p r z e d s i ę w z i ę ć modernizacyjnych b y ł o tolerowane przez
ponad dwa lata. Biorąc pod u w a g ę , że realizacja kontraktu trwa o k o ł o d w ó c h lat, to
efekt n i e p r a w i d ł o w e j d z i a ł a l n o ś c i marketingowej z a d z i a ł a ł jak bomba z o p ó ź n i o n y m
z a p ł o n e m . Kontrakty, nie d o s y ć że nierentowne, były ponadto realizowane ze znacz­
n y m o p ó ź n i e n i e m . Statki oddawano armatorem z trzy, cztero, a nawet o ś m i o m i e s i ę c z ­
n y m o p ó ź n i e n i e m . Jeśli w e ź m i e się pod u w a g ę , że za k a ż d y dzień przeterminowanej
dostawy stocznia płaci od 5 do 8 tysięcy U S D , to m o ż n a sobie w y o b r a z i ć , że z każdym
podpisanym kontraktem na nowy statek w z m a g a ł o się n i e b e z p i e c z e ń s t w o zadziałania
efektu śnieżnej k u l i . Kontrakty podpisane latach 1992-1993 s p o w o d o w a ł y w i ę c lawi­
nowy wzrost z a d ł u ż e n i a w latach 1994-1995, co d o p r o w a d z i ł o praktycznie do upadku
stoczni, mimo wcześniejszej zmiany kierownictwa przedsiębiorstwa i renegocjonowa-
nia t e r m i n ó w oddania jednostek z armatorami. Podobna sytuacja wystąpiła w Polskich
L i n i a c h Oceanicznych w pierwszej p o ł o w i e lat 90-tych. Na przykład w P L O nieprawi­
d ł o w o podpisana u m o w a o d z i e r ż a w ę k o n t e n e r ó w k o s z t o w a ł a 8,5 min dolarów.
W innym przypadku l i n i o w y armator d z i e r ż a w i ł od jednej z firm ż e g l u g o w y c h dwa
semikontenerowce " P O L - E U R O P E " i " P O L - A S I A " (o wartości 66 m i n DM każdy) na
zasadach "bare boat charter" (czarterujący wynajmuje od w ł a ś c i c i e l a statek na dłuższy
okres, wyznacza kapitana i a n g a ż u j e załogę oraz p o k r y w a wszelkie b i e ż ą c e koszty).
Niekorzystna umowa s p o w o d o w a ł a , że do eksploatacji s t a t k ó w trzeba b y ł o dopłacać
ponad 6,5 tys. U S D dziennie, a ponadto spłacać systematycznie aż do 2003 roku rozło­
ż o n ą na raty k w o t ę ponad 100 m i n D M . Z c h w i l ą p r z e j ę c i a s t a t k ó w w czarter, PLO
zapłaciło za nie j e d n ą trzecią ich wartości (około 40 m i n U S D ) i zgodnie z podpisaną
u m o w ą m o g ł o w e j ś ć w ich posiadanie dopiero w X X I w i e k u . W g d a ń s k i m porcie han­
d l o w y m przekazano z a ł o d z e za niską c e n ę udziały w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h utworzonych
z w y d z i a ł ó w i r e j o n ó w portu. Z a ł o g i i kierownictwa w i e l u z nich miały istotne proble­
my z dostosowaniem się do otocznia rynkowego, co s p o w o d o w a ł o zapaść k i l k u słab­
szych spółek pracowniczych.

Z m i a n y w otoczeniu gospodarczym sprawiają, że p r z e d s i ę b i o r s t w a i instytucje fi­

nansowe aby p r z e t r w a ć m u s z ą się rozwijać. Jednym z najczęściej podejmowanych
d z i a ł a ń jest r e o r g a n i z a c j a p o l e g a j ą c a na takiej przebudowie organizacji, która umoż­

l i w i w y p e ł n i a n i e dotychczasowej lub skorygowanej misji w nowej rzeczywistości.
Zmiana, to „fakt, że [...] c o ś staje się inne niż d o t y c h c z a s "

1

.

'Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1981, s. 1039.

Istota reorganizacji zawiera się w tym, że dotyczy z a r ó w n o zmian struktur organi­

zacyjnych jak i relacji m i ę d z y ludźmi i rzeczami oraz zasobami r z e c z o w y m i i niemate­
r i a l n y m i , które tworzą instytucję ( p r z e d s i ę b i o r s t w o ) . R e o r g a n i z o w a ć w e d ł u g a u t o r ó w

Słownika języka polskiego oznacza w ujęciu c z y n n o ś c i o w y m „ d o k o n y w a ć reorganiza­
cji", a w ujęciu rzeczowym: „ z m i e n i a ć o r g a n i z a c j ę c z e g o ś ; o r g a n i z o w a ć coś na nowo,

w inny s p o s ó b "

2

Należy w z i ą ć pod u w a g ę , że często wraz ze z m i a n ą w organizacji

dochodzi do p r z e o b r a ż e n i a f u n k c j o n u j ą c e g o w niej systemu w a r t o ś c i , jej k u l t u r y
W praktyce oznacza to, że jeśli następuje przebudowa p r z e d s i ę b i o r s t w a zorientowane­
go na produkcję w firmę z o r i e n t o w a n ą na klienta, to dochodzi nie tylko do rozbudowy
pionu odpowiedzialnego za marketing lecz przede wszystkim dąży się do zmiany my­
ślenia k i e r o w n i k ó w i p r a c o w n i k ó w w y k o n a w c z y c h oraz filozofii funkcjonowania or­
ganizacji gospodarczej j a k o c a ł o ś c i . Reorganizacja w firmie nie zawsze oznacza
postęp. Źle przeprowadzana zmiana organizacyjna, która nie prowadzi do przystoso­

wania się firmy do zmiany w otoczeniu p o w o d o w a ć m o ż e regres, a nawet upadek przed­
siębiorstwa. Tak stało się w przypadku Stoczni Wisła, która po utracie r y n k ó w docelo­
wych nie była w stanie d o s t o s o w a ć organizacji do nowej sytuacji rynkowej. Podobna
sytuacja m i a ł a miejsce w Stoczni P ó ł n o c n e j , k t ó r a po utracie o d b i o r c ó w o k r ę t ó w

i jednostek specjalnych d o k o n a ł a radykalnej konwersji produkcji i r o z p o c z ę ł a produk­
cję statków i k a d ł u b ó w jednostek rybackich. M e n e d ż m e n t stoczni nie p r z e p r o w a d z i ł

jednak głębokiej restrukturyzacji polegającej na dostosowaniu struktur i filozofii funk­

cjonowania firmy do nowych w a r u n k ó w działania. W efekcie od p o c z ą t k u transforma­
cji kilkakrotnie organ założycielski d o k o n y w a ł zmiany kierownictwa p r z e d s i ę b i o r s t w a .

Z m i a n y w organizacjach m o g ą b y ć : samoistne (kiedy inicjatywa rodzi się we­

wnątrz organizacji) lub w y m u s z o n e przez otoczenie; rozwojowe (gdy poprawia s i ę
sprawność instytucji), a zachowawcze, kiedy utrzymuje się dotychczasowy poziom
zorganizowania. Z m i a n y ocenia się j a k o pozytywne, jeśli realne w y n i k i u ż y t e c z n e
przewyższają nakłady, a negatywne, j e ś l i o s i ą g a n e w y n i k i są ujemne. Z obserwacji
zachowań przedsiębiorstw gospodarki morskiej w i d a ć w y r a ź n i e , że tam gdzie dokony­
wano zmian o charakterze z a c h o w a w c z y m w c z e ś n i e j czy później n a s t ę p o w a ł a e l i m i ­

nacja firm z rynku. Dało się to z a o b s e r w o w a ć na p r z y k ł a d z i e b y ł e g o p r z e d s i ę b i o r s t w a
handlu zagranicznego Navimor, którego obroty uzależnione były od rynku b y ł e g o Z S R R .
Po 1989 roku p r z e d s i ę b i o r s t w o z o s t a ł o p r z e k s z t a ł c o n e w kilkanaście s p ó ł e k pracowni­
czych, z których tylko cztery u t r z y m a ł y się na rynku po sześciu latach działalności
w gospodarce rynkowej.

Wśród c z y n n i k ó w d e c y d u j ą c y c h o p o d j ę c i u z m i a n organizacyjnych wymienia

się:

• zmiany w otoczeniu r y n k o w y m ,
• postęp techniczny implikujący przemiany w technologii wytwarzania t o w a r ó w

i usług, oraz

• z m i a n ę c z y n n i k ó w produkcji i r o d z a j ó w działalności.

2

Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1981, tom III s. 45.

Restrukturyzacja w polskich przedsiębiorstwach wynikała z konieczności przy­

stosowania się do działania na rynku bez parasola ochronnego państwa. B. Pełka [ 1992,
s. 84] restrukturyzację przedsiębiorstwa definiuje jako "zmiany struktury produkcyj­
nej i organizacyjnej [...] w odniesieniu do techniki, technologii, form organizacji pro­

dukcji systemu zarządzania oraz jego statusu prawno-organizacyjnego". Natomiast
J. Penc [1994 s. 210] rozwija ten pogląd o element aksjologiczny wskazując, że „re­

strukturyzacja to ogól p r z e d s i ę w z i ę ć organizatorskich z m i e r z a j ą c y c h do zmiany
istniejącej struktury na nową, bardziej sprawną charakteryzującą się w y ż s z ą efektyw­
nością, c z y l i organizacyjne, techniczne i ekonomiczne dostosowanie się firmy do wy­
m a g a ń zmieniającego się otoczenia zapewniające jej lepsze zaspokajanie potrzeb

rynku i korzystniejszą współpracę". Jeśli przyjmiemy, że w przedsiębiorstwie każda
zmiana jest działaniem ś w i a d o m y m , to wtedy jej istota „...polega na przejściu organi­

zacji gospodarczej ze stanu dotychczasowego do stanu innego jednoznacznie odmien­

nego" [Czermiński 1993, s. 144]. A k t y w n o ś ć przedsiębiorstwa w tworzeniu struktur

jest warunkiem utrzymania e k s p a n s y w n o ś c i firmy w kontaktach z rynkiem. Restruk­

turyzacja jest z e s p o ł e m działań, którego zadaniem jest dostosowanie organizacji
do rynku docelowego, p o n i e w a ż właśnie ten rynek weryfikuje s k u t e c z n o ś ć przepro­
wadzonych zmian. Do czynników determinujących procesy restrukturyzacyjne B. Wy-

żnikiewicz [1987, s. 20] zalicza: postęp techniczny i zmiany w technologii produkcji,
wprowadzanie nowych metod zarządzania, zmiany w handlu zagranicznym i współ­

pracy m i ę d z y n a r o d o w e j , rozwój substytucji c z y n n i k ó w produkcji i rodzajów działal­
ności oraz zmiany w krajowym popycie k o ń c o w y m

3

. W gospodarce rynkowej pod­

stawowym celem restrukturyzacji jest utrzymanie kontaktu z rynkami docelowymi,
zachowanie dynamiki i konkurencyjności przedsiębiorstwa, poprzez wszelkie działa­
nia usprawniające funkcjonowania łańcucha wartości firmy. Upraszczając podejście

Druckera restrukturyzacja odnosi się wiec do czterech sfer działalności firmy [Ku-
sak, K o w a l c z y k , Frydryk, 1996, s. 13]: produkcyjnej (obejmującej procesy wytwa­

rzania i działania logistyczne), organizacyjnej (przeobrażenia s y s t e m ó w zarządzania,
kierowania, motywacyjnych, obiegu informacji i organizacji pracy), finansowej (koszty,
rentowność, struktura zasobów kapitałowych i sterowanie płynnością finansową), mar­

ketingowej (produkty i możliwości jego sprzedaży, w tym kanałów dystrybucji, dzia­
łań marketingowych, doboru kadry handlowej)

4

.

P r a w i d ł o w o przeprowadzona reorganizacja powinna zostać dokonana w następu­

j ą c y c h etapach:

1) rozpoznanie realnej lub (czasami wyimaginowanej) potrzeby;

2) konkretyzacja celu i zakresu przewidywanej zmiany organizacyjnej, k t ó r e pole­

gają na przeprowadzeniu diagnozy stanu organizacji i otoczenia, zdefiniowaniu pro­
blemu, identyfikacji niesprawności;

3

B. Wyżnikicwicz „Zmiany strukturalne w gospodarce. Prawidłowości i ograniczenia" PWE Warsza­

wa 1987 s. 20-21 .

' A. Kusak, J. Kowalczyk, J. Frydryk „Analizy finansowe w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstw"

Zielona Góra 1996 s. 13

3) opracowanie planu reorganizacji, w k t ó r y m ująć n a l e ż y m e t o d ą jej przeprowa­

dzenia ( k o m p l e k s o w ą lub o d c i n k o w ą ) , w y b r a ć strategią zmiany, d o k o n a ć preparacji
prac projektowych, z a p r o j e k t o w a ć warianty r o z w i ą z a ń przeprowadzenia zmiany;

4) w y k o n a ć plan reorganizacji;

5) p r z e p r o w a d z i ć kontrolą i d o k o n a ć oceny dokonanej zmiany organizacyjnej.
Podejmując się zmian organizacyjnych w firmie należy liczyć sią ukrytym (pod­

ś w i a d o m y m ) lub jawnym oporem ze strony cząści p r a c o w n i k ó w w y k o n a w c z y c h i kie­
r o w n i k ó w szczebli p o ś r e d n i c h . W praktyce zmian organizacyjnych w przedsiębior­
stwach gospodarki morskiej stwierdzano r ó w n i e ż o p ó r p r z e c i w k o z m i a n o m w ś r ó d

członków naczelnego kierownictwa. P o n i e w a ż zmiany organizacyjne wiążą sią nie­
rzadko z przesunięciami na stanowiskach, im b ę d ą one g ł ę b s z e t y m w i ę k s z e towarzy­
szyć b ę d ą im emocje. O p o r y wobec z m i a n m o g ą w y n i k a ć z n a s t ę p u j ą c y c h przyczyn

[Penc, 1992]:

1) niezrozumienia z m i a n w w y n i k u braku rzetelnej informacji,

2) braku pozytywnych d o ś w i a d c z e ń w podejmowaniu n o w y c h działań i związana

z tym obawa przed p o p e ł n i e n i e m b ł ę d u ,

3) niepokój przed utratą prestiżu,

4) założenie, że zmiany z w i ę k s z ą wymagania, k t ó r y m pracownik nie b ę d z i e w

stanie sprostać,

5) z a ł o ż e n i e , że poparcie zmiany narazi w s p ó ł p r a c o w n i k ó w na straty,
6) zmiany są wprowadzane zbyt c z ę s t o ,
7) dominuje w firmie s k ł o n n o ś ć do d z i a ł a n i a w oparciu o stare wzorce,
8) pracownicy nie ufają kierownictwu i obawiają się, że k o r z y ś c i ze strat nie w y ­

równają zmian,

9) zakłada się, że zmiana grozi pogorszeniem m i ę d z y w y s i ł k i e m a wynagrodze­

niem i zadowoleniem pracy,

10) zmiana nie u w z g l ę d n i a utrwalonych w firmie w z o r ó w i norm p o s t ę p o w a n i a ,
11) poparcie zmiany organizacyjnej oznacza przyznanie się do b ł ę d n y c h decyzji

w przeszłości,

12) niekorzystne są warunki przeprowadzenia reorganizacji.

O p ó r przeciwko zmianom w organizacji osłabia się poprzez w y j a ś n i e n i e ich istoty

i potrzeby, w ł ą c z e n i e p r a c o w n i k ó w do ich przygotowania i przeprowadzenia, szkole­

nie i wsparcie tych p o d w ł a d n y c h , k t ó r z y maja trudności z przystosowaniem się do
nowych ról w zmienionej organizacji, poprzez prowadzenie negocjacji z oponentami
zmian. Dopuszcza się r ó w n i e ż manipulowanie osobami, k t ó r z y opierają się zmianom,

jak również wymuszanie na p o d w ł a d n y c h akceptacji dokonanych zmian przy pomocy

środków dyscyplinujących.

W praktyce organizacyjnej ze w z g l ę d u na charakter w y r ó ż n i a m y r e s t r u k t u r y z a c j ę

naprawczą oraz rozwojową, a uwzględniając kryterium d z i a ł a n i a restrukturyzację f i ­
nansową oraz komercyjną. W firmie m o ż e m y p r z e p r o w a d z i ć r e s t r u k t u r y z a c j ę przed­
miotową (obejmuje t e c h n i k ę i technologię, z m i a n ę asortymentu, rynku itp.) oraz pod­
miotową (obejmuje strukturę w ł a s n o ś c i o w ą i o r g a n i z a c y j n ą )

5

.

s

B. Nogalski: Zmiany w organizacjach, [w:] A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka,

Organizacja i zarządzanie, Gdańsk 1994.

N a k ł a d a j ą c e się zmiany w otoczeniu mikro i makroekonomicznym p o w o d o w a ł y ,

że powierzchowne, często kosmetyczne zmiany organizacyjne firmy nie wystarczały
do utrzymania się na rynku i zapewnienia s p r a w n o ś c i ekonomicznej p r z e d s i ę b i o r s t w a .
Potrzebna b y ł a radykalna reorganizacja. Koncepcja i z e s p ó ł r o z w i ą z a ń obejmujący

z e s p ó ł głębokich zmian organizacyjnych przyjęły w ślad za literaturą angielskojęzycz­
ną n a z w ę „business reengineering" ( w skrócie - B R ) lub „ b u s i n e s s process reengine­
ering" (w s k r ó c i e - B P R ) . Koncepcja BR zrodziła się w drugiej p o ł o w i e lat 80.
w trakcie prac prowadzonych przez Sloan School Massachusetts Institute of Technolo­
gy w ramach programu „ M a n a g e m e n t in the 90s". M i c h a e l Hammer i James Champy

[Business Reengineering, w y d . polskie: Re-engineering w p r z e d s i ę b i o r s t w i e , 1996],

t w ó r c y koncepcji BR podkreślają, że jej istotą jest kuracja p r z e d s i ę b i o r s t w a poprzez
r a d y k a l n ą z m i a n ę jego organizacji pod k ą t e m zorientowania na procesy gospodarcze.
Od tego czasu p o j a w i ł o się wiele n o w y c h nazw opisujących to samo pojęcie, jak: busi­
ness engineering, business process reengineering, business process redesign, process
innovation. Business reengineering należy w i ę c t r a k t o w a ć jak instrument zarządzania
p r z e d s i ę b i o r s t w e m korzystający z d o ś w i a d c z e ń we w d r a ż a n i u lean production, lean
management, just in time, total quality management, czy benchmarking. Na rysunku 6.
przedstawiono w ujęciu m o d e l o w y m (podstawowym) istotę koncepcji B R , która po­
stuluje korzystanie z nowoczesnej w i e d z y t w ó r c z e łączenie c z y n n i k ó w decydujących

o s p r a w n o ś c i i efektywności reorganizacji.

Rys. M o d e l Business Process Reengineering

W gospodarkach o ustabilizowanym systemie r y n k o w y m do utrzymania konkuren­

cyjności organizacji wystarcza w c i ą ż skupienie się na j e d n y m lub d w ó c h w y m i e n i o ­
nych sposobach z a r z ą d z a n i a firmą. Z o b s e r w a c j i z a c h o w a ń p r z e d s i ę b i o r s t w gospo­
d a r k i morskiej w okresie t r a n s f o r m a c j i w y n i k a , ż e w y s z c z u p l e n i e s t r u k t u r (lean
management), w p r o w a d z e n i e zasady „ w s z y s t k o na c z a s " ( just in time) czy p r o c e ­
d u r k o m p l e k s o w e g o z a r z ą d z a n i a j a k o ś c i ą ( T Q M ) nie zawsze p r z y n o s i z a d o w a l a ­
j ą c e efekty e k o n o m i c z n e .

Tak w i ę c d z i a ł a n i a organizatorskie skoncentrowane na zaspokojenie r y n k ó w doce­

lowych w turbulentnych warunkach transformacji o p i e r a ć powinny się na organizowa­
nie pracy w o k ó ł p r o c e s ó w i ich w y n i k ó w . Jeśli przyjmiemy, że w p r z e d s i ę b i o r s t w i e
zorientowanym rynkowo proces jest to z b i ó r w z a j e m n i e p o w i ą z a n y c h z a s o b ó w ( p r a ­
cy, k a p i t a ł u , technologii), k t ó r e p r z e k s z t a ł c a n e są w celowo z o r g a n i z o w a n y m ł a ń ­
cuchu d z i a ł a ń w w a r t o ś ć d l a k l i e n t a , to proces ten ma sens e k o n o m i c z n y t y l k o
wtedy, jeśli w jego w y n i k u d o c h o d z i do p r z y r o s t u w a r t o ś c i dodanej.

M i m o , ze koncepcja Business Reengineering poiega na takiej reorganizacji w w y n i ­

ku której działanie przedsiębiorstwa bazuje na procesach, a nie na funkcjach, to nie ozna­
cza to rezygnacji ze spełniania tych funkcji. W w y n i k u przeprowadzenia BR zmienia się
układ powiązań m i ę d z y k o m ó r k a m i funkcjonalnymi. Logistyka, przygotowanie produk­
cji, produkcja, n a d z ó r techniczny, gospodarka m a t e r i a ł o w a , r a c h u n k o w o ś ć czy finanse,
nie funkcjonują we w z g l ę d n y m wyodrębnieniu lecz spełniają swe role w ramach przebie­

gających przez nie procesów. Procesy łączą więc funkcje jakby w układzie p o z i o m y m
w zakresie umożliwiającym realizację funkcji celu odpowiadającą poziomowi w a r t o ś c i

oczekiwanej przez klienta, wykraczając najczęściej poza dział przedsiębiorstwa lub k o m ­
petencje jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację jednej funkcji.

Rys. Organizacja stoczni w y t w ó r c z e j - funkcjonalna i po BR (model)

123

M e t o d y k a B P R przewiduje następujące etapy reorganizacji:

• rozpoznanie i wybranie rynku docelowego,
• w y o d r ę b n i e n i e i dostosowanie do tego rynku istotnych procesów,
• opracowanie mapy p r o c e s ó w i p o d p r o c e s ó w odzwierciedlającej relacje p o m i ę d z y

istniejącymi i tworzonymi k o m ó r k a m i organizacji,

• opracowanie nowego lub w y b ó r procesu p o z w a l a j ą c e g o na zaoferowanie wartości

oczekiwanych przez klientów,

• ustalenie narzędzi pomiaru do oceny r e z u l t a t ó w wybranego procesu (np. rentow­

ność p r z e d s i ę w z i ę c i a , cykl wykonania, t e r m i n o w o ś ć przebiegu faz procesu itp.),

• realizacja procesu,
• weryfikacja wybranego procesu przez s a m o k o n t r o l ę (ocena s p r a w n o ś c i organiza­

cyjnej i e f e k t y w n o ś c i ekonomicznej procesu) i zapoznanie się z opinią klienta, po­
r ó w n a n i e procesu z najlepszymi (benchmarking),

• projektowanie nowego lub dostosowanie działającego procesu do zmian na rynku,
• kontrola i ocena efektywności nowego (zmienionego) procesu, weryfikacja, korek­

ta, rekonstrukcja n a s t ę p n e g o istotnego procesu

6

.

Przedmiotem reorganizacji m o g ą b y ć z a r ó w n o procesy podstawowe jak

i pomocnicze. Na przykład w stoczni w y r ó ż n i ć m o ż n a następujące procesy podstawowe:

• badanie rynku i budowa portfela k o n t r a k t ó w ,
• organizowanie finansowania k o n t r a k t ó w ,
• projektowanie w y r o b ó w (statków, konstrukcji pływających),
• przygotowanie produkcji,
• produkcja.

Do p r o c e s ó w pomocniczych w stoczni zalicza się:

• z a r z ą d z a n i e personelem,
• zarządzanie logistyką,
• zarządzania ś r o d k a m i finansowymi procesów.

Rys. Proces gospodarczy „ p r o d u k c j a statku" (schemat)

'Zob. szerzej: A. Klenicwski, Rc-cngincering - gruntowna zmiana całych procesów. „Przegląd organi­

zacji" nr 11/1997

Informacje

Kontrakt

Organizacja

o rynku

na ładunek

podróży

Rys. M o d e l procesu gospodarczego „ p r z e w ó z ł a d u n k u "

E f e k t e m reengineeringu jest zmiana wagi i kompetencji p o s z c z e g ó l n y c h elemen­

tów struktury organizacyjnej, co przejawia się o d e j ś c i e m od organizacji opartej na
funkcjach na rzecz organizacji skupionej na procesach. Dotychczasowe działy, w y ­
działy i sekcje z a s t ę p o w a n e są przez specjalnie p o w o ł a n e z e s p o ł y procesowe obejmu­

jące ludzi współpracujących przy realizacji całego procesu (a nie jak dotychczas -

zadań). Z e s p o ł y te tworzy d o r a ź n i e , na czas o k r e ś l o n y lub tak d ł u g o jak istnieje zapo­
trzebowanie ze strony rynku docelowego. Utworzenie z e s p o ł ó w procesowych i m p l i ­
kuje zmiany kompetencji i o b o w i ą z k ó w na stanowiskach w ł ą c z o n y c h w działania.
Odpowiedzialność m o ż e d o t y c z y ć realizacji prostych c z y n n o ś c i (na p r z y k ł a d obsługa

pasażera na promie) do w s p ó ł o d p o w i e d z i a l n o ś c i za realizację i w y n i k i całego procesu
(kierowanie g r u p ą w y c i e c z k o w ą , organizacja kongresu). Funkcjonowanie w nowej sy­
tuacji sprawia, ze prawie k a ż d y uczestnik z e s p o ł u procesowego czuje odpowiedzial­
ność za poziom satysfakcji klienta. Pod tą presją częściej następuje zmiana zakresu

' Tamże.

Decyzja o dokonaniu w firmie reengineeringu powoduje:

• zmiany w ciągu c z y n n o ś c i s k ł a d o w y c h realizacji procesu ignorujące w istotnym

stopniu dotychczasowy układ organizacyjny,

• przypisanie zakresu c z y n n o ś c i r ó ż n y c h stanowisk do jednego stanowiska,
• zmiany w rozkładzie ciężaru o d p o w i e d z i a l n o ś c i , z preferencją delegowania upraw­

nień na niższe szczeble kierowania,

• skrócenie d r ó g p r z e p ł y w u informacji,
• ograniczenie funkcji kontrolnych,
• efektywne wykorzystanie nowoczesnych technologii, w tym n a r z ę d z i informatycz­

nych

7

.

W w y n i k u reengineeringu dochodzi do zmiany przebiegu s z c z e g ó l n i e tych proce­

sów, które mają ścisły z w i ą z e k z dostarczaniem nabywcy o c z e k i w a n y c h przez niego
wartości. W stoczniach proces produkcji i r e m o n t ó w odbywa się w ś c i s ł y m związku
z klientem i profilowany jest pod kątem jego z m i e n i a j ą c y c h potrzeb. Armatorzy pro­
mowi dostosowują pakiety usług do potrzeb i m o ż l i w o ś c i klientów. P r z e d s i ę b i o r s t w a
połowowe posiadające porty i p r z e t w ó r n i e rozszerzają ofertę o nowe usługi.

produkcji, a tworzenie nawet wyrobu materialnego (towaru) przybiera charakter usłu­
g i . Praca w takim układzie staje się bardziej wielowymiarowa, przez co wymaga wy­
ż s z y c h kwalifikacji, ale w przypadku zadowolenia klienta częściej przynosi satysfak­
cję. BR wymaga odejścia do sztywnych s y s t e m ó w motywacyjnych. P o d s t a w ą wyna­
grodzenia staje się w k ł a d pracy i jej w y n i k - tworzenie wartości dla klienta. Istotnym
elementem jest r ó ż n i c o w a n i e wynagradzania kadry kierującej i p r a c o w n i k ó w wyko­
nawczych. Następuje zmiana relacji m i ę d z y stałą częścią wynagrodzenia, a jej częścią
r u c h o m ą , na k o r z y ś ć tej ostatniej. Premia z w i ą z a n a jest ściśle z poziomem satysfakcji
klienta. Istotną zmianą jest r ó w n i e ż fakt, że tradycyjny rachunek k o s z t ó w i zysków
zastąpiony zostaje rachunkiem k o s z t ó w i z y s k ó w w y o d r ę b n i o n y c h p r o c e s ó w . Tak na
p r z y k ł a d w p r z e d s i ę b i o r s t w i e armatorskim ocenie efektywności ekonomicznej podda­
wana jest k a ż d a podróż. W Transoceanie, k t ó r y wykorzystuje c h ł o d n i o w c e do przewo­
zu ryby z M o r z a Ochockiego do P o l s k i , na p o d r ó ż p o w r o t n ą przez Atlantyk kontraktu­

je się ładunki obce w y m a g a j ą c e transportu w chłodniach. W ten s p o s ó b zapewnia się

wykorzystanie ł a d o w n i statku i eliminuje p o d r ó ż e bez ł a d u n k ó w .

P o d e j m u j ą c się zmian organizacyjnych w firmie n a l e ż y liczyć się ukrytym (pod­

ś w i a d o m y m ) lub j a w n y m oporem ze strony części p r a c o w n i k ó w wykonawczych
i k i e r o w n i k ó w . P o n i e w a ż zmiany organizacyjne w i ą ż ą się nierzadko z przesunię­

c i a m i na stanowiskach, im b ę d ą one g ł ę b s z e tym w i ę k s z e towarzysze b ę d ą im emo­
cje. O p o r y w o b e c z m i a n w o r g a n i z a c j a c h m o g ą w y n i k a ć z n a s t ę p u j ą c y c h przy­
c z y n [Penc, 1992]:

1) niezrozumienia zmian w w y n i k u braku rzetelnej informacji,

2) braku pozytywnych d o ś w i a d c z e ń w podejmowaniu nowych działań i związana

z tym obawa przed p o p e ł n i e n i e m błędu,

3) n i e p o k ó j przed utratą prestiżu,

4) z a ł o ż e n i e , że zmiany z w i ę k s z ą wymagania, k t ó r y m pracownik nie będzie w

stanie s p r o s t a ć ,

5) z a ł o ż e n i e , że poparcie zmiany narazi w s p ó ł p r a c o w n i k ó w na straty,
6) zmiany są wprowadzane zbyt c z ę s t o ,
7) dominuje w firmie s k ł o n n o ś ć do działania w oparciu o stare wzorce,
8) pracownicy nie ufają kierownictwu i obawiają się, że k o r z y ś c i ze strat nie wy­

równają zmian,

9) z a k ł a d a się, żę zmiana grozi pogorszeniem m i ę d z y w y s i ł k i e m a wynagrodze­

niem i zadowoleniem pracy,

10) zmiana nie uwzględnia utrwalonych w firmie w z o r ó w i norm postępowania,
l1) poparcie zmiany organizacyjnej oznacza przyznanie się do b ł ę d n y c h decyzji

w przeszłości,

12) niekorzystne są warunki przeprowadzenia reorganizacji.

O p ó r przeciwko zmianom w organizacji m o ż n a osłabić poprzez wyjaśnienie ich

istoty i potrzeby, włączenie p r a c o w n i k ó w do ich przygotowania i przeprowadzenia,
szkolenie i wsparcie tych p o d w ł a d n y c h , którzy maja trudności z przystosowaniem się

do nowych ról w zmienionej organizacji, poprzez prowadzenie negocjacji z oponene-
tami zmian. Dopuszcza się r ó w n i e ż manipulowanie osobami, którzy opierają s i ę z m i a ­
nom, jak r ó w n i e ż wymuszanie na p o d w ł a d n y c h akceptacji dokonanych z m i a n przy

pomocy ś r o d k ó w dyscyplinujących.

W praktyce organizacyjnej ze w z g l ę d u na charakter w y r ó ż n i a m y restrukturyza­

cję naprawczą oraz r o z w o j o w ą , a uwzględniając kryterium działania restrukturyza­
cję finansową oraz k o m e r c y j n ą . W firmie m o ż e m y p r z e p r o w a d z i ć r e s t r u k t y r a z a c j ę

przedmiotową (obejmuje technikę i techonologię, z m i a n ę asortymentu, rynku itp.) oraz
podmiotową (obejmuje strukturę w ł a s n o ś c i o w ą i organizacyjną).

5. Procesy decyzyjne

R o z w a ż a n i a nasze rozpoczniemy od sprecy­
zowania pojęcia decyzji. Decyzja jest aktem
będącym w o l n y m wyborem jednego z m o ż ­
liwych p r z y s z ł y c h z a c h o w a ń . Decyzja - to
w y b ó r jednego działania z wielu m o ż l i w y c h
w danym momencie lub ś w i a d o m e wstrzy­
manie się od wyboru - co jest także w y b o ­

rem [zob. np. R u d n i a ń s k i , 1985, s. 51]

Podejmowanie decyzji jest w działaniu me­
n e d ż e r a problemem nader w a ż k i m . Proces
decydowania u m o ż l i w i a rozwiązywanie zło­
żonych problemów ekonomicznych, technicz­
nych i s p o ł e c z n y c h . D l a m e n e d ż r e r a podej­

mującego decyzję istotnym jest, czy w y w o ł a
ona zamierzony skutek.

