Podejmowanie decyzji startegicznych - Podręcznik, Podejmowanie decyzji strategicznych - podręcznik, THE BUSINESS MANAGEMENT LABORATORY

THE BUSINESS MANAGEMENT LABORATORY

SCENARIUSZ

Historia

Firma Henry Jones Pottery powstała w 1887 roku gdy Henry wyemigrował z Anglii do Ohio. Wytwarzał naczynia gliniane na zamówienie klientów, którzy używali je do reklamy. Klienci zamawiali naczynia do żywności konserwowanej z etykietką „Bland's Groceries and Farm Supply", które rozdawali klientom w celach promocyjnych. Była to powszechna działalność reklamowa w początkach XX wieku. Podobnie jak w wielu przedsiębiorstwach w rym czasie , zakład przemysłowy zlokalizowany był w budynku obok rzeki, podczas gdy główne biuro mieściło się w budynku na głównej ulicy. W związku z tym, że ich produkty były duże i ciężkie, transport zazwyczaj odbywał się barką i koleją. Po latach transport rzeczny stał się mniej znaczący niż kolejowy, ale w dalszym ciągu są to najmniej kosztowne środki, choć wolniejsze niż inne alternatywy. Firma nigdy nie była duża, ale utrzymywała Henriego i jego syna aż do czasu II Wojny Światowej, kiedy to praktyka promocyjna upadła.

Po śmierci Henriego w 1947 roku, własność firmy została przekształcona w spółkę, tak więc jego udziały w firmie mogły być podzielone pomiędzy jego spadkobierców. Z powodu upadku promocji naczyń glinianych, firma zaczęła wytwarzać wyroby garncarskie do ogólnego użytku, które były sprzedawane detalistom. Nazwa Jones Pottery nigdy nie osiągnęła znaczącego publicznego uznania. Syn Henriego - John zarządzał firmą przez wiele lat, ale gdy ustąpił w 1980 roku - jego zięć został prezesem i dyrektorem wykonawczym.

Adam wprowadził pierwsze znaczniejsze zmiany polityki produkcyjnej w całej dotychczasowej historii firmy. Dwa lata temu postanowił skierować produkcję z rynku naczyń glinianych, będącego w zastoju w stronę bardziej obiecującego rynku serwisów stołowych. Początkowym towarem Unii produkcyjnej stały się ekonomiczne komplety serwisów stołowych w małym wyborze wzorów.

Po okresie tych dwóch lat rozwoju - produkt ten opanował w pewnym sensie rynek, ale były jeszcze znaczne możliwości dalszego rozwoju. Produkcja wyrobów garncarskich była zachowana jako druga linia produkcyjna, ale trzy miesiące temu ta linia została przerwana i wszystkie formy zostały wyrzucone.

Adam utrzymywał działalność firmy, ale tak naprawdę był bardziej zainteresowany swoim hobby - hodowlą koni jeździeckich. Ostatnio Adam postanowił zwolnić stanowisko dyrektora w firmie i poświęcić cały swój czas

swojemu hobby. Zarząd firmy zdecydował się zaangażować kierownictwo firmy z zewnątrz.

Ostatnim członkiem rodziny Jonesów, posiadającym znaczące udziały w
firmie, był kuzyn - Pan Byerten Lowe. Zachował 20% własności i wywarł
nacisk by firma wypłacała dywidendy. W rezultacie firma nie stworzyła
dużego majątku i nie zainwestowała zysków poza kilkoma nowoczesnymi
urządzeniami produkcyjnymi.

Kiedy By Lowe zmarł w 1985 roku nie mając żadnych bliskich spadkobierców, kapitał został sprzedany przez zarządcę, w wyniku czego żadna osoba nie posiadała procentowego udziału własności. Jednakże firma nie jest dostatecznie duża, by korzystać z ożywionych obrotów swoich akcji, a obrót ograniczony jest do regionalnego Bull-Bear Exchange.

W 1992 roku stary zakład przemysłowy został zmodernizowany przez nowe wykończenie wnętrz, nowe oświetlenie, nowe urządzenia do form , a także nowy layout wyposażenia i magazynu (rys.l). Wyposażenie było przebudowywane lub wymieniane w różnych terminach, więc jest różnej jakości i konstrukcji.

Produkty i Dystrybucja

W tym czasie ich oferta produkcyjna składała się z jednej linii produkcyjnej - ekonomicznego kompletu serwisu stołowego, sprzedawanego pośrednikom i dystrybutorom we wszystkich częściach Stanów Zjednoczonych, którzy następnie sprzedawali je konsumentom. Firma wykazywała całą swoją sprzedaż terminem "jednostki wyrobu" określającej komplet serwisu stołowego.

Pośrednicy wyznaczali cenę detaliczną na około 175% kosztu wyrobu,
co dawało im 43% marży zysku brutto. Nieliczni pośrednicy oferowali te
wyroby do wyprzedaży, co dawało im marżę zysku brutto do 25%.

Tradycyjną metodą wysyłki tych wyrobów było pakowanie kilku kartonów w paletę, którą następnie transportowano drogą rzeczną i kolejową do innych miejsc w Stanach Zjednoczonych. Po jakimś czasie transport samochodowy (ciężarowy) stał się bardziej popularny dla małych przesyłek i oferował większą wszechstronność w dotarciu do szerokiego wyboru miejsc przeznaczenia, w szczególności na rynek regionalny. W dalszym ciągu połączenie rzecznego i kolejowego transportu jest najbardziej efektywne kosztowo przy dużych przesyłkach przeznaczonych do bardzo odległych miejsc od fabryki, takich jak zachodnie wybrzeże i dla dystrybutorów kupujących większe ilości. Bardzo szybki transport lotniczy jest również możliwy, ale przy wyższych kosztach.

SCENARIO

Exhibit 1

BML SCENARIO. V5 EXHIBIT 1

0x01 graphic

Administracja i Statut

Pan John Buchs, długoletni przyjaciel Adama był dyrektorem finansowym przez ostatnich kilka lat. Pan Robert Hulper został vice prezesem wykonawczym pięć lat temu. Kiedy Adam ogłosił swoją dymisję, Pan Buchs wybrał ten czas by również ogłosić swoją dymisję. Dyrektorzy zaproponowali Panu Hulperowi awans na najwyższe stanowisko, ale on poinformował ich, że ze względów zdrowotnych nie będzie wstanie przyjąć awansu. Zgodził się pełnić obowiązki Dyrektora Generalnego do czasu zatrudnienia nowego dyrektora na to stanowisko. Zarząd natychmiast rozpoczął poszukiwanie nowego dyrektora, który kierowałby firmą przez następnych kilka lat.

Początkowa organizacja zatrudnienia była cokolwiek niecodzienna, ponieważ zespół był zatrudniany jako całość, z umową, że opracuje strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa jako pierwsze polecenie służbowe.

Oprócz zmian dyrekcyjnych, dawało się odczuć, że początkowa nazwa firmy Jones Portery Company nie była najlepsza z punktu widzenia prestiżu marketingowego firmy. Nazwa firmy była od samego początku i w tym czasie nigdy nie otrzymała dobrego uznania na rynku, a ostatnie badania wskazały, że tylko kilku klientów rozpoznawało lub kojarzyło nazwę firmy z aktualną linią produkcyjną firmy. Dyrektorzy instruowali pracowników do utożsamiania się z firmą i ustalenia nowej nazwy firmy, która by lepiej osiągała cele firmy. Jest to część ich ogólnego obowiązku przywrócenia przedsiębiorstwa do prawidłowego funkcjonowania i poprawy jego wyników.

Podstawowy koszt kwartalny obsługi biura wynosi 15,000 $, co pokrywa koszt wykorzystania powierzchni, część kosztów utrzymania biura i część poborów.

Do tego dochodzą koszty częściowo zmienne oparte na wielkości fabryki, a także koszty zmienne oparte na utylizacji (szczegóły w kolejnych rozdziałach).

Historia Współczesna i Dane o Rysunkach

Otrzymasz dane o ostatnich okresach działalności twojej firmy. Twój Administrator zdecyduje o ilości zaopatrzenia i formie dystrybucji. Dane mogą być w formie drukowanej informacji lub mogą być zbiorem danych znajdujących się w programie użytkownika BML. Program BML pozwala na tworzenie własnych drukowanych egzemplarzy. Ta informacja ukazuje niektóre wzory działalności i wskazuje bieżący stan konta.Twoim zadaniem jest wziąć przedsiębiorstwo takie jakie jest, a następnie przywrócić je do prawidłowgo funkcjonowania i poprawy wyników w ramach pojawiających się ograniczeń.

W czasie twojego urzędowania, informacja historyczna była w rozrzuconej i cokolwiek nieczytelnej formie, więc informacja jakiej byś sobie

życzył może być niedostępna, albo może wymagać pewnego przekształcenia by była w takiej formie jaką ty pragniesz użytkować. Firma nigdy nie miała formalnie wyszkolonego kierownictwa, więc od ciebie oczekuje się wdrożenia nowych metod analizy, planowania i kontroli w firmie. Publikacja zawiera kilka drukowanych sprawozdań. Jeden rodzaj sprawozdań, który można prześledzić to „Industry Report"(Raport dla branży), który zawiera informacje publiczne dostępne dla wszystkich uczestników, drugi to „Firm Report"(Raport dla przedsiębiorstwa), dostępny wyłącznie dla osób związanych z firmą (informacja poufna).

Wszystkie przykłady w tekście są ogólnymi liczbami użytymi wyłącznie jako przykłady, więc nie powinny być traktowane jako wartości twojej firmy. Inne liczby, takie jak ilość surowców niezbędnych do produkcji kompletu serwisu stołowego, są wartościami odnoszącymi się do tej firmy, kiedy ty ją przejmiesz. Szybki Informator (Quick Refernce Information) na końcu scenariusza zawiera prawidłowe wartości twojej firmy.

Uwaga: Jest możliwe, że wszystkie firmy rozpoczną z dokładnie takimi samymi danymi, pomimo, że historia ukazuje różne zyski w różnych firmach, itd. Twój Administrator może wybrać jedną z firm scenariusza i życzyć sobie by wszystkie firmy rozpoczęły działalność z danymi wybranej firmy. Jeżeli jest to ten przypadek, to rozprowadzane dane będą takie same dla wszystkich firm.

Informacja o Produkcie

W artykule opublikowanym w czasopiśmie handlowym opisana jest działalność firmy takiej jak twoja, stwierdzająca, że:

„Produkcja serwisów stołowych jest procesem fascynującym. Produkty te są wytwarzane w różnych wzorach i wykończeniach. Wzory, jakość i ceny serwisów stołowych, czy to produkowane w Stanach Zjednoczonych, czy importowane, bardzo się różnią. Cena ustalana jest w zależności od wzoru, wagi, typu materiału z którego jest zrobiony, ilości wykończeń, jak również reputacji producenta. Bardzo piękny serwis stołowy odróżnia się od ekonomicznego wyrobu poprzez użycie cieńszego delikatnego: materiału, bardziej delikatnych detali i dekoracji."

W raporcie omawiany jest również proces produkcyjny różnych wzorów i produktów pokrewnych (wzory wystawiennicze, wyroby świąteczne):

„Najczęściej te same surowce, t.j. najlepszej jakości glina i materiały do glazurowania, używane są do produkcji wszystkich wyrobów firmy,

procesy produkcyjne składają się z formowania podstawowego kształtu produktu, wypalania porcelany, dekorowania specjalnymi barwnikami i glazurowania. Proces kończy się umieszczeniem produktu w odpowiednim opakowaniu do ekspozycji i sprzedaży końcowemu odbiorcy." Możesz przyjąć, że twoja firma prowadzi podobną działalność, chociaż w pewnym sensie uproszczoną, tak jak to zostało wyjaśnione w rozdziale dotyczącym produkcji.

Uwagi Dotyczące Marketingu

Podczas gdy firma nie wykonała obszernej analizy sprzedaży, niektóre uwagi pozostawione w dokumentacji, wykazują pojawienie się zasady odwoływania opóźnionych dostaw. Detaliści byli skłonni akceptować opóźnione dostawy, gdy przychodził główny sezon sprzedaży, ale odrzucali je gdy następował sezon obniżonej sprzedaży. Zasada odnosząca się do serwisu stołowego przedstawiona jest w poniższej tabelce:

Kwartał

Opóźnione dostawy

Straty

75%

25%

38%

62%

75%

25%

19%

81%

Szczegóły Produkcyjne

Dyrektor zakładu informuje, że produkcja serwisów stołowych jest standardowa jeśli chodzi o stosowane surowce. Poniższa tabelka przedstawia ilość surowców zużytych do produkcji jednego wykończonego kompletu. Jest to standard dla wszystkich firm.

Ilość Surowców Zużytych na l Komplet:

Surowiec

Typ l Typ 2
Na l komplet (P l) 5,5 2,8

Czas pracy produkcyjnej do wytworzenia l kompletu:

(Formowanie) (Wykańczanie)

Faza l Faza 2
Na l komplet (P l) 1,15 0,95

Wydajność początkowa

Faza l 3,000 roboczo-godzin
Faza 2 2,400 roboczo-godzin

Koszt Wzrostu Produkcji

( 65.00 $ na godzinę) (35.00$ na godzinę)

Obecna zdolność produkcyjna zakładu przedstawiona jest w tabelce powyżej.

Termin roboczo-godziny użyty jest jako ogólnie przyjęta miara wydajności dla wszystkich produktów, które mogą być wytworzone przez firmę.

Koszty Robocizny

Firma działa w ramach lokalnego związku zawodowego przez ostatnie 15 lat. Obecnie firma płaci 9.50 $ za godzinę pracy Fazy l, i 12.40 $ za godzinę pracy Fazy 2. Prowadzona była dyskusja wśród niektórych pracowników o przystąpieniu do krajowego związku zawodowego, ale nie wydaje się by miało to nastąpić w ciągu następnych kilku miesięcy.

Koszty jednostkowe są oczywiście bezpośrednim wynikiem użycia siły roboczej i surowców do produkcji serwisów stołowych. Te podstawowe koszty są przedstawione w poniższej tabelce:

Koszty Produkcji 1 Kompletu

(Robocizna)

(Pl) Faza 1

Faza 2

Łącznie

1 kompletu 10.925 $

11.780 $

22.705 $

Są to koszty robocizny przy produkcji na pierwszej zmianie w firmie, która nigdy nie angażowała się w badanie procesu produkcji w celu poprawy kosztów. Koszty te nie zawierają żadnych premii za nadgodziny, za podwykonawstwo (prace zlecone), itd. Wynik talach uregulowań wyjaśnione są w Rozdziale 3: Zakład i Produkcja.

Podczas gdy koszt surowców waha się, szacunek kosztów surowców jednego wykończonego wyrobu wynosi:

Koszt Produkcji l Kompletu

(Pl) Typ l
l kompletu 3.358 $

(Surowiec)

Typ 2 Łącznie
0.7056 $ 4.064 $

Możliwość Drugiego Produktu

Znajdujesz kilka informacji o wstępnych planach produkcji drugiego produktu. Musisz zdecydować czy zechcesz skorzystać z tej możliwości.

Jones Pottery Corporation

Do: Pana Roberta Hulpera
Od: Carrie Ahn, Kierownik Sklepu
Dotyczy: Kontroli Jakości Produkcji

W odpowiedzi na Pana prośbę dotyczącą informacji o kontroli jakości sporządzania budżetu, to obecnie zajmuje to min. 30 sekund na dokonanie minimalnej podstawowej kontroli kompletu serwisu stołowego. Pełna kontrola zajmie co najmniej 240 sekund, włączając formowanie i wykończenie. Pracując w takim tempie, inspektor musi mieć 10 minutowe przerwy w pracy (lub ekwiwalent w mniejszych przerwach) co godzinę by odpowiadać przepisom OSHA (BHP) (i po prostu zapobiec ich rezygnacji z pracy). W chwili obecnej wynagrodzenie takiego inspektora wynosi 10,50 $ za godzinę, z 5% premią za pracę na drugiej zmianie.

Gdy pojawjają się wadliwe produkty, to są wymieniane przez inspektorów. Szacuję, że to zadanie zajmuje im od 10 do 15 minut co godzinę, ponieważ wymiana dotyczy zazwyczaj tylko kilku części. Wadliwy produkt jest po prostu odrzucany Procent odrzutów jest zazwyczaj miarą tego w jak dobrym stanie pracy utrzymywane są urządzenia przez nasz program konserwacji. W chwili obecnej urządzenia produkcyjne są w stanie dobrym -zgodnie z naszymi oczekiwaniami.

Jones Pottery Corporation

Do: Pana Roberta Hulpera

Od: Natalie Atirred, Planowanie Zbytu

Dotyczy: Wprowadzenie Nowego Produktu

• Zasugerowano nam, że moglibyśmy rozpocząć drugą linię produkcyjną -wysokiej jakości serwisu stołowego. Produkt ten obejmował by inny udział procentowy robocizny i surowca niż nasz podstawowy serwis stołowy. Podczas gdy aktualne komplety będą zróżnicowane pod względem składu i ceny, to przeciętnie mogą być zastępowane substytutem, który również będzie uważany za komplet, tak jak w głównej linii produkcyjnej. Na podstawie rozważań, szacuję, że informacja o produkcji i podstawowych kosztach kompletu przedstawia się następująco:

Ilość Surowca Użytego do Produkcji Przeciętnego Kompletu

(P2)

Surowiec 1.

Typ l

Typ 2

Jednostki Kompletu

7.0

9.0

Czas Pracy Produkcyjnej do Wytworzenia 1 Przeciętnego Kompletu

Faza 1 (formowanie) Faza 2 (wykańczanie)

Jednostki Kompletu (P.2) 2.51 3,80

Koszt Robocizny przy Produkcji Przeciętnego Kompletu

Produkt 2

Faza 1

Faza 2

Łącznie

Jednostki Kompletu

23.845 $

47.120$

72.965 $

• Nasze obecne urządzenia produkcyjne mogą być przystosowane do produkcji nowego produktu przy niewielkich trudnościach i kosztach. Dzięki modyfikacji niektórych matryc można wymieniać urządzenia pomiędzy liniami produkcyjnymi. Surowce będą kompatybilne z naszymi obecnymi zakupami. Główną różnicę stanowić będzie ilość każdego rodzaju surowca, który będzie użyty. Podczas gdy jednostka kompletu zawiera mniej surowca niż cały podstawowy komplet, ponieważ jest cieńsza, to jednak będzie wytwarzać więcej odpadów, gdyż jednostki te są bardzo delikatne.