Definicje
decyzji

decyzja

W literaturze naukowej nie ma ściśle sprecy­

zowanej definicji, dlatego dla orientacji czy­
telnika przedstawiamy dwie wybrane defini­
cje: J. O. Shanghnessy [1975, s. 33] stwier­
dza, że polega na dokonaniu wyboru spośród
szeregu możliwych k i e r u n k ó w działania oraz
inną: w której decyzja jest w o l n y m , nieloso-
w y m i ś w i a d o m y m wyborem w określonej
sytuacji decyzyjnej, popartym analizą decy­

z y j n ą i ustaleniem jednego wariantu [zob.
s z e r z e j : A . C z e r m i ń s k i , M . C z a p i e w ­
s k i : Organizacja procesu decyzyjnego U G

1995 r.]

Procedura
procesu
decyzyjnego

KONIEC

Rys. Organizacja procesu decyzyjnego

Procedura procesu decyzyjnego s k ł a d a s i ę
z czterech podstawowych faz: zbadania sytu­

acji, opracowania w a r i a n t ó w , oceny warian­
t ó w i wybrania najlepszego, wprowadzenia
i kontroli. S p r a w n o ś ć i efektywność podjętych
decyzji zależy od w ł a ś c i w e g o pełnienia ról
przez p o d w ł a d n y c h . Te syntetyczne informa­
cje dotyczące procesu decyzyjnego pozwala­

ją stwierdzić , że od m e n e d ż e r ó w przyszłość

w y m a g a ć będzie zdolności, umiejętności, kre­
atywności, rozumianej j a k o odkrywanie, pro­

jektowanie, wynajdowanie, p o r z ą d k o w a n i e .

Technika
poszukiwania
rozwiązań

Cechy
m e n e d ż e r a

P o d s u m o w a n i e

Organizowanie jest tworzeniem organizacji, a w i ę c takiej całości, której wszystkie

składniki wspólnie przyczyniają się do powodzenia całości. Polega ono na ustaleniu tych
składników, wyodrębnieniu ich z otoczenia i następnie celowym połączeniu. Ważną sprawą
w procesie organizowania jest d o k ł a d n e wyeksponowanie c z ł o n u naczelnie uzależniają­
c e g o , c z y l i e l e m e n t u , k t ó r y d e c y d u j e o s p r a w n y m d z i a ł a n i u organizacji,
a często ojej istnieniu. M o ż e to b y ć stanowisko jednoosobowe lub grupujące większą
ilość o s ó b . Na okręcie funkcję c z ł o n u naczelnie uzależniającego spełnia dowódca.
W organizacji występują więzi s ł u ż b o w e , funkcjonalne, techniczne i informacyjne oraz
zależności hierarchiczne i funkcjonalne.

W organizowaniu należy przestrzegać następujących zasad: celowości, specjaliza­

cji, rozgraniczenia kompetencji, jednoosobowego kierownictwa, rozpiętości kierownia
(nadzoru). P r a w i d ł o w o przeprowadzone konstruowanie modelu organizacji przebiega
w cyklu, na który składa się pięć zasadniczych etapów: ustalanie c e l ó w i podział zadań,
integracja struktur organizacyjnych, budowa systemu informacyjnego, forma!izowanie
struktury organizacyjnej oraz d o b ó r ludzi i ś r o d k ó w rzeczowych do zbudowanej struktu­
ry organizacyjnej. We wstępnej fazie budowy modelu organizacji należy określić cele
podstawowe i pomocnicze oraz d o k o n a ć podziału zadań i czynności. Kolejny krok - to
integracja stanowisk d o w ó d c z y c h i wykonawczych. Formalizowanie struktury organiza­
cyjnej polega na utrwaleniu struktur i procedur poprzez wprowadzenie do instytucji
regulaminów, instrukcji, statutów, s c h e m a t ó w organizacyjnych. Przekształcenie modelu
w organizację rzeczywistą dokonuje się poprzez odpowiednie przyporządkowanie ludzi
i ś r o d k ó w materialnych. D o b ó r ludzi na stanowiska powinien b y ć staranny i odbywać
się w e d ł u g takiej procedury, która pozwoli na zminimalizowanie przypadkowości i su­

biektywizmu w procesach dowodzenia i działaniach wykonawczych.

Zmiany w otoczeniu gospodarczym sprawiają, że firmy aby przetrwać muszą się roz­

wijać. Jednym z najczęściej podejmowanych działań jest reorganizacja polegająca na
takiej przebudowie organizacji, k t ó r a u m o ż l i w i w y p e ł n i a n i e dotychczasowej lub skory­
gowanej misji w nowej r z e c z y w i s t o ś c i . Reorganizacja obejmuje zmiany struktur orga­
nizacyjnych, relacji między ludźmi oraz zasobami, które składają się na organizację rze­
czywistą. Najczęściej wraz ze z m i a n ą organizacji dochodzi do przeobrażenia funkcjonu­

j ą c e g o w niej systemu wartości, jej kultury. Ź l e przeprowadzana zmiana organizacyjna,

nie pozwalająca do przystosowania się do nagłej zmiany w otoczeniu prowadzić może
do regresu a nawet upadku firmy. P r a w i d ł o w o przeprowadzona zmiana organizacji po­
winna zostać przeprowadzona w e d ł u g algorytmu obejmującego artykulację przyczyny,
ustalenie celu i metody, przygotowanie projektu nowej organizacji oraz wykonanie i kon­
trolę efektów przeprowadzonej reorganizacji. W p r o w a d z a j ą c zmiany w organizacji nale­
ży liczyć się z oporem ze strony ludzi i materii (techologii). W celu zminimalizowania
oporu ze strony ludzi należy stosować szeroką g a m ę działań wyjaśniających istotę zmian,
wspomagających i dyscyplinujących podwładnych. Procedura procesu decyzyjnego składa
się z czterech podstawowych faz: zbadania sytuacji, opracowania wariantów, oceny
w a r i a n t ó w i wybrania najlepszego, wprowadzenia i kontroli, a s p r a w n o ś ć i efektywność
podjętych decyzji zależy od w ł a ś c i w e g o pełnienia ról przez p o d w ł a d n y c h .

P r o b l e m y d o p r z e m y ś l e n i a :

l . C o to jest organizowanie? Scharakteryzuj etapy tego procesu.

2.0pisz w i ę z i organizacyjne w znanej ci firmie?
3.Jakie c z y n n o ś c i n a l e ż y p r z e d s i ę w z i ą ć p r z y s t ę p u j ą c do budowy organizacji?
4 jakie cele n a l e ż y u w z g l ę d n i ć przy budowie struktur organizacyjnych firmy pro­

dukcyjnej, a jakie zorientowanej na w y k o n y w a n i e u s ł u g ?

5.Na c z y m polega integracja organizacyjna?

ó.Jakie kryteria n a l e ż y u w z g l ę d n i a ć w procesie integracji struktur organizacyj­

nych?

7. Podaj p r z y k ł a d y znanych ci struktur organizacyjnych.
8. Na c z y m polega formalizowanie struktury organizacyjnej?
9. Wyjaśnij istotę doboru ludzi do działu marketingu firmy produkcyjnej i u s ł u g o ­

wej? Rozpatrz p o d o b i e ń s t w a i r ó ż n i c e .

10. Jakie kryteria o b o w i ą z u j ą przy doborze ś r o d k ó w rzeczowych do firmy produk­

cyjnej, a jakie do u s ł u g o w e j . Wyjaśnij p o d o b i e ń s t w a i r ó ż n i c e .

11. Wyjaśnij istotę reorganizacji.
12.Scharakteryzuj c y k l z m i a n y organizacji.
13. Opisz p r z y c z y n y w y s t ę p o w a n i a oporu p r z e c i w k o zmianom w organizacji.
14. P r z e m y ś l sposoby p r z e ł a m a n i a o p o r ó w p r z e c i w k o zmianom w organizacji.
15. W y m i e ń etapy podejmowania decyzji.
16. Co rozumiesz przez sytuację d e c y z y j n ą ?

17. Na c z y m polega technika poszukiwania r o z w i ą z a ń ?
18. Cechy m e n e d ż e r a .
19. Na c z y m polega procedura podejmowania decyzji?

L I T E R A T U R A :

1 . C Z E R M I Ń S K I A . , C Z A P I E W S K I M . : Organizacja procesu decyzyjnego;

Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1995 r.

2 . C Z E R M I Ń S K I A . , J A M R O G A J., R U T K A R.: Organizacja i zarządzanie,

Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1983.

3 . G R Z Y B O W S K I M . : Metodyka projektowania i w d r a ż a n i a strategii

marketingowych w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h gosodarki morskiej w warunkach trans­
formacji gospodarczej. W S A i B , G d y n i a 1998.

4 . M A R C H G . , S I M O N A . : Teoria organizacji. P W N , Warszawa 1964.

5. F R Ą C K I E W I C Z J . L . : Systemy sprawnego działania. Ossolineum, Wrocław

1980.

6. J E R M A K O W I C Z W.: Struktury organizacyjne a c y k l : nauka-transformacja-

produkcja, (w:) „ O r g a n i z a c j a i K i e r o w a n i e " 1978, nr 2, s.53-71.

7 . K A Z I M I E R L . J . : Principies o f management. M C G r o w - H i l l B o o k C o , N e w York

1969.

8. K O Z D R Ó J A . : Z a r z ą d z a n i e zasobami ludzkimi. Sens i r o d o w ó d terminu H R M ,

„ O r g a n i z a c j a i Kierowanie" 1991, nr 1 (63).

9. K R Z Y Ż A N O W S K I L . : Podstawy nauk o organizacji i z a r z ą d z a n i u . P W N ,

Warszawa 1992.

10. K U R N A L J.: Zarys teorii organizacji i zarządzania. P W E , Warszawa 1970.
11. M I K O Ł A J C Z Y K Z . : Techniki organizatorskie. P W N , Warszawa 1977.
12. M R E Ł A M . : N o w e koncepcje struktur organizacyjnych, (w:) „ P r z e g l ą d

Organizacji" 1975, nr 4.

13. M R E Ł A M . : Struktury organizacyjne. A n a l i z a wielowymiarowa. P W E ,

Warszawa 1983.

14. O B Ł Ó J K . : Z a r z ą d z a n i e . Ujęcie praktyczne. P W E , Warszawa 1986.

Organizational Management, Charted Institute of Public Finance and Accoun-
tancy, B P P Publishing L i m i t e d , 1992.

15. P E N C J.: Sterowanie zmianami w organizacji, „ P r o b l e m y " 1992, nr 10.
16. P S Z C Z O Ł O W S K I T: Organizacja od dołu i od góry. WP, Warszawa 1984.
17. R U D N I A Ń S K I J.: Przed d e c y z j ą , P W N , W - w a 1985 r.
18. S H A N G H E S S Y J. O.: Organizacja w p r z e d s i ę b i o r s t w i e , W - w a 1975 r.
19. S T E I N M A N N H . , S C H R E Y O G G G . : Z a r z ą d z a n i e . Politechnika

W r o c ł a w s k a , W r o c ł a w 1992.

20. S T O N E R J . A . F . , W A N K E L C h . : Kierowanie. P W E , Warszawa 1992.
2 1 . T O W S E N D R.: Jak z d o b y ć s z k l a n ą g ó r ę organizacji, c z y l i co robić, aby nie

tłamsić ludzi i nie h a m o w a ć rozwoju. Ki W, Warszawa 1974.

22. W A W R Z Y N I A K B . : Organizacja formalna zakładu pracy. P W E , Warszawa

1972.

Rozdział 7.

MOTYWOWANIE PERSONELU

T e m a t y k a

1. Psychologiczne podstawy pobudzania

2. Harmonizowanie
3. M o t y w o w a n i e
4. System nakazowy

Cele k s z t a ł c e n i a

Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik p o w i n i e n u m i e ć :

1. W y j a ś n i ć , co to jest pobudzanie;

2. S c h a r a k t e r y z o w a ć c z y n n i k i w p ł y w a j ą c e na m o t y w y inspirujące j e d n o s t k ę

do d z i a ł a n i a ;

3. O k r e ś l i ć , jakie b o d ź c e w c h o d z ą w skład systemu nakazowego;

4. O p i s a ć , na c z y m polega harmonizowanie d z i a ł a ń p o d w ł a d n y c h ;

5. S c h a r a k t e r y z o w a ć istotę i zasady procesu m o t y w o w a n i a .

W p r o w a d z e n i e

W organizacji s ł u ż ą c e j otoczeniu f u n k c j o n o w a ć m u s i c a ł o ś c i o w y system mo­

t y w o w a n i a o b e j m u j ą c y p r a c o w n i k ó w w y k o n a w c z y c h i k i e r o w n i k ó w , d o s t a w c ó w
i d y s t r y b u t o r ó w , jest w t o p i o n y w k u l t u r ę p r z e d s i ę b i o r s t w a i s p r z ę ż o n y z prefero­
w a n y m p r z e z m e n e d ż e r ó w stylem k i e r o w a n i a . W konstruowaniu produktu (towaru,
usługi) o d p o w i a d a j ą c e g o zidentyfikowanym potrzebom rynku docelowego, ustalaniu

jego ceny i informowaniu wybranych s e g m e n t ó w rynku o ofercie i jej cechach za po­

ś r e d n i c t w e m ukierunkowanej promocji i reklamy i wreszcie w dystrybucji produktu
pozwalającej na jego dotarcie do klienta uczestniczy bowiem wiele osób i komórek
organizacyjnych. E f e k t y w n o ś ć pracy wymienionych z e s p o ł ó w zależy w d u ż y m stop­
niu od doboru kadr i kompozycji b o d ź c ó w użytych w procesie kierowania ludźmi oraz
od stopnia koordynacji ich działalności. Innego rodzaju b o d ź c ó w i stylu kierowania
w odniesieniu do z e s p o ł ó w zajmujących się projektowaniem p r o d u k t ó w i kampanii
promocyjnych, innego typu motywy kierują pracownikami d z i a ł ó w dystrybucji i sprze­
daży, jeszcze innego rodzaju satysfakcji oczekują pracownicy o unikalnych, specyficz­
nych umiejętnościach, od których wymaga się dużej s a m o d z i e l n o ś c i . „Trudno o coś
bardziej podniecającego niż n a p r a w d ę d o s k o n a ł a w s p ó ł p r a c a m i ę d z y ludźmi, osiąga­
nie przez nich s u k c e s ó w i urzeczywistnianie m a r z e ń " - m ó w i Jack Welch, prezes Ge­
neral Electric w wywiadzie dla Der Spigel. „...moi ludzie rosną w trakcie wykonywania
kolejnych zadań, Jack Welch rośnie k a ż d e g o dnia, cała firma rośnie p o n i e w a ż ma od­
p o w i e d n i ą a t m o s f e r ę " - m ó w i prezes GE [cyt. za: Z a r z ą d z a n i e na Świecie nr 10/1997:
„ S z e f G E o s w y m stylu z a r z ą d z a n i a " ] .

Rys. 1. Personel w centrum organizacji

N i e tylko pracownicy działu marketingu i sprzedawcy - przedostanie ogniwo kana­

łu marketingowego - decydują o efektywności całego z e s p o ł u ludzi, którzy poświęcili
swój czas, umiejętności i środki na wytworzenie wartości oczekiwanych przez klienta.

Błąd lub n i e s p r a w n o ś ć sprzedawcy m o ż e d o p r o w a d z i ć do tego, że w y s i ł e k t w ó r c ó w
produktu pójdzie na marne. L e c z źle zaprojektowany produkt m o ż e z kolei s p r a w i ć , że
nakłady poniesione na jego wytworzenie, p r o m o c j ę i dystrybucję pójdą na marne. N i e ­
prawidłowo wykonana usługa, jak nieudany zabieg chirurgiczny, błąd w ocenie stanu
zaworu b e z p i e c z e ń s t w a w kotle centralnego ogrzewania, źle wyremontowany u k ł a d
kierowniczy w samochodzie grożą tragicznymi, nieodwracalnymi konsekwencjami.

Kultura firmy, styl kierowania i w ł a ś c i w y d o b ó r b o d ź c ó w mobilizujących pracow­

ników do twórczej i efektywnej pracy, koordynacja z e s p o ł ó w we wszystkich elemen­
tach łańcucha wartości i w całej organizacji służącej otoczeniu, a w i ę c zorientowanej
na klienta, u m o ż l i w i a firmie zachowanie na rynku pozycji konkurencyjnej, zapewnia
szybkie dostosowywanie się do zmian g u s t ó w i potrzeb n a b y w c ó w , pozwala na odpie­
ranie ataków konkurencji. Dlatego nie technologia i kapitał decydują o ż y w o t n o ś c i
firmy lecz jej personel. „Weźcie mój majątek ale pozostawcie mi moją o r g a n i z a c j ę ,
a za pięć lat b ę d ę miał wszystko z powrotem" p o w i e d z i a ł przed laty A l f r e d P. Sloan,

były prezes General Motors. Motywacja i i n n o w a c y j n o ś ć projektantów, k i e r o w n i k ó w
promocji, d y s t r y b u t o r ó w i s p r z e d a w c ó w d e c y d u j ą o sprawności p r z e p ł y w u strumieni
wartości m i ę d z y producentem i klientem.

Elastyczność m e n e d ż m e n t u i skuteczny system pobudzania w p r z e d s i ę b i o r s t w i e

jest warunkiem n i e z b ę d n y m dotarcia z wyrobem i usługą w sposób w pełni satysfak­

cjonujący klienta i doprowadzenia do transakcji satysfakcjonującej obie strony.

1. Psychologiczne podstawy pobudzania

Pobudzanie polega na o d d z i a ł y w a n i u kierownika na p o d w ł a d n e g o za po­

mocą d o s t ę p n y c h mu b o d ź c ó w , tak by p o d w ł a d n y w y k o n y w a ł zadania zgodnie
z intencjami kierownika i celami organizacji. Pobudzanie jest d z i a ł a n i e m regulacyj­
nym, co oznacza, że rodzaje i zakres stosowania b o d ź c ó w kierownik u z a l e ż n i a od oso­

bowości p o d w ł a d n e g o , jego hierarchii w a r t o ś c i i ról, jakie spełnia on w organizacji.

Bodźce

Rys. 2. Usytuowanie b o d ź c ó w w systemie kierowania i wymiany wartości

B o d ź c e są zbiorem s t a n ó w otoczenia, poleceń m e n e d ż e r a (kierownika, przełożo­

nego) i motywacji p o d w ł a d n e g o (projektanta, przedstawiciela firmy, sprzedawcy). Za
p o m o c ą b o d ź c ó w określonych regułami organizacji i w w y n i k u umiejętnego rozpozna­
nia motywacji p o d w ł a d n e g o , kierownik m o ż e w y w i e r a ć w p ł y w na p o d w ł a d n e g o w celu
realizacji c e l ó w organizacji. Natomiast na b o d ź c e wynikające za s t a n ó w otoczenia, na
p r z y k ł a d działania innych ludzi (interpersonalne), czy sytuacje niezależne od przeło­
ż o n e g o i p o d w ł a d n e g o (np. sytuacja na konkurencyjnym rynku, zmiana prawa celnego,
handlowego) kierownik nie ma w p ł y w u .

Najogólniejszy p o d z i a ł b o d ź c ó w obejmuje b o d ź c e materialne (płaca, dodatki,

nagrody, premie) i niematerialne (uznanie grupy, p r z e ł o ż o n e g o , satysfakcja z wyko­
nywanej pracy, partycypowanie w kierowaniu, udział w szkoleniach, podejmowaniu
decyzji itp.). Jedne i drugie oddziałują na potrzeby c z ł o w i e k a , k t ó r e stanowią o jego
c e l o w y m zachowaniu. Przedstawiciel prakseologicznego nurtu naukowego kierowa­
nia, Jan Zieleniewski [1982, s. 443] zauważa, że „(...) s k u t e c z n o ś ć systemu bodźców
zależy od jego w e w n ę t r z n e j spoistości". Należy więc „(...) tak dobierać b o d ź c e , aby

jedne nie h a m o w a ł y drugich - lecz przeciwnie, żeby się wzajemnie w z m a c n i a ł y " , pod­

kreśla Zieleniewski.

W kierowaniu l u d ź m i najpowszechniej przyjmuje się szeroko znany pogląd M a ­

s ł o w a , że działania c z ł o w i e k a wynikają z konieczności zaspokojenia indywidualnych
potrzeb:

1) fizjologicznych (głód, pragnienie, seks itp.),

2) b e z p i e c z e ń s t w a ( p e w n o ś c i , ochrony socjalnej, obrony przed agresją itp.),
3) przynależności do grup s p o ł e c z n y c h (miłości, czułości),

4) uznania ze strony innych ludzi i potwierdzenia własnej wartości (szacunku ze

strony otoczenia),

5) samorealizacji (potrzeba zrealizowania pragnień, z a i n t e r e s o w a ń , dążenie do

samourzeczywistnienia) [Effective (...), 1992, s. 125-126].

Przedstawiony p o w y ż e j układ potrzeb, został uszeregowany w hierarchię, w której

kolejność w y n i k a z prymatu zaspokojenia potrzeb wymienionych w pierwszej kolejno­
ści. Zestawienie potrzeb w postaci hierarchii, przyjmującej c z ę s t o kształt piramidy lub
s c h o d ó w i ma charakter umowny.

Rys. 3. Schemat p o w i ą z a ń bodźców, wartości i potrzeb z działaniem

W r z e c z y w i s t o ś c i s t r u k t u r a p o t r z e b c z ł o w i e k a nie jest tak mocno zhierarchizo­

wana i trwała. Z m i a n a sytuacji społecznej (utrata pracy lub stanowiska albo odwrotnie
- szybki awans) zmieniają układ w a r t o ś c i i potrzeb. Istotny w p ł y w na siłę motywacji
ma także zmiana otoczenia. W systemie gospodarki nakazowo-rozdzielczej, praca b y ł a
zagwarantowana, a jej niska wydajność p o w o d o w a ł a niedobór p r a c o w n i k ó w . W w y n i ­
ku tego, w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h p a n o w a ł a w i ę c sytuacja ciągłego niedoboru pracowni­
ków oraz atmosfera „ b e z p i e c z e ń s t w a socjalnego", kiedy to brak troski o klienta, niska

jakość usług, słaba w y d a j n o ś ć pracy, nie g r o z i ł y jej utratą. W gospodarce rynkowej

mamy do czynienia z n a d p o d a ż ą siły roboczej (w Polsce, badania rynku pracy w y k a z a ­
ły, że im w y ż s z e w y k s z t a ł c e n i a tym mniejszy procent bezrobotnych). A k t u a l n i e m o ż n a
z a o b s e r w o w a ć zjawisko, iż w p r z e d s i ę b i o r s t w i e prywatnym (a nawet p a ń s t w o w y m

i s p ó ł d z i e l c z y m ) , gdzie zatrudnienie z a l e ż y od w y n i k ó w pracy, spadek e f e k t y w n o ś c i

pracownika jest jednym z c z y n n i k ó w , k t ó r y decyduje o utracie miejsca pracy.

K a ż d y c z ł o w i e k m a podobny zestaw p o t r z e b , r ó ż n i się j e d n a k o d d r u g i e g o

częstotliwością i siłą i c h w y s t ę p o w a n i a . N a w e t w podobnych sytuacjach r ó ż n e osoby
starają się z a s p o k o i ć w odmiennym stopniu podobne potrzeby. Hierarchia potrzeb sprzę­
żona jest w i ę c z z e s p o ł e m odczuć u k ł a d a j ą c y m się w hierarchię satysfakcji z pracy,
funkcjonowania w dobrze zorganizowanym zespole.

R y s . 4. Hierarchia potrzeb s p r z ę ż o n a z hierarchią satysfakcji

Jednostka d z i a ł a nie tylko pod w p ł y w e m potrzeb, ujmowanych bardzo c z ę s t o

w s p o s ó b bardzo uproszczony. Istotnym c z y n n i k i e m motywacyjnym są preferowane
przez nią w a r t o ś c i . M o g ą one przybierać w y m i a r materialny i niematerialny. W zależ­
ności od indywidualnych oczekiwań i sytuacji, raz większą wartość przypisuje się war­
tościom materialnym, a innym razem - niematerialnym. Często zdarza się, że d o b r a

atmosfera pracy, uznanie grupy s p o ł e c z n e j , czy m o ż l i w o ś ć samorealizacji są przed­
k ł a d a n e nad lepsze wynagrodzenie w ś r o d o w i s k u n i e k o l e ż e ń s k i m i organizacji
nieudolnie kierowanej. Taki stan jest t a k ż e w y n i k i e m o d m i e n n o ś c i kulturowych,
a t a k ż e usytuowania w hierarchii organizacyjnej. Dlatego dobierając b o d ź c e w kiero­
waniu p o d w ł a d n y m i trzeba u w z g l ę d n i a ć zbiorowe i indywidualne preferencje w postaci
wartości kulturowych ukształtowanych przez środowisko społeczne pracownika.

„ P r z e z dziesięć lat p r a c o w a ł e m w innym przedsiębiorstwie - m ó w i krojczy z zakła­

du n a l e ż ą c e g o do L e v i Straussa. W ł a ś c i c i e l e traktowali tam swoje psy lepiej niż pra­
c o w n i k ó w . K i e d y dawnym kolegom opowiadam w j a k i c h warunkach pracujemy tutaj
to są pewni, że kłamiemy. Tutaj m o g ę r o z m a w i a ć z k i e r o w n i k i e m fabryki, z menedże­
rem w y ż s z e g o szczebla, z k a ż d y m " [Polityka personalna źródłem s u k c e s ó w Levi Straus­

sa, Z a r z ą d z a n i e na Ś w i e c i e nr 7/1997].

Z n a j o m o ś ć preferowanych przez p o d w ł a d n e g o w a r t o ś c i , stanowi w działalno­

ści kierowniczej ważny, a często podstawowy, warunek w ł a ś c i w e g o doboru bodź­
c ó w w y w o ł u j ą c y c h m o t y w a c j ę do d z i a ł a n i a zgodnie z celami organizacji. Jest to
bardzo z ł o ż o n e , niezwykle subtelne, a przez to w y j ą t k o w o trudne działanie kierowni­
cze. Pobudzanie obejmuje harmonizowanie, nakazywanie i motywowanie.

Rys. 5. Struktura systemu pobudzania jako zespołu d z i a ł a ń kierowniczych

2. Harmonizowanie

Harmonizowanie polega na u p o r z ą d k o w a n i u zdarzeń w odpowiedniej ilości, jako­

ści i we w ł a ś c i w y m czasie. W y n i k i harmonizowania m o g ą m i e ć charakter wymierny
(ekonomiczny) lub niewymierny (estetyczny). C e l e m harmonizacji jest takie dobranie
e l e m e n t ó w organizacji (stanowisk kierowniczych i w y k o n a w c z y c h ) oraz czynności,
ż e b y przy wykonywaniu w s p ó l n e g o zadania osiągnąć jak n a j w y ż s z y poziom sprawno­
ści działania [Pszczołowski, 1978, s.76]. W w y n i k u harmonizacji działanie zespołowe
p o w i n n o b y ć skuteczne, racjonalne, ekonomiczne i korzystne [ Z b i c h o r s k i , 1946,

s. 54]. S k u t e c z n o ś ć powinna p r z e j a w i a ć się w osiągnięciu przez p o d l e g ł y zespół celu
o k r e ś l o n e g o przez kierownika. Jeśli cel nie zostanie osiągnięty, to działanie będzie
nieskuteczne. Natomiast jeśli skutek b ę d z i e przeciwny do z a ł o ż o n e g o - to b ę d z i e ono
przeciwskuteczne. Na p r z y k ł a d , j e ś l i zainwestujemy znaczne ś r o d k i w uruchomienie

nowego sklepu lub punktu u s ł u g o w e g o ale nie skoordynujemy tego d z i a ł a n i a z promo­
cją i reklamą s k i e r o w a n ą do rynku docelowego i n o w a p l a c ó w k a nie zostanie dostrze­
żona przez odpowiednio dużą g r u p ę k l i e n t ó w ( z a p e w n i a j ą c ą r e n t o w n o ś ć p r z e d s i ę w z i ę ­

cia), to takie d z i a ł a n i e b ę d z i e p r z e c i w s k u t e c z n e . Jeśli natomiast u r u c h o m i l i ś m y d u ż y
sklep w i e l o b r a n ż o w y zakładając, że dochody r y n k u docelowego b ę d ą systematycznie
rosnąć, a wraz z n i m b ę d z i e rozrastać s i ę rynek d o c e l o w y , jednak sytuacja b ę d z i e cał­
kiem odmienna od założonej (to znaczy dochody potencjalnych k l i e n t ó w w z r a s t a j ą

wolniej niż z a ł o ż y l i ś m y , albo ich w y d a t k i na mieszkanie, prąd, gaz nie p o z w a l a j ą na
zwiększenie w y d a t k ó w na artykuły konsumpcyjne) w w y n i k u czego nie z w i ę k s z y m y
sprzedaży, to takie działanie nazwiemy nieskutecznym. Jeśli natomiast, dzięki urucho­
mieniu nowej p l a c ó w k i handlowej i oryginalnej p r o m o c j i z w i ę k s z y m y s p r z e d a ż ,
a osiągnięte przychody osiągną poziom z a ł o ż o n y w biznes-planie, to z a ł o ż o n y cel (na­
wet przy zmienionych niekorzystnie warunkach) zostanie o s i ą g n i ę t y i wtedy m o ż e m y
mówić o działaniu skutecznym.

W procesie tworzenia organizacji zorientowanej r y n k o w o s z c z e g ó l n ą r o l ę odgry­

wa profilowanie p e r s o n e l u . Pozyskiwanie n o w y c h p r a c o w n i k ó w , r o z w ó j kadr, a tak­
że styl w j a k i m dokonuje się redukcji załogi n a l e ż y t r a k t o w a ć jako podstawowe skła­
dowe skoordynowanego procesu kierowania k a ż d ą o r g a n i z a c j ą służącą otoczeniu. Od
stopnia skomplikowania organizacji (złożoności ł a ń c u c h a wartości) zależeć b ę d z i e struk­
tura systemu koordynacji, m o t y w o w a n i a i n a k a z y w a n i a . Im bardziej rozbudowana or­
ganizacja, t y m bardziej z ł o ż o n y proces doboru i r o z w o j u kadr i z r ó ż n i c o w a n y system
kierowania personelem. Skuteczność m e n e d ż e r ó w na wszystkich szczeblach zarządzania

zależy od s p ó j n o ś c i i przejrzystości systemu pobudzania. Na p r z y k ł a d p r o j e k t a n t ó w
produktów ocenia się za i n n o w a c y j n o ś ć i o r y g i n a l n o ś ć (albo prostotę) p r o d u k t ó w . C h o ć
system b a d a ń r y n k u i opinii k o n s u m e n t ó w o s i ą g n ą ł j u ż znaczny p o z i o m d o s k o n a ł o ś c i
ostateczna ocena i weryfikacja pracy p r o j e k t a n t ó w produktu (oferty, u s ł u g i ) dokonuje

się jednak w praktyce rynkowej. K i e r o w n i k ó w s p r z e d a ż y odpowiedzialnych za koor­
dynację dystrybucji p r o d u k t ó w ocenia się za p o m o c ą w s k a ź n i k ó w znacznie bardziej
przejrzystych, takich jak: obroty, uzyskiwana m a r ż a , w i e l k o ś ć sprzedaży, w s k a ź n i k
sprzedaży na jednego klienta, potencjał s p r z e d a ż y , ilość sfinalizowanych transakcji

w jednostce czasu (w c i ą g u tygodnia, m i e s i ą c a , roku) itd. [zob. np. Stewart, 1996].

Rys. 6. S k u t e c z n o ś ć działania sprzedawcy j a k o w y n i k z a l e ż n o ś c i m i ę d z y ilością w i ­

zyt u jednego klienta a w i e l k o ś c i ą s p r z e d a ż y na jednego klienta.

Sprzedawcy A i B są skuteczni, sprzedawcy H i G - nieskuteczni,

a sprzedawca I reprezentuje d z i a ł a n i e przeciwskuteczne.

Z a r ó w n o w projektowaniu produktu, ustalaniu jego opakowania, ceny i spo­

sobu dystrybucji, a t a k ż e w kierowaniu s p r z e d a ż ą bardzo w a ż n e znaczenie ma
racjonalizacja procesu p r z e p ł y w u informacji o produkcie i samego produktu mię­
dzy jego w y t w ó r c ą a n a b y w c ą . C h o d z i o spełnienie w s p o s ó b c a ł k o w i c i e zgrany
( c z ę s t o w jednym czasie lecz w i e l u miejscach) całej gamy p o s t u l a t ó w prakseologicz-
nych. D z i a ł a n i e racjonalne polega b o w i e m na jak najlepszym przystosowaniu go do
o k o l i c z n o ś c i . U w z g l ę d n i a ć powinno w i ę c sytuację, w jakiej kieruje się organizacją
z e s p o ł o w e g o działania. Harmonizacja m o ż e m i e ć na celu o s i ą g n i ę c i e maksymalne­
go efektu przy danych zasobach rzeczowych i liczbie ludzi, albo d ą ż y ć do minima­
lizacji n a k ł a d ó w w procesie o s i ą g a n i a z a ł o ż o n e g o celu. Postulat e k o n o m i c z n o ś c i
d z i a ł a n i a będzie spełniony, jeśli w w y n i k u harmonizacji wykonanie z a d a ń wynikają­
cych z c e l ó w marketingowych firmy b ę d z i e m o ż l i w i e o s z c z ę d n e . Znaczy to, że naj­
w a ż n i e j s z y „zasób organizacji" - p o d w ł a d n i , będą wykorzystywani do wykonywania
z a d a ń w s p o s ó b m o ż l i w i e o s z c z ę d n y i tylko w takim zakresie, na ile jest to potrzebne

[Kieżun, 1974, s. 139-143; K o w a l e w s k i , 1984, s. 187-193]. O s z c z ę d n o ś ć nie oznacza

eksploatacji p r a c o w n i k ó w do granic ich w y t r z y m a ł o ś c i fizycznej czy w y d o l n o ś c i psy­
chicznej, bowiem w efekcie prowadzi do n a p i ę ć w firmie, destabilizacji struktur orga­
nizacyjnych i nadmiernej fluktuacji kadr. Powoduje z m ę c z e n i e p r a c o w n i k ó w i zmniej­
szenie ich wydajności. N i e oznacza też przesadnej o s z c z ę d n o ś c i na p ł a c a c h . Wtedy
m o ż e w konsekwencji dojść do zjawiska z a w ę ż e n i a rynku pracy, ograniczeń w dobo­
rze kwalifikowanych kadr, co p o w o d o w a ć będzie o d p ł y w najlepszego personelu do
firm konkurencyjnych. Takie ryzykowne podejście do „ o s z c z ę d n o ś c i " z a u w a ż y ć moż­
na bało jeszcze niedawno w p o ł u d n i o w e j grupie s k l e p ó w A l d i . Wydatki na płace w tym
przedsiębiorstwie, kierowanym przez K a r l a Albrechta A l d i w y n o s i ł y 400 min marek
rocznie, tzn. zaledwie 2,5% w 15-miliardowych obrotach., kiedy w niemieckim handlu
detalicznym artykułami s p o ż y w c z y m i w s k a ź n i k ten kształtuje się przeciętnie na pozio­
mie 8%. Dopiero w d ł u g i m okresie m o ż n a b ę d z i e o c e n i ć na ile tego typu podejście do
zagadnienia o s z c z ę d n o ś c i będzie korzystne dla firmy, jej k l i e n t ó w i p r a c o w n i k ó w .

K o r z y s t n o ś ć m o ż e m i e ć charakter wymierny lub niewymierny. Jasno precyzowane

zadania, przejrzysta hierarchia, delegowanie u p r a w n i e ń odpowiednio do kompetencji
p r a c o w n i k ó w sprzyjać będą rozwijaniu kultury organizacji i pracy w przyjaznej (ko­
rzystnej dla innowacyjności i wydajności) atmosferze. W w y n i k u harmonizacji działań
uzyskane efekty m o g ą b y ć w r ó w n y m stopniu ekonomiczne, lecz jedno z działań bę­
dzie bardziej korzystne od drugiego.

Przedsięwzięcie zbyt o s z c z ę d n e nie zawsze musi b y ć korzystne dla firmy. Świad­

c z ą o tym d o ś w i a d c z e n i a firmy Gilette. W 1903 roku K i n g Camp Gillette (komiwoja­
żer b r a n ż y metalowej) w miejsce brzytew w p r o w a d z i ł na rynek m a s z y n k ę do golenia,
do której jako nożyk w k ł a d a ł o się żyletkę, c z y l i tanią cienką p ł y t k ę z blachy w ę g l o w e j
o p o d w ó j n y m ostrzu, którą po kilkakrotnym użyciu wymieniano na nowe ostrze. Przez

lata Gilette funkcjonował w komfortowej sytuacji absolutnego monopolisty, opanowu­

j ą c na początku lat sześćdziesiątych ponad 70 procent rynku. W 1962 r. brytyjski W i l -

kinson Sword wprowadza żyletki ze stali nierdzewnej, które m o ż n a b y ł o użytkować
trzykrotnie dłużej niż żyletki Gillette. W ślad za Wilkinsonem na „ m ę s k i rynek" weszli

z podobnymi w y r o b a m i jego naśladowcy, w w y n i k u czego w ciągu n i e s p e ł n a d w ó c h lat
udział Gillette w r y n k u spadł do 50 procent, m i m o że projektanci Gillette dysponowali
opatentowanymi r o z w i ą z a n i a m i technicznymi i licencjami na n i e k t ó r e produkty ofero­
wane przez W i l k i n s o n a i p o z o s t a ł y c h k o n k u r e n t ó w .

H a r m o n i z o w a n i e m o ż e być realizowane w formie k o o r d y n a c j i (wtedy, gdy nie

u w z g l ę d n i a e f e k t ó w niewymiernych) lub s y n c h r o n i z a c j i (kiedy dotyczy d z i a ł a ń w i e -
lopodmiotowych w czasie). Koordynacja m o ż e b y ć jednopodmiotowa lub w i e l o p o d -
miotowa. Jednopodmiotowa odnosi się do jednego k i e r o w n i k a lub wykonawcy. Polega
na takim rozplanowaniu c z y n n o ś c i , by nie k o l i d o w a ł y one ze s o b ą w trakcie realizacji.
Koordynacja d z i a ł a n i a z e s p o ł o w e g o polega natomiast na u p o r z ą d k o w a n i u tego działa­
nia zgodnie z ustalonymi r e g u ł a m i . O d b y w a się to na p r z y k ł a d w czasie podnoszenia

lub zrzucania ż a g l i na jachcie. Na d u ż y c h statkach ż a g l o w y c h c z y n n o ś c i te dodatkowo

synchronizowane b y ł y ś p i e w a n y m i rytmicznie szantami. Synchronizacja jest d z i a ł a ­
niem g r u p o w y m k o o r d y n o w a n y m w czasie. P r z e c i w i e ń s t w e m k o o r d y n a c j i jest

dyskoordynacja, a synchronizacji - rozsynchronizowanie. Wymienione w y ż e j p o j ę c i a
stosuje się c z ę s t o zamiennie. Koordynacja odgrywa n i e z w y k l e istotną r o l ę w k a ż d y m

procesie s p r z e d a ż y .

Rys. 7. P r z e k s z t a ł c e n i e synergii organizacji w w a r t o ś ć dla klienta

W przypadku sprzedaży kierowanej do klienta instytucjonalnego należy liczyć się

z funkcjonowaniem w systemie, just-in-time". W sprzedaży detalicznej z w r ó c i ć trzeba

u w a g ę na oczekiwane przez klienta korzyści w postaci wyjaśnienia sposobu użycia lub

wykorzystania produktu, dostawy towaru do domu, zapewnienia serwisu. W rozwinię­
tych usługach, jak p r z e w ó z promem, organizacja p o d r ó ż y turystycznych i wypoczyn­
ku, opieka medyczna, stan zadowolenia klienta uzależniony jest od synchronizacji dzia­
łań o s ó b zapewniających o b s ł u g ę klienta na poziomie z ł o ż o n y m w ofercie handlowej.

Paul Allaire, prezes X e r o x a u w a ż a , że w okresie marketingu tradycyjnego umiejęt­

ności fachowe uchodziły za p o d s t a w ę dobrej pracy działu i kierownictwo firmy nie
i n t e r e s o w a ł o się jego funkcjonowaniem, jeśli dobrze wykonywano postawione zada­
nia. Teraz kierownictwo musi m o t y w o w a ć p r a c o w n i k ó w do i n t e r a k t y w n o ś c i , ponie­
w a ż skracają się cykle podejmowania decyzji i nie m o ż n a r y z y k o w a ć straty czasu wsku­
tek zbyt słabej koordynacji działań, bowiem ryzyko pozostania w tyle za konkurentami

jest w i ę k s z e niż kiedykolwiek przedtem [„Harvard Business R e v i e w " September-Octo­

ber 1995].

W k o o r d y n o w a n i u d z i a ł a ń l u d z k i c h n a l e ż y u z y s k a ć efekt synergii. Polega to

na t a k i m dobraniu p r z e d m i o t ó w d z i a ł a j ą c y c h , aby w efekcie ich w s p ó l n e g o działa­
nia u z y s k a ć skutek znacznie w i ę k s z y , n i ż w y n i o s ł a b y suma s k u t k ó w d z i a ł a n i a każ­
dego c z ł o n k a organizacji z osobna. Leszek K r z y ż a n o w s k i [1992, s. 168] stawia
nawet t e z ę , że „ o s i ą g a n i e dodatkowego efektu synergicznego (...) stanowi sens
tworzenia, istnienia i r o z w o j u w s z e l k i c h organizacji". Praktycznie k a ż d y proces
produkcji w y r o b ó w i u s ł u g to d z i a ł a n i e mniej lub bardziej zsynchronizowanych
grup s p o ł e c z n y c h . D o t y c z y to s z c z e g ó l n i e d z i a ł a ń z e s p o ł ó w , w k t ó r y c h podmioty
m a j ą r ó ż n e cechy lub s p e ł n i a j ą odmienne funkcje. Na promach, k t ó r y c h podstawo­
w ą f u n k c j ą j e s t p r z e w ó z p a s a ż e r ó w i t o w a r ó w , ś w i a d c z y s i ę r ó w n i e ż u s ł u g i hotelo­
we ( m o ż l i w o ś ć w y n a j ę c i a k a b i n y ) , turystyczne (organizacja tras w y c i e c z k o w y c h ) ,
rekreacyjne (dansingi, m o ż l i w o ś ć korzystania z b a s e n ó w , kasyn gry) c z y wreszcie
komercyjne (zakupy w sklepach w o l n o c ł o w y c h ) . Stoner i W a n k e l [1992, s. 226-
227] s t w i e r d z a j ą , że w k o o r d y n a c j i d z i a ł a ń m a m y do c z y n i e n i a z trzema rodzaja­
mi w s p ó ł z a l e ż n o ś c i m i ę d z y przedmiotami organizacji: s u m u j ą c ą się, sekwencyjną
i w z a j e m n ą

W s p ó ł z a l e ż n o ś ć s u m u j ą c a jest wtedy, gdy jednostki organizacyjne są wzajem­

nie n i e z a l e ż n e w trakcie w y k o n y w a n i a codziennych p r z e d s i ę w z i ę ć , lecz ich zespoło­
we d z i a ł a n i e zależy od s p r a w n o ś c i w y k o n y w a n i a zadań k a ż d e j z osobna. Szkolenie
p r a c o w n i k ó w w y d z i a ł ó w produkcyjnych, działu ekonomicznego, c z y marketingu
z r e g u ł y odbywa się oddzielnie, na o d r ę b n y c h kursach. Dopiero jednak j e ś l i wszyscy
p r a c o w n i c y są dobrze w y s z k o l e n i , uzyskamy efekt synergii. Jeśli c h o ć jedna z grup
pracowniczych wyszkolona jest s ł a b o - działanie całej firmy m o ż e b y ć nieskuteczne.
Na p r z y k ł a d na nic zda się sprawna d z i a ł a l n o ś ć kuchni, j e ś l i kelnerzy w restauracji
b ę d ą poruszali się niemrawo, nie b ę d ą umieli w y j a ś n i ć p o s z c z e g ó l n y c h pozycji menu
i nie b ę d ą wiedzieli jak p o m ó c klientowi w wyborze potraw.

W s p ó ł z a l e ż n o ś ć sekwencyjna polega na u z a l e ż n i e n i u d z i a ł a n i a jednego stano­

w i s k a organizacyjnego od innego. W y d z i a ł y produkcyjne z a l e ż n e są od sprawnie

działającej logistyki, sprzedaż od dobrze zorganizowanego marketingu, k t ó r e g o dzia­
łalność warunkuje z kolei popyt na p r o d u k c j ę itp. W funkcjonowaniu p r z e d s i ę b i o r ­

stwa codziennie m a m y do czynienia z w z a j e m n ą w s p ó ł z a l e ż n o ś c i ą w s z y s t k i c h w y ­
działów ( d e p a r t a m e n t ó w ) , sekcji itp. k o m ó r e k s k ł a d a j ą c y c h się na działającą organi­

zację w y k o n u j ą c ą p r o d u k c j ę lub usługi. W korporacji zbrojeniowej L o k h e e d M a r t i n
upowszechnia się w ś r ó d p r a c o w n i k ó w przekonanie, że ich klientami są praconicy

innych d z i a ł ó w koncernu - pisze na ł a m a c h „ H a r w a r d Business R e v i e w " [May-June

1997] N o r m a n R. Augustine, prezes a m e r y k a ń s k i e g o potentata zbrojeniowego L o ­

kheed M a r t i n Corporation. W celu ograniczenia produkcji z usterkami i zmniejsze­
nia w e w n ę t r z n y c h reklamacji pracownicy do o p a k o w a ń ze s w o i m i wyrobami w k ł a ­
dają kartki ze s w o i m i nazwiskami i telefonami w z a k ł a d z i e i w domu. Do o p a k o w a ń
wkładane są r ó w n i e ż kartki pocztowe z w y p i s a n y m adresem w y k o n a w c y c z ę ś c i lub
podzespołu. D z i ę k i temu r o z w i ą z a n i u znacznie s p a d ł a ilość w y r o b ó w z usterkami
i poprawiła się atmosfera w w y d z i a ł a c h z a j m u j ą c y c h się p r o d u k c j ą w y r o b ó w final­
nych i w całej firmie stwierdza N o r m a n A u g u s t i n e .

Najmniej wymagana jest koordynacja w organizacji o w s p ó ł z a l e ż n o ś c i s u m u j ą ­

cej się. W i ę k s z y zakres działań koordynacyjnych potrzebny jest w przypadku w s p ó ł ­
zależności sekwencyjnej, a n a j w i ę k s z y - przy wzajemnej.

Efekt synergii w d z i a ł a l n o ś c i marketingowej p r z e k ł a d a się na k o n k r e t n ą war­

tość dla klienta, co z kolei implikuje wzrost s p r z e d a ż y . D z i ę k i efektowi synergii
przejawiającej się w kompleksowej o b s ł u d z e klienta, liczba p o d r ó ż n y c h B r i t i s h A i r ­
ways reflektujących na bilety p o w y ż e j z n i ż k o w e j klasy turystycznej t y l k o w c i ą g u

jednego roku finansowego (31 marca 1994 r. - 31 marca 1995 r.) w z r o s ł a o 9 pro­

cent. Jeszcze lepsze efekty o s i ą g n i ę t o w grupie p a s a ż e r ó w pierwszej klasy na trasie
Nowy York - L o n d y n . P r z y b y ł o ich o 25 procent, m i m o , że brytyjskie linie lotnicze
nie należą do n a j t a ń s z y c h , a w y d a j ą na r e k l a m ą mniej ś r o d k ó w (w stosunku do

p r z y c h o d ó w ) niż r o b i ą to konkurenci. S t a ł o się tak dzięki skoordynowanej pracy
personelu we wszystkich rodzajach u s ł u g . B o w i e m obok usługi transportowej, za­
oferowano p a s a ż e r o m nowe formy s p ę d z a n i a czasu w powietrzu i na z i e m i . Kontakt
z klientem jest w a ż n y nie tylko w firma u s ł u g o w y c h . M i m o , że na motocykl Harleya
trzeba się z a p i s y w a ć , a czas oczekiwania na n o w y model w y d ł u ż a się nawet do d w ó c h
lat, co roku w s z y s c y c z ł o n k o w i e zarządu w s i a d a j ą na motory swej firmy i uczestni­
czą w spotkaniach „ h a r l e y o w c ó w " .

Harmonizowanie d z i a ł a ń z e s p o ł ó w ludzkich wymaga wsparcia w ł a ś c i w i e

skonstruowanym systemem motywowania. C h o d z i przy tym o to, by wywo­
ł a ć efekt p o w i ą z a n i a c e l ó w w ł a s n y c h z celami organizacji. B ł ę d y p o p e ł n i o n e

w procesie m o t y w o w a n i a są p o w o d e m 60-80 procent n i e p o w o d z e ń k i e r o w n i k a ,
a t y l k o 30-40 procent jest w y n i k i e m n i e k o m p e t e n c j i m e r y t o r y c z n y c h . N i c w i ę c
dziwnego, że w s p ó ł c z e ś n i teoretycy i p r a k t y c y k i e r o w a n i a o d c h o d z ą od trady­
cyjnych i p r z y w i ą z u j ą d u ż ą w a g ę do stosowania coraz n o w s z y c h i d o s k o n a l s z y c h
technik m o t y w o w a n i a [Blanchard, Hersey, 1977, s. 15-33; Z b i e g i e ń - M a c i ą g , 1993,
s. 5].

3. M o t y w o w a n i e

Motywowanie polega na w p ł y w a n i u na zachowanie się p o d w ł a d n e g o za pośrednic­

twem takich bodźców, które zostaną przez niego p r z e k s z t a ł c o n e w motywy. Motywem

jest pragnienie, chęć, zamiar, zainteresowanie się c z y m ś , sprawiające, że jednostka

wykazuje g o t o w o ś ć celowego zachowania się, które m o ż e p o l e g a ć na podjęciu lub
zaniechaniu działania. Motywacja jest natomiast zintegrowanym z e s p o ł e m m o t y w ó w
[Reykowski, 1970, s. 24-25].

M o t y w o w a n i e jest p r z e d s i ę w z i ę c i e m o tyle trudnym, że jest dopiero wtedy w pełni

skuteczne, jeśli opiera się na szerokiej gamie narzędzi o d d z i a ł y w a n i a . W Lokheed
Martin, którego klientami są ministerstwo obrony, ministerstwo energetyki i N A S A
( A m e r y k a ń s k a Agencja Kosmiczna), a więc nabywcy instytucjonalni, prezes Augusti-
ne w p r o w a d z i ł z a s a d ę by przedstawiciele tych instytucji spotykali się z robotnikami.
Tak w i ę c a r a n ż o w a n e są spotkania p r a c o w n i k ó w z astronautami, pilotami i oblatywa­
czami, a więc b e z p o ś r e d n i m i u ż y t k o w n i k a m i sprzętu wykonywanego w koncernie. Te
kontakty są istotnym czynnikiem m o t y w u j ą c y m do pracy, z a u w a ż a Augustine.

W motywowaniu p o d w ł a d n e g o powinno s t o s o w a ć się b o d ź c e o przeciwstawnych

kierunkach (pozytywne i negatywne) oraz r ó ż n y m n a t ę ż e n i u (wysoka lub niska nagro­
da/kara). W procesie motywowania kierownik posługuje się b o d ź c a m i materialnymi
i niematerialnymi, które m o g ą i powinny się uzupełniać. Na przykład, z awansem wią­
że się r ó w n i e ż najczęściej w y ż s z e wynagrodzenie. W motywowaniu n a l e ż y więc
u w z g l ę d n i a ć obie grupy b o d ź c ó w . W p r a w i d ł o w o ustawionym systemie wynagradza­
nia płaca jest ściśle p o w i ą z a n a z umiejętnościami (kwalifikacjami), efektywnością
i odpowiedzialnością, a także wymaganiami u m y s ł o w y m i i fizycznymi [Borkowska,

1992, s. 74-75].

O d d z i a ł y w a n i e na p o d w ł a d n e g o jest tym bardziej skuteczne, w im w i ę k s z y m stop­

niu odbywa się w zgodzie z o k r e ś l o n y m i zasadami.

Z A S A D Y M O T Y W O W A N I A

1. Indywidualizacja polega na traktowaniu k a ż d e g o z p o d w ł a d n y c h w s p o s ó b od­

mienny. To znaczy, oceniając efekty jego pracy, jako kryterium podstawowe - nale­
ży u w z g l ę d n i a ć jego faktyczne kwalifikacje, posiadane predyspozycje oraz obo­
wiązujący na danym stanowisku zakres obowiązków. L i d i a Zbiegień-Maciąg [ 1993]
eksponuje w a ż n ą z a s a d ę : staraj się w y k r z e s a ć z p o d w ł a d n e g o dodatkowe 10%
ponad to, co zazwyczaj prezentuje. N a l e ż y p a m i ę t a ć , że k a ż d y człowiek posiada
w ł a ś c i w ą mu i n d y w i d u a l n ą hierarchię potrzeb i chce b y ć doceniany i potrzebny.
P o d w ł a d n y chwalony da z siebie więcej niż podwładny, obok którego przełożony

przechodzi obojętnie. Zasada ta ma s z c z e g ó l n e znaczenie w ocenie pracy koncep­
cyjnej (projektantów, k i e r o w n i k ó w działów marketingu), czy działań wymagają­
cych indywidualnych predyspozycji, na przykład: sprzedaży kierowanej do odbior­

c ó w instytucjonalnych, gdzie transakcja jest c z ę s t o w y n i k i e m d ł u g o t r w a ł y c h roz­
m ó w ze specjalistami z danej dziedziny, negocjowania w a r u n k ó w płatności i reali­
zacji kontraktu, o k r e ś l e n i a zasad szkolenia kadr i serwisu.

2. K o n k r e t n o ś ć przejawia się w stosowaniu jednolitych dla wszystkich c z ł o n k ó w or­

ganizacji i w y r a ź n y c h (jasnych, z r o z u m i a ł y c h ) kryteriów oceny. Z a r ó w n o kary jak
i nagrody powinny b y ć adekwatne do c z y n ó w . W przypadku p o c h w a ł y n a l e ż y pod­
kreślić, co w zachowaniu było w ł a ś c i w e , a w odniesieniu do kary trzeba powie­
dzieć, za co konkretnie została n a ł o ż o n a . Reprymenda dotyczyć powinna konkret­
nego zachowania, osoby. Zasada ta ma istotną w a g ę w działaniach z e s p o ł o w y c h ,
kiedy pracownicy dostrzegają błędy i sukcesy w r ó w n y m stopniu co kierownicy.
Siedzące obok siebie kasjerki w d u ż y m sklepie s a m o o b s ł u g o w y m szybko dostrze­

gają, k t ó r a z nich jest najwydajniejsza w o b s ł u d z e klientów i k t ó r a p o p e ł n i a naj­
mniej b ł ę d ó w w trakcie obliczania r a c h u n k ó w . Te obserwacje konfrontowane są
z uwagami p r z e ł o ż o n y c h , ich p o c h w a ł a m i i sugestiami, a wreszcie z nagrodami

i premiami. Jeśli najlepsze kasjerki b ę d ą wynagradzane tak samo jak pracownice
mniej wydajne, w sklepie p a n o w a ć b ę d z i e atmosfera „ r ó w n a n i a do najsłabszych",

co doprowadzi do zmniejszenia liczby o d w i e d z a j ą c y c h klientów.

3. K o m p l e k s o w o ś ć polega na stosowaniu m o ż l i w i e szerokiej gamy niejednorodnych

i stopniowalnych b o d ź c ó w oddziałujących na sferę psychiczną i m a t e r i a l n ą pod­

w ł a d n e g o . Ta zasada sugeruje by nie ż a ł o w a ć p o c h w a ł gdy pracownicy są wydajni
i uwag gdy p o d w ł a d n y celowo opuszcza s i ę w pracy, a nagroda i kara powinna b y ć
adekwatna do zasługi lub p o p e ł n i o n e g o wykroczenia.

4. S y s t e m a t y c z n o ś ć przejawiać powinna się w stałym z a u w a ż a n i u i odnoszeniu się do

d o k o n a ń p o d w ł a d n e g o . Dostrzeganie jego pracy powinno p r z e j a w i a ć się w wyra­
żaniu opinii (pozytywnych lub negatywnych) o jej efektach. P o d w ł a d n y powinien
o d c z u w a ć , że jest przez p r z e ł o ż o n e g o w i d z i a n y i oceniany. Wtedy czuje, że jest
organizacji potrzebny, co stanowi w a ż n y motyw z a a n g a ż o w a n i a się w realizację jej
c e l ó w i z a d a ń . Jego działalność powinna b y ć korygowana lub wzmacniana za po­
m o c ą uwag i b o d ź c ó w . Obserwacja nie m o ż e b y ć natrętna, p o n i e w a ż mobilizuje do
pracy „na pokaz".

5. N a u k o w o ś ć podejścia do działania motywacyjnego kierownika polega na ciągłym

doskonaleniu metod motywowania p o d w ł a d n y c h przez p o g ł ę b i a n i e swej wiedzy
w zakresie psychologii i socjologii kierowania. Bardzo istotną s p r a w ą jest m o ż l i ­
w o ś ć d o s t ę p u do w y n i k ó w najnowszych b a d a ń stylów i technik kierowania, a także
prowadzenie t r e n i n g ó w kierowniczych w trakcie okresowych szkoleń.

6. B e z w z g l ę d n i e powinna b y ć przestrzegana zasada b e z p o ś r e d n i e g o w i ą z a n i a na­

grody/kary z jej p r z y c z y n ą . Jeśli postawione zadanie zostanie wykonane, n a l e ż y
d o k o n a ć jego oceny w m o ż l i w i e k r ó t k i m o d s t ę p i e czasu. W ocenie powinny b y ć
zawarte uwagi o niedociągnięciach, a j e ś l i zadanie zostało wykonane wzorowo -
nagroda powinna z o s t a ć udzielona natychmiast (lub w bardzo k r ó t k i m czasie) po
stwierdzeniu korzystnego efektu pracy p o d w ł a d n e g o . Jeśli stwierdzono niedocią­
gnięcie - powinno ono zostać „ w y t k n i ę t e " natychmiast po jego z a u w a ż e n i u .

7. Nie należy k a r a ć w obecności innych. K a r a powinna zostać udzielona za konkret­

ne niedociągnięcie lub przewinienie, a p o d w ł a d n y powinien m i e ć m o ż l i w o ś ć wy­
tłumaczenia, dlaczego doszło do niedociągnięcia. Jeśli to m o ż l i w e , należy dać m o ż ­
liwość osobistego naprawienia s k u t k ó w p o p e ł n i o n e g o przewinienia.
Zob. Marek Grzybowski, „Sprzedawca (p)obudzony". Personel nr 1, styczeń 1997.

W praktyce kierowania istotną s k ł a d o w ą systemu motywowania dobrze skonstru­

owany system wynagradzania. Powinien b y ć on przejrzysty i jednolity w poszczegól­
nych grupach pracowniczych [zob. Guiony, 1996], a. j e d n o c z e ś n i e na tyle elastyczny,
by m o ż n a b y ł o go d o s t o s o w a ć do w y m a g a ń oraz w a r u n k ó w pracy i otoczenia. W przy­
padku oceny p r o j e k t a n t ó w produktu oceny n a l e ż y d o k o n a ć po badaniu rynku docelo­
wego. Przy sprzedaży k o s m e t y k ó w , efektywność p r a c o w n i k ó w działających na pro­
wincji nie m o ż e b y ć p o r ó w n y w a n a z w y d a j n o ś c i ą s p r z e d a w c ó w funkcjonujących
w centrach wielkomiejskich. Wynagrodzenie powinno bowiem m o t y w o w a ć projektan­
tów, dystrybutorów, k i e r o w n i k ó w działów marketingu, k i e r o w n i k ó w p r o d u k t ó w oraz
s p r z e d a w c ó w do poprawy efektywności na wybranym segmencie rynku, dążeniu do

jego lepszego rozpoznania popytu i modyfikowania metod pracy. By osiągnąć efekt

innowacyjności wynagrodzenie musi być p o w i ą z a n e z wynikami działalności i wysił­
kiem p r a c o w n i k ó w . W konsekwencji system p ł a c o w y w przedsiębiorstwie powinien
z a c h ę c a ć do pracy dobrych, do poprawy s ł a b s z y c h , a do rezygnacji z pracy pracowni­
k ó w nieinnowacyjnych.

P R E M I A

U Z N A ­

N I O W A

P R O W I Z J A

P R O W I Z J A

P R E M I A

U Z N A ­

N I O W A

P Ł A C A

Z A S A D N I C Z A

P R O W I Z J A

P Ł A C A

Z A S A D N I C Z A

P Ł A C A

Z A S A D N I C Z A

P Ł A C A

Z A S A D N I C Z A

Rys. 8. P r z y k ł a d o w e systemy wynagradzania p r a c o w n i k ó w niższych szczebli

W praktyce funkcjonują dwie grupy podstawowych s y s t e m ó w wynagradzania -

oparte na p ł a c y zasadniczej i systemie premiowym. P ł a c a zasadnicza pracownika wy­
nika z porozumienia jakie zawiera on z p r a c o d a w c ą w c h w i l i podpisywania umowy
o pracę. Z a l e ż y ona od jego kwalifikacji, d o ś w i a d c z e n i a i zadań jakie powierza mu
pracodawca ( w ł a ś c i c i e l ) , od w a r t o ś c i pracownika na rynku pracy, jego usytuowaniu
w hierarchii organizacyjnej firmy, a nierzadko od pozycji społecznej i płci. Premie
m e n e d ż e r ó w często znacznie przekraczają premie szeregowych p r a c o w n i k ó w , co czę­
sto wzbudza d u ż e kontrowersje. W znanych z produkcji odzieżowej zakładach Levi
Straussa premie t o p - m e n e d ż e r ó w osiągają nawet dwie trzecie c a ł k o w i t e g o wynagro­
dzenia. R o c z n a p ł a c a prezesa General Electric Jacka Welcha w y n i o s ł a w 1996 roku
6 m i l i o n ó w d o l a r ó w , a prezes Unilever N . V . M o r i s Tabaksblatt oraz dyrektor general­
ny Procter & Gamble zarabiają po 11 m i l i o n ó w d o l a r ó w rocznie. Tyle, że Tabaksblatt
z r e a l i z o w a ł opcje na akcje o w a r t o ś c i 1,9 m i l i o n a d o l a r ó w , Jack Welch wraz z zyskami
z opcji na akcje zarobił 30 m i l i o n ó w d o l a r ó w , natomiast Tabaksblatt nie u z y s k a ł takich

O P C J A N A

A K C J E F I R M Y

P R E M I A

P Ł A C A

Z A S A D N I C Z A

dodatkowych dochodów. W zależności od kręgu kulturowego struktura płacy mene­
d ż e r ó w jest bardzo różna ale daję się z a u w a ż y ć p r z e ł a m y w a n i e tradycji europejskiej
i dalekowschodniej na rzecz modelu a m e r y k a ń s k i e g o . W Niemczech rośnie liczba firm,
która zamiast zabronionych przez prawo opcji przydziela naczelnym kierownikom
obligacje. Szlak przecierały Daimler-Benz, Deutsche Bank i H e n k e l . W Japonii, Toyo­
ta zapowiada wprowadzenie opcji dla m e n e d ż m e n t u w 1999 roku [zob. Wanda Jelon-

k i e w i c z , Portfel a m e r y k a ń s k i e g o m e n e d ż e r a . Ile wart prezes. Ż y c i e Gospodarcze
nr 22, 1-15 sierpnia 1997].

Rys. 9. P r z y k ł a d o w e systemy wynagradzania m e n e d ż e r ó w

T r u i z m e m jest stwierdzenie, że system wynagradzania decyduje o w y d a j n o ś c i

i j a k o ś c i pracy, dlatego s z c z e g ó l n e j rozwagi wymaga decyzja o jego radykalnej zmia­
nie. W i e l u k i e r o w n i k ó w preferuje akord uznając d n i ó w k ę , czy system zadaniowy za
rozwiązanie antymotywacyjne.

W Stoczni Gdańskiej w 1997 roku dzięki zmianie systemu wynagradzania z dniów­

kowego na zadaniowy po raz pierwszy od w i e l u lat zbudowano i przekazano armatoro­
wi statek miesiąc przed ustalonym kontraktem terminem. W z r o s ł a też w stoczni dyscy­
plina pracy. Absencja, k t ó r a przed upadkiem stoczni s i ę g a ł a nawet 30 procent,
w trakcie produkcji statku dla N o r w e g a nie p r z e k r o c z y ł a jednego procenta.

W funkcjonowaniu firmy na rynku w k t ó r y m decyduje liczba i zadowolenie klien­

tów decydującą rolę odgrywa sprawne kierowanie sprzedażą. W znacznym stopniu
system ten r o z w i n i ę t y jest o r ó ż n e g o rodzaju prowizje.

S y s t e m o p a r t y n a p r o w i z j i

polega na uzależnieniu płacy od wielkości p r z y c h o d ó w uzyskanych z transakcji

(sprzedaży, kontraktu). Do zasadniczych form prowizji należą:

• prowizja o stałym w s p ó ł c z y n n i k u , polega na powiązaniu płacy z obrotami osią­

gniętymi przez s p r z e d a w c ę na rynku docelowym (stosowana w s p r z e d a ż y bezpośred­
niej),

• w i e l k o ś ć w a ż o n a , realizowana jest najczęściej w oparciu o przyjętą w firmie

s k a l ę p u n k t o w ą (wykorzystywana w leasingu, ubezpieczeniach),

• prowizja gwarantowana zapewnia handlowcowi udział w przychodach z wszyst­

k i c h transakcji realizowanych przez firmę na wybranym rynku (stosuje się w działalno­
ści brokerskiej, agencjach morskich, firmach spedycyjnych),

• prowizja degresywna, udział procentowy części ruchomej p ł a c y maleje wraz ze

spadkiem p r z y c h o d ó w (rozwiązanie wykorzystywane w przypadku rozliczania pracow­
n i k ó w odpowiedzialnych za utrzymywanie i rozwijanie k o n t a k t ó w handlowych na ba­
zie k o n t r a k t ó w ) ,

• prowizja liniowa polega na odzwierciedleniu zwiększonych p r z y c h o d ó w zwięk­

szonymi dochodami p r a c o w n i k ó w (stosowana w początkowej fazie c y k l u ż y c i a pro­
duktu oraz w fazie s c h y ł k o w e j ; w pierwszym przypadku chodzi o szybkie dotarcie do
dużej liczby klientów i doprowadzenie do z a ł o ż o n e g o w strategii firmy udziału w ryn­
ku docelowym, w drugim przypadku chodzi o przedłużenie c y k l u ż y c i a produktu).