Z uwagi na większą ilość detali, większą ilość czasu pochłania proces dekoracji. Każda jednostka kompletu, będąca specjalnością zakładu wymaga od 20 do 30 sekund „podstawowej" kontroli jakości.

• Sugerowane ceny detaliczne kompletów tej jakości będą kształtować się w wysokości do 200 $ za komplet (zestawy najwyższej jakości). Ciężko będzie nam pozostać w tej grupie, jeżeli będziemy w dalszym ciągu produkować tylko nasz standardowy towar.

QUICK REFERENCE INFORMATION

I. Dane Branżowe

Procent odrzuconych opóźnionych dostaw

25%

62%

25%

81%

Wartości wskaźnika sezonowości

122

102

II. Dane Marketingowe

Koszt przesłania wyrobu 1

$1,10 za jednostkę

Koszt przesłania wyrobu 2

$1,25 za jednostkę

Koszt szkolenia handlowca

$3.000 (kwartalnie)

Koszt przemieszczenia handlowca

$3.000

Koszt bezpośredniego zatrudnienia handlowca

$9.000

Przesyłki w nagłych wypadkach

30% dodatkowo

Przesyłki naziemne na rynki zagraniczne

1,8 x koszt krajowy

Przesyłki lotnicze na rynki zagraniczne

2,0 x koszt krajowy

III. Dane Finansowe

Należności inkasowe 40% wartości sprzedaży, średnio

Zobowiązania do zapłaty 15% z tytułu kosztów produkcji

Stałe koszty administracyjne $15.000 kwartalnie

Oprocentowanie obligacji 8%

Specjalna stopa procentowa od kredytów 36%

Cena wykupu obligacji 104% wartości nominalnej

Stopa umorzenia 2,5% kwartalnie

Koszty faktoringu 1,5% opłata za usługę + oprocentowanie 11%

lub 4,25% wartości nominalnej

Kapitał akcyjny

$120.000

Akcje wyemitowane

120.000

Akcje do emisji

1.000.000

Cena zakupu specjalnego raportu przeglądowego

$2.000 kwartalnie

Krótko-terminowe kredyty inwestycyjne:

Portfel typu zero

95%

Portfel typu jeden

80%

Portfel typu dwa

60%

Portfel typu trzy

25%

Stopa podatkowa (kwartalnie):

Pierwsze $6.260

22%

Powyżej $6.250

48%

IV. Dane Produkcyjne

Cena jednej roboczogodziny w fazie 1

$9,50 za godzinę

Cena jednej roboczogodziny w fazie 2

$12,40 za godzinę

Dopłata za pracę w nadgodzinach

150%

Limit pracy w nadgodzinach

25% podstawowej mocy( 1 zmiana)

Dopłata za drugą zmianę

Koszty administracyjne związane z

uruchamianiem i zamykaniem drugiej zmiany:

Na każde 10% wzrostu

$2.000

Za każde 10% zmniejszenia

$1.000

Mnożnik dla podwykonawców

1,9

Koszty utrzymania zapasu:

Wyrobu 1

$0,35 za jednostkę

Wyrobu 2

$0,50 za jednostkę

Koszty utrzymania zapasu surowców

$0,005 za jednostkę

Czas otrzymania surowców od dystrybutorów

2 tygodnie

Konserwacja w fazie 1

$0,20 na 1 roboczogodzinę

Konserwacja w fazie 2

$0,30 na 1 roboczogodzinę

Rozbudowa zdolności produkcyjnej w fazie 1

$65,00 na roboczogodzinę

Rozbudowa zdolności produkcyjnej w fazie 2

$35,00 na roboczogodzinę

Czas rozbudowy zdolności produkcyjnej

2 kwartały

Koszty przygotowania placu budowy pod nowy zakład

$80.000

Koszty administracyjne rozbudowy zdolności

produkcyjnej (2 kwartał) w ciągu godziny

0,075

Zużycie surowców:

Surowiec 1

Surowiec 2

-Wyrób 1

5,5

2,8

-Wyrób 2

2,51

3,8

Koszt naprawy zwrotów

20% kosztu produkcji za jednostkę

Zużycie roboczogodzin:

Faza 1

Faza 2

-Wyrób 1

1,15

0,95

-Wyrób 2

2,51

3,80

Koszty ogólne liczone od jednej godziny zdolności

produkcyjnych (tylko dla pierwszej zmiany)

$0,15 za godzinę

Koszty ogólne od zużytej robocizny (na jedną

roboczogodzinę faktycznie przepracowaną)

$0,65 za godzinę

Koszty ogólne za każde 10% zdolności

produkcyjnej pełnej drugiej zmiany

$350 kwartalnie

Rozdział l

Wprowadzenie i Otoczenie
1.1 Wprowadzenie

Symulacja komputerowa i gry kierownicze zyskały na popularności z
wielu powodów. Po pierwsze, symulacja komputerowa pozwala uczestnikom
na podejmowanie decyzji i ocenę ich rezultatów bez konieczności ponoszenia
rzeczywistych konsekwencji tych decyzji. Daje to osobom uczącym się
podejmowania decyzji możliwość eksperymentowania z różnymi strategiami
oraz możliwość podejmowania ryzyka, które mogłoby być zbyt niebezpieczne
w warunkach rzeczywistych. Po drugie, dają one możliwość podejmowania
wielu decyzji w krótkim okresie czasu. Pozwala to na szybkie sprzężenie
zwrotne, co może wzmocnić proces uczenia się. Po trzecie, gra symulacyjna
zabezpiecza jej uczestników przed koncentrowaniem procesu uczenia się na
jednym tylko aspekcie funkcjonowania; prawdziwe bowiem rozumienie
procesu zarządzania wymaga łączenia ze sobą wielu funkcji jednocześnie.
Uczestnicy są zmuszeni do radzenia sobie z wieloma czynnikami na raz:
finansami, produkcją, marketingiem, administracją itp. Po czwarte, symulacja
zarządzania może służyć jako płaszczyzna integracji wiedzy dla osoby uczącej
się. Takie koncepcje jak analiza punktu równowagi, prognozowanie, wartość
oczekiwania oraz teoria systemów mogą być traktowane w tych warunkach nie
jako oderwane pojęcia, ale połączone w pewną całość. I wreszcie doświadczenie
pokazało, że gry symulacyjne mają znaczący wpływ na zwiększenie poziomu
motywacji uczących się.

Połączenie niezbędnych uproszczeń modelu z jednej strony (dla
uniknięcia 40 godzin pracy w tygodniu dla podjęcia decyzji), z włączeniem do
niego wielu obszarów funkcjonalnych z drugiej, prowadzi czasami do
następujących sytuacji. Osoba zainteresowana głównie marketingiem twierdzi,
iż większość decyzji w tej grze związana jest z finansami i produkcją, podczas
gdy w tym samym czasie osoba, interesująca się głównie finansami może
twierdzić, że większość decyzji znajduje się w obszarach marketingu i
produkcji, zaś osoba zainteresowana głównie problemami produkcyjnymi
twierdzić może, że większość decyzji odnosi się do marketingu i finansów.
Prawda natomiast jest taka, że każda z tych osób zwraca uwagę na decyzje
dotyczące obszarów, w których ma mniejsze doświadczenie i jednocześnie
zwraca baczniejszą uwagę na uproszczenia dotyczące obszarów bardziej sobie
znanych. Uczestnik zmuszony jest myśleć jednocześnie o wszystkich tych
obszarach, które same w sobie mogą być nowym doświadczeniem, ale jest to
jeden z celów symulacji.

Być może najczęstszą uwagą czynioną przez uczestników jest to, że potrzebują oni więcej informacji dla podjęcia decyzji. Oznacza to zazwyczaj,

że uczestnicy bądź to: (a) nie przeczytali instrukcji wystarczająco dokładnie, (b) chcą otrzymać informacje, których normalnie nie posiadaliby, kierując realnym przedsiębiorstwem lub (c) byłyby to informacje, wymagające dużej ilości czasu bądź wysokich kosztów ich uzyskania w realnym świecie. Bardzo rzadko w realnym świecie osoba na stanowisku kierowniczym posiada wszystkie te informacje, jakie byłyby niezbędne - w danej sytuacji - z teoretycznego punktu widzenia. Zazwyczaj czas lub pieniądze stanowią ogranicznik, jeżeli chodzi o dostępność informacji; instrukcja ta zawiera natomiast taką ilość informacji, która wystarcza do podjęcia decyzji. Informację uzyskuje się na podstawie wyciągu z danych. Realny świat (lub ta symulacja) dostarcza dane, które stanowią źródło informacji dla uczestnika gry. Wykorzystanie pakietu arkuszy kalkulacyjnych, może być jedną z metod zwiększenia ilości informacji.

W związku z tym można zasugerować, aby każde z przedsiębiorstw w grze opracowało swój własny system informacyjny. Na przykład w ramach takiego systemu może się znajdować rachunek przepływów pieniężnych, zawierający szczegółowe dane dotyczące przychodów i wydatków, a dotyczący tak faktycznych wielkości z danego kwartału, jak i prognozowanych na przyszłość. Jako minimum natomiast, każdy z zespołów powinien rejestrować swoje decyzje na każdy kwartał jak również wszelkie obliczenia, prowadzące do tych decyzji. I w tym wypadku wykorzystanie pakietu arkuszy kalkulacyjnych może zwiększyć możliwości przedsiębiorstwa rozszerzania swoich metod.

Business Management Laboratory oferuje kilka różnych poziomów trudności. W rezultacie grupa uczestników może stwierdzić, że korzysta tylko z pewnego zakresu możliwości gry. Administrator jest jedyną osobą upoważnioną, decydującą w każdym przypadku, które z opcji będą wykorzystane, ale symulacja współgra prawidłowo z prawie wszystkimi kombinacjami wybranych opcji. Zazwyczaj wybór opcji zależy od czasu udostępnionego uczestnikom, ich obciążenia, dostępu do komputerów, jak również celów konkretnego kursu. Administrator może wymagać wykorzystania wszystkich formularzy instrukcji, albo może ustalić, że określone obszary decyzyjne będą pominięte. Uczestnik musi być elastyczny, żeby takie zmiany nie wpływały na podejmowanie decyzji, ponieważ kierownicy stale spotykają się z problemem oddzielania istotnych spraw od szczegółów, które powinny być zignorowane. Program został opracowany tak, żeby Administrator mógł tworzyć warianty, których nie ma w tej instrukcji.

1.2 Otoczenie Symulowanego Przedsiębiorstwa

Gra BML jest symulacją komputerową kilku głównych funkcji, istniejących w amerykańskim przemyśle przetwórczym. Obejmuje ona swym modelem zarówno podstawowe cechy branży, jak też pojedynczego przedsiębiorstwa w ramach tej branży. Główny nacisk położono jednak na

problemy przedsiębiorstwa i jego interakcji z innymi przedsiębiorstwami.
Symulacja ta jest pomyślana przede wszystkim jako narzędzie dydaktyczne,
pozwalające uczestnikom na zastosowanie uprzednio zdobytych umiejętności,
wiedzy i technik oraz na zdobywanie nowych. Mimo to, że branża użyta jako
podstawa do zbudowania modelu jest dość specyficzna, elementy
wprowadzone do modelu są wystarczająco ogólne i dotyczą również innych
branż. Natomiast cechy charakterystyczne produkowanych wyrobów zostały
wykorzystane głównie przy modelowaniu marketingowych aspektów
symulacji.

1.2.1 Okresy decyzyjne

Zarządzanie symulowaną firmą oznacza podejmowanie szeregu decyzji kwartalnych. Na przykład symulacja może obejmować trzy lata, czyli 12 kwartałów działalności przedsiębiorstwa, co oznacza, że będziecie podejmować decyzje na kolejne 12 kwartałów. Liczba decyzji w kwartale jest zmienna: od kilku do ponad sześćdziesięciu decyzji, w zależności od przyjętej strategii. Decyzje te dotyczą: cen wyrobów, liczby zatrudnianych handlowców i ich wynagrodzenia, źródeł finansowania działalności przedsiębiorstwa itd. Niektóre decyzje, takie jak np. budowa nowego zakładu produkcyjnego, mogą wystąpić tylko raz lub dwa razy w trakcie gry lub nie wystąpić wcale. Instruktor dokona wyboru, które decyzje ograniczyć, a na które położyć nacisk.

Szczegóły na temat decyzji omawiane są w dalszej części instrukcji.

Model gry zawiera szereg uproszczeń. Mimo to jednak niektóre „proste" zależności mogą się okazać bardziej złożone, niż się to na pozór wydaje, podczas gdy inne złożone sytuacje zostały nieco uproszczone, aby proces podejmowania decyzji w grze uczynić w ogóle możliwym. Przykład „prostego" czynnika, istnieje w części dotyczącej cen wyrobów. Przykładem bardzo skomplikowanego obszaru, który został w ramach gry nieco uproszczony, jest obliczanie podatku dochodowego firmy. Ilość czasu i wysiłku, jaką poświęcicie na podejmowanie decyzji, zależy od Was, tyle tylko, że zbyt mało wysiłku na początku może doprowadzić do dużego wysiłku pod koniec gry, jako że małe błędy na początku mogą doprowadzić do poważnych problemów.

1.2.2. Zespoły

Każde przedsiębiorstwo będzie zarządzane przez zespół uczestników, którzy zostali „zaangażowani" na miejsce poprzedniego kierownictwa. Początkowy scenariusz przedstawia możliwą sytuację, opisującą przyczyny, dla których przejmujecie kierownictwo firmy oraz to, co stało się w ciągu ostatniego okresu czasu. Doświadczenie wskazuje, że wysiłki zespołu na początku gry związane z organizacją pracy i zaplanowaniem decyzji mogą doprowadzić do końcowego sukcesu. Efekt „nierzeczywistego świata" jest wprowadzony przez fakt, że w jednym i tym samym momencie pojawia się cały szereg nowych zespołów kierowniczych. Najprawdopodobniej nie ma takiej branży, w której coś takiego mogłoby się zdarzyć, ale w symulacji nie mamy innego wyboru. Tak więc zaobserwowanie reakcji Waszych konkurentów na podejmowane przez Was decyzje może wymagać nieco czasu. Planując strategię na kilka pierwszych okresów powinniście pomyśleć o możliwych skutkach tej początkowej niestabilności.

Możecie oczekiwać, że w momencie objęcia kierownictwa firmy wystąpią pewne niesprawności w jej funkcjonowaniu. Gdyby firma była w dobrej kondycji, nie nastąpiłaby przecież zmiana kierownictwa.

1.3. Proces podejmowania decyzji

W wielu miejscach tej instrukcji pojawiają się objaśnienia, sformułowane w sposób bardzo ogólny, taki jak: „może być ważne" mb „może wpływać na," itp. Jest to zrobione z rozmysłem, jako że instrukcja ta jest rodzajem przewodnika po regułach podejmowania decyzji oraz zbiorem informacji o otoczeniu, w jakim przyszło działać przedsiębiorstwom, a nie „książką kucharską" w zakresie podejmowania decyzji. Znaczenie lub stopień wpływu często zależy od tego co robią konkurenci. Oczekuje się, że w początkowej fazie pracy swoich zespołów skupicie się właśnie na przedyskutowaniu tych „niejasnych,, obszarów; jest to moment, w którym zachodzi autentyczny proces uczenia się. Rozważcie, co mogłoby się zdarzyć w „realnym życiu” i porównajcie to z tym, co zdarzyło się w symulacji. Może to nie być dokładnie to, co zaobserwowaliście w „realnych” sytuacjach, ale związane z tą sytuacją warunki i dane również nie są dokładnie takie, jak w rzeczywistości. Najczęściej okazuje się, że różnica pomiędzy reakcjami świata realnego a reakcjami w ramach symulacji daje się wytłumaczyć pominięciem przez uczestników gry któregoś z czynników mających wpływ na omawianą sytuację, najczęściej chodzi o działania konkurentów. Będziecie musieli popracować nad problemem odsiewania właściwych informacji i pomysłów od tych, które nie mają związku z podejmowanymi decyzjami, ale przecież na tym w zasadzie polega zarządzanie.

1.4 Model

Model, stanowiący podstawę tej gry symulacyjnej, oparty jest na wybranym przemyśle produkującym serwisy stołowe. Określenie jest oparty zastosowano tutaj po to aby wskazać iż model zawiera wystarczającą ilość informacji pozwalających na rozpoznanie branży, o której mowa, ale nie pretenduje do tego, aby modelować tę branżę we wszystkich szczegółach. „Charakter" wyrobów był rozważany przy opracowywaniu funkcji marketingu i produkcji, lecz takie elementy jak „całkowity rynek krajowy" oraz wielkość przedsiębiorstwa zostały wybrane jako właściwe raczej dla symulacji aniżeli jako odpowiedniki rzeczywistości.

1.4.1 Przedsiębiorstwa biorące udział w grze

W grze może występować do ośmiu przedsiębiorstw, konkurujących na rynku tej branży. Każde z nich rozpoczyna działalność z tej samej pozycji. Każde z przedsiębiorstw działało już przez pewien czas, zanim firma została przejęta przez nowe kierownictwo. Historia każdego z przedsiębiorstw za okres poprzedzający grę wygląda w zasadzie tak, jak historia każdego innego przedsiębiorstwa w tej branży. Tak jak w normalnej konkurencji, poziom sukcesu zależy od wielu zmiennych a uczestników ostrzega się przed koncentrowaniem się na jednym tylko obszarze funkcjonalnym w celu zapewnienia sukcesu swojemu przedsiębiorstwu. Na przykład w Waszej branży istnieje konkurent importowy, obecność którego musisz brać pod rozwagę przy podejmowaniu decyzji o cenie wyrobu (vide strona dot. cen wyrobów).

1.4.2 Wasza wybrana branża

Model nie stanowi repliki amerykańskiego rynku serwisów stołowych. Na przykład, w symulacji całkowity rynek dostosowywany jest do liczby przedsiębiorstw w niej występujących; nie zmienia się również wielkości przedsiębiorstw w przypadku, gdy zmienia się ich liczba. Pomimo to warto zapoznać się z informacją dostępną w Waszej bibliotece lub przyjrzeć się prawdziwej działalności tego rynku. Rynek zmieniał się w czasie, zmieniała się również liczba producentów krajowych. Niektóre z ich problemów mogą stać się Waszymi problemami w miarę rozwoju gry, lecz Wasza symulacja została stworzona dla Waszych zajęć, tak więc musicie analizować swoją symulowaną branżę. W ramach gry BML kierujecie przedsiębiorstwem średniej wielkości.