Rys. 10. Podział b o d ź c ó w

P ł a c a m e n e d ż e r a w y ż s z e g o szczebla lub pracownika cennego dla firmy powiązana

jest c z ę s t o z r ó ż n e g o typu profitami, jak posiadanie samochodu s ł u ż b o w e g o , wysokie

premie roczne (często nie związane z wynikami firmy) czy m o ż l i w o ś ć uzyskania udzia­
ł ó w w firmie po preferencyjnych cenach. W czasach w s p ó ł c z e s n e g o marketingu spo­
ł e c z n e g o i dynamicznego rozwoju sprzedaży, s a m o c h ó d s ł u ż b o w y spełnia r o l ę raczej
n a r z ę d z i a dynamizowania pracownika niż podniesienia jego prestiżu w środowisku,
c h o ć w wielu przypadkach nie bez znaczenia dla kierownika filii, dealera, czy sprze­
dawcy regionalnego jest marka samochodu. W wielu p r z e d s i ę b i o r s t w a c h istotnym ele­
mentem motywacji jest odnoszenie korzyści wynikających ze wzrostu wartości giełdo­
wej p r z e d s i ę b i o r s t w a . W koncernie General Electric aż 22 tysiące p r a c o w n i k ó w otrzy­
muje jako dodatek do p ł a c y opcje na akcje. W ciągu dziesięciu ostatnich lat wartość

akcji znajdujących się w rękach p r a c o w n i k ó w GE w z r o s ł a trzykrotnie do 9 miliardów
d o l a r ó w , a na jednego pracownika przypada pakiet o wartości o k o ł o 75 tysięcy dola­

rów. „Pieniądze nie są g ł ó w n y m motywem mojej pracy" - p o w i e d z i a ł niedawno Alek-

Sander Guzowaty w telewizyjnym spotkaniu „ T o k szok". D l a polskiego „ g a s t a r b a j t e -

ra" pracującego sezonowo w Niemczech przy ł o p a c i e c z y kielni wystarczy c z ę s t o 10,
a bywa że 5 marek na g o d z i n ę . O l s z t y ń s c y lekarze, k t ó r z y wypowiedzieli u m o w y o
pracę uważają, że satysfakcjonującą r e k o m p e n s a t ą dla lekarza pełniącego c a ł o d o b o w y
dyżur będzie stawka w y n o s z ą c a 12 złotych za g o d z i n ę . Dotychczas otrzymywali za
godzinę d y ż u r u cztery złote. C z y tylko pieniądze m o g ą s t a n o w i ć bodziec do efektyw­
nej pracy? Zdaniem Normana R. Augustine, prezesa L o k h e e d Martin Corporation, pie­
niądze nie są podstawowym czynnikiem m o t y w u j ą c y m do pracy. Jeśli płaca jest niska
będzie w y w o ł y w a ć niezadowolenie, jeśli wynagrodzenie przekroczy poziom dający
satysfakcję, nie stanowi dodatkowego b o d ź c a do wydajniejszej i lepszej pracy [Nor­
man R. Augustine, „ R e s h a p i n g an Industry. L o k h e e d M a r l i n s ' s Survival Story", H a ­
rvard Business Review, May-June 1997].

W tym k o n t e k ś c i e n a l e ż y z a u w a ż y ć , że c z y n n i k i niematerialne mają obok b o d ź ­

ców materialnych r ó w n i e istotne, a często d e c y d u j ą c e znaczenie w zespole d z i a ł a ń
motywacyjnych. P o c h w a ł a p r z e ł o ż o n e g o , d y p l o m uznania, zaproszenie na spotkanie
w gronie p r z e ł o ż o n y c h , prezentacja w piśmie z a k ł a d o w y m to b o d ź c e , które wzmacnia­

ją m o t y w a c j ę do pracy. Kontakt p r z e ł o ż o n e g o z p o d w ł a d n y m nie musi o d b y w a ć się

w sposób mocno sformalizowany. W czasach funkcjonowania korporacji ponadnaro­
dowych, w a ż n ą s p r a w ą dla pracownika b ę d z i e r o z m o w a telefoniczna. Istotną r o l ę od­

grywają życzenia imieninowe, czy noworoczne. Jeszcze w i ę k s z ą w a g ę będą m i a ł y : list
osobisty, czy p o c h w a ł a na zebraniu zespołu. W i d o c z n y m dowodem uznania jest o c z y ­
wiście awans.

Jednym z w a ż n y c h e l e m e n t ó w w motywowaniu pracownika, nie zawsze jeszcze

w Polsce dostrzeganym, jest kierowanie na szkolenia. Shell wydaje na szkolenie k a ż ­
dego 2400 d o l a r ó w rocznie. H o l d i n g A B B w y d a ł w Polsce na szkolenie o k o ł o 1500
pracowników ponad jeden m i l i o n dolarów. Szkolenie pracownika ma w a ż n e znaczenie
w okresie ciągłych zmian na rynku i znacznej d y n a m i k i otoczenia. W U n i i Europej­
skiej na szkolenie statystycznego pracownika przeznacza s i ę rocznie od 500 do 1500
ecu. W Polsce, masowe szkolenia prowadzi się s z c z e g ó l n i e w tych firmach, w k t ó r y c h
menedżment czuje rynek, jak na przykład w Z a k ł a d a c h Mechanicznych Legmet w L e ­
gnicy, gdzie nie s z c z ę d z o n o pieniędzy na w y n a j ę c i e specjalistycznych .firm dorad­
czych. Na szkolenia Legmet o k o ł o 0,35 procent rocznej wartości sprzedaży, o k o ł o 500
z ł r o c c z n i e na jednego szkolonego [zob. szerzej: Andrzej Gersten, F i r m y k s z t a ł c ą pra­
cowników. Rzeczpospolita nr 140z 18czerwca 1997 r.]. Poznawanie n o w y c h produk­
tów i s p o s o b ó w b a d a ń rynku, reakcji na zachowania s p o ł e c z n e i technik obsługi klienta

jest niezbędne w s p e ł n i a n i u misji i c e l ó w firmy, a to z kolei jest warunkiem satysfakcji

z pracy i m o ż l i w o ś c i awansu. Dzięki u m i e j ę t n e m u p o ł ą c z e n i u b o d ź c ó w materialnych
i niematerialnych m o ż n a d o k o n a ć ich przekształcenia w motywy, dzięki czemu udaje
się p o d t r z y m y w a ć u p r a c o w n i k ó w ducha p r z e d s i ę b i o r c z o ś c i , w y w o ł a ć k r e a t y w n o ś ć
i inicjatywę. W a m e r y k a ń s k i e j firmie 3M z M a p l e w o o d (tu w y m y ś l o n o samoprzylepne
karteczki na krótkie notatki) pracownikom pozostawia się pełną inicjatywę. P r a c o w n i ­
cy 3M posiadają sporą s w o b o d ę w realizacji w ł a s n y c h p o m y s ł ó w twierdzi L. D. De
Simone, prezes 3M [ „ H a r v a r d Business R e v i e w " November-December 1995]. M o g ą

oni p r z e z n a c z a ć 15 proc. swego czasu pracy na w ł a s n e p o m y s ł y , bez konieczności
uzyskiwania zgody kierownictwa. Kierowanie w 3M opiera się na zaufaniu kierownic­
twa do pracowników. Niektórzy pracownicy laboratoriów, a jest ich łącznie osiem
tysięcy, nie mają kontaktu z p r z e ł o ż o n y m i nawet przez p ó ł roku. Taka sytuacja mobili­
zuje do samodzielnego podejmowania nowatorskich działań, sprzyja innowacyjności,
udoskonalaniu dotychczasowych i tworzeniu nowych p r o d u k t ó w , które zapewniają
skokowe przyrosty d o c h o d ó w firmy. Z kolei w innej a m e r y k a ń s k i e j firmie Thermo
Electron z Masachusetts system motywacyjny opiera się na obiektywnej ocenie wkła­
du pracy. Pracownicy są poinformowani, że jeśli projekt się nie powiedzie z przyczyn
obiektywnych, to kierownictwo nie wyciągnie negatywnych konsekwencji. Negatyw­
ny w y n i k przyjmowany jest jako koszt podjętego ryzyka i traktowany jest jako sygnał
do zmiany celu lub założeń technicznych zadania. Pracownicy, którzy osiągną założo­
ne cele marketingowe otrzymują o d p o w i e d n i ą gratyfikację, w wielu przypadkach tak­
że w postaci preferencyjnych u d z i a ł ó w w firmie. W w y n i k u takiej polityki motywacyj­
nej z blisko 12.000 p r a c o w n i k ó w około stu ma udziały Thermo Electron o wartości
m i l i o n a i więcej dolarów. Prezes Thermo Electron, George N. Hatsopoulos twierdzi,
że podstawym celem m e n e d ż m e n t u b y ł o stworzenie w p r z e d s i ę b i o r s t w i e takiej atmos­
fery, w której pracownicy czują się partnerami, niezależnie od pozycji w hierarchii
organizacyjnej.

O sile wewnętrznej motywacji w skutecznym działaniu na rynku świadczy inny

p r z y k ł a d , tym razem z Niemiec. W latach sześćdziesiątych H e i n z Hankammer stwier­
dził, że na rynku istnieje nisza na filtry dla gospodarstw domowych . Skonstruował
w i ę c system filtrujący Brita, chodził od mieszkania do mieszkania i wyjaśniał korzyści

jakie zapewnia jego produkt. Po pierwszych niepowodzeniach w kraju przeniósł się do

S t a n ó w Zjednoczonych. Dzisiaj jego firma zatrudnia 600 o s ó b i osiąga obroty rzędu
300 m i n DM oraz kontroluje 85 procent ś w i a t o w e g o rynku filtrów dla gospodarstw
domowych, konkurując z powodzeniem z producentami z Japonii i S t a n ó w Zjednoczo­
nych.

D z i a ł a l n o ś ć motywacyjna m e n e d ż e r a jest o tyle skuteczna, o ile będzie pracować

on w s p o s ó b zorganizowany i konsekwentny, a decyzje b ę d z i e p o d e j m o w a ć tylko
w tych sprawach, w których jest kompetentny. W innym przypadku postrzegany może
b y ć przez p o d w ł a d n y c h jako kierownik nieudolny. P r z e ł o ż o n y powinien mieć odwagę
p r z y z n a ć się do p o p e ł n i o n e g o b ł ę d u i u m i e ć p r z y j m o w a ć k r y t y k ę . Dobre kierowanie
opiera się na wzajemnym zaufaniu, które jest istotnym czynnikiem wzmacniającym

standardowe metody motywowania. Kryteria oceny w organizacji, z a r ó w n o przełożo­

nego i p o d w ł a d n e g o , powinny b y ć jednolite. Tolerancja niedociągnięć własnych impli­
kuje rozprzężenie w podległej organizacji. Obrona interesów i dbałość o podwładnych

jest w a ż n y m czynnikiem d e t e r m i n u j ą c y m wiązanie c e l ó w w ł a s n y c h podwładnych

z celami organizacji [Blanchard, Johnson, 1992, s. 37; Królik, 1993, s. 5].

W a ż n y m , a w wielu przypadkach podstawowym czynnikiem m o t y w u j ą c y m , jest

m o ż l i w o ś ć samorealizacji w wykonywanej pracy. Jeśli praca odpowiada indywidual­
n y m uzdolnieniom, jest zgodna z z a m i ł o w a n i a m i i zaspokaja ż y c i o w e ambicje jednost­
ki - to spełnia warunki samorealizacji i ma decydujący w p ł y w na wzmocnienie efektu

motywacji. „W najlepszych organizacjach ludzie w i d z ą samych siebie jako pracują­
cych w jednym kręgu, niby dookoła jednego s t o ł u " - stwierdza Robert Towsend [ 1974,
s.149].

Stanisław K o w a l e w s k i [1984, s.262-263] p o d k r e ś l a , że n a j b l i ż s z a i d e a ł u samo­

realizacji jest p r a c a , k t ó r a o d p o w i a d a z d o l n o ś c i o m , z a m i ł o w a n i o m i a m b i c j o m
uczestnika o r g a n i z a c j i , w szerokim zakresie a n g a ż u j e posiadane kwalifikacje, stwa­
rza lepsze warunki samokontroli, jest bardziej samodzielna, zapewnia w p ł y w na kształ­
towanie metod wykonawstwa, jest kompleksowa, stanowi element przydatny w i ę k s z e j
całości (a ta znana jest wykonawcy), przyczynia się do zaspokajania potrzeb s p o ł e c z ­

nych, sprawiedliwie i życzliwie przyjmowana jest przez p r z e ł o ż o n y c h i w s p ó ł p r a c o w ­
ników, stwarza m o ż l i w o ś c i przekazywania „w g ó r ę " nowych inicjatyw. D o b ó r skutecz­
nych s k ł a d n i k ó w motywowania jest sztuką, k t ó r a opiera się na kombinacji b o d ź c ó w
materialnych i niematerialnych. Na tą s a m ą o s o b ę , w zależności od sytuacji, silniej
mogą o d d z i a ł y w a ć raz b o d ź c e jednego rodzaju, a innym razem rodzaju drugiego. W y ­

nagrodzenie, dodatki, premie i inne b o d ź c e ekonomiczne b ę d ą skuteczne w p r z e w a ż a ­

jących przypadkach, kiedy p o d w ł a d n y ma t r u d n ą sytuację materialną. W innej sytu­

acji, gdy s p r a w ą p i e r w s z o p l a n o w ą jest dobra atmosfera w pracy, m o ż l i w o ś ć samoreali­
zacji, poczucie stabilizacji - ważniejsze b ę d ą b o d ź c e mające charakter niematerialny.
Należy jednak podkreślić, że motywowanie oparte łącznie na obu grupach b o d ź c ó w

jest c z y n n i k i e m istotnie w z m a c n i a j ą c y m m o t y w a c j ę pracownika do uczestnictwa

w organizacji z e s p o ł o w e g o działania. I przeciwnie - niewłaściwie dobrany system bodź­
ców demobilizuje pojedynczych p r a c o w n i k ó w i powoduje rozprzężenie w organizacji.
Na przykład w z a k ł a d a c h HarIey-Davidson w a ż n i e j s z e decyzje dyskutowane są na fo­
rum całej załogi. Efektem ostatnio prowadzonej dyskusji jest decyzja o budowie nowe­
go zakładu w Kansas City. Dzięki upowszechnieniu w ś r ó d załogi Lockheed Martin
udało się r o z w i ą z a ć problem z g ł o s z o n y przez kontrachenta. O t ó ż N A S A z a ż ą d a ł a
zmniejszenia wagi zbiornika paliwa rakiety nośnej promu kosmicznego o o k o ł o 800
funtów. Z e s p ó ł i n ż y n i e r ó w p r o p o n o w a ł zbudowanie zbiornika z superlekkich stopów.
Jeden z r o b o t n i k ó w z a p r o p o n o w a ł natomiast, by z r e z y g n o w a ć z malowania dotych­
czas budowanych zbiorników, które po 8 minutach lotu i zużyciu paliwa zrzucane są
do oceanu. 200 g a l o n ó w farby z u ż y w a n e j na malowanie p o j e m n i k ó w z w i ę k s z a ł o ich
wagę właśnie o owe nadmierne 800 funtów.

R z e c z y w i ś c i e funkcjonująca firma nie tylko sama się zmienia, p o n i e w a ż zmieniają

się w c h o d z ą c y w jej skład ludzie i środki rzeczowe, lecz r ó w n i e ż wciąż zmienia się jej
otoczenie s p o ł e c z n e i techniczne. W związku z tym, istnieje konieczność doskonalenia
struktur organizacyjnych i informacyjnych, kierowniczych i wykonawczych, a także
systemu pobudzania. Jego skuteczność u z a l e ż n i o n a jest w d u ż y m stopniu od jednolito­
ści funkcjonującego w firmie (instytucji) systemu motywacyjnego, sprawności współ­
działania, atrakcyjności i skuteczności zastosowanych ś r o d k ó w pobudzania. Jednoli­
tość systemu motywacyjnego powinna z o s t a ć zbudowana na bazie jego k o n k r e t n o ś c i
i k o m u n i k a t y w n o ś c i , co sprzyja przejrzystości działań kierowniczych. P o n i e w a ż rynek
ciągle się zmienia, praktycznie nie ma dnia, by nie m o ż n a czegoś u s p r a w n i ć w produk­
cie, dystrybucji i o b s ł u d z e klienta.

Usprawnienie w s p ó ł d z i a ł a n i a polega na doskonaleniu metod koordynowania

d z i a ł a n i a m i p o d w ł a d n y c h i kooperowania m i ę d z y stanowiskami i k o m ó r k a m i organi­
zacyjnymi, co jest niezbędne jeśli chcemy u z y s k a ć efekt synergii. Usprawnienie współ­
d z i a ł a n i a p o l e g a ć będzie więc na doskonaleniu zgrania u c z e s t n i k ó w organizacji w re­
alizacji z a d a ń o k r e ś l o n y c h r e g u ł a m i technologii produkcji czy obsługi klienta.

System pobudzania jest skuteczny, jeśli jest odpowiednio atrakcyjny dla pod­

w ł a d n y c h . Jeżeli p r z e ł o ż o n y dysponuje niewielką skalą b o d ź c ó w , to m o ż n a się spo­
d z i e w a ć , że b ę d z i e miał minimalny w p ł y w na sprawne wykonawstwo zadań swoich
p o d w ł a d n y c h . Z czasem s k u t e c z n o ś ć jego kierowania będzie malała, a podwładni będą
podchodzili do swoich o b o w i ą z k ó w z dystansem. K i e r o w n i k nie powinien stosować
b o d ź c ó w , które w odbiorze s p o ł e c z n y m nie są akceptowane, a m o g ą go w oczach pod­
w ł a d n y c h o ś m i e s z y ć . Na przykład, nie powinno d a w a ć się nagród pieniężnych o nie­
wielkiej wartości lub nie r ó ż n i c o w a ć p o d w y ż e k płac mimo ewidentnej różnicy wkładu
pracy w działalność firmy. N i e należy r ó w n i e ż z a w ę ż a ć zakresu stosowanych bodźców
tylko do k i l k u przyjętych rutynowo. Doskonalenie systemu pobudzania o d b y w a ć po­
w i n n o się zgodnie z wymienionymi wcześniej zasadami motywowania.

4. System nakazowy

Rys. 11. B o d ź c e o charakterze nakazowym w organizacji

System b o d ź c ó w o charakterze motywacyjnym w y m a g a w wielu przypadkach od­

działywań o wymiarze kategorycznym (nie d o p u s z c z a j ą c y m sprzeciwu). W praktyce w
skład b o d ź c ó w o charakterze nakazowym w c h o d z ą : n a k a z y , zakazy, polecenia; a tak­
że: zarządzenia i wytyczne. Ich cechą w s p ó l n ą jest ściśle bezwarunkowy tryb w y k o ­
nawczy, nie podlegający ocenie i dyskusji s p o s ó b podania polecenia. Nakazywanie ma

szczególne zastosowanie w warunkach, gdzie składające s i ę na proces pracy c z y n n o ś c i
wykonawcze m u s z ą być realizowane dokładnie, a w i ę c nie dopuszcza się ż a d n y c h od­
stępstw od p r z e p i s ó w (instrukcji, reguł) p o s t ę p o w a n i a . Ten typ b o d ź c ó w ma s z c z e g ó l ­
ne znaczenie w tych działaniach, gdzie występuje z a g r o ż e n i e życia lub zdrowia pra­
cowników i k l i e n t ó w (na przykład na promach i statkach, w szpitalach i przychod­
niach), zachodzi n i e b e z p i e c z e ń s t w o zniszczenia ś r o d o w i s k a naturalnego lub doprowa­
dzenia do katastrofy (w trakcie p r z e w o z ó w p a s a ż e r s k i c h koleją, autobusami), istnieje
p r a w d o p o d o b i e ń s t w o , iż w przypadku zakłóceń procesu technologicznego p o w s t a n ą
nieodwracalne straty.

Nakaz jest ustnym lub pisemnym poleceniem ściśle o k r e ś l o n e g o i bezwarunkowe­

go działania wydanym przez uprawnionego p r z e ł o ż o n e g o , k t ó r e m u należy się bez­
względnie p o d p o r z ą d k o w a ć . Takim uprawnionym p r z e ł o ż o n y m jest najczęściej kie­
rownik, k t ó r e m u podlega p o d w ł a d n y . Jednak w o k r e ś l o n y c h przypadkach (np. spowo­
dowania p o ż a r u lub jego z a g r o ż e n i a albo doprowadzenia do z a g r o ż e n i a innego typu)
funkcję przełożonego (a więc osoby wydającej polecenia) m o ż e spełniać osoba o upraw­
nieniach inspektora ochrony p r z e c i w p o ż a r o w e j lub B H P .

Zakaz jest poleceniem zaniechania wykonania o k r e ś l o n y c h c z y n n o ś c i . Na p r z y k ł a d

powszechnie znany przez k i e r o w c ó w zakaz parkowania zabrania b e z w z g l ę d n i e pozo­
stawiania pojazdu w wyznaczonym miejscu. Z a r ó w n o nakazy jak i zakazy m o g ą b y ć
przekazywaniu ustnie, na p i ś m i e lub w y s t ę p o w a ć w postaci z n a k ó w graficznych,

a nawet umownych s y g n a ł ó w d ź w i ę k o w y c h i ś w i e t l n y c h .

Polecenie jest n a ł o ż e n i e m na p o d w ł a d n e g o o b o w i ą z k u wykonania c z y n n o ś c i . Sto­

suje się tam, gdzie nie ma potrzeby ścisłego o k r e ś l a n i a r e g u ł p o s t ę p o w a n i a . P r a w i d ł o ­
wo s f o r m u ł o w a n e polecenie powinno b y ć konkretne, komunikatywne i realne.

Rys. 12. Rodzaje p o l e c e ń

Z A S A D Y F O R M U Ł O W A N I A P O L E C E Ń

• K o n k r e t n o ś ć zachowana jest w ó w c z a s , kiedy p r z e ł o ż o n y jednoznacznie sprecy­

zuje g ł ó w n y lub pomocniczy (cząstkowy) cel działania. Pozwala to na podziele­
nie zadania na działania i c z y n n o ś c i oraz zgodnie z z a s a d ą p o d z i a ł u pracy oraz
powierzenie ich wykonania odpowiednio przygotowanym p o d w ł a d n y m (specja­
listom). Polecenie konkretne winno b y ć jasno sprecyzowane, określać siły i środki,
wskazuje dokładnie w y k o n a w c ą i wytyczać termin zakończenia działania (przed­
sięwzięcia).

• K o m u n i k a t y w n o ś ć w y r a ż a się w d o k ł a d n y m wyjaśnieniu istoty wydanego pole­

cenia (postawionego zadania). Jego treść powinna b y ć na tyle s z c z e g ó ł o w a , by
nie d o p u s z c z a ł a niezrozumienia lub dowolności w interpretacji. Należy unikać
w i ę c zbytniej prostoty i u o g ó l n i e ń , a t a k ż e p o l e c e ń zbyt rozbudowanych w for­
mie i treści.

• R e a l n o ś ć wyraża się w dostosowaniu poleceń do realiów działania. Zastosowanie

ma tutaj podejście sytuacyjne w organizowaniu działania z e s p o ł o w e g o . Ozna­
cza to, że cele n a l e ż y o k r e ś l a ć na m i a r ę posiadanych technologii, środków
i m o ż l i w o ś c i p o d w ł a d n y c h . Zadania trzeba stawiać opierając się na znajomości

p o d w ł a d n y c h i realiów, w j a k i c h przebiegać będzie ich wykonanie. Stawianie
c e l ó w i z a d a ń nierealnych p o d w a ż a autorytet kierownika, w p ł y w a negatywnie
na s p r a w n o ś ć więzi organizacyjnych i prowadzi najczęściej do konfliktów. Jest
t e ż nieskuteczne z prakseologicznego i marketingowego punktu widzenia. Nie
m o ż n a na przykład kierowcy autobusu polecić, by zabrał więcej pasażerów niż
przewidują to przepisy, b o w i e m w ten s p o s ó b naraża się dobro i życie klienta.
N i e m o ż n a n a k a z y w a ć sprzedawcy wprowadzenia do obrotu przeterminowanej
ż y w n o ś c i , bowiem w ten s p o s ó b nie tylko łamie się przepisy i postępuje nie­
etycznie, lecz przede w s z y s t k i m n a r a ż a się zdrowie lub ż y c i e klienta.
Z o b . M a r e k G r z y b o w s k i , „ S p r z e d a w c a (p)obudzony". Personel n r 1 , sty­
c z e ń 1997.

Zakazy, nakazy i polecenia są w a ż n y m i narzędziami kierowania ludźmi w działal­

n o ś c i marketingowej. Mają one istotne znacznie w usprawnieniu obsługi klienta i trans­

feru w a r t o ś c i m i ę d z y producentem i n a b y w c ą . Obok koordynacji i synchronizacji
działań z e s p o ł ó w ludzkich w ramach przedsięwzięć marketingowych oraz b o d ź c ó w

materialnych i niematerialnych d e c y d u j ą w wielu przypadkach o zapewnieniu dostar­
czenia klientowi p e ł n e g o zestawu w a r t o ś c i zawartego w produkcie (usłudze).

P o d s u m o w a n i e

K a ż d y kierownik posiada formalne uprawnienia do kierowania p o d w ł a d n y m i . M o g ą

one zostać wzmocnione m o ż l i w o ś c i a m i w y n i k a j ą c y m i z w ł a d z y opartej na autorytecie
lub wynikającej z charyzmy. Posiadanie w ł a d z y daje podmiotowi k i e r u j ą c e m u m o ż l i ­
wość o d d z i a ł y w a n i a na podmioty kierowane za p o ś r e d n i c t w e m mniej lub bardziej sze­
rokiej gamy b o d ź c ó w . Ten s p o s ó b kierowania nazywa się pobudzaniem i polega na
oddziaływaniu kierownika na p o d w ł a d n e g o za p o m o c ą d o s t ę p n y c h sobie b o d ź c ó w , tak
by w y k o n y w a ł on zadania zgodnie z intencjami k i e r o w n i k a i celami organizacji. Pobu­
dzanie jest d z i a ł a n i e m regulacyjnym, co oznacza, że rodzaje i zakres stosowania b o d ź ­
ców kierownik u z a l e ż n i a od o s o b o w o ś c i p o d w ł a d n y c h i ról, jakie spełniają w organi­
zacji.

B o d ź c e są zbiorem s t a n ó w otoczenia, p o l e c e ń kierownika i motywacji p o d w ł a d n e ­

go. Za p o m o c ą b o d ź c ó w sobie d o s t ę p n y c h kierownik m o ż e w y w i e r a ć taki w p ł y w na
p o d w ł a d n e g o , aby r e a l i z o w a ć cele organizacji. N i e ma on natomiast w p ł y w u na te
bodźce, które w y n i k a j ą ze stanów otoczenia ( n a p r z y k ł a d działania interpersonalne),
czy sytuacji n i e z a l e ż n y c h od p r z e ł o ż o n e g o i p o d w ł a d n e g o (np. sytuacja na r y n k u pra­
cy).

N a j o g ó l n i e j s z y p o d z i a ł b o d ź c ó w obejmuje b o d ź c e materialne (płaca, nagrody)

i niematerialne (uznanie grupy, p r z e ł o ż o n e g o , satysfakcja z wykonywanej pracy). Jed­
ne i drugie są o d d z i a ł y w a n i e m na potrzeby i oczekiwania c z ł o w i e k a . Trzeba b o w i e m

p a m i ę t a ć , że jednostka działa nie tylko pod w p ł y w e m potrzeb, ujmowanych bardzo
często w s p o s ó b bardzo uproszczony. Istotnym, a c z ę s t o d e c y d u j ą c y m czynnikiem mo­
tywacyjnym są preferowane przez nią w a r t o ś c i . M o g ą one p r z y b i e r a ć w y m i a r mate­
rialny i niematerialny. W zależności od indywidualnych o c z e k i w a ń i sytuacji, raz w i ę k ­
szą siłę przypisuje się w a r t o ś c i o m materialnym, a innym razem - niematerialnym. C z ę ­
sto zdarza się, że dobra atmosfera pracy, uznanie grupy s p o ł e c z n e j , czy m o ż l i w o ś ć
samorealizacji są p r z e d k ł a d a n e nad lepsze wynagrodzenie w ś r o d o w i s k u n i e k o l e ż e ń -
s k i m i organizacji nieudolnie kierowanej. Z n a j o m o ś ć preferowanych przez p o d w ł a d ­
nego w a r t o ś c i stanowi w działalności kierowniczej w a ż n y , a często podstawowy waru­
nek sprawnego pobudzania do działania zgodnie z celami organizacji. Jest to d z i a ł a n i e

złożone. Pobudzanie obejmuje nakazywanie, harmonizowanie i motywowanie. W skład
b o d ź c ó w o charakterze nakazowym w c h o d z ą : nakazy, zakazy, polecenia, a t a k ż e za­
rządzenia i wytyczne.

System nakazowy nie wyczerpuje wszystkich m o ż l i w o ś c i o d d z i a ł y w a n i a p r z e ł o ż o ­

nego na p o d w ł a d n y c h . Ich praca b ę d z i e skuteczna, racjonalna, ekonomiczna, efektyw­
na i korzystna dla organizacji, jeśli zostanie w ł a ś c i w i e zharmonizowana. H a r m o n i z o ­
wanie jest c z y n n o ś c i ą kierowniczą, która polega na u p o r z ą d k o w a n i u z d a r z e ń w odpo­
wiedniej ilości, j a k o ś c i i we w ł a ś c i w y m czasie. Jego w y n i k i m o g ą p r z y n i e ś ć skutek
wymierny (ekonomiczny) lub niewymierny (estetyczny). C e l e m harmonizacji jest ta­
kie dobranie e l e m e n t ó w organizacji (stanowisk kierowniczych i wykonawczych), ż e b y
przy w y k o n y w a n i u w s p ó l n e g o zadania o s i ą g n ą ć jak najwyższy poziom s p r a w n o ś c i
działania. C e l e m harmonizacji działań p o d w ł a d n y c h m o ż e być maksymalizacja efektu,

albo minimalizacja n a k ł a d ó w i w y s i ł k u . Harmonizacja przyjmuje formą koordynacji
albo synchronizacji. W w y n i k u w ł a ś c i w e g o pobudzania i koordynowania d z i a ł a ń uzy­
skujemy efekt synergii.

K a ż d y c z ł o w i e k c z y m ś się interesuje, pragnie osiągnąć coś konkretnego lub ideal­

nego, ma w i ę c motyw, który sprawia, że dana osoba wykazuje g o t o w o ś ć celowego
zachowania się. Zintegrowany zespół m o t y w ó w - to motywacja. M o t y w o w a n i e polega
na w p ł y w a n i u na zachowanie się na podmiot kierowany za p o ś r e d n i c t w e m takich bodź­
c ó w , k t ó r e zostaną przez niego p r z e k s z t a ł c o n e w motywy. Skuteczne motywowanie
u w z g l ę d n i a ć powinno następujące zasady p o s t ę p o w a n i a : indywidualizacji, konkretno­
ści, k o m p l e k s o w o ś c i , systematyczności, n a u k o w o ś c i , b e z p o ś r e d n i e g o wiązania nagro­
dy / kary z p r z y c z y n ą oraz unikania udzielania reprymendy w o b e c n o ś c i innych osób.
Efekt o d d z i a ł y w a n i a motywacyjnego p r z e ł o ż o n e g o jest wzmocniony, j e ś l i praca od­
powiada z d o l n o ś c i o m , z a m i ł o w a n i o m i ambicjom p o d w ł a d n e g o . Zadaniem przełożo­
nego jest doskonalenie systemu pobudzania poprzez s y s t e m a t y z a c j ę działalności
rozkazodawczej, usprawnianie w s p ó ł d z i a ł a n i a i p o d w y ż s z a n i e atrakcyjności narzędzi

o d d z i a ł y w a n i a na p o d w ł a d n y c h .

P r o b l e m y d o p r z e m y ś l e n i a :

1. Na c z y m polega pobudzanie?

2. Jakie czynniki powodują powstanie m o t y w ó w inspirujących j e d n o s t k ę do dzia­

łania?

3. Scharakteryzuje pozytywne efekty harmonizowania w firmie?
4. Na jakiej bazie opiera się system motywowania?
5. Jakie zasady powinien p r z e s t r z e g a ć szef firmy w procesie motywowania?
6. Jakiego typu b o d ź c a m i dysponuje kierownik?
7. Jakie nakazy i zakazy o b o w i ą z u j ą w znanej ci firmie? C z y są one uzasadnione?

L I T E R A T U R A :

1. A R M S T R O N G M . , Zarządzanie zasobami l u d z k i m i . Strategia i działania.

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, K r a k ó w 1996.

2. B E N A R S K 1 A . : M a t e r i a ł y pomocnicze do ć w i c z e ń z organizacji i zarządzania.

Tom I. Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 1991.

3 . B L A N C H A R D K . , J O H N S O N S.: Jednominutowy m e n e d ż e r . P W E ,

Warszawa 1992.

4 . B L A N C H A R D K . , H E R S E Y R : Management o f organizational Behavior:

U t i l i z i n g H u m a n Resources. Third Edition, Prentice-Hall, Inc., N e w Jersey

1977.

5. B O R K O W S K A S.: Jak w y n a g r a d z a ć ? Instytut Organizacji i Z a r z ą d z a n i a

w P r z e m y ś l e „ O R G M A S Z " , Warszawa 1992.

6. G R Z Y B O W S K I M . : Personel z motywem, Ż y c i e Gospodarcze nr 30, 1997 r.

Effective Management, B P P Publishing L i m i t e d , L o n d o n 1992.

7. G U O I N Y J.: O b n i ż y ć koszty handlowe w p r z e d s i ę b i o r s t w i e . Poltext,

Warszawa 1994.
„ H o w C a n B i g Companies Keep the Entrepreneurial Spirit A l i v e ? " ,
„ H a r v a r d Business R e v i e w " October-November 1995.

8. H I N G S T O N R: W i e l k a księga marketingu, Z n a k - S i g n u m , Warszawa 1992.
9. K I E Ż U N W . : Organizacja pracy własnej dyrektora. P W E , Warszawa 1974.

10. K R Ó L I K G . : M o t y w a c j a - k l u c z do efektywności, „Przegląd Organizacji", 1993,

nr 5.

11. K R Z Y Ż A N O W S K I L . : Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu. P W N ,

Warszawa 1992.

12. K O W A L E W S K I S.: P r z e ł o ż o n y - p o d w ł a d n y w świetle teorii organizacji. P W E ,

Warszawa 1984.

13. K U C B . R . : Z a r z ą d z a n i e d o s k o n a ł e . Oskar Master o f Biznes, W - w a 1999.
14. M A R T Y N I A K Z . : Elementy metodologii organizowania, P W N W - w a 1975.
15. P E N C J.: Decyzje w zarządzaniu. W y d . S z k o ł y profesjonalne, K r a k ó w 1995.
16. P S Z C Z O Ł O W S K I T . : M a ł a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji.

Ossolineum, W r o c ł a w 1978.

17. R E Y K O W S K I J . : Z z a g a d n i e ń psychologii motywacji. P W N , Warszawa 1970.
18. S A R A P A T A A . : W a r t o ś ć pomiaru zadowolenia z pracy przy zastosowaniu skali

znaczenia i skali rozmiaru, „Studia Socjologiczne" 1982, nr 3-4 (86-87).

19. S E D L A K K. (redaktor), Jak p o s z u k i w a ć i z j e d n y w a ć najlepszych

p r a c o w n i k ó w . Wydanie drugie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
K r a k ó w 1996.

20. S T E W A R T G . : Skuteczne zarządzanie sprzedażą. W y d a w n i c t w o

Profesjonalnej S z k o ł y Biznesu, K r a k ó w 1996.

21. S T O N E R J . A . F . , W A N K E L C H . : Kierowanie. P W E , Warszawa 1992.
22. T O W S E N D R.: Jak z d o b y ć szklaną g ó r ę organizacji, c z y l i co robić,

aby nie t ł a m s i ć ludzi i nie h a m o w a ć rozwoju. K i W , Warszawa 1974.

23. T O N N D O R F H . G . : A B C handlu detalicznego. Wydawnictwo Profesjonalnej

Szkoły Biznesu, K r a k ó w 1996.

24. W I T H E R S J., V I P P E R M A N C : N a c z y m polega i jak robić marketing usług.

Wydawnictwo M & A Communications Polska Sp. z o.o., M & A
Communications Inc., Canada, L u b l i n 1994.

25. Z B I C H O R S K I Z . : Zasady organizacji i kierownictwa. Warszawa 1946.
26. Z B I E G I E Ń - M A C I Ą G L . : W s p ó ł c z e s n e tendencje motywowania do pracy,

„ E k o n o m i k a i Organizacja P r z e d s i ę b i o r s t w a " , 1993 , nr 10.

27. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja z e s p o ł ó w ludzkich. W s t ę p do teorii

organizacji i kierowania. P W N , Warszawa 1982.

Rozdział 8.

KONTROLA

Tematyka

1. K o n t r o l a strategiczna

2. Zadania i rodzaje kontroli.
3. Zasady budowy systemu kontroli
4. Relacje m i ę d z y planowaniem i kontrolą
5. Controlling

Cele k s z t a ł c e n i a

Po przestudiowaniu tego rozdziału czytelnik powinien u m i e ć :

1. S c h a r a k t e r y z o w a ć istotę kontroli strategicznej;

2. Wyjaśnić regulacyjną rolę funkcji kontrolnej w zarządzaniu;
3. W y m i e n i ć i s c h a r a k t e r y z o w a ć rodzaje kontroli;
4. Wyjaśnić regulacyjną rolę funkcji kontrolnej w zarządzaniu;
5. S c h a r a k t e r y z o w a ć controlling.

W p r o w a d z e n i e

K a ż d e działanie ujęte w formie decyzji wynikające bądź z realizacji planustra-

tegicznego lub operacyjnego powinno b y ć poddane kontroli, która jest p o r ó w n a n i e m
w y n i k u działania z z a ł o ż o n y m i celami. Strategie i programy ustalają kierunek działal­

ności firmy, które w d r a ż a n e są na podstawie p l a n ó w działania obejmujących grupy
p r z e d s i ę w z i ę ć . W ten s p o s ó b konstrukcje m y ś l o w e zostają przekształcone w czyny,
które są w ł a ś n i e przedmiotem kontroli. W jej zakresie znajduje się p o r ó w n i a n i e czy
u d a ł o się przekształcić w czyn to, co zaplanowano i w ten s p o s ó b osiągnąć wyznaczo­
ne cele. P o r ó w n a n i e wielkości zadanych z rzeczywistymi wskazuje na ewentualne roz­
bieżności w realizacji zamierzeń ujętych w planie.

To tradycyjne pojmowanie kontroli nie jest jednak w pełni u ż y t e c z n e w przy­

padku działań na poziomie strategicznym. Z uwagi na długi okres objęty planem, znaczną
złożoność objętych planem organizacji i p r o c e s ó w , a niekiedy także nieprzewidywal-
ność i n i e p e w n o ś ć p r z e b i e g ó w zjawisk zachodzących w otoczeniu firmy czy instytucji,

kontrola ex post (polegająca na oczekiwaniu na w y n i k i po realizacji strategii) jest po­
w a ż n y m zaniedbaniem. Kontrolę strategiczną należy raczej p o j m o w a ć jako proces to­
warzyszący planowaniu, a także jako ostatnie ogniwo zarządzania strategicznego.
Proces ten musi zacząć się z chwilą rozpoczęcia selekcji zadań ujętych w planowaniu.

N a l e ż y jednak p a m i ę t a ć , że praktycznie proces strategicznego planowania charaktery­
zuje się z n a c z n ą niepewnością, która powinna być minimalizowana przez przyjmowa­
nie założeń zakładających ryzyko i uwzględniających korekty działań.

Rys. 1. Kontrola w zarządzaniu strategicznym

1. K o n t r o l a strategiczna

We wszystkich etapach działania każdej organizacji w d ł u g i m czasie występują

r ó ż n e g o rodzaju odchylenia i n i e j e d n o z n a c z n o ś c i . Dlatego w trakcie wykonywania
przedsięwzięć długofalowych konieczne jest podejmowanie kontroli strategicznej, która

spełnia funkcję k o m p e n s u j ą c ą i w ten s p o s ó b ogranicza r y z y k o z a k ł ó c e ń w osiąganiu
celów p l a n o w a n i a ^ L o n t r o l ę strategiczną m o ż n a zdefiniować jako działanie polegają­
ce na ciągłym sprawdzaniu p l a n ó w strategicznych i ich realizacji pod w z g l ę d e m aktu­
alności i zbieżności z z a ł o ż o n y m i efektami. Podejmuje s i e j ą aby s y g n a l i z o w a ć zagro­
żenia i konieczne zmiany kursu strategicznego.

Rys. 2. Proces kontroli strategicznej

Proces k o n t r o l i strategicznej

W procesie planowania strategicznego r o z p o c z y n a j ą c e g o s i ę w punkcie (tO), przyj­

mowanie z a ł o ż e ń (tl) jest miejscem struktury zacj i sytuacji decyzyjnej, a j e d n o c z e ś n i e
w tym miejscu powstaje n a j w i ę k s z e ryzyko wytyczania n i e p r a w i d ł o w y c h działań,
a nawet procesów. Jest to pierwszy obszar kontroli, obejmujący weryfikację założeń
strategicznych. Z chwilą r o z p o c z ę c i a realizacji strategii (t2) należy r o z p o c z ą ć zbiera­
nie informacji dotyczących r y z y k a i nowych k i e r u n k ó w rozwoju. W tym miejscu wy­
chwytuje się wszystkie te problemy, które m o g ą się stopniowo ujawniać w trakcie re­
alizacji strategii w postaci zakłóceń, utrudniających działania lub fałszujące obraz ocze­
kiwanych zdarzeń.

N a d z ó r strategiczny jest o d p o w i e d z i ą na n i e m o ż n o ś ć zakreślenia strategicznego

pola decyzyjnego firmy. Jest to w zasadzie c z y n n o ś ć kontrolna nieukierunkowana.

W procesie kontroli strategicznej w y r ó ż n i a się trzy typy kontroli:
• strategiczny nadzór,
• strategiczna kontrola realizacji,
• strategiczna kontrola założeń.

2. Z a d a n i a i rodzaje k o n t r o l i

W literaturze dotyczącej funkcji kontroli m o ż n a w y r ó ż n i ć dwa podstawowe poję­

cia. Pierwsze z nich w i ą ż e się z definiowaniem funkcji kontrolowania jako zbioru czyn­
n i k ó w kontrolnych, polegających na konfrontacji s t a n ó w rzeczywistych z zadanymi
oraz drugie, polegające na orzekaniu o odchyleniach i precyzowaniu zaleceń bez włą­
czenia w zakres kontroli zabiegów korekcyjnych (regulacyjnych), które należą do oma­
wianych poprzednio funkcji zarządzania. Takie poglądy prezentowane są w wielu przy­
padkach w literaturze polskiej.

W naszych r o z w a ż a n i a c h o d r ó ż n i a m y k o n t r o l ę jako funkcję k i e r o w n i c z ą od kon­

troli instytucjonalnej i funkcjonalnej. Kontrola instytucjonalna realizowana jest przez
z e w n ę t r z n e organy administracji p a ń s t w o w e j np. N I K , P I H , P a ń s t w o w ą Inspekcję Pra­
cy. K o n t r o l a funkcjonalna s p e ł n i a n a jest w e w n ą t r z firmy przez wyspecjalizowane ko­
m ó r k i funkcjonalne np. kontrola finansowa, kontrola j a k o ś c i , kontrola p r o c e s ó w tech­
nologicznych. Stanowi ona pomoc dla m e n e d ż e r ó w w realizowaniu przez nich funkcji
zarządczej.

N i e c o inaczej definiuje się funkcje kontroli w literaturze zagranicznej, szczególnie

a m e r y k a ń s k i e j . Funkcje kontroli przypisuje się nie tylko c z y n n o ś c i kontrolnej „sensu
stricto", ale zalicza się do niej wszelkie o d d z i a ł y w a n i a kierownicze d o t y c z ą c e korygo­
wania o d c h y l e ń od ustalonych w z o r c ó w .

Rys. 3. Regulacyjna rola kontroli

Precyzując zadania kontroli stwierdzamy, że jest ona koniecznym procesem o za­

sadniczym znaczeniu, który pozwala m e n e d ż e r o m d o p r o w a d z i ć do urzeczywistnienia
planów.

P o d e j ś c i e do procesu k o n t r o l i w literaturze polskiej

Funkcję kontrolną w ramach dotychczasowych r o z w a ż a ń m o ż n a w y e k s p o n o w a ć

w organizacjach typu w y t w ó r c z e g o , jako kontrolę:

• poprzedzającą realizację tego procesu ( p r o s p e k t y w n ą ) ;
• bieżącą, s p r a w o w a n ą w trakcie real izacji tego procesu;.
• następczą ( r e t r o s p e k t y w n ą ) r e a l i z o w a n ą po z a k o ń c z e n i u wytwarzania.

K o n t r o l ę p r o s p e k t y w n ą wiąże się ze sprawdzeniem p o p r a w n o ś c i ustalania wzor­

c ó w działania, to jest struktury operacyjnej procesu w y k o n a w c z e g o i struktury organi­
zacyjnej, w której planowany proces ma być realizowany. Realizacja tej kontroli w i ą ż e

się z oceną p o s z c z e g ó l n y c h e t a p ó w konstrukcji planu d z i a ł a n i a i tworzenia struktury
organizacyjnej, przez co funkcje planowania i organizowania mają charakter p o s t ę p o ­
wania wielokrotnego. Ten rodzaj kontroli polega na ś l e d z e n i u wykonawstwa w powią­
zaniu go z takimi parametrami, jak ilość, j a k o ś ć , terminy. Kontrola ta sprowadza się do

pozyskania z k o m ó r e k organizacyjnych informacji o przebiegu i wynikach działań w y ­
konawczych. C h o d z i tu o informacje dotyczące zasilania materialno-energetycznego

i jego racjonalnego wykorzystania dla wytworzenia w y r o b ó w gotowych. Te zbiory i n ­
formacji przekazywane są k a n a ł a m i komunikacyjnymi uformowanymi w sferze orga­
nizacyjnej do sztabu kierowniczego. W k o m ó r k a c h w s p o m a g a j ą c y c h m e n e d ż e r ó w i n ­
formacje te są gromadzone, przetwarzane i oceniane, a n a s t ę p n i e konfrontowane
z danymi zawartymi w planie działań. W razie wystąpienia odchyleń od wzorca, w z g l ę d ­
nie pojawienia się g r o ź b y tych odchyleń, jest to sygnał do uruchomienia odpowiednich
działań, zmierzających do ich likwidacji i podjęcia n o w y c h decyzji.

Funkcja kontrolowania jest s p r z ę ż e n i e m zwrotnym w stosunku do innych funkcji

zarządzania. Przedstawiamy to na rys. 4.

Rys. 4. Zwrotne sprzężenie informacyjne

W gospodarce rynkowej i organizacjach działających sprawnie p r z e k s z t a ł c e n i e in­

formacji sytuacyjnych w informacje decyzyjne tworzy impuls do eliminacji odchyleń

p o w s t a ł y c h na danym etapie wytwarzania lub relacji z rynkiem. Sprzężenie zwrotne
pozwala na korelowanie kontrolowania z innnymi funkcjami zarządzania. Prowadzi to
c z ę s t o do moidentyfikacji struktury organizacyjnej, zmiany i przegrupowania nośni­
k ó w działań, a gdy i to nie zapewnia niezbędnej zgodności przebiegu działań z wzor­
cem, powstaje konieczność zmiany celów.

G d y realizacja zadań planowych dobiegła końca, dokonuje się kontroli retrospek­

tywnej polegającej na konfrontacji z a ł o ż o n y c h celów z wynikami. Ten rodzaj kontroli

jest p r z e s ł a n k ą dla oceny s p r a w n o ś c i funkcjonowania organizacji, a także i oceny ze­

społu zarządzającego z jednej strony, z drugiej zaś trafności i zasadności koncepcji
realizacji, struktury organizacyjnej itp.

Tego rodzaju kontrola odgrywa o l b r z y m i ą rolę w procesie „ u c z e n i a się systemu",

s z c z e g ó l n i e obecnie, przy przechodzeniu Polski do gospodarki rynkowej i związanym
z tym brakiem stabilizacji. Kontrola retrospektywna jest istotnym czynnikiem informa­
cyjnym dla funkcji planowania i organizowania zamierzeń przewidzianych w plano­
w a n i u strategicznym.

W o m ó w i o n y c h rodzajach kontroli, w c h o d z ą c y c h w zakres kontrolowania jako

funkcji zarządzania, największe znaczenie ma kontrola bieżąca.

P o d e j ś c i e a m e r y k a ń s k i e

Pragniemy tu przedstawić drugi nurt p o g l ą d ó w a u t o r ó w zachodnich, a szczególnie

a m e r y k a ń s k i c h opierając się na dociekaniach J . A . F Stonera i Ch.Wankla [1992], Auto­
rzy a m e r y k a ń s c y mają nieco szerszy pogląd na kontrolę.

A m e r y k a ń s c y teoretycy i praktycy są zgodni, że dobre kierownictwo potrzebuje

skutecznej kontroli. Wiele c z y n n i k ó w powoduje, że funkcja kontroli jest konieczno­
ścią w y m u s z o n ą następującymi czynnikami:

• zmiennym otoczeniem,
• r o s n ą c a złożonością organizacji,
• b ł ę d a m i pracowników,
• p o t r z e b ą delegowania u s p r a w n i e ń przez m e n e d ż e r ó w na n i ż s z e szczeble.

Z m i a n a jest nieuchronną c e c h ą otoczenia każdej jednostki organizacyjnej. Poja­

wiają się nowe przepisy i prawa. Dzięki funkcji kontrolnej m e n e d ż e r o w i e m o g ą wy­
k r y w a ć zmiany rodzące się otoczeniu. F i r m y rodzinne lub m a ł e p r z e d s i ę b i o r s t w a moż­
na k o n t r o l o w a ć za p o m o c ą prostych działań. Jednak w s p ó ł c z e s n e d u ż e przedsiębior­
stwa w y m a g a j ą bardziej z ł o ż o n y c h s p o s o b ó w kontroli, co pozwala na utrzymanie ja­
kości wytwarzanych w y r o b ó w i r e n t o w n o ś c i całej organizacji.

M e n e d ż e r o w i e popełniają błędy. Polegają one nie tylko na b ł ę d n y c h decyzjach ce­

nowych, ale często nie potrafią p r z e w i d z i e ć zmian w otoczeniu, z a m a w i a j ą nieodpo­
wiednie części bądź też n i e w ł a ś c i w i e rozpoznają problemy organizacyjne, technolo­
giczne, czy finansowe. Przeprowadzona we w ł a ś c i w y m czasie kontrola pozwala na

wykrycie b ł ę d ó w i uchronienie firmy przed konsekwencjami nietrafionych decyzji
i niesprawnych d z i a ł a ń .

D l a uzyskania większej sprawności w d z i a ł a n i u m e n e d ż e r o w i e cedują c z ę ś ć swo­

ich u p r a w n i e ń na n i ż s z e szczeble zarządzania. Fakt ten nie zmniejsza jednak i c h odpo­
wiedzialności przed p r z e ł o ż o n y m i . I w tym w z g l ę d z i e kontrola jest j e d y n y m c z y n n i ­
kiem sprawdzania, czy delegowane uprawnienia są w p e ł n i realizowane.

Należy się z g o d z i ć ze stwierdzeniem zachodnich t e o r e t y k ó w i praktyków, że kon­

trola najczęściej budzi nieprzyjemne skojarzenia. U w i e l u p r a c o w n i k ó w pokutuje po­
gląd, że z a g r a ż a ona osobistej wolności i s a m o r z ą d n o ś c i , szcczególnie gdy narasta
ruch na rzecz w i ę k s z e j s a m o d z i e l n o ś c i i samoregulacji jednostek. Z drugiej jednak

strony kontrola w jednostkach gospodarczych c z y instytucjach jest konieczna. Stąd t e ż
chcąc ją w pełni z a c h o w a ć poszukuje się bardziej precyzyjnych n a r z ę d z i . Jest to obec­

nie m o ż l i w e m i ę d z y innymi dzięki powszechnej komputeryzacji. Stopień i c z ę s t o t l i ­
w o ś ć kontroli n a l e ż y uzależniać od sytuacji z e w n ę t r z n e j . Na przykład, w okresie rece­
sji pracownicy g o d z ą się na ściślejszą kontrolę i ograniczenia, zaś w czasach stabiliza­
cji gospodarczej reguły i ograniczenia uznaje s i ę za nieuzasadnione.

W p o g l ą d a c h zachodnich i naszych p r a c o w n i k ó w nauki nadmiar kontroli jest

szkodliwy i to z a r ó w n o dla przedsiębiorstw jak i p r a c o w n i k ó w . Kontrola w w i e l u w y ­
padkach pogrąża w y k o n a w c ó w w biurokracji lub ogranicza p r z e d s i ę b i o r c z o ś ć i ich
inicjatywność, co w konsekwencji obciąża e f e k t y w n o ś ć jednostki organizacyjnej.
Z drugiej jednak strony n a l e ż y stwierdzić, że niedostateczne instrumenty kontroli m o g ą
szkodzić realizacji zamie r z e ń planowych. Powoduje to marnowania z a s o b ó w i utrud­
nia realizację celów. Kontrola nie m o ż e b y ć n ę k a j ą c a . Zdarza się, że n i e k t ó r z y kon­
trolerzy zbyt c z ę s t o d o k o n u j ą kontroli na stanowi skach pracy. Pracownik musi z d a w a ć
sobie s p r a w ę , że m o ż e b y ć kontrolowany, ale nie w i e kiedy. Stara się on wtedy realizo­
w a ć postawione mu zadaniajak najlepiej, co w konsekwencji w y z w a l a s a m o k o n t r o l ę .
A l e żeby to osiągnąć należy o d d z i a ł y w a ć w y c h o w a w c z o na p r a c o w n i k ó w . Na przy­
kład: gdy zatrudniamy p r a c o w n i k ó w o niskich kwalifikacjach, którzy nie w y k a z u j ą
w i ę k s z e g o zainteresowania swoją pracą, system kontroli na ich stanowiskach w y m a ­
gać będzie c z ę s t s z e g o i s z c z e g ó ł o w e g o sprawdzania wykonywanej pracy, pod w z g l ę ­
dem jakości i w y d a j n o ś c i pracy. W miarę jednak z a a n g a ż o w a n i a i c z ę ś c i o w e g o zatrud­
nienia p r a c o w n i k ó w o w y ż s z y c h kwalifikacjach, system kontroli w y m a g a ć b ę d z i e
mniejszej liczby p u n k t ó w pomiaru, a wykonawcy m o g ą uzyskać w i ę k s z ą s w o b o d ę
i zwiększoną o d p o w i e d z i a l n o ś ć . Powinno to w y z w a l a ć u nich s a m o k o n t r o l ę .

Po o m ó w i e n i u p o g l ą d ó w na temat kontroli w koncepcji zachodniej i a m e r y k a ń ­

skiej przejdziemy do sprecyzowania rodzajów kontroli w literaturze zachodniej. I tak
wliteraturze a m e r y k a ń s k i e j preferuje się cztery podstawowe rodzaje kontroli:

• wstępna,
• sterująca,
• akceptująca lub odrzucająca,
• k o ń c o w a .
Kontrola w s t ę p n a niewiele się różni od precyzowanej w literaturze polskiej kontro­

li poprzedzającej (prospektywnej) i powinna s t w i e r d z i ć , przed r o z p o c z ę c i e m realiza-

c j i , czy wszystkie potrzebne zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe zostały przewidzia­
ne i odpowiednio zlokalizowane w e d ł u g ilości i j a k o ś c i . Przyjęty plan m o ż e wskazy­

w a ć na zatrudnienie nowych specjalistów, zakup nowych urządzeń i m a t e r i a ł ó w oraz
przygotowania nowej technologii dla w y r o b ó w gotowych. To wszystko powinno być
przedmiotem b a d a ń kontroli w s t ę p n e j .

Rys. 5. P r z e p ł y w informacji i działania przy czterech rodzajach kontroli

Kontrola sterująca jest odpowiednikiem naszej kontroli bieżącej. Powinna wykryć

odchylenia od ustalonych norm b ą d ź celu i u m o ż l i w i ć opracowanie i dokonanie ko­
rekt. . J . A . F Stoner [Stoner, Wankel,1992, s.462] p o r ó w n u j e ten rodzaj kontroli z pro­
wadzeniem samochodu przez k i e r o w c ę . „ K i e r o w c a steruje samochodem tak, by zapo­
biec zjechaniu z drogi lub j e ź d z i e w n i e w ł a ś c i w y m kierunku i d o j e c h a ć do właściwego
miejsca przeznaczenia". Przytoczony p r z y k ł a d m o ż n a odnieść do m e n e d ż e r a , który
uzyska odpowiednie informacje o zmianach w otoczeniu lub realizacji ustalonego celu.

Kontrola akceptująca względnie odrzucająca powoduje przyjęcie określonych aspek­

t ó w procedury. Powinny b y ć spełnione wskazane warunki przed zezwoleniem na dal­
sze d z i a ł a n i a . Tego rodzaju kontrola jest szerzej stosowana niż inne, p o n i e w a ż umożli­
w i a p o d j ę c i e działań korygujących w trakcie realizacji programu i stosowana jest jako

instrument dodatkowego sprawdzania. C h o d z i tu o rolę b e z p i e c z e ń s t w a i d u ż y c h na­

k ł a d ó w , na p r z y k ł a d przy budowie s a m o l o t ó w , statków, p r z e d s i ę w z i ę ć budowlanych.
Ten rodzaj kontroli stwarza dodatkowy margines bezpieczeństwa [Stoner, Wankel, 1992,
s.463].

Kontrola k o ń c o w a , jak wynika z samej nazwy, sprawdza w y n i k i k o ń c o w e . Bada

przyczyny o d c h y l e ń od planu lub normy, a uzyskane wnioski wykorzystuje się do zda­
rzeń p r z y s z ł y c h . Z a r ó w n o w naszych, jak i w zachodnich koncepcjach odnoszonych do

funkcji kontrolowania największe znaczenie przywiązuje się do kontroli bieżącej lub
sterującej. Rozpatrywanie problemu ex ante pozwala na wykorzystanie nieoczekiwa­
nych okazji lub n a p r a w ę błędów, zaś działanie ex post m o ż e mieć znaczenie dla plano-

wania strategicznego o k r e s ó w przyszłych. Stoner z a u w a ż a , że tak jak siatkarz nie m o ż e
czekać aż piłka upadnie, ż e b y się przekonać, gdzie powinien był stać, tak m e n e d ż e r nie

m o ż e o c z e k i w a ć na w y n i k i w chwili gdy firma traci e f e k t y w n o ś ć .

3. Z a s a d y budowy systemu kontroli

W kontroli w e w n ę t r z n e j jednostek gospodarczych, jak i w innych rodzajach k o n ­

troli, w y r ó ż n i a m y najczęściej cztery podstawowe fazy, k t ó r e wynikają z definicji funk­
cji kontrolnej. Są to:

• ustalenie stanu faktycznego;
• ustalenie stanu, w y n i k a j ą c e g o z dokumentacji, ewidencji k s i ę g o w e j ;
• p o r ó w n y w a n i e tych d w ó c h stanów, celem ustalenia zgodności bądź niezgodno­

ści (różnic i o d c h y l e ń ) ;

• wyjaśnienie przyczyn i s k u t k ó w n i e z g o d n o ś c i p o r ó w n y w a l n y c h s t a n ó w i usta­

lenie w n i o s k ó w (organizacyjnych, osobowych, rzeczowych, dyscyplinarnych i karnych)
zmierzających do usunięcia usterek, uchybień lub n a d u ż y ć oraz podjęcia środków, k t ó ­
re e l i m i n o w a ł y b y je w przyszłości.

W pierwszej fazie funkcji kontrolnej ustalenie stanu faktycznego, z a s a d n i c z ą

p o d s t a w ę stanowią obowiązujące przepisy prawne oraz r ó ż n e g o rodzaj u z a r z ą d z e n i a
wynikające z charakte ru i specyfiki kontrolowanej jednostki, w przepisach tych znaj­
dują się określone reguły jak:

a) zasada i l o ś c i o w e g o ustalania (mierzenia, w a ż e n i a ) stanu i zmian w p o s z c z e g ó l ­

nych składnikach a k t y w ó w ,

b) zasady w a r t o ś c i o w e j ich wyceny,

c) zasady ustalania p a s y w ó w i w y n i k ó w działalności.
W celu zapewnienia dokładnej kontroli takich s k ł a d n i k ó w , jak: materiały, surowce,

towary, wyroby, n a l e ż y w y k o r z y s t a ć indeksy, o k r e ś l a j ą c e jednoznacznie dany mate­
riał, towar lub w y r ó b .

W drugiej fazie kontroli ustalenie stanu wyznaczonego jest plan kontrolowanej

jednostki oraz dane zawarte w dokumentacji komputerowej, a t a k ż e w sprawozda­

niach.

Następna faza dotyczy p o r ó w n y w a n i a tych d w ó c h stanów. Polega ona na sprowa­

dzeniu do w s p ó l n e g o mianownika danych l i c z b o w y c h , a n a s t ę p n i e ich p o r ó w n y w a n i e .
N i e jest to sprawa łatwa, g d y ż w konfrontowanym okresie m o g ł y nastąpić zmiany cen,
zmiany organizacyjne lub programowe, a niekiedy i zmiany wytwarzania.

Najbardziej skomplikowana jest czwarta faza: w y j a ś n i a n i e przyczyn i s k u t k ó w

niezgodności p o r ó w n y w a n y c h stanów. Podstawą jest dobra z n a j o m o ś ć obiektu kontro­
lowanego, a s z c z e g ó l n i e jego organizacji i przebiegu p r o c e s ó w wytwarzania, a t a k ż e
odpowiednie przygotowanie fachowe u m o ż l i w i a j ą c e ustalenie przyczyn i s k u t k ó w po­
wstających zjawisk i faktów. Trudność przeprowadzenia kontroli w tej fazie polega

r ó w n i e ż na tym, że przed ustaleniem w n i o s k ó w , które z m i e r z a ł y b y do usunięcia uste-

rek w przyszłości, n a l e ż y je zlokalizować oraz stwierdzić, które osoby lub komórki
organizacyjne s p o w o d o w a ł y odchylenia od planu.

Istotnym problemem z w i ą z a n y m z prowadzeniem kontroli jest zbadanie efektyw­

ności w n i o s k ó w stosowanych w praktycznej d z i a ł a l n o ś c i jednostki gospodarczej, jak
i stwierdzenie, czy koszty poniesione na k o n t r o l ę są w s p ó ł m i e r n e do efektów uzyska­

nych w w y n i k u jej przeprowadzenia.

P o d s t a w o w ą zasadą decydującą o przydatności ustaleń kontroli dla potrzeb podej­

mowania decyzji kierowniczych jest usunięcie stanu nieprawidłowości, a przede wszyst­
k i m usuwania ich przyczyn.

Kontrola powinna w s p o m a g a ć działania kierownicze poprzez funkcje: sygnalizu­

jącą, instruktażową, profilaktyczną i pobudzającą.

Funkcja s y g n a l i z u j ą c a polega na informowaniu kierownictwa r ó ż n y c h szczebli

zarządzających o zjawiskach, które s p o w o d o w a ł y lub m o g ą s p o w o d o w a ć nieprawi­
d ł o w o ś c i w działalności szczebla kontrolowanego. W przypadku jednak, gdy informa­
cje te nie s t a n o w i ą s y g n a ł u dla kierownictwa do p o d j ę c i a d z i a ł a ń eliminujących
n i e p r a w i d ł o w o ś c i , to zbieranie tych informacji przez kontrolę i przekazywanie kie­
rownictwu jest zbyteczne.

Funkcja i n s t r u k t a ż o w a sprowadza się do u m i e j ę t n o ś c i interpretacj i przez kon­

trolera norm prawnych, ekonomicznych, p r z e p i s ó w , zasad i celów działania b o d ź c ó w
skuteczności i metod działania zmierzających do realizacji zadań. Ten rodzaj funkcji wy­
maga od kontroli nie tylko ujawnienia nieprawidłowości, ale i sposobów ich unikania.

Funkcja profilaktyczna zwraca s z c z e g ó l n ą u w a g ę na aspekty psychologiczne za­

chowania c z ł o w i e k a . P r z e ś w i a d c z e n i e jednostki lub z e s p o ł u o p r a w d o p o d o b i e ń s t w i e
ujawnienia przez k o n t r o l ę n i e p r a w i d ł o w o ś c i z w i ą z a n y c h z ich działalnością staje się
m o t y w a c j ą do efektywnych działań. Tak więc ś w i a d o m o ś ć ujawnienia nieprawidłowo­
ści i przekonanie o o d p o w i e d z i a l n o ś c i za nie decyduje o zakresie profilaktycznego
oddziaływania.

Funkcja p o b u d z a j ą c a nie jest spełniana w warunkach z a k ł ó c e ń gospodarczych

(tarć i napięć w e w n ę t r z n y c h ) . Odnosi się do a s p e k t ó w psychologicznych kierowania,
g d y ż jednostki lub z e s p o ł y wiążą z wynikami kontroli wymierne skutki jak na przy­
kład: nagroda, awans, w y r ó ż n i e n i e w związku z p o z y t y w n ą oceną w y n i k ó w ich działal­
ności. Takie podejście jest czynnikiem inspirującym do u s p r a w n i e ń w działalności
p o s z c z e g ó l n y c h ogniw kontrolowanej jednostki gospodarczej czy instytucji.

4. Relacje m i ę d z y planowaniem i k o n t r o l ą

Kontrola kadry kierowniczej w koncepcjach L.Iacocci p o l e g a ł a na stawianiu bez­

p o ś r e d n i m p o d w ł a d n y m w regularnych od stępach czasu najczęściej kwartału k i l k u
podstawowych pytań:

• Jakie są twoje cele na najbliższy k w a r t a ł ?
• Jakie masz plany, priorytety, oczekiwania?
• Jak zamierzasz d z i a ł a ć , aby je z r e a l i z o w a ć ?