1.4.3 Obszary rynku

W modelu zakłada się, że pierwszy obszar rynku stanowi duży jednorodny region o ludności porównywalnej z populacją Stanów Zjednoczonych na wschód od Mississippi. Drugi region porównywalny jest z pozostałą częścią kontynentalną Stanów Zjednoczonych. Struktury polityczne, prawne, społeczne i przemysłowe są takie same jak w Stanach Zjednoczonych. Trzeci region (opcyjny) omawiany jest w rozdziale o działalności eksportowej.

1.4.4 Charakter wyrobu

Wyrób każdej z firm jest w zasadzie taki sam, jak wyrób innej firmy. Za
wyjątkiem drobnych różnic, o których mowa w dalszych częściach instrukcji,
warunki te będą utrzymywane przez cały czas trwania gry symulacyjnej.
Uczestnicy gry muszą podejmować swoje decyzje w ramach tych ograniczeń i
nie mogą w sposób arbitralny decydować, że ich wyrób jest „różny". Ten
problem jest omawiany bardziej szczegółowo w części dotyczącej problemów
marketingu.

1.4.5 Ogólne czynniki ekonomiczne

Co prawda większość różnic w wynikach przedsiębiorstw będzie funkcją podjętych przez nie decyzji, istnieją jednak również pewne czynniki zewnętrzne, mające wpływ na wyniki przedsiębiorstwa. Należy oczekiwać, że popyt na wyroby branży będzie się zmieniać wraz ze zmianą ogólnych warunków ekonomicznych. Warunki te są odzwierciedlane przez kompleksowy wskaźnik ekonomiczny, uwidoczniony w raporcie dotyczącym branży, dostarczanym dla każdego symulowanego okresu. Wskaźnik ten, pokazany jako:

BIEŻĄCY WSKAŹNIK EKONOMICZNY = xxx.xx

w raporcie dla branży może być rozumiany podobnie do Produktu Narodowego Brutto, lecz różni go jednostka miary i skala. Wskaźnik ten ma wartość podstawową 100 i został opracowany kilka lat temu. Wartość absolutna wskaźnika mówi tylko o tym, czy gospodarka funkcjonuje poniżej, czy powyżej wskaźnika bazowego. Bardziej interesujące będzie porównywanie wartości tego wskaźnika z poprzednim kwartałem lub rokiem, lub innym okresem czasu, w zależności od tego, jakie decyzje będą podejmowane.

1.4.6 Prognozy

Uczestnicy gry otrzymują prognozę tego wskaźnika gospodarczego na następny kwartał. Wygląda ona następująco:

PROGNOZA NA NASTĘPNY KWARTAŁ = xxx.xx Prognoza ta jest dość dokładna, ale nie absolutna.

Dla celów planowania o nieco dłuższym horyzoncie czasowym w
„Raporcie dla Branży" zawarta jest również prognoza tego samego wskaźnika
na rok naprzód:

PROGNOZA NA NAST. ROK = xxx.xx

Tak więc jeśli „PROGNOZA NA NAST. ROK" pojawi się w raporcie dla kwartału 4 roku 96, jest to prognoza dla kwartału 4 roku 97. Podczas gdy osoba prognozująca stara się być dokładna w swojej pracy, sama prognoza jest rzadko dokładna i zawiera element błędu losowego. Błąd ten ma odchylenie standardowe mniejsze niż 5%. Dla przykładu, załóżmy, że wskaźnik dla kwartału l roku yy był odnotowany jako BIEŻĄCY WSKAŹNIK EKONOMICZNY = 114,58, a PROGNOZA NA NAST. KWARTAŁ = 117. Tak więc najlepszy dostępny szacunek wskaźnika gospodarczego na kwartał l roku yy+1 wynosi 117, plus lub minus 6 przy jednym odchyleniu standardowym, lub plus lub minus 12 przy dwóch standardowych odchyleniach (95% poziomu wiarygodności), ale osoba prognozująca oczekuje, że gospodarka poprawi się o 2%.

1.4.7 Efekt sezonowości

Istnieją pewne wskazania co do tego, że sprzedaż wyrobów tej branży
podlega wahaniom sezonowym. Okresem decyzyjnym w tej symulacji jest 90
dni, czyli kwartał. Badania wykazały, że przy przeciętnej stopie popytu dla
całego roku równej 100, wskaźniki sezonowości dla serwisów stołowych dla
czterech kwartałów wynoszą: 122, 102, 96 i 80.

Te wskaźniki sezonowości są ważne z punktu widzenia problemów planowania w symulowanych przedsiębiorstwach, ze szczególnym uwzględnieniem problemu zapasów. Te problemy są omawiane szerzej w części instrukcji, dotyczącej spraw produkcji i zapasów.

1.5 FORMULARZ DECYZYJNY

W każdym okresie przedsiębiorstwo będzie musiało podjąć szereg decyzji. Niektóre z nich muszą być powtarzane w każdym okresie, podczas gdy inne będą występowały sporadycznie bądź też nie będą występowały wcale. W niektórych sytuacjach Administrator gry będzie wymagał pewnych decyzji, a pewnych decyzji zabraniał, lecz w większości przypadków to, jakie decyzje będą podejmowane w danym okresie, zależy od samych przedsiębiorstw.

Przykład arkusza decyzyjnego pokazany jest w Tabeli 1. Tabela podzielona jest na cztery części. Dolna część formularza odnosi się do decyzji uzależnionych od wyrobu lub obszaru. Górna i centralna część formularza odnosi się do obszarów marketingowych l i 2. Pomiędzy tymi częściami zrobiony jest podział na wyrób l i wyrób 2. Decyzje opcjonalnego rynku zbytu (prawy górny róg tabeli) mogą być wykorzystane tylko za zgodą Administratora.

Szczegóły związane z wprowadzaniem decyzji omawiane są w poszczególnych rozdziałach dotyczących marketingu, produkcji itd. Generalnie, uczestnicy muszą przestrzegać kilku prostych reguł dla uniknięcia zbędnych nieporozumień.

• Każdy zapis powinien być dokonany z wyraźną kropką dziesiętną. W ten sposób uniknie się niejasności przy czytaniu danych numerycznych.

• Puste pole interpretowane jest przez program jako wartość zerowa. Zaleca się jednak, aby w przypadku, gdy decyzja ma mieć wartość zerową, wpisać ją w postaci O lub 0.0 w odpowiednim polu. W ten sposób uniknie się przypadkowego ominięcia któregoś pola decyzyjnego.

• Transakcje lub wartości powodujące zapisy na formularzu decyzyjnym o charakterze powtarzalnym w każdym okresie czasu muszą być wpisywane w każdym okresie czasu. Dla przykładu liczba handlowców

zaklasyfikowana do konkretnego pola, zazwyczaj powtarza się, czy „płace"gdzie kwota ma być kontynuowana.

• W części identyfikacyjnej obowiązkowe jest zapisanie numeru przedsiębiorstwa, numeru kwartału oraz numeru roku. Pozwoli to na uniknięcie błędów przy przetwarzaniu.

1.6 Raport Przeglądowy

Jako dodatek do RAPORTU DLA BRANŻY oraz indywidualnych
RAPORTÓW DLA PRZEDSIĘBIORSTWA, które każde przedsiębiorstwo
otrzyma automatycznie, przedsiębiorstwo może zakupić RAPORT
PRZEGLĄDOWY. Raport ten dostarcza szeregu informacji niedostępnych w
innych raportach. Podawane są w nim między innymi różne wskaźniki dla
każdego z przedsiębiorstw, istniejących w grze symulacyjnej. Koszt tego
raportu wynosi 2.000 $ (chyba że Administrator zmieni tę cenę). Decyzję o
zakupie tego raportu rejestrujemy wybierając „Buy"(zakup) w polu 59
opatrzonym nazwą „Survey Report" (Raport przeglądowy). Jeżeli w to pole
wstawimy zero, bądź też pole pozostanie puste oznacza to, że nie chcemy tego
raportu. Decyzja ta musi być powtarzana za każdym razem, gdy chcemy taki
raport otrzymać.
Przykład raportu przeglądowego pokazany jest w tabeli po punkcie l.10.4.

1.7 CELE

Symulacja BML nie zakłada explicite żadnych szczególnych celów dla
przedsiębiorstwa. Jeżeli Administrator zdecyduje , to specjalne cele mogą być
wyznaczone dla konkretnego kursu, ale najczęściej samo przedsiębiorstwo
wyznacza swoje cele i sposoby ich osiągania. Należy się jednak spodziewać, że
przed przystąpieniem do gry będziecie musieli przedstawić swoje cele,
strategię i taktykę oraz sposoby ich określania. Macie bowiem wypełniać teraz
rolę kadry kierowniczej przedsiębiorstwa.

Wśród wielu możliwych do realizacji celów zakłada się, że jednym z nich jest pomóc Warn w doskonaleniu myślenia w kategoriach kadry kierowniczej. Z tego powodu wiele następujących dalej informacji wyrażonych jest w sposób, który wymaga od Was myślenia o nich w kontekście Waszych celów. Mają one być materiałem, z którego możecie skonstruować cele i decyzje, ale nie są to recepty jak to zrobić. Osiągane rezultaty mają dostarczyć podstawy do myślenia i dyskutowania o tym, w jaki sposób działania kierownika determinowane są przez wyniki przedsiębiorstwa (i do jakiego stopnia wyniki wymykają się z rąk menadżerów).

Bardzo często studenci mają trudności z odniesieniem zmiennych decyzyjnych do faktycznej wielkości posiadanych środków. Model został zbudowany w ten sposób, że oczekuje rozsądnych rzeczywistych alokacji.

INTRODUCTION AND ENVIRONMENT

Figure 1

0x01 graphic

Wiele problemów, z którymi stykają się uczestnicy, pochodzi z ich nieralistycznych oczekiwań, ponieważ znajdują się oni na nieznanym gruncie. Starajcie się zastosować test zdrowego rozsądku, gdziekolwiek jest to możliwe. Dotyczy to również faktu, że „całkowity rynek" dostosowuje się do liczby przedsiębiorstw w symulacji, a nie jest stały na poziomie rynku Stanów Zjednoczonych. Umożliwia to zarówno pracę czterech zespołów, jak siedmiu czy ośmiu, na takich samych danych.

1.8 KARTA SPÓŁKI

Na początku symulacji przedsiębiorstwo musi wypełnić kartę spółki i dostarczyć ją Administratorowi do zatwierdzenia. Może zaistnieć konieczność uzgodnienia z Administratorem nazwy przedsiębiorstwa w sytuacji, gdy jest ona łudząco podobna do nazwy wybranej przez inne przedsiębiorstwo. Administrator może czasami wymagać przygotowania przez przedsiębiorstwo statutu spółki i/lub innych dokumentów handlowych spółki.

1.9 PRZYKŁADOWE RAPORTY

Na następnych stronach zostały pokazane przykłady raportów, dostarczanych przedsiębiorstwom po każdym symulowanym okresie. Dane zawarte w tych raportach mogą być niewłaściwe dla Waszego przedsiębiorstwa, tak więc powinny one być wykorzystane tylko jako ilustracja. RAPORT DLA BRANŻY dostarczany jest wszystkim przedsiębiorstwom, natomiast RAPORT DLA PRZEDSIĘBIORSTWA przekazywany jest jedynie zainteresowanym przedsiębiorstwom.

1.10 INTERPRETACJA RAPORTÓW KOMPUTEROWYCH

Większość elementów znajdujących się na wydrukach nie wymaga specjalnej interpretacji, ale mimo to ryzykując podważenie Waszej inteligencji - kolejne strony wyjaśniają poszczególne pozycje, znajdujące się na tych raportach.

1.10.1 Odejście handlowców

Jeżeli handlowcy odchodzą z przedsiębiorstwa, otrzymuje ono jednostronicowy raport związany z tym zjawiskiem. Wskazany jest również obszar, do którego handlowiec był przydzielony. W modelu zakłada się, że handlowiec odchodzi na początku kwartału, lecz nie ma możliwości zastąpienia go nowym w trakcie kwartału. Przyczyny odejścia omawiane są w rozdziale o marketingu.

1.10.2 Raport dla branży

(W nagłówku tego raportu wskazany jest numer kwartału, którego ten
raport dotyczy.)

• Wskaźnik: Jako pierwsza pozycja w raporcie podawany jest bieżący wskaźnik ekonomiczny, a obok niego - wskaźnik rynku papierów wartościowych.

• Prognoza: W następnym wierszu przedstawione są prognozy wskaźnika ekonomicznego zarówno na następny kwartał, jak też na rok naprzód.

• Stopa Procentowa: Kolejny wiersz w tej grupie prezentuje bieżące oprocentowanie, płacone od rządowych papierów wartościowych, jak też bieżącą stopę pierwszorzędną od bankowych kredytów krótkoterminowych.

• Ceny Surowców: Dwa kolejne wiersze pokazują cenę jednostkową surowca w dolarach. W pierwszym wierszu zaprezentowane są aktualne ceny rynkowe z kwartału, który właśnie zakończył się. W drugim wierszu zawarte są ceny kontraktów terminowych na dostawy surowców, które będą zawierane w następnym kwartale.

• Import: Jeden wiersz RAPORTU DLA BRANŻY pokazuje ilość importowanych kompletów wyrobów. Wielkość ta obejmuje „normalny" import plus całą „utraconą sprzedaż" ze wszystkich przedsiębiorstw. Administrator Gry może powiększyć ten import.

• Bieżący Kurs Walutowy: Kurs walutowy pomiędzy dolarami USA a Centro dolarami w bieżącym kwartale.

• Promocja: Dwa kolejne wiersze zawierają informacje dotyczące kwot wydatkowanych (w dolarach) przez przedsiębiorstwa na promocję każdego z wyrobów w każdym obszarze. Jest to po prostu suma decyzji dotyczących reklamy wszystkich przedsiębiorstw.

• Kompensacja: Raport dostarcza również informacji dotyczących liczby przedsiębiorstw, płacących prowizję swoim handlowcom za sprzedaż poszczególnych wyrobów oraz liczby przedsiębiorstw, wypłacających handlowcom pensję.

• Dane Dotyczące Bieżącego Kwartału: W tej części raportu znajdują się następujące dane dotyczące kolejno wszystkich przedsiębiorstw: dywidendy (w dolarach) wypłacone na jedną akcję, aktualna rynkowa cena akcji w dolarach (na ostatni dzień kwartału), zyski (w dolarach) przypadające na jedną akcję oraz liczba handlowców, działających na poszczególnych obszarach rynku.

• Ceny: Kolejnym elementem raportu są ceny, ustalone przez każde z przedsiębiorstw na każdy z wyrobów w obu obszarach rynku. Podana jest tu również przeciętna cena wyrobów pochodzących z importu.

• Raport na Koniec Roku lub Półrocze: Na koniec każdego 2-go i 4-go kwartału w raporcie pojawia się skrócone podsumowanie wybranych informacji finansowych z danego roku lub półrocza. Są to (w dolarach): wartość sprzedaży w danym roku, łączne wydatki na kontrolę jakości, całkowity zysk netto, całkowite aktywa, całkowite pasywa, liczba niewykupionych na koniec roku akcji, całkowite zatrzymane zyski z tego

INTRODUCTION AND ENVIRONMENT

THE BUSINESS MANAGEMENT LABORATORY

Sample Industry Report

INDUSTRY REPORT, QUARTER 4 YEAR 96

CURRENT ECONOMIC INDEX = 97.80 BULL-BEAR STOCK INDEX = 109.42

NEXT QTR. FORECAST = 97.44 NEXT YR. FORECAST = 100.10

BILL RATE = 0.08250 PRIME RATE = 0.11137

AT MARKET:

RAW MATL. #1 = $ 0.6437, RAW MATL. #2 = $ 0.3190 FUTURES CONTRACTS:

RAW MATL. #1 = $ 0.6110, RAW MATL. #2 = $ 0.2600 TOTAL IMPORTS:

PRODUCT l = 100333., PRODUCT 2 = 8795. CURRENT EXCHANGE RATE IS 1.87 CENTRO-DOLLARS PER U.S. DOLLAR

TOTAL PROMOTION: AREA l, PRODUCT ONE 26400., PRODUCT TWO 0. TOTAL PROMOTION: AREA 2, PRODUCT ONE 22400., PRODUCT TWO 0.

8. FIRMS HAVE COMMISSION ON PRODUCT l

0. FIRMS HAVE COMMISSION ON PRODUCT 2

8. FIRMS PAY A SALARY

CO.

DYD/SH

STOCK-PRICE

EARNINGS

A1-SALESREPS-A2

0.05

3.53

3527.

0.05

3.33

-689.

0.05

3.41

-666.

0.05

3.24

-8347.

0.05

3.42

184.

0.05

3.40

-1696.

, 5.

0.05

3.40

-1708.

0.05

3.41

-617.

PRODUCT PRICES

AREA 1

AREA

CO.

PROD . 1

PROD . 2

PROD . 1

PROD . 2

54.12

0.00

54.12

0.00

IMPORTS

55.00

0.00

55.00

0.00

Potteryl

55.00

0.00

55.00

0.00

Pottery2

55.00

0.00

55.00

0.00

Pottery3

55.00

0.00

55.00

0.00

Pottery4

55.00

0.00

55.00

0.00

Pottery5

55.00

0.00

55.00

0.00

Pottery6

55.00

0.00

55.00

0.00

Pottery7

55.00

0.00

55.00

0.00

Pottery8

This sample is provided for illustration only.

The numbers are there for illustration and do not

represent the numbers for your firm or your industry.

INTRODUCTION AND EIVIRONMENT

THE BUSINESS MANAGEMENT LABORATORY

Sample Industry Report

YEAR END REPORT

co.

SALES

ADV.

Q. C.

EARNINGS

ASSETS

2224241.

24400.

11000.

10736.

1073447.

2187824.

24400.

11000.

-4400.

1059905.

2187824.

24400.

11000.

1239.

1063514.

2171817.

24400.

11000.

-13356.

1049541.

2191791.

24400.

11000.

2270.

1065700.

2170085.

24400.

11000.

377.

1063606.

2170085.

24400.

11000.

481.

1063959.

2187824.

24400.

11000.

1617.

1063433.

CO.

LIAB.

RET EARN

DYD/SHR

67477.

300000.

555970.

0.2000

69090.

300000.

540815.

0.2000

67060.

300000.

546455.

0.2000

67707.

300000.

531834.

0.2000

68210.

300000.

547490.

0.2000

67995.

300000.

545611.

0.2000

68243.

300000.

545715.

0.2000

66601.

300000.

546833.

0.2000

This sample is provided for illustration only.

The numbers are there for illustration and do not

represent the numbers for your firm or your industry.

roku oraz łączna wartość dywidend, wypłaconych w danym roku na jedną
akcję.

• Nowe Emisje: Istnieje możliwość, iż w trakcie gry jedno lub kilka przedsiębiorstw sprzedawać będzie swoje akcje bądź też emitować obligacje. Jeżeli to nastąpi, do raportu zostaną dodane nowe wiersze pokazujące, ile akcji i po jakiej cenie zostało sprzedanych lub też jaka była wartość nominalna (face value) emitowanych obligacji.

• Budowa nowych zakładów: Jeżeli którekolwiek z przedsiębiorstw podjęło decyzję budowy nowych zdolności produkcyjnych, w raporcie pojawi się nowy wiersz pokazujący kwotę, przeznaczoną na budowę oraz obszar, w którym budowa ta ma miejsce.

1.10.3 Raport dla przedsiębiorstwa

1.10.3.1 Informacje o stanie przedsiębiorstwa

Nagłówek raportu identyfikuje numer przedsiębiorstwa oraz kwartał, którego raport dotyczy. Trzy pierwsze pozycje raportu dotyczą systemu płac (kompensacji) handlowców i pokazują wysokość prowizji na każdy wyrób oraz płacę kwartalną w dolarach. Następną pozycją jest liczba handlowców przebywających na szkoleniu na koniec kwartału. Po tym następuje pozycja kredytowa (credit rating) firmy; wartość tego wskaźnika waha się od 1,0 (najlepsza z możliwych pozycja kredytowa) do 5,0 (najgorsza możliwa pozycja kredytowa).

Następna część raportu ułożona jest w cztery kolumny, po dwie na każdy obszar geograficzny. Poszczególne pozycje są następujące:

• Druga Zmiana: W tym miejscu zamieszczona jest informacja, jaka część zdolności produkcyjnych, pracujących na pierwszą zmianę, jest przeznaczona do pracy również na drugiej zmianie. Wartość 0,5 oznacza, że na drugiej zmianie uruchomione są możliwości produkcyjne równe połowie zdolności produkcyjnych zmiany pierwszej. Wartość 1,0 oznacza, że na drugiej zmianie może mieć miejsce produkcja równa tej, jaka wykonywana jest na zmianie pierwszej. Jest to oczywiście tylko pokazanie możliwości produkcyjnych; rzeczywista produkcja zależeć będzie od planu przedsiębiorstwa.

• Wielkość Sprzedaży: Liczba jednostek wyrobów gotowych według poszczególnych wyrobów i obszarów. Wielkości te obejmują opóźnione dostawy (backorders) z poprzedniego kwartału oraz bieżącą sprzedaż (tj. jednostki dostarczone i zafakturowane w tym kwartale). Pozycja ta nie obejmuje ani bieżących opóźnionych dostaw, ani też sprzedaży utraconej.

• Opóźnione Dostawy: Liczba jednostek wyrobów gotowych według poszczególnych wyrobów i obszarów.

• Udział w Rynku: Udział sprzedaży przedsiębiorstwa ujętej ilościowo w sprzedaży całej branży według wyrobów i obszarów. Wskaźnik ten nie obejmuje bieżących opóźnionych dostaw ani też sprzedaży utraconej.

• Sprzedaż utracona: Zamówienia otrzymane w tym kwartale i/lub opóźnione dostawy z poprzedniego kwartału, które - ze względu na brak zapasu wyrobów gotowych - nie mogły zostać zrealizowane. Wielkości te dodawane są do całkowitego importu. Mierzone w jednostkach fizycznych według wyrobów i obszarów.

• Zwroty: liczba jednostek sprzedanych, ale zwróconych jako wadliwe.

• Produkcja 1-szej Zmiany: Liczba jednostek wyrobu gotowego zaplanowana i wyprodukowana na pierwszej zmianie w tym kwartale. Według wyrobów i obszarów.

• Produkcja 2-giej Zmiany: Liczba jednostek wyrobu gotowego zaplanowana i wyprodukowana na drugiej zmianie w tym kwartale. Według wyrobów i obszarów.

• Wyroby Gotowe: Zapas końcowy wyrobów gotowych w jednostkach według wyrobów i obszarów.

• Koszt Jednostkowy Zapasu (Rodzaj): Koszt jednostkowy (w dolarach) zapasu wyrobów gotowych, liczony w oparciu jedynie o koszty robocizny i surowców. „Rodzaj" zastąpiony jest rzeczywistym systemem liczenia kosztów zapasów, przyjętym przez przedsiębiorstwo.

• Koszt Jednostkowy Wytwarzania: Koszt (w dolarach) wytworzenia jednej jednostki wyrobu gotowego w danym kwartale, uwzględniający jedynie koszty surowców i robocizny (według wyrobów i obszarów).

W dalszej części raportu kolumny zmieniają swoje znaczenie. Dotyczą one
rodzajów surowców w każdym obszarze.

• Surowce: Zapas poszczególnych surowców w magazynie wynajmowanym przez przedsiębiorstwo (w ujęciu ilościowym) na koniec danego kwartału według obszarów.

• Jedn./Wyrób Gotowy 1: Liczba jednostek danego surowca, niezbędna do wyprodukowania jednej jednostki wyrobu gotowego (wyrób 1) - według obszarów.

• Jedn./Wyrób Gotowy 2: Liczba jednostek danego surowca, niezbędna do wyprodukowania jednej jednostki wyrobu gotowego (wyrób 2) - według obszarów.

. .

Kolejna grupa danych odnosi się do zdolności produkcyjnych w każdej fazie (wydziale) oraz do normatywu czasu pracy maszyn, niezbędnego do wytworzenia jednej jednostki wyrobu gotowego.

• Roboczogodzin/Zmiane: Jest to zdolność produkcyjna liczona w
roboczogodzinach na jedną zmianę, przypadającą na dany wydział (fazę).
Jeżeli przedsiębiorstwo pracuje na dwie zmiany, ta wielkość musi być
podwojona.

INTRODUCTION AND ENVIRONMENT

THE BUSINESS MANAGEMENT LABORATORY

Sample Firm Report

**REPORT FOR FIRM Potteryl [1] QUARTER 4 YEAR 96

P 1, A 1, COMM.

0.050:

P 2, A 1, COMM.

0.000: A 1 SAL.

3000

P 1, A 2, COMM.

0.050:

P 2, A 2, COMM.

0.000: A 2 SAL.

3000

SALES TRAINEES

CREDIT RATING

1.27: S. T. RATE

12.56%

AREA 1

AREA 2

SECOND SHIFT

1.000

0.000

PROD. 1

PROD. 2

PROD. 1

PROD. 2

SALES VOL.

5280

5001

BACKORDERS

MKT. SHARE

0.120

0.000

0.137

0.000

SALES LOST

258

RETURNS

249

236

SHIFT-1 MFG.

5000

SHIFT-2 MFG.

3000

FINISHED GOODS

2750

236

INV./UNIT (AVE.)

41.059

0.000

41.300

0.000

UNIT MFG. COST

41.059

0.000

TYPE 1

TYPE 2

TYPE 1

TYPE 2

RAW MATL. (UNITS) :

UNITS/FGU Pl:

5.500

2.800

5.500

2.800

UNITS/FGU P2:

7.000

9.000

7.000

9.000

STAGE 1

STAGE 2

STAGE 1

STAGE 2

LABOR HOURS/SHIFT

5976

11952

LABOR HOURS/FGU Pl :

1.150

0.950

1.150

0.950

LABOR HOURS/FGU P 2 :

2.510

3.800

2.510

3.800

NEW CONST. START

One rep has guit in Area 1.

This sample is provided for illustration only.

The numbers are there for illustration and do not

represent the numbers for your firm or your industry.

• Roboczogodzin/Wyrób 1: Liczba roboczogodzin pracy maszyn, niezbędna do wytworzenia jednej jednostki wyrobu 1, w zależności od fazy produkcji i obszaru.

• Roboczogodzin/Wyrób 2: Liczba roboczogodzin pracy maszyn, niezbędna do wytworzenia jednej jednostki wyrobu 2, w zależności od fazy produkcji i obszaru.

• Rozpoczęta Nowa Budowa: Pozycja ta pokazuje liczbę „bloków" nowej zdolności produkcyjnej, których budowę rozpoczęto w danym kwartale. Jeżeli „wielkość bloku" wynosiłaby jedną roboczogodzinę, byłaby to wówczas liczba dodatkowych roboczogodzin zdolności produkcyjnej na jedną zmianę. Jeżeli przedsiębiorstwo pracuje na więcej niż jedną zmianę, to nowa zdolność produkcyjna będzie - po zakończeniu jej budowy -również dostępna na drugą zmianę. W grze przyjmuje się, że standardową „wielkością bloku", o jaką rozbudowuje się zdolności produkcyjne jest 100 roboczogodzin (wielkość minimalna). Uczestnicy gry zostaną poinformowani, jeżeli ta wielkość ulegnie zmianie.

1.10.3.2 Rachunek Wyników

Wszystkie pozycje w rachunku wyników podawane są w dolarach.

• Wartość Sprzedaży: Całkowita wartość towarów dostarczonych i zafakturowanych w tym kwartale, niezależnie od tego, czy zostały one zapłacone gotówką, czy też ich wartość powiększyła konto należności inkasowych.

• Dochody z Inwestycji: Kwoty, jakie przedsiębiorstwo otrzymało z tytułu inwestowania w krótkoterminowe papiery wartościowe. Liczby w nawiasach oznaczają: #n - rodzaj portfela inwestycyjnego, wybranego przez przedsiębiorstwo a druga liczba wskazuje na zainwestowaną kwotę.

• Koszty Sprzedanych Wyrobów: Pozycja ta zawiera jedynie koszty robocizny i koszty surowców.

• Reklama: Jest to suma wydatków, poniesionych na reklamę w tym kwartale.

• Kontrola Jakości: Jest to suma wydatków, poniesionych w tym kwartale na kontrolę jakości.

• Pożyczki Przeterminowane: Część rachunku „dłużnicy" odpisane jako nieściągalne w tym kwartale.

• Badania i Rozwój: Kwota przeznaczona w danym kwartale na badania i rozwój produktu.

• Badania Technologiczne: Kwota przeznaczona w danym kwartale na badania technologiczne mające na celu zmniejszenie kosztów produkcji.

• Koszty Handlowe: Całkowite koszty poniesione z tytułu wynagrodzeń dla handlowców zarówno w postaci pensji kwartalnej jak i z tytułu prowizji.

• Administracja: Całkowite koszty poniesione w danym kwartale z tytułu stałych i zmiennych kosztów administracyjnych (patrz rozdział dotyczący finansów i administracji).

• Koszty Zapasów: Koszty poniesione z tytułu utrzymywania przez
przedsiębiorstwo zapasów wyrobów gotowych oraz surowców, jak również
koszty, związane z przesyłaniem wyrobów gotowych pomiędzy obszarami
rynku.

• Konserwacja: Całkowita kwota przeznaczona przez przedsiębiorstwo na konserwację w danym kwartale.

• Amortyzacja: Wartość umorzenia środków trwałych, obliczona dla danego kwartału przez program gry od wartości brutto środków trwałych.

• Odsetki: Suma wszystkich odsetek płaconych w danym kwartale od zaciągniętych kredytów. Należy zwrócić uwagę na rozłożenie w czasie spłat rat kapitałowych i odsetek od kredytów w rozdziale dotyczącym finansów i administarcji.

• Koszty Faktoringu: Koszty poniesione z tytułu szybszego ściągania należności za pośrednictwem usług faktoringowych, a obejmujące zarówno koszt usługi jak i stosowne oprocentowanie. Należności gotówkowe i bezgotówkowe (patrz rozdział dotyczący finansów).

• Różne: W pozycji tej zawarte są wydatki, poniesione z tytułu zatrudnienia oraz przemieszczania handlowców, poszerzania drugiej zmiany, zakupu specjalnego raportu przeglądowego lub też jakiekolwiek inne obciążenia lub dopłaty, dokonane przez Administratora (dopłaty pojawią się ze znakiem minus).

• Podatki: Kwota zapłacona jako należne podatki w danym kwartale lub też kwota refundacji podatkowej, otrzymanej w danym kwartale. Wielkość ta może być równa zeru, jeżeli w danym kwartale przedsiębiorstwo nie musiało płacić podatku lub też nie otrzymało refundacji podatku.

• Zysk Netto: Saldo końcowe pomiędzy przychodami a wydatkami, zarejestrowanymi w rachunku wyników w danym kwartale.

1.10.3.3 Bilans

Poszczególne pozycje bilansu są podawane w dolarach.

• Gotówka: Kwota gotówki, będąca w dyspozycji przedsiębiorstwa na koniec kwartału, uwzględniająca również spieniężenie krótkoterminowych papierów wartościowych.

• Należności Inkasowe: Wielkość należności inkasowych, pozostająca na koniec kwartału po uwzględnieniu ewentualnego przyspieszonego inkasa należności (faktoringu). Cała ta kwota wpłynie do kasy przedsiębiorstwa w postaci gotówki w następnym kwartale.

• Zapasy Wyrobów Gotowych: Wartość zapasów wyrobów gotowych, znajdujących się w magazynach przedsiębiorstwa na koniec kwartału.

• Zapasy Surowców: Wartość zapasów wszystkich surowców, znajdujących się w magazynie przedsiębiorstwa na koniec kwartału. Zapas ten obejmuje zarówno pozostałości surowców z poprzedniego kwartału, jak też surowce, otrzymane z kontraktów terminowych w końcu danego kwartału.

INTRODUCTION AND ENVIRONMENT

THE BUSINESS MANAGEMENT LABORATORY

Sample Income Statement

**REPORT FOR FIRM Potteryl [1] QUARTER 4 YEAR 96

** INCOME STATEMENT

NET SALES

$565466.

INVESTMENT INC. (0:

EXPENSES

COST OF GOODS SOLD

423344.

ADVERTISING

6100.

Q. C. @ BUDGET

2750.

BAD DEBTS

2273.

PROD. Res.

1000.

ENGINEERING

4000.

SALES EXP.

27514.

ADMINISTRATION

52997.

INVENTORY CHGS .

8440.

MAINTENANCE

9600.

DEPRECIATION

20925.

INTEREST

FACTOR COST

MISCELLANEOUS

2000.

TAXES

995.

NET INCOME

$3527.

** BALANCE SHEET

CASH

391090.

ACCTS . PAY .

67477.

ACCTS . REC .

224897.

SPEC. LOAN

INVENTORY :

S . T . LOAN

FIN. GOODS

122660.

TERM LOAN

RAW . MATL .

BONDS (face)

TOTAL INV:

122660.

UNAMORT. DISC

FIXED ASSETS:

NET BONDS

PLANT+EQ.

837000.

PDIN. CAP.

450000.

-ACCUM.DEP. (

502200.)

RET . EARNS .

555970.

** TOTAL

1073447.

** TOTAL

1073447.

This sample is provided for illustration only.

The numbers are there for illustration and do not

represent the numbers for your firm or your industry.

• Środki Trwałe: Wartość urządzeń produkcyjnych, posiadanych przez przedsiębiorstwo a zarejestrowanych w księgach przedsiębiorstwa po kosztach nabycia.

• Zakumulowane umorzenie: Suma umorzenia środków trwałych od początku gry do końca danego kwartału, liczona od wartości urządzeń wykazanej w pozycji „Środki trwałe".

• Zobowiązania do zapłaty: Łączna kwota wszystkich zobowiązań nie zapłaconych dotychczas (z wyłączeniem rat kredytów i odsetek) na koniec kwartału. Kwota ta musi zostać spłacona w następnym kwartale.

• Kredyt Specjalny: Wielkość kredytu, przyznanego automatycznie przez program gry ze względu na ujemne saldo gotówkowe, nie pokryte z innych źródeł.

• Kredyt Krótkoterminowy: Wielkość niespłaconego na koniec kwartału kredytu krótkoterminowego. Może to być wynikiem bądź specjalnej decyzji przedsiębiorstwa, chcącego pożyczyć pieniądze, bądź jest to kredyt „automatyczny" występujący jako wynik zainwestowania nadwyżek gotówki w krótkoterminowe papiery wartościowe (patrz rozdział dotyczący finansów i administracji).

• Kredyt długoterminowy: Wielkość niespłaconego na koniec kwartału kredytu długoterminowego, wynegocjowanego z Administratorem.

• Obligacje: Wartość nominalna nie wykupionych do końca kwartału obligacji.

• Niespłacone Dyskonto: Kwota dyskonta od obligacji, która nie została spłacona do końca kwartału.

• Kapitał Akcyjny: Wartość sprzedanych przez przedsiębiorstwo akcji, liczona według ceny nominalnej. Jest to wielkość netto, po odliczeniu jakiegokolwiek wykupu akcji przez przedsiębiorstwo.

• Zatrzymane Zyski: Aktualny stan zatrzymanych zysków przedsiębiorstwa. Wartość ta może być ujemna, jeżeli w okresie od początku gry do danego kwartału straty przedsiębiorstwa przewyższały zyski.

1.10.4 Specjalny Raport Przeglądowy

Specjalny Raport Przeglądowy nie jest obowiązkowy, ale jeżeli został zakupiony to zawiera następujące informacje dla każdego przedsiębiorstwa:

• ROI (Return on Investment - Zwrot z inwestycji finansowych):

Wskaźnik, ukazujący stosunek pomiędzy bieżącymi zyskami przedsiębiorstwa a całkowitym zaangażowanym w nie kapitałem. Prezentowany jest zarówno dla danego kwartału, jak też i dla danego roku.

• ROE (Return on Equity - Zwrot majątku akcjonariuszy): Jest to stosunek bieżących zysków do majątku akcjonariuszy firmy (majątek akcyjny + zatrzymane zyski). Prezentowany jest zarówno dla bieżącego kwartału, jak i dla danego roku.

• Cena Emisyjna: Średnia cena, jaką płacono za nowe akcje emitowane przez przedsiębiorstwo.