Procedura p o w i ą z a n i a funkcji planowania i kontroli, j a k o systemu kwartalne­

go p r z e g l ą d u p r o b l e m ó w zaplanowanych przez pracownika i rozliczanych przed prze­
ł o ż o n y m , prowadzi z jednej strony do r o z l i c z a n i a się p r a c o w n i k a z s a m y m sobą,
z drugiej z a ś , podczas kwartalnego p r z e g l ą d u kadry k i e r o w n i k zasiada ze s w y m bez­
p o ś r e d n i m p r z e ł o ż o n y m d o rozliczenia w y n i k ó w minionego okresu (kontrola w y l i ­
czonych z a d a ń ) i wytyczania c e l ó w , w y n i k a j ą c y c h ze strategii na n a s t ę p n y k w a r t a ł .
Procedura tego typu przenoszona jest na wszystkie szczeble hierarchiczne struktury
zarządzania.

L.Iacocca wymagał, aby uzgodnione cele p o d w ł a d n e g o z p r z e ł o ż o n y m były sprecy­

zowane na p i ś m i e . Był to s p o s ó b z a j ę c i a się p r a c o w n i k ó w konkretami, a poza tym
trudniej jest o s z u k a ć samego siebie bądź k o g o ś innego. P o w i ą z a n i e funkcji planowa­
nia i kontroli w e d ł u g L.Iacocci pozwala pracownikowi stać się szefem samego siebie
i ustalić w ł a s n e cele, z w i ę k s z a jego w y d a j n o ś ć i tworzy osobiste motywacje do działa­
nia, a także ułatwia p r z e p ł y w nowych koncepcji z dołu do góry. Kontrola poprzez
kwartalne przeglądy zmusza k i e r o w n i k ó w do p r z e m y ś l e ń nad tym, co z r o b i l i , czego
zamierzają d o k o n a ć i w j a k i s p o s ó b trzeba do tego d o c h o d z i ć .

Najistotniejszym zagadnieniem w tej koncepcji jest to, że poprzez p r z e g l ą d y kwar­

talne n a s t ę p u j e dialog p o m i ę d z y odcinkowym kierownikiem a p r z e ł o ż o n y m . Jeśli

jednak w czasie tych spotkań w y s t ę p u j ą kontrowersje co do zrealizowanych c e l ó w

i tych zadań, które powinny zostać zrealizowane w ciągu najbliższych 90 dni, pod­
w ł a d n i i przełożeni ustalają i dyskutują koncepcje aż do ostatecznego uzgodnienia.
Z tego k r ó t k i e g o opisu p r z e g l ą d ó w kwartalnych nasuwa się k i l k a sugestii.

• P r z e g l ą d y kwartalne integrują funkcję planowania i kontroli.
• Przyczyniają się do wytwarzania w ł a ś c i w e j atmosfery m i ę d z y kierownikiem

a p r z e ł o ż o n y m .

• K i e r o w n i c y niższych szczebli p o c z u w a j ą s i ę do solidarnej realizacji c e l ó w usta­

lonych ze swymi p r z e ł o ż o n y m i .

• System kontroli poprzez p r z e g l ą d y kwartalne w y z w a l a s a m o k o n t r o l ę i z w i ę k ­

sza w y d a j n o ś ć pracy.

• D i a l o g m i ę d z y kierownikiem a p r z e ł o ż o n y m pozwala na g ł ę b s z e i bardziej real­

ne p r z e m y ś l e n i a c e l ó w (plan) i zastanowienie nad realizacją z a d a ń w okresie
minionym.

Po z a k o ń c z e n i u jednego cyklu d z i a ł a ń następuje kontrola retrospektywna, oce­

niająca uzyskane w y n i k i w odniesieniu do przyjętego planu i u s t a l a j ą ca przyczyny
o d c h y l e ń . W y n i k i tej kontroli t w o r z ą strumień informacji zasilających planowanie, jak
retrospektywny obraz systemu w y t w ó r c z e g o , jego działania oraz osiąganej efektywno­
ści gospodarowania.

J.A.F.Stoner i Ch.Wankel precyzując relacje m i ę d z y planowaniem i kontrolą stwier­

dzają, że j u ż z samej definicji kontroli wynika, iż przez proces kontroli m e n e d ż e r o w i e
zapewniają, by rzeczywiste d z i a ł a n i a były zgodne z d z i a ł a n i a m i p l a n o w y m i i że
w planowaniu działalności gospodarczej ustala się podstawowe cele i zadania oraz
sposoby ich realizacji. Za p o m o c ą kontroli mierzy się p o s t ę p w realizacji i u m o ż l i w i a
kierownikom wykrycie odchyleń od normy i ich korygowanie zanim będzie za p ó ź n o .

W w i e l u przypadkach funkcje p l a n o w a n i a i kontrolne pełnią r ó ż n e osoby, lecz

d z i a ł a n i a ich m u s z ą b y ć tak zintegrowane, by m o g ł y b y ć skuteczne. Obecnie, w na­
szych warunkach zdecentralizowanego zarządzania, ramowy obraz u w a r u n k o w a ń i trybu

realizacji funkcji planistycznej i kontrolnej a k c e n t o w a ł z jednej strony r o z d z i a ł tych
funkcji wedle horyzontu czasowego na p o s z c z e g ó l n e poziomy decyzyjne w strukturze

jednostki organizacyjnej, z drugiej zaś podkreślał ich w z a j e m n ą integracją na każdym

z tych p o z i o m ó w .

N a p o z i o m i e z a r z ą d u zintegrowane jest p l a n o w a n i e strategiczno-taktyczne

z k o n t r o l ą strategii i taktyk działania. W y r a ż a n e tu są tu propozycje m i ę d z y kontrolą
p r o s p e k t y w n ą a retrospektywną, które wzajemnie się uzupełniają.

B i e ż ą c a k o n t r o l a sytuacyjna z a r z ą d u sprowadza się g ł ó w n i e do nadzoru nad dzia­

ł a l n o ś c i ą u k ł a d u jednostki gospodarczej bazując na ocenie stanu i dynamiki przepływu
strumieni finansowych. Uzyskane w y n i k i służą do regulacji p o s z c z e g ó l n y c h części
u k ł a d u zgodnie z zasadą techniki z a r z ą d z a n i a przez wyjątki.

Na poziomie jednostek operacyjnych, gdzie mamy do czynienia z planowaniem

operacyjnym zintegrowanym z kontrolą p r o s p e k t y w n ą oraz bieżącą o k r e ś l o n e g o wy­
d z i a ł u , działu lub odcinka produkcyjnego. Planowanie to cechuje krótki horyzont cza­
s o w y i ograniczony zakres przedmiotowy, stąd też w y s t ę p u j e tu znaczna precyzja
i e l a s t y c z n o ś ć . Wspominane cechy planowania implikują o k r e ś l o n e cechy kontroli,
k t ó r a powinna b y ć w m i a r ę szybka, ale r ó w n o c z e ś n i e i s z c z e g ó ł o w a . Przy realizacji
p l a n ó w operacyjnych d u ż e znaczenie ma kontrola bieżąca, która służy regulacji dzia­
łań odcinkowych. Nie pomniejsza to jednak roli d w ó c h pozostałych rodzajów kontroli:

prospektywnej i retrospektywnej, k t ó r y c h w p ł y w na preparację z a d a ń i o c e n ę ich reali­
zacji jest istotny. W p ł y w a na d u ż ą s a m o d z i e l n o ś ć decyzyjną m e n e d ż e r ó w na danym
szczeblu struktury organizacyjnej. P o m i m o tego, wymienione r o d z a j e kontroli mają
w y r a ź n i e ograniczony zakres przedmiotowy i czasowy. Pragniemy tu z w r ó c i ć uwagę,
że propozycje m i ę d z y wspomnianymi trzema rodzajami kontroli są na szczeblu kie­
r o w n i c z y m w y r a ź n i e z r ó ż n i c o w a n e .

Rys. 6. U k ł a d k a n a ł ó w komunikacji w systemie informacyjno-decyzyjnym

O m ó w i o n a przez nas technika i relacje funkcji planowania i kontroli w zdecentrali­

zowanym modelu z a r z ą d z a n i a znajdują swój wyraz w u k ł a d z i e k a n a ł ó w komunikacji
w jednostce operacyjnej.

• 1 kanał - informacja z zakresu kontroli sytuacyjnej i analizy strategii i taktyki oraz

propozycje p l a n ó w i taktyki jednostki gospodarczej,

• 2 kanał - decyzje g ł ó w n e g o m e n e d ż e r a dla pionu operacyjnego g ł ó w n i e stmmienie

finansowe,

• 3 k a n a ł - informacje kontrolno-analityczne dostarczane kierownictwu jednostki

operacyjnej celem charakterystyki sytuacyjnej i oceny realizacji z a d a ń planistycz­
nych, jak r ó w n i e ż propozycje planistyczne p r z e s y ł a n e w celu podejmowania decy­
zji kierowniczych,

• 4 kanał - decyzje operacyjne (planistyczne i inne) m e n e d ż e r a jednostki p r z e s y ł a n e

są kierownikom p o d l e g ł y c h o d c i n k ó w w y k o n a w c z y c h ,

• 5 kanał - informacje d o t y c z ą c e b o d ź c ó w o g r a n i c z e ń bądź z a k ł ó c e ń działalności

operacyjnej jak i w y n i k ó w przekazywane są kierownikom o d c i n k ó w wykonawczych,

• 6 kanał - dane o działalności o d c i n k ó w w y k o n a w c z y c h dla kontroli i analizy sta­

n ó w i oceny w y n i k ó w ,

• 7 kanał - informacje sytuacyjne oraz zlecenia (w d ó ł ) i propozycje (w g ó r ę ) dla

k s z t a ł t o w a n i a z a d a ń planistycznych i realizacji prac kontrolno-analitycznych,

• 8 kanał - wybrane informacje przekazywane do z a r z ą d u i g ł ó w n e g o m e n e d ż e r a dla

oceny stanu i e f e k t ó w jednostki operacyjnej,

• 9 kanał - informacje sytuacyjne i propozycje dla k s z t a ł t o w a nia w y z n a c z e ń i reali­

zacji działań kontrolno-analitycznych, przekazywane od g ł ó w n e g o m e n e d ż e r a i jego
z a s t ę p c ó w do s ł u ż b planistyczno-kontrolnych z a r z ą d u .

Dzięki tym k a n a ł o m komunikacji przekazuje się g ł ó w n i e relacje informacyjno-

decyzyjne m i ę d z y z a r z ą d e m jednostki gospodarczej a p o s z c z e g ó l n y m i jednostka­
mi operacyjnymi (obszar d w ó c h p o z i o m ó w z a r z ą d z a n i a ) .

S k u t e c z n o ś ć o m ó w i o n y c h rodzajów kontroli i p o w i ą z a n i e określonej relatyw-

ności z funkcją planowania i kontroli z w i ę k s z a się wtedy, gdy posiadają one n a s t ę ­
pujące cechy [Stoner, Wankel, 1992, s.470]:

1. Ścisłość. N i e d o k ł a d n e dane systemu kontroli m o g ą s p o w o d o w a ć n i e r o z w i ą z a n i e

problemu. Ocena ścisłości uzyskanych informacji jest jednym z n a j w a ż n i e j s z y c h
z zadań kontrolnych..

2. A k t u a l n o ś ć . S z y b k o ś ć zbioru, przekazu i oceny informacji są d e t e r m i n a n t ą aktual­

ności.

3. O b i e k t y w i z m i z r o z u m i a ł o ś ć . Informacja kontrolna p o w i n n a b y ć z r o z u m i a ł a

i w ocenie o d b i o r c ó w obiektywna. Przy mniejszej s u b i e k t y w n o ś c i reakcja odbior­
c ó w b ę d z i e u m i e j ę t n a i sprawna. N i e z r o z u m i a ł y system kontroli będzie w y w o ł y ­
w a ć zamiesza nie lub frustrację p r a c o w n i k ó w .

4. Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. P o d e j m u j ą c y kontrolę powinien

swoją u w a g ę k o n c e n t r o w a ć na tych problemach w których istnieje największe praw­
d o p o d o b i e ń s t w o o d c h y l e ń i przed którymi dzięki kontroli m o ż n a się u c h r o n i ć .

5. R e a l i z m ekonomiczny i organizacyjny. Pierwszy dotyczy kosztu kontroli, który

powinien być mniejszy od korzyści, a co najmniej równy. Drugi powinien być zgodny
z realiami organizacyjnymi. Wszystkie normy wydajności m u s z ą być realne.

6. Koordynacja. Informacja kontrolna powinna b y ć koordynowana z tokiem pracy

jednostki organizacyjnej, g d y ż każdy etap m o ż e w p ł y w a ć na powodzenie lub nie­

powodzenie operacji i powinna docierać do wszystkich o s ó b , k t ó r y m jest potrzeb­
na.

7. Elastyczność. Zmiany w otoczeniu wymuszają określone zmiany w kontrolowanej

jednostce, stąd też instrumenty kontrolne muszą być elastyczne, by organizacje mogły

we w ł a ś c i w y s p o s ó b i w odpowiednim czasie r e a g o w a ć na niekorzystne zmiany.

8. N o r m a t y w n o ś ć i operacyjność. Skuteczne systemy kontroli, po wykryciu odchyleń

od normy, obowiązane są w s k a z a ć jakie działania korygujące należy podjąć.

9. Akceptacja przez c z ł o n k ó w organizacji. Chcąc a k c e p t o w a ć system kontroli przez

c z ł o n k ó w organizacji musi ona wziąć się z w a ż n y m i akceptowanymi celami. Na
p r z y k ł a d do naczelnego kierownictwa powinno się o d n i e ś ć instrumenty kontrolne
do w y n i k ó w finansowych, natomiast dla niższego dozoru kontrola po winna doty­
c z y ć : ilości i j a k o ś c i produkcji, procentu braków, czasu przestoju, ilości odpadów
m a t e r i a ł o w y c h , utrzymania k o s z t ó w w planowanych granicach.

W podsumowaniu m o ż n a stwierdzić, że kontrola jest czynnikiem umożliwiającym

konfrontację działalności rzeczywistej z planowaną. W literaturze polskiej obejmuje
trzy zasadnicze etapy: p r o s p e k t y w n ą (wstępną), r e t r o s p e k t y w n ą (bieżącą) i końcową.
N i e w i e l e różni się interpretacja kontroli w literaturze zachodniej i a m e r y k a ń s k i e j , gdzie
wymienia się cztery rodzaje kontroli: wstępną, sterującą, akceptującą lub odrzucającą
oraz k o ń c o w ą . System kontroli musi b y ć aktualny, obiektywny, k o n c e n t r o w a ć się na
strategicznych punktach kontroli, musi b y ć realistyczny i ekonomiczny, elastyczny
i akceptowany przez zarząd i średni dozór.

5. C o n t r o l l i n g

Przy omawianiu funkcji kontroli nie s p o s ó b p o m i n ą ć zagadnienia „controllingu",

k t ó r y na stałe wszedł do j ę z y k a praktyki i literaturze fachowej.

Na wstępie wyjaśnimy niektóre pojęcia, u ż y w a n e w praktyce zarządzani. W Stanch

Zjednoczonych powszechnie w y s t ę p u j e : „to control", „controlling", „controllership",
„controller". Pierwszy z nich w j ę z y k u angielskim oznacza: s t e r o w a ć , regulować, kie­
r o w a ć , p r o w a d z i ć ; drugi zaś jest synonimem słowa „to control". Tak więc controllingu
nie powinno utożsamiać się z k o n t r o l ą , która jest tylko jego częścią. Stąd też menedżer
planując, sterując procesami pracy realizuje controlling w swej codziennej pracy.

Początek controllingu nastąpił w latach dwudziestych w w y n i k u kryzysu światowe­

go, podczas którego a m e r y k a ń s k i e firmy zostały zmuszone do p o s z u k i w a ń nowych
metod zarządzania. Polegały one na opracowaniu „katalogu z a d a ń kontrolera". Zawar­
to w nim szereg funkcji, które przypisano kontrolerowi. Do jego z a d a ń należało:

• planowanie, opracowywanie, realizacja i koordynacja r ó ż n o r o d n y c h p l a n ó w

w p r z e d s i ę b i o r s t w i e ;

• s p r a w o z d a w c z o ś ć i interpretacja ( p o r ó w n a n i e planu z jego realizacją, analiza

i interpretacja w y n i k ó w ) ;

• ocena i doradztwo (pomoc dla kierownictwa w realizacj i funkcji k i e r o w n i ­

czych);

• n a d z ó r nad realizacją zadań (kontrola w e w n ę t r z n a i rewi zja);
• s p r a w o z d a w c z o ś ć z e w n ę t r z n a ( u d z i a ł o w c y , banki);
• badania rozwoju całej gospodarki.

J G o l i s z e w s k i , kierownik Katedry C o n t r o l l i n g u Uniwersytetu w Stuttgarcie stwier­

dza, że ... obecnie controlling jest podstawowym elementem nowoczesnego z a r z ą d z a ­

nia w U S A , a w Europie w R F N , gdzie wiele filii firm a m e r y k a ń s k i c h p r z e n i o s ł o te
metody na teren europejski". Funkcje controllingu w y m a g a j ą zinstytucjonalizowania

„controllership", co ma miejsce s z c z e g ó l n i e w d u ż y c h orgąanizacjach gospodarczych.
W mniejszych podmiotach controller wspomaga m e n e d ż e r a bądź poprzez dostarcza­

nie odpowiednich informacji, b ą d ź w wyborze w m i a r ę optymalnych decyzji. W syste­
mie c o n t r o l l i n g u dominuje funkcja doradcza. Kontroler: pomaga, opiniuje i wskazuje
kierownictwu m o ż l i w e kierunki działań. Jednak o charakterze tej pomocy oraz jej za­

kresie decyduje kierownictwo.

Rys. 7. C o n t r o l l i n g

F u n k c j ę k o n t r o l e r a m o ż n a p o r ó w n a ć ze stanowiskiem nawigatora na statku, który

za p o m o c ą odpowiednich urządzeń o k r e ś l a odchylenia kursu rzeczywistego statku od
kursu wyznaczonego. Informacje o w i e l k o ś c i i kierunku o d c h y l e ń przekazuje kapita­

nowi, który podejmuje decyzje o wprowadzeniu odpowiednich k o o r d y n a t ó w w celu
powrotu na z a ł o ż o n y kurs. C z y istnieje m o ż l i w o ś ć w d r o ż e n i a controllingu bez dublo­

wania funkcji kierowniczych w stmkturze naszych p r z e d s i ę b i o r s t w czy s p ó ł e k . Na to
pytanie odpowiadamy pozytywnie.

Dotychczas przedstawiliśmy zarys koncepcji controllingu, jednak po dokładniej­

szej analizie m o ż l i w o ś c i w d r o ż e n i o w y c h stwierdzić m o ż n a jego pozytywny w p ł y w

j u ż na obecnym etapie rekonstrukcji gospodarki. Koordynacja działań planistycznych

i kontrolnych występuje w każdej firmie i nie m o ż e ona b y ć w y r y w k o w a lub wymuszo­

na c i ę ż k ą sytuacją tych jednostek. Stworzenie formalnego systemu koordynacji, łą­
c z ą c e g o r ó w n e szczeble zarządzania, np. przez nadzorowanie p r o c e s ó w informacyj­
nych, wspomaga kierownictwo w podejmowaniu kreatywnych i efektywnych decyzji
u m o ż l i w i a j ą c y c h pełną realizację celów.

W naszych warunkach system controllingu powinien p o w s t a ć poprzez opracowa­

nie od podstaw s y s t e m ó w planowania, kontroli i zasilania w informacje oraz integrację
m i ę d z y tymi systemami. Koniecznejest przy tym wzięcie pod u w a g ę specyfiki pol­
skich przedsiębiorstw, otoczenia i ewentualnych w n i m zmian oraz n i e z b ę d n y c h prze­
słanek sprzyjających wprowadzeniu koncepcji.

C z y n n i k i strukturalne f o r m u ł o w a n i a systemu controllingu poda jemy za J. G o l i -

szewskim na rys. 7.

Zasadnicze zadanie controllingu w integracyjnej funkcji planistycznej i kontrolnej

polega na koordynacji planowania strategicznego z operacyjnym. W y n i k a to z wza­

jemnego uzupełniania się tych d w ó c h form planowania. W y n i k i uzyskane w planowa­

niu operacyjnym stanowią element o k r e ś l o n y c h działań na szczeblu strategicznym ce­
l ó w i strategii. Innym zadaniem controllingu jest koordynacja m i ę d z y działalnością
marketingu, produkcji a działem b a d a ń i rozwoju. Ma to szczególne znaczenie w pro­
cesach innowacyjnych. J a p o ń c z y c y i A m e r y k a n i e docenili j u ż wcześniej doniosłość
tego wzajennego „ t r i u m w i r a t u " i o wiele szybciej w p r o w a d z a j ą nowe wyroby uzyska­
ne w procesach innowacyjnych oraz m a j ą mniejszą liczbę innowacji chybionych niż
firmy europejskie. Niejednokrotnie zdarza się, że pracownicy zatrudnieni w działach
marketingu nie zdają sobie sprawy nad c z y m pracują inżynierowie w działach badań
i rozwoju. Ci ostatni zgłaszają swoje patenty nie uwzględniając potrzeb i w y m a g a ń
rynku.

G ł ó w n e funkcje controllingu to:

• wykazanie i wzajenne uzgodnienie p o w i ą z a ń m i ę d z y otoczeniem, zachowaniem

m e n e d ż e r ó w i strukturą organizacyjną p o s z c z e g ó l n y c h s u b s y s t e m ó w ,

• u w z g l ę d n i e n i e subiektywnego i obiektywnego zapotrzebowania poszczególnych

d e c y d e n t ó w na informacje,

• controller wpływając na nastawienia i decyzje m e n e d ż e r ó w , r ó w n i e ż w pewnym

stopniu realizuje controlling, który m o ż n a określić jako „obszar interakcji między
m e n e d ż e r e m i controllerem".

P o d s u m o w a n i e

Kontrola polega na p o r ó w n a n i u w y n i k u działania z z a ł o ż o n y m celem i(lub)

postawionym zadaniem. M o g ą one p r z y j m o w a ć postać ustalonego przez planistę wzorca

lub normy. Jeśli kontrola w y k a ż e z b i e ż n o ś ć w y n i k u z z a ł o ż o n y m celem (zadaniem,

wzorcem, normą), to wtedy jest ona c z y n n o ś c i ą k o ń c z ą c ą c y k l działania zorganizowa­
nego, na który składają się: planowanie, organizowanie, koordynowanie, pobudzanie

i kontrola.

Kontrola m o ż e mieć charakter wyprzedzający, nadążny lub końcowy. Jeśli jej wynik

na j a k i m k o l w i e k etapie d z i a ł a n i a zorganizowanego nie jest z a d o w a l a j ą c y (nie jest z b l i ­
żony do o c z e k i w a ń kierownika lub p r z e ł o ż o n e g o ) , to powinno się p o w r ó c i ć do tego
etapu c y k l u , w k t ó r y m n a l e ż y d o k o n a ć korekty procesu w y k o n y w a n i a planu tak, by
osiągnąć cel. W przypadku, kiedy działanie p o d w ł a d n e g o (organizacji) przebiega
p r a w i d ł o w o , kierownik m o ż e o g r a n i c z y ć się do kontroli nieingerującej (nadzorowa­
nia). Kontrolę strategiczną m o ż n a z d e f i n i o w a ć jako d z i a ł a n i e polegające na ciągłym
sprawdzaniu p l a n ó w strategicznych i ich realizacji pod w z g l ę d e m aktualności i zbież­
ności z z a ł o ż o n y m i efektami. Podejmuje s i e j ą aby s y g n a l i z o w a ć z a g r o ż e n i a i koniecz­

ne zmiany kursu strategicznego. W d u ż y c h orgąanizacjach gospodarczych funkcje con-
trollingu w y m a g a j ą zinstytucjonalizowania, a w niewielkich podmiotach controller
wspomaga m e n e d ż e r a b ą d ź poprzez dostarczanie odpowiednich informacji, b ą d ź
w wyborze w m i a r ę optymalnych decyzji. W systemie controllingu dominuje funkcja
doradcza. Kontroler: pomaga, opiniuje i wskazuje kierownictwu m o ż l i w e kierunki dzia­
łań. Jednak o charakterze tej pomocy oraz jej zakresie decyduje kierownictwo.

Problemy do p r z e m y ś l e n i a :

1. S c h a r a k t e r y z o w a ć k o n t r o l ę strategiczną.
2. Porównać pojęcie funkcji kontrolnej w literaturze polskiej i literaturze nerykań-

skiej.

3. Rodzaje kontroli.
4. O m ó w i ć r e t r o s p e k t y w n ą funkcję kontroli.
5. wyjaśnić znaczenie kontroli.
6. O m ó w i ć cztery fazy budowy systemu.

7. Jakie funkcje powinna s p e ł n i a ć kontrola?
8. Poglądy Iacocci na funkcję planowania i kontroli.

9. O m ó w i ć kanały informacyjne z zakresu kontroli.

10. Zdefiniować cechy skutecznej kontroli.

11. Zdefiniować pojęcie i znaczenie controllingu.

L I T E R A T U R A :

1 . C A R N A L L C O L L I N A . : managing chance i n organizations. Pmtice H a l l , New

York, London 1990.

2 . C Z E R M I Ń S K I A . , C Z E R S K A M . , N O G A L S K 1 B . , R U T K A R.: Organizacja

i zarządzanie. Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1993.

3. Effective Management, B P P Publishing Limited, L o n d o n 1992.
4. F R Ą C K I E W I C Z J . L . : Systemy sprawnego działania. Ossolińskich, Wrocław

1980.

5 . H A S S E L B E R G F., M A R T A N L . , S T E I N M A N N L . : Kontrola strategiczna

w gospodarce rynkowej i planowej, „Przegląd Organizacji" 1989, nr 1.

6 . K O O N T Z H . , O ' D O N N E L L C : Zasady zarządzania. A n a l i z a funkcji

kierowniczych. P W N , Warszawa 1969.

7. K O W A L E W S K I S.: P r z e ł o ż o n y - p o d w ł a d n y w świetle teorii organizacji. P W E ,

Warszawa 1984.

8. K R Z Y Ż A N O W S K I L . : Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu. P W N ,

W A r s z a w a 1992.

9 . B . G L I Ń S K I , B . R . K U C (red.): Podstawy zarządzania organizacjami. P W E ,

Warszawa 1990.

10. S T E I N M A N N H . , S C H R E Y O G G G . : Zarządzanie. Politechnika

W r o c ł a w s k a , W r o c ł a w 1922.

11. S T O N E R J . A . F . , W A N K E L C H . : Kierowanie. P W N , Warszawa 1992.
12. W E B B E R R . A . : Zasady zarządzania organizacjami. P W E , Warszawa 1990.

Rozdział 9.

LOGISTYKA J A K O INSTRUMENT

ZARZĄDZANIA FIRMĄ

1. Geneza i przyczyny rozwoju logistyki

2. P o j ę c i e i przedmiot logistyki
3. Infrastruktura logistyczna

4. Logistyka zaopatrzenia

5. Logistyka produkcji
6. Logistyka dystrybucji
7. Logistyka z a p a s ó w

Po zapoznaniu się z tym rozdziałem C z y t e l n i k powinien:

1. Z n a ć r a n g ę i znaczenie p r o c e s ó w logistycznych we w s p ó ł c z e s n y m p r z e d s i ę b i o r ­

stwie oraz podstawowe definicje logistyki.

2. U m i e ć w y j a ś n i ć g ł ó w n e zalety podejścia logistycznego do usprawnienia
p r o c e s ó w gospodarczych w p r z e d s i ę b i o r s t w i e .
3. U m i e ć s c h a r a k t e r y z o w a ć istotę z a r z ą d z a n i a logistycznego w sensie sterowania

całym ł a ń c u c h e m dostaw.

4. Z n a ć zasadnicze elementy infrastruktury logistycznej p r z e d s i ę b i o r s t w a ze szcze­

g ó l n y m u w z g l ę d n i e n i e m gospodarki magazynowo-towarowej.

5. Z n a ć g ł ó w n e zadania logistyki zaopatrzenia oraz podstawowe problemy decy­

zyjne sfery zaopatrzenia.

6. Z n a ć procesy logistyczne w sferze produkcji oraz aktualne tendencje ich unowo­

cześniania.

7. Z n a ć g ł ó w n e zadania logistyki dystrybucji oraz podstawowe problemy decyzyj­

ne organizacji i wykorzystania k a n a ł ó w dystrybucji.

8. Z n a ć podstawowe zadania logistyki z a p a s ó w oraz p r o b l e m a t y k ę optymalizacji

ich p o z i o m ó w .

W p r o w a d z e n i e

Logistyka, jako teoria i praktyka sprawnego organizowania p r o c e s ó w p r z e p ł y w ó w

fizycznych s u r o w c ó w , m a t e r i a ł ó w i towarów, a także u s ł u g i strumieni informacyjnych
towarzyszących tym procesom jest nieodłącznie z w i ą z a n a z systemem gospodarki ryn­
kowej i w s p o s ó b z n a c z ą c y rzutuje na koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa, a tym
samym na wielkość wypracowanego zysku. Obejmuje ona fizyczne procesy przepływu
s u r o w c ó w i m a t e r i a ł ó w od źródeł ich pozyskania do k o ń c o w y c h ogniw produkcyjnych
i dalej aż do jednostek konsumenckich wraz z procesami recyklingu o d p a d ó w .

Z uwagi na coraz w i ę k s z ą złożoność p r z e p ł y w ó w fizycznych w gospodarce rynko­

wej i postępującą w a l k ę k o n k u r e n c y j n ą na rynkach zbytu, efektywne zarządzanie tymi
procesami wymaga sprawnych i operatywnych s y s t e m ó w informacyjno-decyzyjnych
warunkujących podejmowanie optymalnych decyzji m e n e d ż e r s k i c h . W celu pełnego
wspomagania decyzyjnego m e n a d ż e r ó w logistyka integruje p r z e p ł y w y fizyczne mate­
r i a ł ó w i strumienie informacyjne w jeden spójny system logistyczny.

W sensie r z e c z o w y m logistyka obejmuje następujące elementy:

- fizyczne procesy p r z e p ł y w ó w surowców, m a t e r i a ł ó w i p r o d u k t ó w ;
- strumienie informacyjno-decyzyjne sterujące procesami fizycznymi;
- infrastrukturę p r o c e s ó w logistycznych (fizycznych i informacyjnych);
- zapasy d ó b r fizycznych we wszystkich fazach gospodarowania.

W aspekcie fazowym zarządzanie procesami logistycznymi występuje na wszyst­

k i c h etapach gospodarki rynkowej:

- w sferze zaopatrzenia, jako logistyka zaopatrzenia;
- w sferze produkcji jako logistyka produkcji;
- w sferze zbytu, j a k o logistyka dystrybucji;
- w sferze gospodarki magazynowej, jako logistyka z a p a s ó w .

Naczelnym kryterium funkcjonowania logistyki jest minimalizacja k o s z t ó w logi­

stycznych, przy zachowaniu n a d r z ę d n o ś c i rynkowego partnerstwa i rynkowych stan­
d a r d ó w obsługi klienta.

Nowoczesna logistyka bardzo intensywnie wykorzystuje dorobek wszystkich nauk

systemowych, z w ł a s z c z a wypracowane przez te nauki teorie, metody i narzędzia.
W tym sensie logistyka korzysta z dorobku teorii organizacji i zarządzania, rynkowych
i n s t r u m e n t ó w marketingu, praktycznych osiągnięć gospodarki magazynowej, najnow­
szych technologii transportowych a przede wszystkich z osiągnięć techniki i technolo­
g i i komputerowej na bazie k t ó r y c h buduje zintegrowane systemy zarządzania logi­
stycznego.

1. Geneza i przyczyny rozwoju logistyki

B u r z l i w i e rozwijający się w Polsce od p o c z ą t k u lat 90 system gospodarki rynkowej

s p o w o d o w a ł pojawienie się szeregu n o w y c h dyscyplin ekonomicznych, a w tym m. in.
logistyki, która należy dziś do najbardziej dynamicznie rozwijających się nauk zarzą­
dzania w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej.

Wojskowy r o d o w ó d logistyki
Termin „logistyka" wywodzi s i ę ze sfery w o j s k o w o ś c i , gdzie pierwotnie o z n a c z a ł

zaopatrywanie, przemieszczanie i kwaterowanie wojsk, z w ł a s z c z a podczas d z i a ł a ń
wojennych. W tym kontekście l o g i s t y k ę jako teorię i p r a k t y k ę sprawnego zaopatrywa­
nia o d d z i a ł ó w stosowali j u ż starożytni Grecy, gdzie „logos" znaczy liczenie, a także
rozum, „logistike" zaś to sztuka kalkulowania. Prefekt legionów r z y m s k i c h to „logi-

state" - administrator odpowiedzialny z a zabezpieczenie i przygotowanie l e g i o n ó w

do wojny.