• Wartość Księgowa/Akcję: Bieżąca wartość księgowa (Aktywa minus zadłużenie) na jedną niewykupioną akcję.

• Bieżąca Cena Akcji: Bieżąca cena akcji przedsiębiorstwa na koniec kwartału.

• Zyski/Akcję: Zysk netto za dany kwartał dzielony przez liczbę akcji nie wykupionych na koniec kwartału.

• Dywidendy/Akcję: Wartość dywidend, wypłaconych na jedną akcję w danym kwartale oraz od początku roku.

• Zadłużenie/Akcję: Całkowita wartość niespłaconych długów dzielona przez liczbę niewykupionych akcji.

• Wskaźnik Bieżący: Stosunek pomiędzy bieżącymi aktywami a bieżącymi pasywami.

• Pozycja Kredytowa: Pozycja kredytowa przedsiębiorstwa na koniec kwartału.

• Czynnik Kosztów: Jest to miara efektywności programu obniżki kosztów w przedsiębiorstwie. Wielkość 1,0 oznacza, że nie osiągnięto żadnej obniżki kosztów (lub też, że poprzednia obniżka została zniwelowana).Wielkość 0,0 wskazuje na maksymalnie możliwą obniżkę kosztów, wynoszącą 20% kosztów robocizny bezpośredniej (tyle że taka wartość może okazać się bardzo trudna do osiągnięcia). Obniżka kosztów jest możliwa jedynie w wyniku prowadzenia w przedsiębiorstwie badania pracy (patrz rozdział dotyczący produkcji).

« Średnia: Całkowite koszty handlowe dzielone przez całkowitą liczbę handlowców. Wielkość ta odnosi się jedynie do bieżącego kwartału.

1.10.5 Raport Wyników Badań

Raport wyników badań może pojawić się (jako część raportu dla przedsiębiorstwa) jeżeli wysiłki przedsiębiorstwa w dziedzinie badań i rozwoju wyrobu przyniosą jakieś rezultaty mające wpływ na jego zbyt. Druga część tego raportu może zawierać wyniki badania pracy, mające wpływ na koszty produkcji.

1.10.6 Raport Informacji Administracyjnej

Administrator ma możliwość wprowadzenia do gry dodatkowych raportów w różnych formach.

INTRODUCTION AND ENVIRONMENT

THE BUSINESS MANAGEMENT LABORATORY

Sample Survey Report

OTR. 4 YEAR 96

ITEM FIRM

2 3

ROI: QTR.

0.0033

-0.0006

-0.0080

ROI: YR. TO DATE

0.0100

-0.0042

0.0012

-0.0127

ROE: QTR.

0.0035

-0.0007

-0.0085

ROE: YR. TO DATE

0.0107

-0.0044

0.0012

-0.0136

PAID IN / SHARE

1.5000

BOOK VAL. / SHARE

3.3532

3.3027

3.3215

3.2728

CURRENT STOCK PRICE

3.53

3.33

3.41

3.24

EARNS / SHARE

0.0118

-0.0023

-0.0022

-0.0278

DVDS. / SHARE (QTR)

0.0500

DVDS. / SHARE (YR)

0.2000

DEBT / SHARE

0.2249

0.2303

0.2235

0.2257

DEBT TO EQUITY

0.0671

0.0697

0.0673

0.0690

CURRENT RAT 10

10.9467

10.4951

10.8666

10.5564

CREDIT RATING

1.2677

1.2880

1.2701

1.2833

COST FACTOR

0.9130

AVERAGE COMPENSATION, Al

3066

3056

AVERAGE COMPENSATION, A2

3050

3045

THE BUSINESS MANAGEMENT LABORATORY

Sample Survey Report

QTR. 4 YEAR 96

ITEM FIRM

ROI: QTR.

0.0002

-0.0016

-0.0006

ROI: YR. TO DATE

0.0021

0.0004

0.0005

0.0015

ROE: QTR.

0.0002

-0.0017

-0.0006

ROE: YR. TO DATE

0.0023

0.0004

0.0005

0.0016

PAID IN / SHARE

1.5000

BOOK VAL. / SHARE

3.3250

3.3187

3.3191

3.3228

CURRENT STOCK PRICE

3.42

3.40

3.41

EARNS / SHARE

0.0006

-0.0057

-0.0021

DVDS. / SHARE (QTR)

0.0500

DVDS. / SHARE (YR)

0.2000

DEBT / SHARE

0.2274

0.2266

0.2275

0.2220

DEBT TO EQUITY

0.0684

0.0683

0.0685

0.0668

CURRENT RAT 10

10.7155

10.7186

10.6847

10.9403

CREDIT RATING

1.2778

1.2774

1.2791

1.2666

COST FACTOR

0.9130

AVERAGE COMPENSATION , Al

3057

3066

3056

AVERAGE COMPENSATION, A2

3045

This sample is provided for illustration only.

The numbers are there for illustration and do not

represent the numbers for your firm or your industry.

Rozdział 2

ASPEKTY MARKETINGOWE

Przedsiębiorstwa, działające w ramach gry, są raczej producentami, a nie detalistami czy dystrybutorami. Zakłada się, że wyroby tych przedsiębiorstw sprzedawane są za pośrednictwem tej samej grupy pośredników. Można zakładać, że grupę tą stanowią detaliści, nie posiadający żadnych umów dealerskich ani cenowych z producentami. Pomimo, iż przedsiębiorstwa nie mają do czynienia bezpośrednio z konsumentami, zakłada się, że ich działania mają bezpośrednie odzwierciedlenie w działaniach detalistów. Działania wytwórców będą więc wpływały na sprzedaż tak, jakby byli oni w bezpośrednim kontakcie z konsumentami.

2.1 WYROBY

Dla branży zastosowanej w tej symulacji, podstawowym wyrobem jest wyrób „standardowy", taki sam dla każdego przedsiębiorstwa. Dla uproszczenia nie robi się żadnych różnic z tytułu cech wyrobów w ramach linii produktowej. W rezultacie będziecie więc związani ze sprzedażą po prostu „serwisów stołowych".

Wszystkie przedsiębiorstwa w symulacji wytwarzają komplety serwisów stołowych dla segmentu o średnich dochodach, a nie dla segmentu o wyższych cenach. Zakłada się, że wyroby przedsiębiorstwa wytwarzane są z materiałów średniej jakości i posiadają średnie wykończenie. Wymaga to więc mniejszego zużycia robocizny niż do produkcji bardzo kosztownych wzorów. Dokonane przez Was pewne badania marketingowe powinny przekonać Was o tym, że istnieje zróżnicowanie jeżeli chodzi o cenę i jakość na rynku.

Zakłada się, że wszelka wyprzedaż zapasów jest wliczona w ogólną sprzedaż i przedsiębiorstwa nie muszą wyróżniać wyprzedaży zapasów z „normalnej" sprzedaży. Jednostkami, w jakich dokonuje się sprzedaż są komplety serwisów stołowych. W dalszej części instrukcji mogą pojawić się dwa określenia: jednostki lub zestawy. Wszystkie określenia mają identyczne znaczenie.

Zestawy te sprzedawane są pod nazwą własną firmy przez sklepy, rozlokowane na całym obszarze rynku. Popyt na te towary charakteryzuje się istotnymi wahaniami sezonowymi.

Według uznania Administratora, przedsiębiorstwa mogą wytwarzać również drugi produkt, opisany w scenariuszu. Dla uproszczenia zakładamy, że wyroby te charakteryzują się tymi samymi cechami we wszystkich przedsiębiorstwach. Różnią się tylko stylem wykonania. Zakłada się dalej, że sprzedawane są w standardowych zestawach. Mimo, iż proces produkcyjny drugiego produktu jest nieco różny od procesu produkcji pierwszego produktu, dla celów tej gry rezygnujemy z tych różnic i skupimy się na elementach wspólnych procesu produkcyjnego. Różnice te są omówione szczegółowo w rozdziale dotyczącym produkcji i w scenariuszu. Mimo, iż przedsiębiorstwo

może posiadać dużą różnorodność wzorów w swojej linii produkcyjnej, w symulacji mamy do czynienia z „przeciętnym" zestawem.

2.2. CENY

Każde z przedsiębiorstw ma całkowitą swobodę w ustalaniu cen na swoje wyroby. Zakłada się jednak, że cena, po jakiej przedsiębiorstwo sprzedaje swoje wyroby jakiemukolwiek pośrednikowi, znajduje swoje bezpośrednie odzwierciedlenie w cenie dla konsumenta. W wyniku tego jakakolwiek zmiana ceny będzie miała wpływ na popyt w taki sposób, jakby to były ceny detaliczne, przy uwzględnieniu normalnej marży dla pośrednika. Uczestnicy gry powinni pamiętać, że ich ceny są cenami hurtowymi lub cenami producenta, a nie cenami detalicznymi. Pośrednik, ustalając ostateczną cenę dla konsumenta, dodaje swoją marżę. Istnieje możliwość, że przedsiębiorstwo samo usunie się z rynku w wyniku niewłaściwej polityki cenowej. Opóźnione dostawy (back orders) będą realizowane po cenie istniejącej w momencie zamówienia lub też po cenie z bieżącego kwartału w zależności od tego, która z nich jest mniejsza. Ta zasada dotyczy obu wyrobów.

Przedsiębiorstwo musi podawać na formularzu decyzyjnym cenę na każdy wyrób dla każdego obszaru rynku w każdym kwartale. Cena ta musi być podawana w dolarach i centach z wpisaniem kropki dziesiętnej ale bez jakichkolwiek dodatkowych oznaczeń (np. przecinka czy znaku dolara). Tak więc cena $ 42,85 powinna być wpisana w sposób następujący:

1) Cena wyrobu

Wyrób 1 (Pl) Obszar 1 (Al)

42.85

Cena może być umieszczona w dowolnej części tego pola o ile kropka dziesiętna jest wstawiona prawidłowo. Należy polegać wyłącznie na sobie podczas wyłapywania błędów i właściwej ich interpretacji.

Cena jest znakomitym przykładem prostej zmiennej, której efekty mogą być bardzo złożone. Wiedza o tym, jak ustalać „właściwą cenę" jest w pewnym stopniu podobna do wiedzy o tym, jak zapewnić „trwały i sprawiedliwy pokój". Brzmi to dobrze, ale ma wiele różnych stron. Kiedy wydaje się, że opanowana została już relacja cena-popyt należy wziąć pod uwagę, że inne czynniki nie pozostają niezmienione. W jaki sposób cena jednego przedsiębiorstwa współgra z cenami konkurentów, zmianami cen. Jakością wyrobu, promocją wyrobu? Te i inne czynniki muszą zostać rozważone w momencie ustalania ceny.

2.3 HANDLOWCY

Każde przedsiębiorstwo rozpoczyna swoją działalność z tą samą liczbą handlowców działających na rynku. Zakłada się, że wszystkie zamówienia na wyroby przedsiębiorstwa są załatwiane przez handlowców, tak więc przedsiębiorstwo, które nie będzie miało handlowców, nie będzie miało

również sprzedaży. Nie oznacza to jednak, że podwojenie liczby handlowców spowoduje podwojenie wielkości sprzedaży. Wartość przyrostowa dodatkowego handlowca zależy od szeregu czynników, lecz generalnie istnieje tu zasada zmniejszającego się efektu krańcowego. Model gry wykorzystuje zasadę zmniejszającego się zwrotu krańcowego zarówno w przypadku poszczególnego przedsiębiorstwa, jak i w odniesieniu do całej branży. Uczestnicy gry muszą zawsze pamiętać, że ich przedsiębiorstwa są częścią branży i że ich decyzje nie są całkowicie niezależne od decyzji pozostałych przedsiębiorstw.

Przykład, jak niektóre zasady ze „świata rzeczywistego" mają zastosowanie do podejmowania decyzji w tej grze, może być następujący. Rozważmy problem, ilu handlowców desygnować na dany obszar rynku. W momencie wejścia na rynek pierwszego handlowca koncentruje się on na łatwej sprzedaży towaru w dużych partiach. W rezultacie wydajność tego handlowca będzie bardzo duża. W momencie wejścia na rynek drugiego handlowca niezależnie od tego, czy jest to handlowiec z tej samej firmy, czy z innej, obaj będą musieli poświęcić więcej czasu na zdobywanie klientów kupujących nieco mniejsze partie towaru i/lub na podróżowanie od jednego klienta do drugiego, tak więc ich średnia wydajność nieco spadnie. Proces ten będzie się powtarzał w miarę, jak zwiększać się będzie liczba handlowców na rynku aż do momentu, gdy krańcowe zyski z tytułu zatrudnienia dodatkowego handlowca będą mniejsze, aniżeli koszty związane z jego zatrudnieniem. Zauważcie, iż w miarę zwiększania liczby handlowców na rynku zwiększa się również liczba klientów, tyle tylko, że są to klienci o coraz mniejszych dochodach. (Biorąc pod uwagę czas na podróże i czas na sprzedaż, ile wizyt może złożyć klientom jeden handlowiec w kwartale?). Ten efekt dynamiczny występuje w modelu gry w wielu dziedzinach działalności. Model gry zakłada, że każde zatrudnienie dodatkowego handlowca wpływa na powstanie nowej średniej wartości.

2.3.1 Wynagradzanie Handlowców

Zakłada się, że wszyscy handlowcy sprzedają oba wyroby przedsiębiorstwa, jeżeli oczywiście przedsiębiorstwo zdecydowało się na produkcję obu wyrobów. Nie ma żadnych możliwości przydzielenia określonego handlowca lub grupy handlowców do któregoś z wyrobów wyłącznie lub też do określonego - w sensie geograficznym — miejsca na rynku. Jeżeli przedsiębiorstwo chce, aby handlowcy bardziej zajmowali się sprzedażą jednego wyrobu niż drugiego, może to uczynić za pomocą odpowiedniego systemu prowizji dla tych handlowców. Przedsiębiorstwo może określić prowizję w odniesieniu do któregoś z wyrobów; prowizja określana jest za każdą sprzedaną jednostkę (stosunek procentowy od ceny sprzedaży). Jeżeli stosowana jest prowizja, musi być ona płacona za każdą sprzedaną jednostkę; nie ma możliwości określenia jakiejś wielkości sprzedaży, powyżej której nie będzie płacona prowizja. Dla przykładu przedsiębiorstwo przyjęło następujący system opłacania handlowców:

Płaca zasadnicza w kwartale

$2200

Prowizja od wyrobu 1

-0-

Prowizja od wyrobu 2 (4% za jednostkę)

.04

System ten może spowodować, że handlowcy będą wkładać więcej wysiłku w sprzedaż drugiego wyrobu, niż sprzedaż wyrobu pierwszego.

Płaca zasadnicza i prowizja powinny być wykazane w odpowiednich polach formularza decyzyjnego dla obszaru l (pole 9, 10 i 12) a dla obszaru 2 (pole 33, 34 i 36). Powinny być wykazane kropki dziesiętne. Następnie określone kwoty będą wypłacane każdemu handlowcowi. W momencie przejmowania przedsiębiorstwa przez uczestników gry, handlowcy otrzymują ustaloną w scenariuszu płacę zasadniczą, bez prowizji.

Po ustaleniu w obszarze l płacy zasadniczej (do $500) i prowizji (do 25 procent) w odniesieniu do wyrobu l, zapisy wyglądałyby następująco:

9) Prowizja Wyrób 1 Obszar 1

12)Płaca handlowców Obszar 1

0.25

500.

Liczba handlowców, przydzielonych do danego obszaru rynku, musi być wykazywana w odpowiedniej części formularza decyzyjnego. Dla obszaru l w polu 11, a dla obszaru 2 w polu 35. Nie wykazanie tej wartości może być potraktowane za usiłowanie zwolnienia wszystkich handlowców. Przedsiębiorstwo może być bardzo niezadowolone z takiego rezultatu. Nie wolno zwolnić wszystkich handlowców w obu obszarach w tym samym zestawie decyzyjnym. Program gry reaguje na takie próby (patrz paragraf dotyczący zmniejszenia stanu zatrudnienia handlowców). Program gry ogranicza również możliwość zwiększania liczby handlowców do 25 w kwartale, tak więc ewentualne zwiększenie zatrudnienia handlowców ponad ten limit wymagać będzie specjalnych uzgodnień z Administratorem. Program gry próbuje ograniczać błędy, dzieląc „bezsensowne" wartości przez dziesięć, aż do uzyskania „sensownych" wartości. Przedsiębiorstwo w dalszym ciągu może być niezadowolone z takiego rezultatu, tak więc taka automatyczna korekta nie może być traktowana jako substytut dbania o przygotowanie wpisu decyzyjnego. Przykład przydzielenia 15 handlowców do obszaru l przedstawiać będzie się następująco:

11) Handlowcy

Obszar 1 (Al)

2.3.2 Zwiększenie stanu zatrudnienia handlowców

Przedsiębiorstwo może zwiększyć liczbę handlowców na jeden z dwóch sposobów. Pierwsza metoda jest szybsza , ale za to kosztowniejsza. Polega ona

na tym, że po prostu przydzielamy do danego obszaru większą liczbę handlowców, niż działała tam poprzednio. Program gry zakłada w tym przypadku, że handlowcy zostali „podkupieni" z przedsiębiorstw z innej branży. Przedsiębiorstwo zapłaci natomiast $3.000 jako koszty przemieszczenia handlowców oraz dodatkowe koszty z tytułu zatrudnienia w wysokości $9.000, ogółem $12.000 od osoby; handlowcy ci są dostępni natychmiast. Koszty zatrudnienia obejmują koszty zwerbowania pracownika, prowizje dla firmy, która go zwerbowała, wydatki na dodatkowe przejazdy itd. Wydatek ten znajduje częściowe pokrycie w tym, że handlowiec taki jest tak samo wydajny, jak pozostali.

Druga metoda zwiększania liczby handlowców jest mniej kosztowna,
lecz wymaga wcześniejszego planowania. Nowi handlowcy muszą zostać
najpierw przeszkoleni, zanim zostaną przydzieleni do obszaru. Liczbę
handlowców przewidzianych do szkolenia wpisujemy w pole 63 arkusza
decyzyjnego:

63) Handlowcy szkoleni

Każdy z handlowców przechodzi przez program szkoleniowy, trwający jeden kwartał. Koszt takiego szkolenia wraz z płacą handlowca wynosi $3.000. Przeszkolony handlowiec może być przydzielony do któregoś z obszarów rynku w następnym kwartale i rozpoczyna swoją pracę. Przydział ten nie jest automatyczny, uczestnik gry musi wskazać do którego obszaru handlowiec został przydzielony poprzez zwiększenie liczby handlowców w wybranym obszarze. Przedsiębiorstwo ponosi wówczas koszty przemieszczenia handlowca w wysokości $3.000 w momencie, gdy handlowiec taki zostaje po raz pierwszy przydzielony do danego obszaru.