N o w o ż y t n e źródła wskazują na francuskie pochodzenie pojęcia logistyka, gdzie

„logis " oznacza zakwaterowanie, a „ l o g i s t i q u e " u t o ż s a m i a n o ze sztuką przemieszcza­
nia wojsk, transportem zaopatrzenia, w o g ó l n o ś c i planowania działań wojennych

1

. Jed­

nak do teorii i praktyki w o j s k o w o ś c i l o g i s t y k ę wprowadzili pragmatyczni Amerykanie
podczas wojny secesyjnej w Stanach Zjednoczonych. Dopiero jednak podczas II w o j ­
ny ś w i a t o w e j obserwuje się dynamiczny r o z w ó j logistyki w nurcie interdyscyplinar­
nych b a d a ń operacyjnych, w s p o m a g a j ą c y c h s k u t e c z n o ś ć prowadzonych działań wo­

jennych za p o m o c ą ścisłych dyscyplin i metod naukowych.

R o z w ó j logistyki w Polsce
W literaturze polskiej najwcześniej p o j ę c i e m logistyki o p e r o w a ł znany ekonomista

W. Stankiewicz, który w roku 1968 w y d a ł pionierską książkę pt. „Logistyka. Z zagad­
nień gospodarki wojskowej państw NATO". Niestety a ż do początku lat 90. b y ł to
termin raczej obcy z a r ó w n o w wojsku, jak też w gospodarce narodowej, a tym bardziej
w ó w c z e s n y c h przedsiębiorstwach. Prekursorem koncepcji logistycznych w Polsce jest
P o z n a ń s k i Instytut Gospodarki Magazynowej, który swoimi osiągnięciami z d o b y ł so­
bie z n a c z ą c ą p o z y c j ę w skali europejskiej.

Przyczyny rozwoju logistyki
Do najważniejszych przyczyn rozwoju współczesnej logistyki n a l e ż y zaliczyć na­

stępujące kategorie przesłanek (Rys. 1):

1.Postępujące dysproporcje m i ę d z y efektywnością perfekcyjnych, wysoce wydaj­

nych s y s t e m ó w produkcyjnych a niej ako z a p o m n i a n ą sferą p r z e p ł y w ó w t o w a r ó w , pro­
d u k t ó w i usług.

1

Po raz pierwszy, w kontekście teoretycznym, pojęcia tego użył francuski generał A.H. Jomini

w dziele zatytułowanym „Zarys sztuki wojennej" wydanym w Paryżu w roku 1837.

2. W w y n i k u d u ż e g o postępu technicznego następuje szybkie moralne starzenie się

p r o d u k t ó w co znacznie skróciło ich r y n k o w ą ż y w o t n o ś ć i przyspieszyło cykle rozwo-

jowo-produkcyjne w zakresie t o w a r ó w o wysokiej j a k o ś c i .

3. G w a ł t o w n y wzrost liczby oferowanych a s o r t y m e n t ó w t o w a r ó w i usług, będący

w y n i k i e m marketingowych koncepcji zdobywania rynku i pozyskiwania klienta różny­
mi sposobami.

4. Zmniejszeniu uległy stany przechowywanych zapasów, z w ł a s z c z a w handlu, na­

stąpiło ich przeniesienie do p r o d u c e n t ó w i h u r t o w n i k ó w .

5. Dynamicznie z a c z ę ł y rosnąć koszty transportu, z w ł a s z c z a na etapie dystrybucji,

w transporcie publicznym zaczęły p o j a w i a ć się konkurencyjne firmy spedycyjne.

6. Postępująca globalizacja rynku, z w i ę k s z y ł a udział transportu i gospodarki ma­

gazynowej w obrocie towarowym p r z e d s i ę b i o r s t w , gospodarka stała się jeszcze bar­
dziej dynamiczna.

7. Przejście do rynku rządzonego przez o d b i o r c ę zmusza jego podmioty gospodar­

cze do głębokiej analizy potrzeb i w y m a g a ń klienta w odniesieniu do oferowanych
t o w a r ó w i u s ł u g , w tym sposobu organizacji ł a ń c u c h a dostaw.

8. R o z w ó j nowych technik i technologii komputerowych s p o w o d o w a ł wzrost in­

t e n s y w n o ś c i p r z e p ł y w u i przetwarzania ogromnych strumieni informacyjnych towa­
r z y s z ą c y c h wielkiej hossie gospodarki ś w i a t o w e j .

9. Ekspansja k o m p u t e r ó w s p o w o d o w a ł a , że w i ę k s z o ś ć przedsiębiorstw p o s ł u g i w a ­

ła się efektywnymi n a r z ę d z i a m i zarządzania i kontroli, co jednoznacznie w s k a z a ł o na

jedyne rezerwy t k w i ą c e jeszcze w nieprodukcyjnej sferze p r z e p ł y w u t o w a r ó w , produk­

t ó w i usług.

Rys. 1. Podstawowe przyczyny rozwoju logistyki

2. Pojecie i p r z e d m i o t logistyki

2.1. Definicje logistyki

Bardzo dynamiczny r o z w ó j w s p ó ł c z e s n e j logistyki powoduje, że brak jest jednej

ogólnej definicji, a k a ż d e ś r o d o w i s k o opracowuje swoje w ł a s n e definicje na użytek
danej branży, sektora czy o ś r o d k a naukowego.

Definicja A AM z r o k u 1948
W latach 80. w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej n a s t ą p i ł o upowszech­

nienie w praktyce gospodarczej, a także w literaturze ekonomicznej pojęcia „logisty­
ka". Tymczasem j e d n ą z pierwszych definicji logistyki cywilnej s f o r m u ł o w a ł o j u ż
w roku 1948 a m e r y k a ń s k i e Zrzeszenie Marketing (American Association Marketing)
definiując logistykę jako „...ruch i operowanie produktami z miejsca wytwarzania do
miejsc konsumpcji... ", przypisując jej rolę pomostu p o m i ę d z y p r o d u k c j ą a rynkami,
które są odległe od siebie w czasie i w przestrzeni.

Definicja w e d ł u g C L M - 1962r.

W roku 1962 Towarzystwo Konsultingowe ( C L M - C o u n c i l of Logistics Manage­

ment) zdefiniowało logistykę jako: „...proces planowania sterowania i kontroli kosz­
tów, przepływu i magazynowania oraz informacji ze źródeł powstania do końcowej

konsumpcji zgodnie z życzeniami klienta ... ". Definicja C L M wnosi znaczące rozsze­
rzenie do definicji Zrzeszenia Marketing, g d y ż rozpatruje l o g i s t y k ę na gruncie nowo­
czesnej teorii zarządzania i kierowania z jednoczesnym u w z g l ę d n i e n i e m podstawo­
w y c h zasad rynku konsumenta i marketingu.

D e f i n i c j a aksjomatyczna
Z g o d n o ś ć panuje jedynie w zakresie p o d e j ś c i a praktycznego do funkcji l o g i ­

styki. W r o k u 1991 K o m i t e t L o g i s t y k i E W G i B r y t y j s k i Instytut Z a r z ą d z a n i a

D y s t r y b u c j ą z d e f i n i o w a l i l o g i s t y k ę j a k o „...proces zarządzania całym łańcuchem
dostaw... ". D e f i n i c j a ta jest p o w s z e c h n i e akceptowana, stąd jej aspiracje do rangi
aksjomatu.

P o j ę c i e ł a ń c u c h a dostaw
P o d p o j ę c i e m łańcucha dostaw rozumie się materialne p r z e p ł y w y s u r o w c ó w , pro­

d u k t ó w i t o w a r ó w od naturalnych źródeł poprzez wszystkie ogniwa p o ś r e d n i e do miejsc
konsumpcji, c z y l i do klienta (Rys.2). C e l e m logistyki i j e d n o c z e ś n i e k l a m r ą spinającą
wszystkie ogniwa ł a ń c u c h a logistycznego jest zarządzanie ł a ń c u c h e m dostaw od na­
bywcy do odbiorcy, z u w z g l ę d n i e n i e m r ó ż n y c h k a n a ł ó w dystrybucji i zasad marketin­
gowych. Podmiotem tego procesu jest klient, k t ó r y w z a r z ą d z a n i u logistycznym odgry­
wa rolę p i e r w s z o p l a n o w ą .

Rys.2. Elementy ł a ń c u c h a dostaw logistycznych

D e f i n i c j a S . A b t a
Jeden z p r e k u r s o r ó w polskiej logistyki S. A b t w pracy „Systemy logistyczne w go­

spodarowaniu " przytacza i omawia aż 10 r ó ż n y c h definicji logistyki. Autorska defini­

cja jest bardzo nowatorska i m ó w i , ż e „...logistyka stała się tą dziedziną wiedzy która
na bazie systemów informatycznych zmierza ponad podziałami organizacyjnymi przed­

siębiorstw ku ich integracji, by zapewnić optymalne kształtowanie łańcuchów zaopa­
trzeniowych od momentu pozyskania surowców, poprzez ich przerób dystrybucję
w różnych ogniwach handlu, aż do ostatecznego nabywcy ... "

2

K o n c e p c j a F . J . B e i e r a i K . R u t k o w s k i e g o
U o g ó l n i o n a definicja obejmująca wszystkie aspekty teoretyczno-praktyczne wy­

stępuje w pracy F.J. Beier i K. Rutkowski pt."Logistyka" gdzie logistyka definiowana

jest j a k o : „...procesplanowania, realizowania i kontrolowania sprawnego i efektyw­

nego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów do produkcji wyrobów gotowych
oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do punktu konsumpcji w celu za­
spokojenia wymagań klienta..."?

2.2. Istota i zakres logistyki

Istota l o g i s t y k i
Istotą w s p ó ł c z e s n e j logistyki jest integracja strumieni rzeczowych ( s u r o w c ó w , to­

w a r ó w i usług) i strumieni informacyjnych pod kątem maksymalizacji potrzeb klienta

2

Abt S.: Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki. A E , Poznań, 1995

s. 19-21.

3

Beier F.J., Rutkowski K.: Logistyka SGH, Warszawa 1996, s. 16.

i minimalizacji k o s z t ó w logistycznych (Rys.3). L o g i s t y k a stymuluje p r z e p ł y w d ó b r
materialnych i informacji, reguluje i n t e n s y w n o ś ć strumieni, kontroluje stany magazy­
nowe i koszty ich utrzymania a także nadzoruje ciągłość i n i e z a w o d n o ś ć tego przepływu.

R y s . 3 . istota w s p ó ł c z e s n e j logistyki

Zadania operacyjne logistyki
Logistyka jako teoria i praktyka skutecznego z a r z ą d z a n i a procesami gospodarczy­

mi realizuje następujące kategorie z a d a ń operacyjnych, k t ó r e dzielą s i ę na s z c z e g ó ł o ­
we i o g ó l n e (Rys.4). Do z a d a ń s z c z e g ó ł o w y c h należą:

- organizacja fizycznego p r z e p ł y w u towarów, m a t e r i a ł ó w i u s ł u g ;
- utrzymanie optymalnych z a p a s ó w t o w a r ó w i m a t e r i a ł ó w ;
- sterowanie procesami informacyjnymi t o w a r z y s z ą c y m p r z e p ł y w o m ;
- zabezpieczenie odpowiedniej infrastruktury p r o c e s ó w logistycznych.

J e d n o c z e ś n i e logistyka realizuje następujące zadania o g ó l n e :
- maksymalne zaspokojenie potrzeb o d b i o r c ó w ;
- minimalizacja k o s z t ó w p r o c e s ó w logistycznych;
- usprawnienie z a r z ą d z a n i a procesami gospodarczymi.

Rys.4. Zadania operacyjne logistyki

C e l strategiczny logistyki
C e l e m strategicznym logistyki jest minimalizacja k o s z t ó w fizycznej dystrybucji

t o w a r ó w stosownie jednak do ż ą d a n e g o poziomu usług, co oznacza n a d r z ę d n o ś ć stan­
dardu obsługi klienta nad m a k s y m a l i z a c j ą zysku. Logistyka powinna dostarczać przed­
s i ę b i o r s t w o m praktycznych narzędzi do zdobywania rynku przy spełnieniu nadrzęd­
nych o c z e k i w a ń k o n s u m e n t ó w w zakresie kosztów, jakości i o g ó l n y c h standardów ob­
sługi klienta (Rys.5).

Rys. 5. C e l e strategiczne logistyki

Minimalizacja k o s z t ó w z a p a s ó w

Ze w z g l ę d u na dysproporcje m i ę d z y m o ż l i w o ś c i a m i produkcyjnymi a potrzebami

konsumpcyjnymi stabilność p r o c e s ó w gospodarczych g w a r a n t u j ą zapasy i dlatego ste­
rowanie nimi jest jedną z zasadniczych funkcji logistyki. Istotnym zadaniem współcze­
snej logistyki jest więc redukcja k o s z t ó w p r z e p ł y w u oraz k o s z t ó w utrzymania zapasów
(Rys.6). Wobec relatywnie zmniejszających się k o s z t ó w produkcji (automatyzacja

i robotyzacja) koszty p r z e p ł y w u s t a n o w i ą istotny składnik k o s z t ó w działalności go­
spodarczej.

Rys.6. M i n i m a k s o w e kryterium funkcjonowania logistyki

Pozycja logistyki
Ugruntowany rynek konsumenta, który zajął m o n o p o l i s t y c z n ą p o z y c j ę dawnego

rynku producenta s p o w o d o w a ł z m i a n ę dotychczasowej zasady obowiązującej w pro­
cesach w y t w ó r c z y c h - „Wytwórz produkt i poszukaj jego nabywcy" na o d w r ó c o n ą
rolami z a s a d ę - „Znajdź nabywcę i wytwarzaj według jego życzeń "

4

. W t y m ujęciu

logistyka, jako interdyscyplinarna dziedzina w i e d z y o z a r z ą d z a n i u ł a ń c u c h e m do­
staw nie tylko p o r z ą d k u j e , ale i zmienia dotychczasowe r e g u ł y przemieszczania ma­

t e r i a ł ó w i p r o d u k t ó w oraz t o w a r z y s z ą c e i m p r o c e s y i n f o r m a c y j n o - d e c y z y j n e
(Rys.7).

Rys.7. N o w e p o d e j ś c i e logistyczne

2.3. P R O C E S Y L O G I S T Y C Z N E

Naturalne fazy p r o c e s ó w logistycznych
Procesy logistyczne w gospodarce o b e j m u j ą p r z e p ł y w d ó b r od źródeł ich pozyska­

nia z przyrody, aż do finalnych k o n s u m e n t ó w . W ł a ń c u c h u tym m o ż n a w y r ó ż n i ć n a s t ę ­
pujące naturalne fazy p r o c e s ó w logistycznych (Rys.8):

- pozyskiwanie s u r o w c ó w i d ó b r z przyrody;
- p r z e t w ó r s t w o s u r o w c ó w w materiały i p ó ł f a b r y k a t y ;
- produkcja półfabrykatów, p o d z e s p o ł ó w i e l e m e n t ó w ;
- produkcja d ó b r finalnych, produkcyjnych i konsumpcyjnych;
- handel ś r o d k a m i produkcji i ś r o d k a m i konsumpcji;
- procesy u s ł u g o w e , remontowe, naprawcze;
- utylizacja i pozyskiwanie o d p a d ó w dla sfery p r z e t w ó r s t w a .

* Gołcmbska E.: Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw. AE Poznań, 1994, s. 18.

Rys.8. Pętla naturalnych p r o c e s ó w logistycznych

Fizyczne procesy logistyczne
Logistyka obejmuje m.in. takie procesy jak: o b s ł u g a klienta, prognozowanie popy­

tu, planowanie s p r z e d a ż y i produkcji, kontrolowanie stanu z a p a s ó w magazynowych,
wszelkie procesy zaopatrzeniowe i z w i ą z a n e z n i m i c z y n n o ś c i transportowe, manipu­
lacyjne i s k ł a d o w a n i e a t a k ż e wszelkie p r z e p ł y w y informacyjne d o t y c z ą c e tych proce­
sów. Logistyka zajmuje się także lokalizacją p o d m i o t ó w gospodarczych na rynku,
o p t y m a l i z a c j ą sieci transportowych oraz g o s p o d a r k ą odpadami. N a c z e l n y m kryterium
działalności logistycznej jest z jednej strony optymalizacja obsługi klienta, z drugiej
maksymalizacja zysku poprzez m i n i m a l i z a c j ę k o s z t ó w logistycznych.

Integracyjna funkcja logistyki
Logistyka obejmuje zintegrowane systemy planowania, organizowania, kierowa­

nia i kontrolowania p r o c e s ó w fizycznych obiegu t o w a r ó w i ich informacyjnych uwa­
r u n k o w a ń , w aspekcie optymalizacji realizowanych d z i a ł a ń i celów. W warunkach
w s p ó ł c z e s n e j gospodarki fizyczny p r z e p ł y w d ó b r materialnych staje się coraz bardziej

skomplikowany, a sterowanie tym p r z e p ł y w e m wymaga odpowiednich informacji i efek­

tywnych procedur jej przetwarzania. Logistyka dokonuje integracji strumieni rzeczo­
w y c h i informacyjnych łącząc je w procesy logistyczne (Rys.9).

Rys.9. Integracyjna funkcja logistyki

S t r u m i e n i e i n f o r m a c y j n e l o g i s t y k i

D r u g i m , obok p r z e p ł y w ó w f i z y c z n y c h , integralnym s k ł a d n i k i e m p r o c e s ó w l o g i ­

stycznych są strumienie informacyjne. O d z w i e r c i e d l a j ą one i n t e n s y w n o ś ć i stan prze­
p ł y w ó w fizycznych i j e d n o c z e ś n i e są wykorzystywane w operatywnym sterowaniu tymi
procesami, do podejmowania decyzji logistycznych. Procesy informacyjne logistyki to
strumienie i zasoby informacyjne oraz cała infrastruktura przetwarzania informacji.

2.4. M a k r o i m i k r o l o g i s t y k a

O b s z a r y l o g i s t y k i
P o d e j ś c i e logistyczne m o ż e m y t r a k t o w a ć j a k o zorganizowany system planowania,

realizacji i kontroli p r o c e s ó w fizycznego p r z e p ł y w u p r o d u k t ó w i u s ł u g w r a z z p r z y p i ­
sanymi im strumieniami informacyjnymi, ukierunkowany na maksymalne zaspokoje­
nie potrzeb klienta przy minimalnych kosztach logistycznych. Tak rozumiana logisty­
ka odnosi się z jednej strony do sfery o g ó l n o g o s p o d a r c z e j , gdzie u t o ż s a m i a n a b ę d z i e
z m a k r o l o g i s t y k ą , z drugiej strony k a ż d y podmiot gospodarczy tworzy s w ó j i n d y w i d u ­
alny system mikrologistyki (Rys. 10).

Rys. 10. Systemowe relacje m i ę d z y mikro i m a k r o l o g i s t y k ą

S t r u k t u r a logistyczna p r z e d s i ę b i o r s t w a
Z punktu w i d z e n i a logistyki w strukturze organizacyjno-funkcjonalnej k a ż d e g o

p r z e d s i ę b i o r s t w a m o ż n a w y r ó ż n i ć 3. zasadnicze podsystemy, k t ó r y m przypisuje się

odpowiednie kategorie tzw. logistyk funkcjonalnych ( R y s . l 1):

- podsystem zaopatrywania, logistyka zaopatrzenia;
- podsystem produkcji, logistyka p r o d u k c j i ;
- podsystem zbytu, logistyka dystrybucji.
Na styku obu logistyk funkcjonalnych: logistyki zaopatrzenia i produkcji oraz l o g i ­

styki zbytu i produkcji znajduje się logistyka z a p a s ó w jako kategoria interdyscyplinar­
na, p o w i ą z a n a co najmniej z dwoma procesami logistycznymi.

Rys. 11. Logistyczny model przedsiębiorstwa

3.1. P o j ę c i e infrastruktury logistycznej

Z a k r e s i n f r a s t r u k t u r y logistycznej

Funkcjonowanie wszystkich s y s t e m ó w logistycznych tak w skali makro, jak też

w skali mikro warunkuje tzw. infrastruktura logistyczna, która obejmuje następujące
kategorie ś r o d k ó w technicznych (Rys. 12):

- szlaki komunikacyjne tworzone przez sieć połączeń transportowych l ą d o w y c h , mor­

skich i lotniczych oraz porty r o z ł a d u n k o w o - z a ł a d o w c z e ;

- środki transportu i manipulacji służące do przestrzennego przemieszczania surow­

ców, p r o d u k t ó w i w y r o b ó w tak w skali przedsiębiorstwa, jak też w obszarze szeroko
rozumianego rynku;

- budynki i budowle magazynowe, place s k ł a d o w e i manipulacyjne umożliwiające

przechowywanie, o c h r o n ę i konserwację wszelkich materiałów, zwłaszcza zapasów;

- opakowania służące przede w s z y s t k i m do fizycznej ochrony w y r o b ó w i towarów

podczas transportu i przechowywania;

- środki przetwarzania informacji logistycznej obejmujące z a r ó w n o tradycyjne urzą­

dzenia biurowe jak też nowoczesne sieci i systemy komputerowe.

Rys. 12. Elementy infrastruktury logistycznej

F u n k c j e i n f r a s t r u k t u r y logistycznej

Infrastruktura logistyczna warunkuje swobodny p r z e p ł y w strumieni m a t e r i a ł o w y c h

i informacyjnych m i ę d z y p o s z c z e g ó l n y m i podmiotami gospodarczymi w takich aspek­
tach jak (Rys. 13):

- przemieszczanie s u r o w c ó w , t o w a r ó w i u s ł u g oraz informacji,
- wykonywanie r ó ż n o r o d n y c h c z y n n o ś c i manipulacyjnych i konserwatorskich;
- magazynowanie, przechowywanie i s k ł a d o w a n i e m a t e r i a ł ó w oraz informacji;
- ochrona i b e z p i e c z e ń s t w o p r o d u k t ó w podczas transportu i s k ł a d o w a n i a (dotyczy

także informacji logistycznej).

R y s . 13. Podstawowe funkcje infrastruktury logistycznej

Ł a ń c u c h transportowo-magazynowy

Z a s a d n i c z y m celem infrastruktury logistycznej jest zagwarantowanie ciągłości

i należytej s p r a w n o ś c i tzw. ł a ń c u c h a transportowo-magazynowego, k t ó r e g o podstawo­
w y m i ogniwami są (Rys. 14):

- j e d n o s t k i ł a d u n k o w e i z w i ą z a n e z n i m i opakowania;
- budowle magazynowe oraz budynki administracyjne i produkcyjne;
- środki i urządzenia do transportu z e w n ę t r z n e g o i w e w n ę t r z n e g o ;
- środki i urządzenia do s k ł a d o w a n i a i manipulacji ł a d u n k a m i .

Rys. 14. Elementy s k ł a d o w e ł a ń c u c h ó w t r a n s p o r t o w o - ł a d u n k o w y c h

3.2. Infrastruktura transportowa

Zakres infrastruktury transportowej

Infrastrukturę transportową p r o c e s ó w logistycznych t w o r z ą 4. podstawowe gałęzie

transportu (Rys. 15):

- transport k o ł o w y (samochodowy i kolejowy);
- transport wodny (morski i ś r ó d l ą d o w y ) ;
- transport lotniczy;
- transport p r z e s y ł o w y ( r u r o c i ą g o w y i energetyczny).

Rys. 15. Klasyfikacja infrastruktury transportowej

K r y t e r i a w y b o r u ś r o d k ó w t r a n s p o r t o w y c h

W y b ó r o k r e ś l o n e g o ś r o d k a transportu jest bardzo w a ż n ą k a t e g o r i ą decyzji l o g i ­

stycznych, g d y ż implikuje b e z p o ś r e d n i o o k r e ś l o n e koszty transportu. Przy wyborze
ś r o d k a transportu n a l e ż y u w z g l ę d n i ć m.in. takie kryteria jak: przestrzenna o d l e g ł o ś ć
m i ę d z y n a d a w c ą i o d b i o r c ą oraz p o d a t n o ś ć transportowa przemieszczanych ł a d u n k ó w
(Rys. 16). P o d a t n o ś ć transportowa oznacza o d p o r n o ś ć ł a d u n k u na warunki przemiesz­
czania danym ś r o d k i e m transportu. W t y m sensie m ó w i się o p o d a t n o ś c i naturalnej,
technicznej i ekonomicznej ł a d u n k u . K a ż d y rodzaj ł a d u n k u ma i n n ą p o d a t n o ś ć trans­
p o r t o w ą w stosunku do p o s z c z e g ó l n y c h ś r o d k ó w transportowych.

Rys. 16. Logistyczne kryteria w y b o r u ś r o d k ó w transportowych

G O S P O D A R K A M A G A Z Y N O W A

Zakres infrastruktury magazynowej
Infrastrukturę magazynowania i manipulacji tworzą:

- budowle magazynowe, place s k ł a d o w e ;
- środki techniczne manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o ;
- urządzenia technicznego w y p o s a ż e n i a m a g a z y n ó w .

Budowle magazynowe
B u d o w l e magazynowe oraz s t a n o w i ą c e ich w y p o s a ż e n i e ś r o d k i i u r z ą d z e n i a tech­

niczne są p o d s t a w ą gospodarki magazynowej i cechuje je d u ż a r ó ż n o r o d n o ś ć kon­
strukcyjna i funkcjonalna (Rys. 17). M a g a z y n y charakteryzuje się za p o m o c ą takich
p a r a m e t r ó w t e c h n i c z n o - u ż y t k o w y c h jak: rodzaj i przeznaczenie magazynu; w i e l k o ś ć
i parametry u ż y t k o w e (powierzchnia, długość, s z e r o k o ś ć , o b c i ą ż e n i e , p r z e p u s t o w o ś ć
itp.), w y p o s a ż e n i e techniczne, dodatkowe instalacje czy dodatkowe usługi itp. Ze w z g l ę ­
d ó w konstrukcyjno-funkcjonalnych budowle magazynowe d z i e l i się na:

- magazyny otwarte np. place s k ł a d o w e ;
- magazyny p ó ł o t w a r t e i c z ę ś c i o w o zasłonięte np. wiaty, zbiorniki;
- magazyny z a m k n i ę t e dające p e ł n ą o c h r o n ę i b e z p i e c z e ń s t w o towarom.

Rys. 17. Podział budowli magazynowych

Ś r o d k i techniczne manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o
Ś r o d k i techniczne manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o o d g r y w a j ą zasadniczą

rolę we w s p ó ł c z e s n y c h systemach magazynowych. Z w i ę k s z a j ą s z y b k o ś ć przepływu
i wydajność p r o c e s ó w manipulacyjnych, poprawiają bezpieczeństwo pracy a także wpły­
wają na p o p r a w ę stanu ochrony ł a d u n k ó w przed uszkodzeniem. W grupie technicz­
nych ś r o d k ó w manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o w y r ó ż n i a się 3. podstawowe ka­
tegorie (Rys. 18.):

- d ź w i g n i c e służą do przemieszczania ł a d u n k ó w w pionie i poziomie np. suwnice,

w c i ą g a r k i , d ź w i g i e n k i ;

- p r z e n o ś n i k i są to urządzenia stacjonarne o ograniczonym z a s i ę g u np. przenośniki

t a ś m o w e , linowe, ł a ń c u c h o w e , k u b e ł k o w e itp.

- w ó z k i jezdniowe (z n a p ę d e m i bez n a p ę d u ) służą do przemieszczania ł a d u n k ó w na

bliskie odległości także poza magazynem np. jako transport m i ę d z y w y d z i a ł o w y .

Rys. 18. P o d z i a ł technicznych ś r o d k ó w manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o

M a n i p u l a t o r y i roboty
S z c z e g ó l n ą g r u p ę ś r o d k ó w technicznych s t a n o w i ą manipulatory, k t ó r y c h g ł ó w ­

n y m elementem jest ruchome r a m i ę w y p o s a ż o n e w chwytak. Z r e g u ł y są to u r z ą d z e ­
nia p r a c u j ą c e samoczynnie w oparciu o o d p o w i e d n i program technologiczny. N a j ­
w y ż s z ą k l a s ę s t a n o w i ą roboty p r z e m y s ł o w e , k t ó r e w y k o n u j ą s k o m p l i k o w a n e
c z y n n o ś c i manipulacyjno-transportowe zgodnie z ustalonym programem kompute­
r o w y m . K o s z t y takich inwestycji s ą j u ż z n a c z ą c e i w y m a g a j ą g ł ę b o k i e j a n a l i z y
ekonomicznej.

Techniczne w y p o s a ż e n i e m a g a z y n ó w
W infrastrukturze magazynowej w a ż n ą r o l ę o d g r y w a j ą u r z ą d z e n i a technicznego

w y p o s a ż e n i a m a g a z y n ó w , na k t ó r e składają się r ó ż n e g o rodzaju maszyny, aparaty, i n ­
stalacje, p r z y r z ą d y a t a k ż e specjalne systemy kontrolno-pomiarowe p o d n o s z ą c e bez­
p i e c z e ń s t w o i standardy magazynowania ł a d u n k ó w (Rys. 19). Z b i ó r tych u r z ą d z e ń obej­
muje następujące kategorie:

- urządzenia do s k ł a d a n i a ł a d u n k ó w np. regały, stojaki, wieszaki, szafki;
- urządzenia kontrolno-pomiarowe np. termometry, w a g i , p r z e p ł y w o m i e r z e ;
- urządzenia klimatyzacyjno-wentylacyjne s ł u ż ą c e do ogrzewania, s c h ł a d z a n i a , osu­

szania, n a w i l ż a n i a itp.;

- urządzenia p r z e c i w p o ż a r o w e o b e j m u j ą c e instalacje alarmowe (sterowane, automa­

tyczne), instalacje g a ś n i c z e (hydranty, z a s ł o n y wodne), o s p r z ę t i w y p o s a ż e n i e g a ś n i ­
cze (gaśnice, t ł u m i c e , koce azbestowe, siekiery itp.);

- urządzenia pomocnicze do s k ł a d o w a n i a i manipulacji np. palety, nadstawki, pojem­

n i k i , jarzma;

- urządzenia techniczno-organizacyjne np. maszyny fakturujące i k s i ę g u j ą c e , katalogi,

kalkulatory, identyfikatory osobowe itp.

R y s . 19. Systemy techniczne w y p o s a ż e n i a m a g a z y n ó w

3.4. Opakowania

P o d s t a w o w e funkcje o p a k o w a ń

Opakowania, jako w a ż n y czynnik p r o c e s ó w logistycznych pełnią w łańcuchach trans-

portowo-magazynowych n a s t ę p u j ą c e funkcje:

-produkcyjne, k o ń c z ą k a ż d y etap produkcji finalnej w y r o b u ;
-marketingowe, s t a n o w i ą istotny element w a l k i rynkowej o klienta;
- u ż y t k o w e , w a r u n k u j ą przemieszczanie i dostarczenie produktu do klienta;

- l o g i s t y c z n e , d e t e r m i n u j ą procesy transportowe, manipulacyjne, magazynowe.

L o g i s t y c z n e funkcje o p a k o w a ń
G r u p a funkcji logistycznych o p a k o w a ń obejmuje takie kategorie z a d a ń jak: zada­

nia ochronne, magazynowe, transportowe, manipulacyjne, informacyjne i utylizacyj­
ne. (Rys.20).

Rys.20. Logistyczne funkcje o p a k o w a ń

F i z y c z n a ochrona p r o d u k t ó w przed zniszczeniem lub uszkodzeniem to podstawo­

wa funkcja wszystkich o p a k o w a ń . W logistycznych ł a ń c u c h a c h transportowo-magazy-
n o w y c h opakowania g w a r a n t u j ą przede w s z y s t k i m p o d a t n o ś ć na przemieszczanie to­
waru i a u t o m a t y z a c j ę wszystkich jego etapów. Dlatego opakowania m u s z ą b y ć znor­
malizowane i oznakowane zgodnie z p r z y j ę t y m i normami, m u s z ą b y ć t a k ż e podatne na
seryjne formowanie tzw. jednostek ł a d u n k o w y c h . Funkcja informacyjna opakowania
w y n i k a z faktu, że jest ono g ł ó w n y m n o ś n i k i e m informacji o produkcie, tutaj zawarty

jest ciężar, wymiary, warunki transportu a t a k ż e identyfikator w postaci powszechnie

wymaganego d z i ś kodu kreskowego. Funkcje utylizacyjne o p a k o w a ń wynikają z recy­
k l i n g u logistycznego, który narzuca warunek wielokrotnego wykorzystywania opako­
w a ń aż do momentu ich pełnej utylizacji.

K r y t e r i a k l a s y f i k a c j i o p a k o w a ń

Opakowania m o g ą m i e ć r ó ż n e przeznaczenie i stosowne do tego konstrukcje, m o g ą

b y ć wytworzone z r ó ż n o r o d n y c h m a t e r i a ł ó w i m o g ą p o z o s t a w a ć w r ó ż n y m kontakcie
z ochranianym produktem. Dlatego zbiór k r y t e r i ó w w e d ł u g których m o g ą b y ć k l a s y f i ­
kowane opakowania jest stosunkowo obszerny. P r z y k ł a d o w o opakowania m o g ą b y ć
dzielone ze w z g l ą d u na następujące grupy k r y t e r i ó w (Rys.21):

- rodzaj t w o r z y w a np. drewniane, metalowe, szklane, papierowe, tkaninowe,

z t w o r z y w sztucznych, mieszane;

- forma konstrukcyjna np. w o r k i , skrzynie, p u d ł a , klatki, beczki, butle;

- z w i ą z e k z produktem - b e z p o ś r e d n i (styk z produktem), p o ś r e d n i (brak styku);

- t r w a ł o ś ć u ż y t k o w a - jednorazowe i w i e l o r a z o w e ;

- forma r o z l i c z e ń np. sprzedawane, p o ż y c z a n e , zwrotne;

- j e d n o s t k a miary np. jednostkowe (butelki), zbiorcze (skrzynie), transportowe

(kontenery).

Rys.21. Wielokryterialny system klasyfikacji o p a k o w a ń

4.2. L o g i s t y c z n e decyzje w sferze z a o p a t r z e n i a

P r o b l e m y decyzyjne z a o p a t r z e n i a
W sferze p r o c e s ó w informacyjno-decyzyjnych podstawowe problemy logistyki

zaopatrzenia dotyczą odpowiedzi na 3. proste pytania - gdzie k u p i ć ? , ile k u p i ć ? , kiedy
k u p i ć ? A b y optymalnie r o z w i ą z a ć to zadanie należy s z c z e g ó ł o w o z b a d a ć takie proble­
my jak (R.ys.24):

- w y b ó r d o s t a w c ó w i ź r ó d e ł zaopatrzenia;

- określenie asortymentu i ilości zamawianych m a t e r i a ł ó w ;

- określenie terminu i w i e l k o ś c i dostaw;

- ustalenie w a r u n k ó w składania i realizacji z a m ó w i e ń ;

- negocjowanie w a r u n k ó w finansowych i technicznych zakupu;

- w y b ó r formy transportu i zasad rozliczania;

- określenie zasad reklamacji, z w r o t ó w i o d s p r z e d a ż y ;

- ustalenie w a r u n k ó w funkcjonowania s k ł a d ó w zaopatrzeniowych;

- uwzględnienie fluktuacji i z a k ł ó c e ń zaopatrzenia.

Rys.24. Podstawowe problemy decyzyjne zaopatrzenia

K r y t e r i a w y b o r u d o s t a w c ó w
Jednym z n a j w a ż n i e j s z y c h p r o b l e m ó w s t o j ą c y c h przed logistyką zaopatrzenia

jest w y b ó r dostawcy, najczęściej s p o ś r ó d pewnego spektrum firm f u n k c j o n u j ą c y c h

na rynku. (Rys.25.). Podstawowym kryterium jest o c z y w i ś c i e cena - po uprzednim
sprawdzeniu pozycji finansowej dostawcy i j e g o o p i n i i w ś r ó d i n n y c h o d b i o r c ó w .
Jako dalsze kryteria występują: j a k o ś ć towaru, warunki dostawy, gwarancje i u w z g l ę d ­
nianie r o s z c z e ń , negocjowanie z a m ó w i e ń , lokalizacja oraz system ł ą c z n o ś c i i spo­
sób transportu. W y b ó r d o s t a w c ó w z w ł a s z c z a s t a ł y c h , dostarczających podstawowe
surowce i m a t e r i a ł y oraz z e s p o ł y i c z ę ś c i opiera s i ę na naukowych, w i e l o k r y t e r i a l -
nych metodach oceny, k t ó r e rozwijane są w nurcie teorii z a k u p ó w (ang. Purscha-
sing).

Rys.25. Logistyczne kryteria wyboru d o s t a w c ó w

4.3. Podział t o w a r ó w w e d ł u g metody A B C

Z a ł o ż e n i a metody A B C

W logistyce zaopatrywania jako s t r a t e g i ę zakupu i sterowania zapasami bardzo

c z ę s t o wykorzystuje się tzw. m e t o d ę A B C . Punktem wyjścia w analizie A B C jest w y ­
korzystanie znanego w praktyce gospodarczej faktu, że c z ę s t o stosunkowo ograniczo­
na ilość t o w a r ó w ma relatywnie wysoki udział w kształtowaniu k o s z t ó w m a t e r i a ł o ­
w y c h . Natomiast koszty p o z o s t a ł y c h grup asortymentowych, c h o ć stosunkowo l i c z ­
nych, mają niewielki udział w strukturze o g ó l n y c h k o s z t ó w materiałowych. Oznacza
to, że na rynku jedne towary są bardziej cenne n i ż inne.

K l a s y f i k a c j a t o w a r ó w A B C
Zgodnie z zasadą A B C wszystkie towary występujące na rynku dzieli się na 3.

grupy m a t e r i a ł o w e (Rys.26):

Rys.26. Zasady podziału t o w a r ó w w e d ł u g kryterium A B C

- grupa A obejmuje towary najdroższe, które m a j ą n a j w i ę k s z y udział w kosztach ma­

t e r i a ł o w y c h - rzędu 8 0 % (zakupy, zapasy, z u ż y c i e ) , a j e d n o c z e ś n i e stanowią nie­
liczny asortyment rzędu 20% pozycji rynkowych;

- grupa C , stanowi o d w r o t n o ś ć grupy A , g d y ż c h o ć dominuje pod w z g l ę d e m

asortymentowym - 5 0 % pozycji rynkowych, zawiera asortymenty najtańsze, a jej
udział w kosztach rynkowych to tylko 5%;

- grupa B, obejmuje p o z o s t a ł e pozycje asortymentowe, k t ó r e relatywnie w y r a ­

żają się u d z i a ł e m i l o ś c i o w y m na poziomie 30%, a ich w a r t o ś ć rynkowa wynosi oko­
ło 15%.

5. Logistyka produkcji

5.1. Istota i zakres logistyki produkcji

Zadania i kryteria funkcjonowania logistyki produkcji
L o g i s t y k a p r o d u k c j i zajmuje s i ę p l a n o w a n i e m , o r g a n i z o w a n i e m i k o n t r o l o ­

w a n i e m p r z e p ł y w u s u r o w c ó w , m a t e r i a ł ó w i e l e m e n t ó w kooperacyjnych podczas
procesu produkcyjnego. N a c z e l n y m kryterium funkcjonowania logistyki produkcji

jest z a g w a r a n t o w a n i e c i ą g ł o ś c i i o d p o w i e d n i e j i n t e n s y w n o ś c i p r o d u k c j i pod

w z g l ę d e m p r z e p ł y w ó w m a t e r i a ł o w y c h , w e d ł u g w y m a g a ń o k r e ś l o n e j t e c h n o l o g i i
(Rys.27).

Rys.27. Podstawowe zadania logistyki produkcji

Specyfika p r o c e s ó w rzeczowych i informacyjnych
Podobnie jak w logistyce zaopatrzenia t a k ż e w logistyce produkcji w y s t ę p u j ą pro­

cesy rzeczowe (materialne) i procesy informacyjno-decyzyjne. Procesy rzeczowe obej­
m u j ą przede wszystkim transport w e w n ę t r z n y s u r o w c ó w , m a t e r i a ł ó w , p ó ł f a b r y k a t ó w ,
wszelkie c z y n n o ś c i manipulacyjne w y n i k a j ą c e z przyjętej technologii oraz tworzenie
z a p a s ó w produkcji w toku. W procesach informacyjno-decyzyjnych do n a j w a ż n i e j ­
szych należą: planowanie, organizowanie, sterowanie i kontrolowanie p r z e p ł y w ó w pro­
dukcji na p o s z c z e g ó l n y c h etapach (Rys.28).

Rys.28. Procesy fizyczne i informacyjne w sferze logistyki produkcji

5.2. Nowoczesne metody organizacji produkcji

Minimalizacja z a p a s ó w produkcji w toku
N a j w a ż n i e j s z y m zadaniem logistyki produkcji jest sterowanie i regulowanie zapa­

s ó w produkcji w toku rzutujących na p ł y n n o ś ć i e f e k t y w n o ś ć całego procesu produk­
cyjnego. C h o d z i o c z y w i ś c i e o m i n i m a l i z a c j ę poziomu tych zapasów, co przyczynia się
do zmniejszenia z a m r o ż o n e g o kapitału obrotowego i zmniejszenia k o s z t ó w utrzyma­
nia tych z a p a s ó w . Akurat w tym w z g l ę d z i e logistyka oferuje bardzo u ż y t e c z n e narzę­
dzie, k t ó r y m jest nowoczesna metoda prowadzenia produkcji w e d ł u g zasady Just in
Time oraz jej j a p o ń s k a modyfikacja znana pod n a z w ą K A N B A N .

Istota metody Just in Time

Istotą metody Just in T i m e ( d o k ł a d n i e na czas) jest taka organizacja procesu pro­

dukcyjnego, k t ó r a eliminuje przestoje i z w i ą z a n e z nimi straty powstające na skutek
nadprodukcji, oczekiwania, opóźnień transportowych, b r a k ó w produkcyjnych, b r a k ó w
magazynowych itp. K o n s e k w e n c j ą tych perturbacji są przestoje i z a k ł ó c e n i a c i ą g ó w
technologicznych, co prowadzi do ewidentnych strat czasowych, produkcyjnych i f i ­
nansowych (Rys.29).

Rys.29. Istota metody Just in T i m e

Orientacja metody J i T na klienta
Zasada Just in Time oznacza taką organizację p r o c e s ó w wytwarzania, w której j u ż

w fazie projektowania n a l e ż y p r z e w i d z i e ć wszystkie potrzeby produkcyjne, aby na­
stępnie p r o d u k o w a ć na życzenie klienta przy minimalnym koszcie tj. przy minimalnym
poziomie z a p a s ó w . N a l e ż y przy tym spełnić wszystkie żądania klienta z a r ó w n o co do

ilości i j a k o ś c i wyrobu, jak r ó w n i e ż terminu jego dostawy (Rys.30).

Rys.30. Orientacja metody Just in T i m e na klienta

5.3. Komputerowe wspomaganie produkcji

Procesy informacyjne w produkcji

W s p ó ł c z e s n e p r z e d s i ę b i o r s t w o produkcyjne cechuje o l b r z y m i a i n t e n s y w n o ś ć

i m a s o w o ś ć r ó ż n o r o d n y c h p r o c e s ó w informacyjnych. Stan ten w y m a g a powszechnego
zastosowania techniki komputerowej do usprawnienia w s z e l k i c h p r o c e s ó w przetwa­
rzania informacji. W t y m celu w d r a ż a się w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h informatyczne syste­
m y zarządzania p r z e d s i ę b i o r s t w e m .

CIM - zintegrowany system wspomagania produkcji
S z c z e g ó l n i e intensywnie komputeryzuje s i ę całą s f e r ę p r o d u k c y j n ą , gdzie funk­

cjonuje szeroka p ł a s z c z y z n a s p r z ę t o w o - p r o g r a m o w a pod n a z w ą z i n t e g r o w a n y sys­
tem w s p o m a g a n i a p r o d u k c j i ( C I M - C o m p u t e r Integrated M a n u f a c t u r i n g ) . C e ­
l e m systemu C I M jest o p t y m a l i z a c j a p r o c e s ó w w y t w ó r c z y c h , d z i ę k i p r z y s p i e ­
s z e n i u i u s p r a w n i e n i u p r z e p ł y w u m a t e r i a ł ó w , redukcji k o s z t ó w , m i n i m a l i z a c j i

p r z e s t o j ó w p r z y jednoczesnej p o p r a w i e j a k o ś c i p r o d u k c j i i z w i ę k s z o n e j elastycz­
n o ś c i f u n k c j o n o w a n i a p r z e d s i ę b i o r s t w a . P o d s t a w ą f u n k c j o n o w a n i a systemu C I M

jest w s p ó l n a baza danych oraz s i e c i o w a k o n f i g u r a c j a w s z y s t k i c h stanowisk i p o d ­

s y s t e m ó w .

6. Logistyka dystrybucji

6.1. Istota i zakres logistyki dystrybucji

Przedmiot logistyki dystrybucji

Przedmiotem logistyki dystrybucji jest planowanie, realizowanie i kontrolowanie

p r z e p ł y w u t o w a r ó w , m a t e r i a ł ó w i w y r o b ó w gotowych z miejsc ich wytworzenia bez­
p o ś r e d n i o na rynek, do u ż y t k o w n i k a lub konsumenta. Zakres m a t e r i a ł o w y c h p r o c e s ó w
dystrybucji jest bardzo szeroki i obejmuje m.in. takie p r z e p ł y w y jak: zamawianie to-

w a r ó w i ich transport, magazynowanie i kształtowanie z a p a s ó w a także pakowanie
w y r o b ó w finalnych (Rys.31).

Rys.31. Podstawowe zadania logistyki dystrybucji

Z a l e ż n o ś ć p r o c e s ó w dystrybucji

Logistyka dystrybucji (zbytu) jest bardzo silnie związana z teorią marketingu zwłasz­

cza w zakresie metod prowadzenia analiz rynkowych, prognozowania popytu, oceny

jego stabilności itp. P o d s t a w o w ą p r z e s ł a n k ą logistyki zbytu jest postulat utrzymania

odpowiedniego standardu o b s ł u g i klienta, zgodnego z p e w n y m ś r e d n i m poziomem
r y n k o w y m .

Skala i charakter logistycznych p r o c e s ó w dystrybucji w przedsiębiorstwie jest wielce

z r ó ż n i c o w a n y i zależy od:

- rodzaju przedsiębiorstwa (produkcyjne, handlowe, u s ł u g o w e ) ;
- przedmiotu jego działalności (maszyny i urządzenia, p r z e m y s ł s p o ż y w c z y , pali­

wa stałe i p ł y n n e , dobra konsumpcyjne itp.).

Integracja p r o c e s ó w dystrybucji
Problem fizycznej dystrybucji t o w a r ó w , p r o d u k t ó w i w y r o b ó w gotowych od wy­

t w ó r c ó w do finalnego u ż y t k o w n i k a powinien b y ć rozpatrywany c a ł o ś c i o w o zgodnie
z p o d e j ś c i e m logistycznym - jako w a ż n e ogniwo ł a ń c u c h a p r z e p ł y w u dóbr material­

nych, w ścisłym związku z t o w a r z y s z ą c y m i mu strumieniami informacyjnymi. Logisty­
ka dystrybucji integruje wszystkie fizyczne procesy i strumienie występujące w sferze
zbytu i sprzedaży w jeden system zarządzania, którego g ł ó w n y m zadaniem jest minima­

lizacja k o s z t ó w sprzedaży przy maksymalnym zaspokojeniu potrzeb klientów (Rys.32).

Na szczeblu makrologistyki do profesjonalnej obsługi dystrybucji organizuje się

specjalistyczne centra obsługi logistycznej, których zadaniem jest wspomaganie przed­
siębiorstw, branż czy pewnych korporacji w zakresie optymalnego prowadzenia zbytu
i s p r z e d a ż y , łącznie z realizacją fizycznych p r o c e s ó w samej dystrybucji.

Rys.32. Logistyczna integracja p r o c e s ó w dystrybucji

6.2. Sieci i kanały dystrybucji

Struktura sieci dystrybucji

Niezmiernie istotnym elementem logistyki zbytu jest struktura sieci dystrybucyjnej

i wykorzystywanych k a n a ł ó w dystrybucji, k t ó r y c h d ł u g o ś ć m o ż e p o w o d o w a ć znaczne
w y d ł u ż e n i e czasu s p r z e d a ż y i dodatkowe koszty z w i ą z a n e np. z magazynowaniem,
wstrzymaniem produkcji. Szczególnie w a ż n a jest liczba ogniw pośredniczących w pro­
cesie p r z e p ł y w u materiału od w y t w ó r c y (dostawcy) do u ż y t k o w n i k a (konsumenta).
T y m i pośredniczącymi ogniwami m o g ą być: magazyny w y r o b ó w gotowych, hurtownie
sklepy i punkty detaliczne a także sieć a k w i z y t o r ó w , punkty dealerskie itp.

Rodzaje k a n a ł ó w dystrybucji
W logistycznym systemie dystrybucji w y s t ę p u j e szereg r ó ż n y c h k a n a ł ó w p r z e p ł y ­

wu t o w a r ó w od producenta do konsumenta. Do najbardziej popularnych form sprzeda­
ży należą (Rys.33):

- b e z p o ś r e d n i a dostawa od producenta do sklepu detalicznego;
- magazyny producenta (centralne, rejonowe) j a k o o g n i w o p o ś r e d n i e ;
- magazyny detalu z w i ą z a n e z określoną siecią handlu detalicznego;
- magazyny hurtowni j a k o klasyczne ogniwo p o ś r e d n i e ;
- pośrednik - Broker organizujący jedynie proces dystrybucji;
- pośrednik - Cash & Carry zajmujący się zaopatrywaniem m a ł y c h p u n k t ó w

sprzedaży detalicznej.

Rys.33. Podstawowe kanały dystrybucji

6.3. Problemy decyzyjne dystrybucji

W y b ó r sieci d y s t r y b u c j i

W y b ó r optymalnej dla p r z e d s i ę b i o r s t w a sieci dystrybucji jest typowym minimak-

s o w y m problemem decyzyjnym. Z jednej strony im bardziej jest rozbudowana sieć
dystrybucyjna, tym szybciej trafia produkt do większej l i c z b y klientów. A l e rozbudo­
wane k a n a ł y dystrybucji pociągają odpowiednio duże koszty ich utrzymania (Rys.34).
N a l e ż y w i ę c s k a l k u l o w a ć oczekiwane zyski z ponoszonymi kosztami i w y b r a ć wariant
najkorzystniejszy.

Rys.34. Logistyczne problemy decyzyzjne w sferze dystrybucji

Istota prognozy r y n k o w e j

Z p r o b l e m a t y k ą zbytu t o w a r ó w na rynku bardzo ściśle w i ą ż e się zagadnienie pro­

gnozowania popytu tych t o w a r ó w w pewnych horyzontach czasowych. Realna ocena

potrzeb rynku jest p o d s t a w ą opracowania trafnego planu sprzedaży, k t ó r y z k o l e i
inicjuje prace nad planem produkcji, a ten dopiero stanowi warunek k o n i e c z n y plano­
wania z a k u p ó w zaopatrzenia w niezbędne do produkcji surowce, m a t e r i a ł y i p ó ł f a b r y ­
katy. Do najbardziej popularnych metod prognozowania popytu należą - metoda sze­
r e g ó w czasowych i metoda przyczynowo-skutkowa.

7. Logistyka z a p a s ó w

7.1. Zapasy w z a r z ą d z a n i u logistycznym

Rola z a p a s ó w w systemie logistycznym

W y j ą t k o w ą r o l ę w z a r z ą d z a n i u l o g i s t y c z n y m p r z e d s i ę b i o r s t w e m o d g r y w a j ą za­

pasy, k t ó r y c h istnienie jest o b i e k t y w n ą k o n i e c z n o ś c i ą w a r u n k u j ą c ą funkcjonowanie
k a ż d e g o p r z e d s i ę b i o r s t w a . P o d s t a w o w y m c e l e m l o g i s t y k i z a p a s ó w jest zapewnienie
d o s t ę p n o ś c i m a t e r i a ł u , produktu w o k r e ś l o n y m miejscu, czasie i w żądanej w i e l k o ś c i
przy jednoczesnym s p e ł n i e n i u w y m o g ó w m i n i m a l i z a c j i k o s z t ó w utrzymania tych za­
p a s ó w .

Przyczyny utrzymywania z a p a s ó w
Przyczyny dla k t ó r y c h utrzymywane są zapasy m o ż n a ogólnie p o d z i e l i ć na n a s t ę ­

pujące kategorie:

- po pierwsze, ze w z g l ę d u na nieuniknione dysproporcje m i ę d z y w i e l k o ś c i ą progno­

zowanego popytu a i n t e n s y w n o ś c i ą p o d a ż y w s p o s ó b naturalny stabilizują procesy
gospodarcze;

- po drugie, niwelują o d d z i a ł y w a n i e r ó ż n y c h c z y n n i k ó w losowych na p o s z c z e g ó l n e

strumienie gospodarcze, a zgromadzone rezerwy p o z w a l a j ą na natychmiastowe

w y r ó w n a n i e c h w i l o w y c h b r a k ó w i n i e d o b o r ó w rynkowych;

- po trzecie, asekurują procesy gospodarcze p r z e d s i ę b i o r s t w a na wypadek w y s t ą p i e ­

nia w i ę k s z y c h niż przewidziano potrzeb r y n k o w y c h , trudnych do prognozowania;

- po czwarte, ś w i a d o m i e są utrzymywane pewne w i e l k o ś c i z a p a s ó w z w ł a s z c z a zaopa­

trzenia celem kompensacji prognozowanych n i e s t a b i l n o ś c i dostaw;

- po piąte, racjonalne zapasy umożliwiają p r z e d s i ę b i o r s t w u osiąganie korzyści z efektu

skali w przypadku w i ę k s z y c h dostaw zaopatrzeniowych.

Czynniki o k r e ś l a j ą c e w i e l k o ś ć z a p a s ó w
Wielkość utrzymywanych z a p a s ó w z a l e ż y m.in. od takich c z y n n i k ó w jak: rodzaj

i w i e l k o ś ć produkcji, p o s t ę p organizacyjno-techniczny, stosowane metody planowania
i kontroli, stopień wsparcia p r o c e s ó w z a r z ą d z a n i a n o w o c z e s n ą techniką k o m p u t e r o w ą .

D u ż e znaczenie na poziom z a p a s ó w wywiera grupa c z y n n i k ó w psychologicznych, gdzie
dominuje poczucie stabilizacji / destabilizacji rynku, z a g r o ż e n i e ze strony konkurencji
a t a k ż e zmiany s t ó p oprocentowania itp (Rys.35).

Rys.35. C z y n n i k i kształtujące w i e l k o ś ć z a p a s ó w

W s p ó ł z a l e ż n o ś ć k o r z y ś c i i k o s z t ó w z a p a s ó w
Utrzymywanie o k r e ś l o n y c h z a p a s ó w zapewnia p r z e d s i ę b i o r s t w u szereg korzyści

a klientom w y s o k i standard obsługi. J e d n o c z e ś n i e należy p a m i ę t a ć , że utrzymywanie
z a p a s ó w pociąga za sobą koszty co najmniej wprost proporcjonalne do ich wielkości.
Dlatego podstawowym w y z w a n i e m dla logistyka jest utrzymywanie optymalnych
z a p a s ó w ze w z g l ę d u na klasyczne kryterium minimaksowe - minimalizacja k o s z t ó w
utrzymywanych z a p a s ó w przy maksymalizacji o g ó l n y c h korzyści przedsiębiorstwa
(Rys.36).

Rys.36. Relacje m i ę d z y korzyściami a kosztami utrzymywania z a p a s ó w

P r o b l e m y decyzyjne z a p a s ó w
Do najważniejszych p r o b l e m ó w decyzyjnych podejmowanych w przedsiębiorstwie

w zakresie z a r z ą d z a n i a zapasami n a l e ż ą (Rys.37):

- w y b ó r pozycji asortymentowych, których zapasy powinny być utrzymywane;
- określenie ś r e d n i e g o poziomu utrzymywanych z a p a s ó w ;
- ustalenie w i e l k o ś c i i c y k l i c z n o ś c i zamawianej partii dostaw;
- określenie zasad i systemu kontroli zapasów.

Rys.37. Logistyczne problemy decyzyzjne w sferze z a p a s ó w

P o d z i a ł z a p a s ó w
S p o ś r ó d w i e l u m o ż l i w y c h k r y t e r i ó w p o d z i a ł u z a p a s ó w np. ze w z g l ę d u na p o s t a ć

rzeczową, stopień przetworzenia, miejsce gromadzenia itp. rozpatrzymy kryterium ro­
dzajowe, które zapasy dzieli w e d ł u g p r o c e s ó w logistycznych na:

- zapasy s u r o w c ó w i m a t e r i a ł ó w w y s t ę p u j ą c e w sferze logistyki zaopatrzenia;
- zapasy produkcji n i e z a k o ń c z o n e j p o w s t a j ą c e w sferze logistyki produkcji;
- zapasy w y r o b ó w gotowych i t o w a r ó w n a l e ż ą c e do logistyki dystrybucji.

O b e c n i e n a r y n k u k r a j o w y m obserwuje s i ę spadek w i e l k o ś c i z a p a s ó w su­

r o w c ó w i m a t e r i a ł ó w i l e k k i wzrost z a p a s ó w w y r o b ó w gotowych i produkcji nieza­
k o ń c z o n e j . O z n a c z a t o p r z e w a r t o ś c i o w a n i e struktury z a p a s ó w n a k o r z y ś ć konsu­
menta.

7.2. M o d e l e sterowania zapasami

K s z t a ł t o w a n i e się z a p a s ó w

Proces k s z t a ł t o w a n i a s i ę z a p a s ó w w p e w n y m okresie p l a n i s t y c z n y m obrazuje

w y k r e s l i n i o w y w postaci z ę b ó w p i ł y ( R y s . 38). Z m i e n n ą n i e z a l e ż n ą jest czas,
a z m i e n n ą z a l e ż n ą j e s t p o z i o m z a p a s ó w w danej c h w i l i . P o n i e w a ż c y k l e z a m ó w i e ń
sa s t a ł e podobnie jak w i e l k o ś ć z a m ó w i e n i a (dostawy) to z ę b y p i ł y m a j ą charakter
regularny. W m o d e l u t y m i n t e r e s u j ą c a jest z a l e ż n o ś ć m i ę d z y c z ę s t o t l i w o ś c i ą s k ł a ­
dania z a m ó w i e ń a w i e l k o ś c i ą z a p a s ó w . M a ł e partie dostaw b ę d ą p r o w a d z i ł y do
c z ę s t s z e g o s k ł a d a n i a z a m ó w i e ń , a w istocie ś r e d n i p o z i o m z a p a s ó w b ę d z i e r ó w ­
n i e ż mniejszy. Jeśli zamawiane b ę d ą w i ę k s z e partie, to zmniejszy s i ę c z ę s t o t l i w o ś ć
s k ł a d a n i a z a m ó w i e ń przy jednoczesnym z w i ę k s z e n i u się w i e l k o ś c i u t r z y m y w a n y c h
z a p a s ó w .

Rys.38. M o d e l zarządzania zapasami w warunkach stałych c y k l i

Struktura k o s z t ó w z a p a s ó w
W o g ó l n y m nurcie logistyki z a p a s ó w w a ż n e miejsce zajmują modele sterowania

zapasami p o z w a l a j ą c e na ustalenie tzw. ekonomicznej wielkości z a p a s ó w . Przyjmuje
się, że koszty z a p a s ó w zgromadzonych na przestrzeni o k r e ś l o n e g o czasu np. roku są
s u m ą 2. s k ł a d n i k ó w :

gdzie: K

y

- globalne, roczne koszty z a p a s ó w ;

- roczne koszty s k ł a d a n i a z a m ó w i e ń lub dostaw z a p a s ó w ;

- ł ą c z n e koszty utrzymania z a p a s ó w w magazynach.

Graficzne zobrazowanie k o s z t ó w z a p a s ó w

Graficzne zobrazowanie w y r a ż e n i a (I) w postaci d w ó c h funkcji pierwotnych K

s

i K. oraz p o w s t a ł e j na ich podstawie funkcji z ł o ż o n e j K

R

przedstawia Rys.39. Koszt

utrzymania z a p a s ó w K jest liniową, rosnącą funkcją średniej wielkości tych z a p a s ó w .
Jeśli natomiast wzrasta wielkości zamawianej partii t o w a r ó w obniża się w ó w c z a s koszt
składania K

s

, g d y ż jest mniej z a m ó w i e ń w skali roku. Funkcja z ł o ż o n a p o w s t a ł a po

dodaniu obu funkcji pierwotnych K

s

i K

L

, o b r a z u j ą c a globalne, roczne koszty z a p a s ó w

K

R

j e s t h i p e r b o l ą o ramionach skierowanych w g ó r ę , której w i e r z c h o ł e k stanowi punkt

s i o d ł o w y problemu optymalizacyjnego.

Rys. 39. Optymalna w i e l k o ś ć dostawy

E k o n o m i c z n a w i e l k o ś ć z a m ó w i e ń
W teorii z a p a s ó w e k o n o m i c z n ą ( o p t y m a l n ą ) w i e l k o ś ć z a m ó w i e n i a (Q*) wyznacza

się na podstawie następującego wzoru:

(2)

gdzie: K - jednostkowy koszt z a m ó w i e n i a [zł/jednostkę];

P - wielkość popytu w skali roku [jednostek/rok];

S

(

- stopa procentowa k o s z t ó w utrzymania z a p a s ó w w skali roku [%/rok];

C, - jednostkowy koszt towaru gromadzonego j a k o zapas [zł/jednostkę].

R ó w n a n i e (2) służy do wyznaczenia optymalnej w i e l k o ś c i zamawianej partii do­

staw (Q'), która minimalizuje globalne koszty gromadzonych w skali roku z a p a s ó w .
P o m i m o , że formuła (2) została wyprowadzona na bazie bardzo ostrych założeń jest
bardzo pomocna w praktyce m e n a d ż e r s k i e j .

P o d s u m o w a n i e

Efektywne z a r z ą d z a n i e k a ż d y m p r z e d s i ę b i o r s t w e m , bez w z g l ę d u na jego w i e l k o ś ć

oraz zakres i charakter d z i a ł a l n o ś c i , wymaga stosowania nowoczesnych koncepcji lo­
gistycznych i skutecznych n a r z ę d z i oferowanych przez t e o r i ę i p r a k t y k ę logistyki. Po­
dejście logistyczne oznacza s y s t e m o w ą integrację wszystkich p r o c e s ó w - fizycznych
i informacyjnych oraz w s z y s t k i c h z a s o b ó w - z a p a s ó w i infrastruktury w jeden spójny
system logistyczny p r z e d s i ę b i o r s t w a . Nowoczesny system logistyczny wymaga racj o-
nalnej organizacji p r z e d s i ę b i o r s t w a i skutecznego z a r z ą d z a n i a w s z y s t k i m i procesami
gospodarczymi. Optymalnie zorganizowany system logistyczny w s p o s ó b zasadniczy
wspiera e k o n o m i k ę p r z e d s i ę b i o r s t w a , umacnia jego p o z y c j ę r y n k o w ą i z d o l n o ś ć kon­
k u r e n c y j n ą . P o d s t a w o w y m paradygmatem systemu logistycznego jest rynkowe part­
nerstwo i harmonijna w s p ó ł p r a c a ze w s z y s t k i m i podmiotami r y n k o w y m i . Ze w z g l ę d u
na z ł o ż o n o ś ć i m a s o w o ś ć p r o c e s ó w informacyjno-decyzyjnych w skali przedsiębior­
stwa funkcjonowanie systemu logistycznego uwarunkowane jest w z n a c z n y m stopniu
zakresem wykorzystania zintegrowanych s y s t e m ó w z a r z ą d z a n i a , organicznie wspoma­
ganych przez t e c h n i k ę i t e c h n o l o g i ę k o m p u t e r o w ą .

Problemy do dyskusji

1. Podstawowe p r z y c z y n rozwoju l o g i s t y k i .

2. L o g i s t y k a j a k o z a r z ą d z a n i e ł a ń c u c h e m dostaw.
3. R o l a i miejsce p r o c e s ó w logistycznych w p r z e d s i ę b i o r s t w i e .
4. Struktura i zadania p r z y k ł a d o w e g o systemu logistycznego p r z e d s i ę b i o r s t w a .
5. Integracja p r o c e s ó w f i z y c z n y c h i strumieni informacyjnych.
6. K r y t e r i a funkcjonowania logistyki.
7. R y n k o w e partnerstwo dostawcy i o d b i o r c y w systemach logistycznych.
8. Cele i zadania infrastruktury transportowej p r z e d s i ę b i o r s t w a .
9. Gospodarka magazynowa jako element infrastruktury logistycznej.

10. Logistyczne funkcje o p a k o w a ń .
11. Cele i zadania l o g i s t y k i zaopatrzenia.
12. Problemy decyzyjne logistyki zaopatrzenia.
13. L o g i s t y k a w procesach produkcyjnych.
14. Cele i zadania l o g i s t y k i dystrybucji.
15. Problemy decyzyjne logistyki dystrybucji.
16. Projektowanie sieci i k a n a ł ó w dystrybucji.
17. Zapasy j a k o podstawowa kategoria logistyczna.
18. P r z y c z y n y i skutki utrzymywania z a p a s ó w .
19. M o d e l e sterowania zapasami

L I T E R A T U R A

D O P R Z E D M I O T U ZARZĄDZANIE L O G I S T Y C Z N E

1. Abt S.: Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki.

AE Poznań, 1995.

2. Abt S. Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie. P W E , Warszawa, 1998.
3. Abt S., Woźniak H . : Podstawy logistyki. UG Gdańsk, 1993.
4. Beier F., Rutkowski K . : Logistyka. Wprowadzenie do logistyki. S G H ,

Warszawa, 1996.

5. Blaik P: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem.

P W E , Warszawa, 1996.

6. Christopher M . : Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. PSB, Kraków, 1998.
7. Ciesielski M . : Strategie logistyczne przedsiębiorstw. A E , Poznań, 1998.
8. Gołembska E.: Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw. AE Poznań, 1994.
9. Sarjusz-Wolski Z . , Skowronek C: Logistyka przedsiębiorstw. PWE,

Warszawa, 1995.

10. Sarjusz-Wolski Z . , Skowronek C: Logistyka. Poradnik praktyczny. C I M ,

Warszawa, 1996.

11. Stankiewicz W.: Logistyka. Z zagadnień gospodarki wojskowej państw NATO.

M O N , Warszawa, 1968.

12. Szalek B.Z.: Logistyka. Wstęp do problematyki. USz., 1992.