Przedsiębiorstwo może jednak opóźnić przydział takiego handlowca do któregoś z obszarów o tyle kwartałów, ile uzna za konieczne. Program gry rejestruje wszystkie takie przypadki nieprzydzielania handlowca do pracy. Przedsiębiorstwo płaci wówczas $3.000 za każdego takiego handlowca. Traktowane jest to jako koszty dalszego szkolenia. Jeżeli przedsiębiorstwo chce zwolnić szkolonego handlowca, wpisuje w pole odnoszące się do handlowców szkolonych liczbę ze znakiem minus. Nie ma możliwości zatrudniania handlowców do szkolenia i zwalniania ich w tym samym kwartale.

Przedsiębiorstwo może przesuwać handlowców z jednego obszaru rynku na drugi, zgodnie ze swoimi potrzebami. Dokonywane jest to po prostu przez wpisanie mniejszej liczby handlowców w jednym obszarze i odpowiedniego zwiększenia w drugim. Przedsiębiorstwo poniesie jednak koszty z tytułu realokacji handlowców w wysokości $3.000 od osoby.

Metody zwiększania liczby handlowców w obszarze 2 są dokładnie takie same, jak w obszarze 1. Przedsiębiorstwo może zatrudniać handlowców bezpośrednio na obszar 2 lub tez może ich przenieść na ten obszar po ukończeniu przez nich programu szkoleniowego. I znów przydział ten

dokonywany jest przez zwiększenie liczby handlowców w tym obszarze. Przedsiębiorstwo może również przesunąć handlowców z obszaru l do obszaru 2 po prostu przez zmniejszenie liczby handlowców w obszarze l i zwiększenie liczby handlowców w obszarze 2. W tym obszarze obowiązują takie same koszty jak w obszarze 1.

Przedsiębiorstwo może przewidzieć różne warunki płacowe dla
handlowców z każdego obszaru rynku. Odnosi się to do stałej pensji, prowizji
czy też mieszanych rozwiązań (pensja + prowizja).

2.3.3 Zmniejszenie stanu zatrudnienia handlowców

Aby zwolnić handlowców działających na określonym obszarze rynku wystarczy po prostu wykazać mniejszą liczbę handlowców w danym obszarze, aniżeli było tam w poprzednim kwartale. Dla przykładu, jeżeli w danym obszarze rynku pracowało 20 handlowców a przedsiębiorstwo chce zmniejszyć ich liczbę do 15, wpisuje po prostu liczbę 15 w odpowiednie pole arkusza decyzyjnego. Nie ma oddzielnych kosztów za zwolnienie handlowca. Program gry nie pozwoli na zwolnienie wszystkich handlowców w danym obszarze. Jeżeli w polu przeznaczonym na liczbę handlowców działających na danym obszarze wystąpi zero, program gry powtórzy decyzje z poprzedniego kwartału zakładając, że zero było błędem. Aby rzeczywiście zwolnić wszystkich handlowców w danym obszarze, Administrator będzie musiał dokonać specjalnych korekt. Można zmniejszyć liczbę handlowców w jednym obszarze do zera, jeżeli drugi obszar rynku nie jest zerowy.

Tak jak w realnym przedsiębiorstwie, tak i w grze symulacyjnej istnieje prawdopodobieństwo odchodzenia handlowców w trakcie gry. Nikt, z Administratorem włącznie, nie jest w stanie określić, czy i kiedy któryś z handlowców odejdzie z firmy. Handlowcy mogą odchodzić z firmy z różnych powodów, może ich po prostu przestać interesować ta praca. Im więcej handlowców zatrudnia przedsiębiorstwo, tym większe jest prawdopodobieństwo wystąpienia takiego zdarzenia. W przedsiębiorstwie zatrudniającym dziesięciu handlowców prawdopodobieństwo utraty handlowca jest dziesięć razy większe, niż w przedsiębiorstwie zatrudniającym jednego handlowca (przy pozostałych warunkach niezmienionych). Można również przypuszczać, że prawdopodobieństwo utraty handlowca zmniejsza się w miarę poprawy systemu ich wynagradzania, chociaż nigdy nie spadnie ono do zera. W każdym kwartale w RAPORCIE DLA BRANŻY podawana jest liczba handlowców, przydzielonych przez każde z przedsiębiorstw do każdego z obszarów rynku. Jest to wielkość na koniec kwartału, uwzględniająca jakiekolwiek odejścia handlowców z przedsiębiorstwa. Jeżeli handlowiec odchodzi z przedsiębiorstwa, następuje to na początku kwartału. Informacje o każdym utraconym handlowcu podawane są w specjalnym (poufnym) raporcie dla przedsiębiorstwa, skierowanym do zainteresowanej firmy. Otrzymacie tę informację tylko jeżeli handlowiec odejdzie z przedsiębiorstwa. Jeżeli z

przedsiębiorstwa odejdzie więcej niż jeden handlowiec, to będzie to wyraźnie podane w raporcie.

2.4 POLITYKA KREDYTOWA

Polityka kredytowa przedsiębiorstwa jest kolejną wartością, zarówno marketingowych jak i finansowych działań. Jest to coś w rodzaju kija, który ma dwa końce; z jednej strony strata lub otwarta polityka kredytowa będzie prowadzić do maksymalizacji zamówień, ale większość z nich stanie się pożyczkami przeterminowanymi. Bardzo restrykcyjna polityka kredytowa minimalizuje straty z tytułu pożyczek przeterminowanych, ale jednocześnie redukuje ilość zamówień. Każdy kierownik chciałby wiedzieć, która polityka jest prawidłowa, ale nie ma tu bezwzględnych reguł. Zazwyczaj polityka jest dostosowywana do doświadczenia przedsiębiorstwa i ryzyka, które może ponosić.

W momencie przejmowania przedsiębiorstwa przez uczestników gry, przedsiębiorstwo nie ma sformułowanej polityki zerowej (w tej grze stan jest zerowy). To znaczy, że każdy handlowiec podjął swoją decyzję ad hoc. Możecie kontynuować taką praktykę lub wybrać politykę przedsiębiorstwa z poniższej listy.

0 Ad-hoc, (zwłoka). Każdy handlowiec podejmuje decyzje. Rezultaty są różne.

1 Duża strata, przyjęcie wszystkich zamówień.

2 Średnia strata, pewne przenikanie najwyższego ryzyka, wysokie limity kredytowe.

3 Skorzystanie z agencji kredytowej i informatorów, przyjęcie średniego ryzyka, tylko średnio drogie limity kredytowe.

4 Średnio restrykcyjna polityka, pełna kontrola nowych kont, odrzucanie wątpliwych zamówień i tych kwalifikujących się do dość drogich limitów kredytowych.

5 Bardzo restrykcyjna polityka, akceptacja wyłącznie solidnych odbiorców, bardzo skromne limity kredytowe.

Powyższe opisy są orientacyjne i są przykłady dobrze prosperujących przedsiębiorstw korzystających ze wszystkich metod polityki kredytowej. Będziecie musieli zdecydować co najlepiej odpowiada Waszym celom. Należy pamiętać, że częste zmiany powodują problemy, ponieważ wywołuje to dezorientację wśród handlowców i odbiorców.

Po dokonaniu wyboru polityki kredytowej jaką będzie prowadziło
przedsiębiorstwo, należy wpisać numer wybranej polityki w polu 60 arkusza
decyzyjnego. W każdym kwartale należy powtarzać ten numer, aż do czasu
ewentualnej zmiany wybranej polityki.

60) Polityka kredytowa

2.5 DOSTAWA WYROBÓW [SPRZEDAŻ]

Sprzedaż może mieć miejsce jedynie wówczas, gdy wyroby mogą być dostarczone przez przedsiębiorstwo. Oznacza to, że faktyczna sprzedaż w określonym obszarze rynku nie może przekroczyć wielkości, składającej się z zapasu wyrobów gotowych i bieżącej produkcji. Tak więc sprzedaż definiujemy jako dostarczone i zafakturowane w danym kwartale wyroby. Zapas wyrobów gotowych na początek kwartału składa się z zapasu wyrobów gotowych na koniec poprzedniego kwartału oraz wyrobów gotowych przesłanych na ten obszar z innego obszaru. Błąd w dostarczeniu towarów zgodnie z zamówieniami może być mszczący dla pozycji przedsiębiorstwa na rynku, proporcjonalnie do niezaspokojonego popytu, aż do momentu odbudowania reputacji jako wiarygodnego dostawcy.

2.5.1 Opóźnione Dostawy i Utracona Sprzedaż

Istnieje możliwość, że otrzymane przez przedsiębiorstwa zamówienia przekroczą aktualne możliwości dostawy. W takiej sytuacji określony procent niezaspokojonego popytu może zostać zaspokojony w następnym kwartale w formie dostaw opóźnionych, a część pokrywana jest z importu zgodnie ze schematem w scenariuszu.

Każde z przedsiębiorstw otrzymuje raport o liczbie zamówionych jednostek wyrobu, które jest w stanie dostarczyć klientom (pozycja WIELKOŚĆ SPRZEDAŻY), liczbę jednostek dostarczonych z opóźnieniem (DOSTAWA OPÓŹNIONA) oraz liczbę jednostek, której przedsiębiorstwo nie jest w stanie dostarczyć (UTRACONA SPRZEDAŻ, odmowa przyjęcia opóźnionych dostaw przez klientów).

DOSTAWY OPÓŹNIONE są to zamówienia, otrzymane przez przedsiębiorstwo poprzez handlowców, które jednak nie mogą być zaspokojone w danym kwartale, ale które klienci przyjmą w następnym kwartale. UTRACONA SPRZEDAŻ są to zamówienia, których przedsiębiorstwo nie jest w stanie zrealizować w danym kwartale, a które w związku z tym zostały przez klientów anulowane.

WIELKOŚĆ SPRZEDAŻY podawana w raportach dla przedsiębiorstw w każdym kwartale jest sumą wszystkich dostaw opóźnionych z poprzedniego kwartału, które mogą być zrealizowane w tym kwartale oraz dostaw zgodnych z zamówieniami z bieżącego kwartału. Dostawy opóźnione realizowane są przed dostawami bieżącymi po cenie najniższej z bieżących cen lub też po cenie z poprzedniego kwartału. Opóźnione dostawy , które nie mogą być wykonane w najbliższym kwartale, są anulowane i nie mogą być przenoszone na kolejny kwartał.

Wielkość całkowitej sprzedaży wyrobów pochodzących z importu podawana jest w RAPORCIE DLA BRANŻY. Wielkość ta obejmuje część lub całość „utraconej sprzedaży", wykazywanej w raportach dla poszczególnych przedsiębiorstw oraz sprzedaż osiągniętą bezpośrednio przez importerów jako wynik konkurencji z producentami krajowymi. Szczegóły rynku towarów

importowanych stanowią opcję, która może zostać przez Administratora bądź to wzmocniona, bądź też złagodzona, w zależności od celów procesu nauczania.

2.5.2 Zwroty

Istnieje możliwość, że część sprzedaży nie zostanie wykonana z powodu zwrotów wadliwych wyrobów. Jest to w dużym stopniu rola kontroli jakości, a w szczególności inspekcji. W każdym kwartale raport zawiera liczbę zwróconych jednostek. Raport wielkości sprzedaży stanowi wtedy wielkość netto, po odliczeniu zwrotów. Zakłada się, że zwrócone wyroby są naprawiane w miarę możliwości, a następnie zwrócone do magazynu jako wyroby przeznaczone do sprzedaży w następnym kwartale. Naprawa składa się z wymiany uszkodzonej, wadliwej lub brakującej części kompletu i ponownego zapakowania. Te jednostki traktowane są jako część końcowego zapasu w bieżącym kwartale. Koszty naprawy ocenia się jako 20% ostatnich kosztów produkcji jednostki wyrobu i są dodawane do kosztów zapasów za kwartał w którym zostały zwrócone.

2.5.3 Przesyłka

Wyroby, które mają być przesłane z jednego obszaru rynku na drugi, mogą pochodzić bądź to z zapasu wyrobów gotowych, bądź też z bieżącej produkcji. Przesyłka taka ma pierwszeństwo przed zaspokojeniem zamówień w obszarze, z którego wyroby są przesyłane, tak więc istnieje możliwość wystąpienia braku zapasów w obszarze, gdzie nastąpiła produkcja przy jednoczesnym nadmiernym zapasie w obszarze, do którego zostały przesłane. Oznacza to wymóg właściwego planowania. Jeżeli przedsiębiorstwo miało w obszarze l w danym kwartale zapas 1.000 jednostek wyrobu i wyprodukowało w tym obszarze i tymże kwartale 3 000 jednostek, może przesłać do obszaru 2 część lub całość posiadanego zapasu. Taką przesyłkę zapisujemy w odpowiednich polach arkusza decyzyjnego. Zakłada się, że przesyłka do obszaru 2, pochodzi z obszaru 1. Zakłada się, że przesyłka do obszaru l, pochodzi z obszaru 2. Taką przesyłkę zapisujemy w polu 17, 18, 41 i 42 arkusza decyzyjnego. Na przykład, przesłanie 4.000 jednostek wyrobu z obszaru l, z możliwością wyboru „przesyłki lotniczej", zostanie zapisane w sposób następujący:

41) Przesyłka

5 7)Polityka transportowa

4000

( * )Użycie przesyłki lotniczej

( )Nie użycie przesyłki lotniczej

Koszty przesłania, obejmujące wszystkie koszty manipulacyjne, są takie same niezależnie od kierunku przesyłania. Koszty przesłania jednostki wyrobu podane są w scenariuszu. Koszty związane z przesłaniem gotowych wyrobów dodawane są do pozycji KOSZTY ZAPASÓW, znajdującej się w rachunku

wyników danego kwartału. Koszty przesłania wszystkich towarów podane są w scenariuszu. Patrz tabelka informacji zbiorczej (QUICK REFERENCE INFORMATION) w celu uzyskania aktualnych wartości tych kosztów.

Istnieje jeszcze druga możliwość przesyłania wyrobów gotowych z jednego obszaru na drugi. Jest to tzw. „przesyłka ekspresowa" (można zakładać, że jest to przesyłka lotnicza), pozwalająca na przesłanie wyrobów gotowych z jednego obszaru na drugi w odpowiedzi na istniejący tam popyt jako dodatek lub zamiast normalnej decyzji przesyłania. Oznacza to, że jeżeli w jednym obszarze popyt przekracza dostępny do sprzedaży zapas towarów, a w drugim istnieje nadmierny zapas, wyroby są automatycznie przesyłane z jednego obszaru na drugi aby zaspokoić popyt w takim stopniu, jak jest to możliwe. Należy odnotować, że w przypadku przesyłki lotniczej, lokalny popyt ma pierwszeństwo przed przesyłaniem, tak więc gdy lokalny popyt w danym obszarze jest równy bądź większy, aniżeli lokalna podaż, nie nastąpi przesyłanie wyrobów. Oczywiście to znaczy również, że jest możliwość łączenia tych dwóch metod przesyłek.

By wprowadzić politykę pozwalającą na dokonywanie przesyłek metodą ekspresową, należy zaznaczyć wybraną metodę przesyłki w odpowiednim polu arkusza decyzyjnego, tak jak to było przedstawione w poprzednim przykładzie. Będzie to pole 17 arkusza decyzyjnego dla wyrobu l, lub pole 18 dla wyrobu 2. Wybierając metodę „nie użycia przesyłki lotniczej" ograniczamy możliwość przesyłania wyrobów tylko do wielkości wpisanych w pola związane z regularną przesyłką (pole 17,18,41 i 42). Ponieważ przesyłki ekspresowe wymagają więcej wysiłków organizacyjnych, ich koszty są o 30% większe od kosztów przesyłek regularnych.

2.6 REKLAMA I PROMOCJA

W tej grze symulacyjnej cała reklama i promocja, za wyjątkiem prowizji dla handlowców, występują pod wspólną nazwą „reklama". Tak więc odwoływanie się w tym rozdziale do reklamy oznacza również odwoływanie się do promocji.

Zakłada się, że reklama wpływająca na sprzedaż przedsiębiorstwa jest dziełem samego przedsiębiorstwa, a nie jego pośredników. Oznacza to, że konkurencja ma miejsce w modelu symulacji pomiędzy samymi przedsiębiorstwami, a nie między niezidentyfikowanymi pośrednikami zewnętrznymi. Uczestnicy gry mogą zakładać, że istnieje pewna inercja w oddziaływaniu reklamy jak i w jej trwałości.

Przedsiębiorstwo powinno wpisać kwotę przeznaczoną na reklamę i promocję w arkuszu decyzyjnym. Dane powinny być podane w dolarach. Zapis ten wygląda następująco:

3) Reklama Obszar 1 Wyrób 1

1300

Powyższy zapis oznacza, iż wydano $1.300 na reklamę i promocję wyrobu l w
obszarze l i będzie odnotowany w polu 3 arkusza decyzyjnego.

Przedsiębiorstwo może podzielić swoje środki, przeznaczone na reklamę pomiędzy oba obszary w dowolny sposób. Należy jednak pamiętać, że oba obszary rynku są całkowicie różne z punktu widzenia efektywności reklamy. Wydatki na reklamę w jednym obszarze nie będą miały wpływu na sprzedaż w drugim obszarze. Oznacza to, że z definicji w tej symulacji wszystkie działania reklamowe mają charakter lokalny, a nie ogólnokrajowy. Jednakże wówczas, gdy sprzedajemy dwa wyroby, istnieje pewien efekt przenoszenia skutków reklamy jednego wyrobu na drugi. Zależy to od tego, które rodzaje reklamy postrzegane są przez jakich odbiorców. Istnieje możliwość, że reklamowanie jednego wyrobu może wpływać na sprzedaż drugiego wyrobu silniej, niż reklama wyrobu drugiego wpływa na sprzedaż wyrobu pierwszego.

2.7 KONTROLA JAKOŚCI

Wyroby wszystkich przedsiębiorstw należą do tego samego segmentu rynku, ale w ramach tego segmentu istnieje możliwość różnicowania jakości wyrobów. W modelu gry jakość wyrobów jest wynikiem kwot przeznaczonych na ten cel, wpisywanych w polu „Kontrola jakości" w arkuszu decyzyjnym. Wpisy są oddzielne dla wyrobu l i 2.

Planując wydatki na kontrolę jakości przedsiębiorstwo powinno rozważyć ich efektywność w odniesieniu do jednostki wyrobu, a nie analizować ich jako całości. Jeżeli zmieniona zostanie wielkość produkcji, wydaje się rzeczą rozsądną, że wydatki łączne na kontrolę jakości będą się musiały zmienić aby odpowiadać zmianom w produkcji. Podobnie też zmiana proporcji pomiędzy wyrobem pierwszym i drugim będzie wymagać zmiany w alokacji tych wydatków.

Uczestnicy gry powinni starannie rozważyć zarówno krótkoterminowe jak i długoterminowe efekty wydatków na kontrolę jakości i odpowiednio do tego zaplanować swoje działania. Wpływ tych działań na sprzedaż może być na początku bardzo nieznaczny, lecz w trakcie rozwoju gry może się okazać znaczący. Reputacja przedsiębiorstwa z tytułu wysokiej jakości musi być zdobywana przez długi okres czasu, lecz może zostać bardzo szybko utracona. Planując wydatki na kontrolę jakości uczestnicy gry powinni wziąć pod uwagę, jakie byłyby koszty naprawy wybrakowanych wyrobów i jak to się ma do ilości wyprodukowanych wyrobów. Przy rozumieniu i interpretowaniu rezultatów działania na rzecz jakości uczestnicy mogą się posłużyć koncepcją krzywej uczenia się jak też rolą kontroli jakości w procesie wytwórczym.

5) Kontrola Jakości Wyrób 1 Obszar 1

6) Kontrola Jakości Wyrób 2 Obszar 2

3500

2500

2.8 ROZWÓJ WYROBU

Jest rzeczą naturalną, że przedsiębiorstwa starają się polepszyć swój wyrób, który sprzedają, przez wprowadzanie pewnych innowacji w jego konstrukcji. Dla przedsiębiorstw w tej grze symulacyjnej ulepszenia mogą przybierać formę nowych wzorów, z których część zostanie dobrze przyjęta przez rynek, a część zostanie odrzucona, lub też lepszego opakowania, bardziej trafiającego do klienta. Przedsiębiorstwo może szukać rozwiązań w tej dziedzinie, finansując badania i rozwój (B&R). Wydatki na ten cel zapisywane są na formularzu decyzyjnym w polu „Wydatki na badania i rozwój"(pole 7,8, 31 lub 32).

Tak jak to ma miejsce w przypadku kontroli jakości, przedsiębiorstwo może zdecydować, na którym z wyrobów mu bardziej zależy, rozdzielając odpowiednio kwotę, wydatkowaną na badania i rozwój. Wstawienie w pole 8 (lub 32 dla obszaru 2) - 0.0 (lub pozostawienie go pustym) oznacza, że nie przeznaczamy nic na rozwój wyrobu 2. Zapis ten oznacza również, że całe wydatki są przeznaczone na rozwój wyrobu l.

7) B&R

Wyrób 1

Obszar 1

8) B&R

Wyrób 2

Obszar 2

3000

0.0

Istnieje pewna szansa, że wydatkowanie środków na B&R spowoduje otrzymanie znaczącego udoskonalenia wyrobu. Przybiera ono formę nowych cech wyrobu powodujących, że będzie się on lepiej sprzedawał, Uzyskanie tego rodzaju rezultatu jest funkcją losową i chociaż jest rzeczą możliwą uzyskanie tego typu efektu przy niskich nakładach, jednakże prawdopodobieństwo uzyskania takiego udoskonalenia wzrasta wraz z kumulacją wydatków ponoszonych na ten cel.

Wyniki uzyskane z działalności w zakresie B&R przybierają formę natychmiastowego poprawienia sprzedawalności wyrobu. Zakłada się, że udoskonalenia te nie podlegają opatentowaniu, tak więc inne przedsiębiorstwa mogą zaadaptować te wyniki w przeciągu roku od ich pojawienia się. W rezultacie więc największy efekt takiego udoskonalenia wystąpi tuż po jego ogłoszeniu a w przeciągu najbliższych czterech kwartałów jego skuteczność będzie maleć. Te udoskonalenia nie mają wpływu na koszty produkcji wyrobów.

2.9 KOMBINACJA EFEKTÓW

Ostrzega się uczestników przed skupianiem swoich wysiłków na znalezieniu jedynego klucza do swojego planu strategicznego. Ponieważ wszystkie czynniki nie są jednakowo ważne, przez cały czas istnieje małe prawdopodobieństwo, że skuteczny program może powstać poprzez koncentrowanie się na jednym czynniku przy ignorowaniu pozostałych. Należy pamiętać, że jest to branża konkurencyjna i że należy brać pod uwagę wiele

różnych działań podejmowanych w odpowiedzi na działania innych konkurentów, a nie tylko jako kontynuacja własnych działań poprzedzających bieżące decyzje. Na przykład, jeżeli przedsiębiorstwa 1,2 i 3 rozpoczynają od ceny $20 i przedsiębiorstwo l zmniejszy cenę o 25 centów, podczas gdy przedsiębiorstwa 2 i 3 zmniejszą cenę o $1, rynek rozpozna, że ceny ogólnie spadły, ale że jednocześnie przedsiębiorstwo l posiada wysoką cenę. W związku z tym przedsiębiorstwo l może odnotować spadek sprzedaży mimo, że jego cena została obniżona a cena średnia spadła. Jeżeli dokonujecie zmian jednocześnie kilku czynników, wymaga to bardziej szczegółowej analizy.

Rozdział 3

Zakład i produkcja

Zarząd każdej firmy ma doskonałą okazję na ukierunkowanie jej dochodowości i sukcesów poprzez decyzje dotyczące samych budynków, w których mieści się zakład oraz sprzętu produkcyjnego a także rozwiązań produkcyjnych. Są to te dziedziny, w których przedsiębiorstwo może podjąć średniej wartości decyzje, podczas gdy konkurencja uzyska lepsze wyniki dzięki rozważnemu procesowi analizy. Uczestnik symulacji ma okazję wykorzystać najskuteczniejsze dostępne techniki analizy i planowania w celu uzyskania najlepszych wyników.

3.1 Etapy produkcji.

Przyjęte jest, że zakład wytwarza wyroby w procesie dwuetapowym, z wykorzystaniem dwóch różnych surowców.

0x01 graphic

3.2. Surowce.

Jak zostało to przedstawione w scenariuszu, przedsiębiorstwo wykorzystuje dwa surowce do wytwarzania obydwu produktów. Jest kilka sposobów, w których dział zarządzający surowcami może decyzyjnie wpłynąć na zyskowność i wydajność działalności przedsiębiorstwa. Jest to oczywiście jeden z wielu czynników wpływających na wyniki działalności firmy, lecz może okazać się bardzo ważnym.

3.3. Zaopatrzenie w surowce.

Do celów produkcji kierownik produkcji może wykorzystać surowce z dwóch źródeł: z zasobów (zmagazynowanych) zakładu lub z bieżących dostaw surowców. Gdy potrzebne surowce znajdują się wśród zasobów zakładu, model wykorzysta je w stopniu maksymalnym, niezbędnym do utrzymania terminu produkcji. Jeśli natomiast zgromadzone zasoby własne nie są wystarczające, by wyprodukować założoną ilość wyrobów, zakłada się że surowce muszą zostać

zakupione od dystrybutora. Z założenia dystrybutor jest w stanie ilościowo zaspokoić zapotrzbowanie zakładu na surowce, chyba że zakład (czyli uczestnik symulacji) otrzyma uprzednią informację od instruktora o niedoborach surowców na rynku.

W normalnych warunkach zakłada się, że na rynku dostępna jest wystarczająca ilość surowca dla wyprodukowania zaplanowanej ilości obu wyrobów.

Zakłada się, że zamówienie i dostawa surowców od dystrybutora
zajmuje dwa tygodnie. Jeśli zatem zakład rozpoczyna nowy kwartał bez
zasobów surowców, oznacza to, że zakład pozostanie bezczynny przez dwa
tygodnie, do momentu aż dostarczone zostaną surowce. Obniża to wydajność
do 11/13 "normalnej" pełnej wydajności produkcyjnej. Model sprawdza
terminowość produkcji na podstawie zasobów surowcowych. Jeżeli brak jest
surowców do produkcji na pierwsze dwa tygodnie kwartału (2/13 okresu
produkcji), i jeśli zakład założył pełną produkcję na dany okres bazując na
normalnej mocy produkcyjnej, czas bezproduktywny (czas oczekiwania na
surowce) spowoduje konieczność wprowadzenia pracy w godzinach
nadliczbowych i być może konieczność zatrudnienia podwykonawców, by
wykonać plan. Jeśli natomiast zakład założył produkcję poniżej 11/13
normalnej wydajności, produkcja w godzinach nadliczbowych nie będzie
konieczna z tytułu braku surowców.

0x01 graphic

A: Dystrybutor inwestuje w surowce a przedsiębiorstwo nabywa je od niego w miarę potrzeb.
B: Przedsiębiorstwo inwestuje w surowce, składuje je w wynajmowanym magazynie; są one gotowe do natychmiastowego
wykorzystania.

3.2.2. Ceny surowców.

Wszystkie surowce zakupowane są od dystrybutora po bieżącej cenie rynkowej. Cena ta nie jest ustalona i znana "z góry"; jest ona funkcją czynników zewnętrznych, takich jak ogólny popyt na akcje dystrybutora wyrażany przez firmy uczestniczące w symulacji (Administrator winien poinformować uczestnika jeśli zainstnieją tu jakieś niezwykłe uwarunkowania). Cena rynkowa cytowana jest dla każdego okresu w Industry Report (Raport Branżowy), i przeważnie kształtuje się na poziomie około 10% ponad cenę

kontraktów terminowych za surowiec #1 oraz około 8% ponad cenę kontraktów terminowych w przypadku surowca #2. Zakłada się, że dystrybutor nie podaje ceny stałej (ustalonej) tych surowców, a model nie zakłada gwarancji podania takich cen. W arkuszu decyzyjnym nie ma możliwości wprowadzania decyzji o zakupie surowców od dystrybutora. Model po prostu oblicza ilość brakujących surowców na podstawie danych liczbowych dotyczących zasobów oraz planu produkcji; następnie dokonane zakupy surowców od dystrybutora muszą uzupełnić istniejące ich braki. Jeśli zakład nie dysponuje zgromadzonymi zapasami surowców, zakłada się, że wszystkie zakupy surowców pochodzą od dystrybutora.

Jeśli przedsiębiorstwo zechce zakupić surowce do własnego magazynu (przykład B na ilustracji), ilość planowanego do zakupu surowca wprowadzona jest w arkusz decyzyjny, pozycja 19, 20, 43 lub 44. Traktowane jest to jako kontrakty terminowe na surowce. W arkuszu decyzyjnym znajdują się cztery pola hasłowe odpowiadające dwóm surowcom w dwóch obszarach produkcji. Jednostką miary w tej decyzji jest opcja "raw materiał units" (jednostka surowca) (np. tony, metry sześcienne lub inne). Nie należy wprowadzać tu wartości dolarowych surowców, ponieważ zostaną one naliczone przez model. Surowce w ten sposób zamówione nabyte są w cenie kontraktów terminowych, cytowanej w Industry Report z ostatniego okresu. Surowiec ten nie będzie mógł być wykorzystany w okresie, w którym dokonano nań zamówienia, lecz zostanie dostarczony pod koniec tego okresu, będzie musiał być zmagazynowany i gotowy do użytku na początku następnego okresu produkcyjnego. Tak więc potrzebna jest także przestrzeń magazynowa, którą należy wynająć. Koszt składowania surowców wynosi $0.005 (pół centa US) za jednostkę surowca. Jeśli surowce składowane w wynajętym magazynie przez dłużej niż jeden okres produkcyjny, musi zostać wniesiona opłata za każdy kolejny okres składowania.

Surowce zakupione do składu (do magazynu) są uzyskiwane po cenie kontraktowej, tak więc całościowy koszt zakupu może zostać obliczony z góry. Przedsiębiorstwo musi wyłożyć 70% kosztów za surowce w okresie, w którym zostały one zamówione, a pozostałe 30% przeniesione zostaje na następny okres jako część zobowiązań do zapłaty. Natomiast za surowce zakupione od dystrybutora w trakcie trwania okresu produkcyjnego należy zapłacić 85% kosztów w kwartale, w którym nastąpiła dostawa, a pozostałe 15% przeniesione zostaje na następny kwartał.

Wartość zasobów (zapasów) surowców określona jest jako średnia ważona wszelkich surowców pozostałych na koniec okresu i surowców zakupionych w ciągu tego okresu na zasadzie kontraktu na przyszłą dostawę. Składowymi (obciążnikami) są tu poprzednie wartości jednostkowe oraz cena zapłacona za bieżące "przyszłe dostawy". Przykładowo, zapis zamówienia na 200,000 jednostek surowca #1 oraz na 50,000 jednostek surowca #2 (oba na zasadzie "przyszłych dostaw") będzie wyglądał następująco:

19) Raw Mat Futures

20) Raw Mat Futures

Type 1, Area 1

Type 2, Area 1

200000

50000

3.2.3 Wymagania ilościowe dotyczące surowców.

Ilość surowców wymagana do wytworzenia dwóch produktów podana jest w scenariuszu jako część Firm Report (Raportu Firmy), z odniesieniem do podstawowych opłat znajdujących się w Quick Reference Information (str. 9 oryginalnego tekstu).

Kiedy produkcja obydwu towarów planowana jest na jeden okres a ilość surowców na składzie nie jest wystarczająca na planowe ukończenie produkcji, braki w surowcach pokrywane są poprzez zakup surowców od dystrybutorów. Zwiększone w ten sposób koszty nabycia surowców rozkładane są na oba wyroby proporcjonalnie do ich zapotrzebowania na poszczególne surowce. Na przykład, załóżmy, że zakład ma 400 jednostek surowca do natychmiastowego użycia, ale plan produkcji zakłada wykorzystanie 476 jednostek surowca. Załóżmy także, że z tych 476 jednostek surowca 66% musi być przeznaczone na produkt l, a 34% na produkt 2. Różnica 76 jednostek surowca #1. zakupionego od dystrybutora będzie rozłożona na każdy produkt proporcjonalnie do wielkości zużycia. Ta zasada obowiązuje również przy obciążaniu kosztów wytwarzania wyrobów w godzinach nadliczbowych.

Podział kosztów za surowce nabyte w drodze sprzedaży gotówkowej:

Produkt l: 76 x .66=50.16 jednostek
Produkt 2: 76 x .34=25.84 jednostek

3.3. Zdolność produkcyjna.

W momencie gdy zespół uczestników gry przejmuje zarząd nad firmami, każda z nich dysponuje jednym zakładem w swym rodzimym obszarze. Moc produkcyjna zakładu, mierzona jest w "roboczogodzinach" (ogólnie przyjęty termin określający wydajność), i jej wielkość jest ograniczona w zależności od wielkości zakładu. Produkcja każdego z produktów przebiega w dwóch fazach/etapach. Pierwsza z nich to faza formowania produktu, druga - faza wykończeniowa. W momencie powstania zakładu zdolność produkcyjna w obu fazach była największa. Jednak w wyniku praktyk poprzedniego zarządu oraz nieuniknionego zużycia urządzeń produkcyjnych, obecna zdolność produkcyjna jest na poziomie wskazanym w ostatnim "REPORT FOR (your firm)", pod

hasłem LABOR HOURS/SHIFT (Godziny pracy/system zmianowy). Raporty wskazują obecnie osiągalną (możliwą) zdolność produkcyjną mierzoną w roboczogodzinach na pierwszej zmianie. Jest również możliwa produkcja po pierwszej zmianie (patrz: opcje pod hasłem Production Scheduling.

3.4 Koszty robocizny.

Podstawowe koszty robocizny (pracy) wynikają z wykorzystania
roboczogodzin do wyprodukowania jednostki gotowego wyrobu. Naliczane są
na podstawie stawek godzinowych określonych w scenariuszu w Raporcie
Firmy, oraz ilości godzin produkcyjnych potrzebnych do wytworzenia
produktu. Koszty wymienione w scenariuszu są to koszty robocizny za
produkcję pierwszozmianową w firmie, która nigdy nie przeprowadzała badań
nad procesem produkcji mającym na celu zminimalizowanie jej kosztów;
koszty te nie zawierają również premii za pracę w nadgodzinach, za
podwykonawstwo (prace zlecone) itp. Wyniki tego typu dodatkowych
uregulowań omówione są w kolejnych sekcjach.

3.5 Analiza (badanie) pracy w procesie produkcyjnym

Wszystkie firmy rozpoczynają działalność z tą samą strukturą kosztów za bieżącą produkcję, z tym że przeznaczenie pewnych środków finansowych na badanie metod pracy w produkcji może doprowadzić do zredukowania kosztów produkcji w niektórych firmach. Wszystkie te zmiany są wynikiem nakładów ponoszonych na badania pracy w procesie produkcyjnym. Na dodatek może zdarzyć się, że koszty będą wahać się nieznacznie w kolejnych okresach produkcji. Powodem tego mogą być na przykład drobne zmiany w ilości roboczogodzin potrzebnych do wytworzenia produktu końcowego, lub też ilość jednostek surowca potrzebnych do wykonania produktu. Przyczyny wahnięć kosztów mogą być też "ukryte", tzn. nie mają one wpływu na wielkość potrzeb mocy produkcyjnej, jednak zmieniają one koszty rzeczywiste.

Firma może podjąć decyzję o przeprowadzeniu analizy pracy w procesie
produkcji w celu obniżenia jego kosztów. W zasadzie nie istnieje gwarancja
uzyskania sukcesu. Można jednak spodziewać się, że zakład, który nigdy nie
przeprowadzał analizy procesu produkcyjnego uzyska znaczącą obniżkę
kosztów produkcji już po zastosowaniu początkowych wyników badań. Jednak
dalsze fazy będą wymagały znacznie bardziej skomplikowanych kroków, by
uzyskać ten sam poziom pozytywnych zmian.

Jakakolwiek inwestycja w badania nad procesem produkcji traktowana jest jako wydatek w danym okresie. Mimo, że na firmę przypada tylko jeden zapis inwestycyjny na te cele, jeśli firma ma więcej niż jeden zakład, może wymagać to większych nakładów na badania procesu produkcji, by osiągnąć

wyniki, jakie osiągnęłaby w przypadku posiadania tylko jednego zakładu. Inwestycje w badania przedstawiane są w tysiącach dolarów na okres, od kwoty l tysiąca do dowolnie wysokiej. Zapis ten pojawia się w pozycji nr 64 formularza decyzyjnego. Przykładowo, inwestycja sumy $5000 będzie zapisana w następujący sposób:

64) Plant Eng. Study

"Ukryte" pozytywne efekty badań pojawią się w formie redukcji rzeczywistych bezpośrednich kosztów robocizny. Uzyskuje się to poprzez dokładną analizę kosztów bieżących w stosunku do kosztów spodziewanych. W zasadzie efekty stają się widoczne nakładając się na siebie - w ten sposób niektóre okresy mogą wykazywać ich więcej niż inne.

Istnieje również możliwość utracenia efektów badań na skutek zaniechania takowych przez kilka kolejnych cykli produkcyjnych lub/i wprowadenie znaczących zmian do systemu produkcji (np. zwiększenie mocy/zdolności produkcyjnej). W pierwszym przypadku możemy mówić o pewnym rozprzężeniu w procesie produkcyjnym, pozbawionym stałej obserwacji, w drugim przypadku duże zmiany inwestycyjne prowadzą zazwyczaj do zakłóceń w dotychczasowym systemie i wymagają odpowiedniej adaptacji. Rezultaty badań nad procesem produkcji oceniane są przez dokładny szacunek kosztów jednostkowych (stosując jako punkt odniesienia koszty przed badaniami) i porównanie ich z bieżącymi. Należy pamiętać tu o włączeniu w kalkulacje kosztów nadgodzin, surowców itd.

Gdy udało się firmie zredukować koszty produkcji dzięki badaniom procesu pracy, istnieje możliwość, że niektóre z tych zmian będą rzutowały również na koszty godzin nadliczbowych lub/i produkcję wytwarzaną przez podwykonawców.

W grze nakłady na badania pracy są kumulowane i mają bezpośredni wpływ na tzw. czynnik kosztów. Wskaźnik ten możliwy jest do odczytania z Raportu Specjalnego zakupowanego przez dana firmę. Im mniejsza jest wartość czynnika kosztów, tym większy jest spadek kosztów wytwarzania wyrobów.

3.6. Harmonogram produkcji

Produkty mogą być wytwarzane przy zastosowaniu różnorodnych planów/harmonogramów produkcji. O wyborze najbardziej wydajnego planu produkcji decyduje zarząd firmy.

3.6.1. System pracy.

System pracy może opierać się na produkcji zmianowej (pierwsza i
druga zmiana), pracy w godzinach nadliczbowych oraz na zlecenie
(podwykonawstwo). Zastosowanie kombinacji tych możliwości należy do
kierownictwa firmy. Należy jednak zaznaczyć tu, że praca pozazmianowa lub
w systemie zleceń nie jest przedmiotem bezpośrednich decyzji kierownictwa.
Decyzja o zastosowaniu tych systemów pracy wynika z różnic pomiędzy
zaplanowaną produkcją a możliwościami jej wykonania na pierwszej i drugiej
zmianie.

3.6.2. Przykładowy harmonogram pracy w produkcji.

Załóżmy, że firma dysponuje mocą produkcyjną w wymiarze 8000 roboczogodzin na pierwszej zmianie w fazie l produkcji (faza formowania produktu) oraz 12000 roboczogodzin w fazie 2 (faza wykańczania). Harmonogram przewiduje wyprodukowanie 7000 gotowych jednostek produktu #1 na pierwszej zmianie. Zapis tego na arkuszu decyzyjnym będzie wyglądał następująco:

13) Production

Pl, S1,A1

7000

Załóżmy także, że na wykonanie tych 7000 jednostek produktu potrzeba 11000 roboczogodzin w fazie l oraz 13000 roboczogodzin w fazie 2. Przy takich potrzebach rozkład czasu oraz systemu produkcji/pracy wymaganych do wyprodukowania towaru będzie wyglądał następująco:

0x01 graphic

W tym przypadku w fazie l produkcji zastosowano system produkcji pozazmianowej oraz na zasadzie zleceń. Faza 2 również wykorzystuje produkcję pozazmianową, ale już bez zleceń (podwykonawstwa).

Przy zaplanowaniu produkcji dwóch produktów nalicza się wszystkie roboczogodziny wykorzystane w każdej z faz, a do roboczogodzin wykorzystanych w systemie pozazmianowym i w systemie zleceń nalicza się premię, która później bezpośrednio wpływa na ogólne koszty robocizny przy wytwarzaniu produktu. Tak więc, jeśli wytworzenie produktu #1 pochłonęło 75% całości roboczogodzin w fazie l, produkt ten obciąża się 75% kosztów fazy 1. Wszystkie te wartości występują w raportach firmy; jednak niektóre przedsiębiorstwa mogą wykorzystać innego rodzaju analizy zyskowności każdego produktu. Za pomocą arkuszy kalkulacyjnych tworzyć można modele umożliwiające różnorakie sposoby zapisu rozkładu kosztów produkcji.

Ponieważ każdy produkt wymaga innej kombinacji czasu pracy w obu
fazach, trudności może przysparzać równomierne rozłożenie ilości jednostek
każdego produktu w harmonogramie produkcyjnym, by w pełni wykorzystać
zdolności produkcyjne.

3.6.3 Praca na drugą zmianę.

Zdolność produkcyjna może zostać zwiększona poprzez wprowadzenie pracy na drugą zmianę. Takie działanie może być alternatywą lub dodatkową możliwością obok produkcji w godzinach nadliczbowych.

Praca na drugą zmianę może odbywać się jako wielokrotność 10% czasu pracy pierwszej zmiany. W arkuszu decyzyjnym zapisów dokonuje się pod pozycją 49 dla obszaru l oraz 50 dla obszaru 2. Decyzje wpisywane w te pola oznaczają zmianę w stosunku do stanu poprzedniego. Puste pole lub zero oznaczają brak zmiany w stosunku do sytuacji w poprzednim kwartale. Dla przykładu, wzrost o 20% wykorzystania drugiej zmiany w obszarze l (przy pełnym wykorzystaniu pierwszej zmiany) i wzrost o 50% wykorzystania drugiej zmiany obszarze 2 zapisujemy na formularzu decyzyjnym w sposób następujący:

49) Set Second Shift

50) Set Second Shift

%, Al

%. A2

0.20

0.50

Zapisy w tych polach informują dział kadr o koniecznych zmianach w zapewnieniu odpowiedniej siły roboczej oraz umożliwiają wykonanie niezbędnej pracy administracyjnej i planistycznej, ale nie oznaczają faktycznego planowania produkcji. Posiadanie możliwości zatrudnienia

drugiej zmiany nie oznacza, że zostanie ona w pełni wykorzystana. Jeśli faktyczny plan produkcji przekracza możliwości produkcji również i zadeklarowanej drugiej zmiany, mistrz będzie musiał wystąpić o godziny nadliczbowe lub o zlecenia dla podwykonawców, by zachować założenia produkcji. Jeśli natomiast plan produkcji jest mniejszy, może nastąpić czasowe urlopowanie robotników lub czasowe skrócenie tygodnia pracy.

Produkcja planowana do wykonania na drugiej zmianie zapisywana jest w odpowiednich polach arkusza decyzyjnego. Dla przykładu:

15) Product 1

16) Product 2

Pl, S2,A1

P2, S2,A1

5000

2000

39) Product 1

40) Product 2

P1,S2,A2

P2, S2, A2

4000

500

Powyższy przykład wskazuje, że na drugiej zmianie zaplanowano do wykonania 5000 jednostek wyrobu l w obszarze l, 2000 jednostek wyrobu 2 w obszarze l, 4000 jednostek wyrobu l w obszarze 2 oraz 500 jednostek wyrobu 2 w obszarze 2.

Przy pracy tak na pierwszą jak i na drugą zmianę istnieją te same proporcje zdolności produkcyjnych, jeśli chodzi o obie fazy produkcji. Chociaż całkowita liczba godzin nadliczbowych ograniczona jest do wysokości 25% podstawowej zdolności produkcyjnej pierwszej zmiany, praca w tym trybie może być rozdzielona pomiędzy obydwie zmiany, byleby całkowita liczba nadgodzin nie przekroczyła wyznaczonego limitu. Zlecenie podwykonawcom nastąpi wówczas, gdy całkowita liczba godzin niezbędnych do wykonania planu produkcji przekroczy dostępny czas nominalny plus zaplanowane godziny nadliczbowe.

Praca na drugą zmianę pociąga za sobą:

• dodatek w wysokości 5% do kosztów robocizny bezpośredniej; koszty surowców są takie same dla obu zmian;

• występowanie pewnych quasi zmiennych kosztów administracyjnych, związanych z uruchamianiem i zamykaniem drugiej zmiany. Na każde 10% wzrostu drugiej zmiany w stosunku do poprzedniego kwartału przedsiębiorstwo ponosi koszty w wysokości $2000. Za każde 10% zmniejszenia czasu pracy drugiej zmiany w stosunku do poprzedniego kwartału przedsiębiorstwo ponosi koszty w wysokości $1000. Koszty te występują tylko w momencie zaistnienia takich zmian. Są one rejestrowane w pozycji Miscellaneous Expense (Wydatki różne).

• wprowadzenie drugiej zmiany wpływa również na koszty administracyjne. Na każde 10% wzrostu drugiej zmiany w każdym obszarze koszty administracyjne rosną o $350 z tytułu wykonywania dodatkowych prac biurowych. Tak więc uruchomienie pełnej drugiej zmiany w jednym obszarze podnosi koszty administracyjne o $3500, a w przypadku dwóch obszarów - o $7000.

Jeśli druga zmiana nie została uruchomiona a mimo to zaplanowano produkcję na drugą zmianę, wówczas produkcja zostanie wykonana w godzinach nadliczbowych lub zlecona podwykonawcom.

3.7 Zwiększenie zdolności produkcyjnej.

Jeżeli przedsiębiorstwo chce powiększyć swoją zdolność produkcyjną w sposób bardziej trwały, może tego dokonać poprzez zakup dodatkowej powierzchni produkcyjnej oraz urządzeń produkcyjnych. Zakłada się, że przedsiębiorstwo wykorzystuje standardowe urządzenia oraz że powiększenie powierzchni produkcyjnej odbywa się w standardowych jednostkach miary powierzchni. Podstawową jednostką miary powiększania zdolności produkcyjnej są znów roboczogodziny dla uzyskania wspólnego mianownika dla obu wyrobów. Powiększanie może się odbywać w "blokach" po 100 roboczogodzin. Zmianę w tej wartości może wprowadzić administrator informując o tym uczestników symulacji.

Powiększanie zdolności w fazie pierwszej i drugiej odbywa się za cenę roboczogodziny określoną w quick reference w scenariuszu. Każda faza może być powiększona niezależnie od drugiej. Zmiany mogą być dokonywane tylko w krotnościach "bloków". Koszty związane z taką inwestycją obliczane są przez program gry i nie mogą być wprowadzane za pośrednictwem formularza decyzyjnego. Jeśli, na przykład, przedsiębiorstwo chce powiększyć swoją zdolność produkcyjną w fazie 2 obszaru 2 o 23927 roboczogodzin, to może wpisać w arkuszu decyzyjnym liczbę 24000 jako najbliższą parzystą krotność wielkości bloku. Zapis takiej operacji będzie wyglądał następująco:

24) New Capacity

Stage 2, A2

240

Tworzenie nowej zdolności produkcyjnej wymaga dwóch kwartałów. Tak więc, jeżeli decyzja o rozbudowie została podjęta w kwartale t, nowa zdolność produkcyjna będzie do wykorzystania w kwartale t+2 (tworzenie zdolności w kwartale t+1 jest automatyczne i nie wymaga oddzielnego zapisu w formularzu decyzyjnym). Koszty związane z tą inwestycją zostaną rozdzielone równo miedzy dwa kwartały t i t+1.

W trakcie dwóch kwartałów przeznaczonych na budowę nowych
zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwo ponosi pewne koszty
administracyjne, proporcjonalne do wielkości inwestycji. Wynoszą one połowę
zmiennych kosztów administracyjnych, odnoszących się do istniejących
zdolności produkcyjnych.

3.8 Produkcja w drugim obszarze.

Jeżeli przedsiębiorstwo zdecyduje się na podjęcie produkcji w drugim obszarze, ma do tego dwie drogi. Po pierwsze, może zlecać wykonanie zaplanowanej produkcji niekonkurencyjnym podwykonawcom w nieograniczonych rozmiarach. Jeśli zostanie wybrana ta metoda, koszty określane są w ten sam sposób, jak ma to miejsce w obszarze pierwszym. Wybór tej metody sygnalizowany jest poprzez wstawienie wielkości planowanej produkcji w tym obszarze mimo, że nie istnieje tam żaden zakład produkcyjny.

Tak samo jak ma to miejsce w obszarze pierwszym przedsiębiorstwo musi zapewnić podwykonawcy surowce, chyba że zakłada, że podwykonawca zakupi je sam po bieżącej cenie rynkowej. Tak więc warunki zakupu surowców są w istocie identyczne w obu obszarach.

Jeżeli przedsiębiorstwo chce, może zbudować nowy zakład produkcyjny w obszarze drugim, jeżeli go dotychczas nie posiada. Jeżeli zakład ten budowany jest od nowa, w pierwszym kwartale budowy przedsiębiorstwo ponosi dodatkowe koszty związane z przygotowaniem placu budowy. Koszty te wynoszą $80000 i są amortyzowane wraz z zakładem produkcyjnym. Tak samo, jak w przypadku rozbudowy zakładu produkcyjnego w obszarze l, budowa nowego zakładu wymaga dwóch kwartałów. Całkowity koszt przygotowania placu budowy wraz z połową kosztów samej budowy ponoszone są w pierwszym kwartale jej trwania. Pozostałe koszty przeniesione są w kwartale następnym.

3.9. Umorzenie.

W symulacji przyjęto założenie, że wszystkie środki trwałe podlegają umorzeniu. Zakład produkcyjny i wyposażenie są umarzane w oparciu o amortyzację prostoliniową, przy czym stopa amortyzacji wynosi 2.5% wartości księgowej brutto w kwartale. W związku z tym wartość środków trwałych będzie się zmieniać w czasie. Zakumulowane umorzenie będzie się powiększać aż do momentu, gdy dany środek trwały nie zostanie całkowicie umorzony. W tym momencie program gry zeruje oba konta (środki trwałe brutto i umorzenie środków trwałych) co oznacza, że dany środek trwały przestaje istnieć. Dla uproszczenia przyjęto, że okres życia środka trwałego wynosi dziesięć lat.

3.10. Konserwacja i remonty.

Zdolność produkcyjna zakładu będzie się również zmniejszać, gdy przedsiębiorstwo nie będzie przeznaczać odpowiednich środków na konserwację i remonty. Wydatki na ten cel są traktowane jako koszty danego kwartału, i ponieważ są to jedynie remonty bieżące, nie zwiększają wartości środków trwałych. Jeżeli przedsiębiorstwo nie przeznacza na ten cel środków w odpowiedniej wysokości, da się zauważyć pewne zmniejszenie zdolności produkcyjnej. Wszelkie wydatki poniesione na ten cel rejestrowane są w pozycji Maintenance (Konserwacja ) a ich efektem będzie: 1) zmniejszenie tempa zużycia środków trwałych wynikającego z niedostatecznej konserwacji w poprzednich kwartałach lub 2) poprawa estetyki zakładu i jego otoczenia.

Jeżeli przedsiębiorstwo przeznacza na konserwację i remonty swojego zakładu kwoty w odpowiedniej wysokości, może oczekiwać, że zmiany w zdolności produkcyjnej będą co prawda nie uniknione, ale niewielkie. To zmniejszenie zdolności wynosi wówczas 0,1% na kwartał. Stopień zmniejszania się zdolności produkcyjnej wzrasta w miarę obniżania się wydatków na konserwację z możliwością przyspieszonego spadku wówczas, gdy problemy konserwacji kumulują się. Należy oczekiwać, że w miarę starzenia się urządzeń przestoje z tytułu napraw bieżących mogą być coraz częstsze i dłuższe, zmniejszając tym samym zdolność produkcyjną w danym kwartale.

Wydatki ponoszone na przygotowanie placu budowy pod nową inwestycję - mimo, że są dodawane do wartości środków trwałych brutto - nie są brane pod uwagę przy obliczaniu zapotrzebowania na konserwację i remonty. Również zakład będący w budowie nie wymaga konserwacji aż do momentu, gdy zostanie oddany do eksploatacji. Wydatki na konserwację i remonty muszą być adresowane do każdej fazy produkcyjnej w każdym z obszarów. Dla przykładu, jeżeli wymagane wydatki na konserwację i remonty w obszarze l wynosiły $15985, przy czym na fazę l przypada $9205 a na fazę 2 $6780, zapis na arkuszu decyzyjnym będzie wyglądał następująco:

21) Maint.

22) Maint.

Stage 1, A 1

Stage 2, A 1

9205

6780

Normatywne nakłady na konserwację i remonty dla fazy l wynoszą 20 centów na każdą roboczogodzinę zdolności produkcyjnej, zaś dla fazy 2-30 centów na każdą roboczogodzinę zdolności produkcyjnej. Poniższa tabela przedstawia przykładowe nakłady na konserwację i remonty dla wybranych wielkości zdolności produkcyjnej:

Faza l

Faza 2

$0.20 na 1 roboczogodzinę

$0.30 na 1 roboczogodzinę

Zdolność

Nakłady

Zdolność

Nakłady

1000

$200

10000

$3000

3000

$600

50000

$15000

5000

$1000

80000

$24000

Jeżeli ma miejsce praca na drugą zmianę, nakłady niezbędne na
konserwację i remonty wzrastają proporcjonalnie do wielkości drugiej zmiany.
Jeżeli druga zmiana wynosi 50% czasu zmiany pierwszej, wówczas całkowite
nakłady na konserwację powinny wynosić 150% nakładów liczonych w
odniesieniu do pierwszej zmiany. Jeżeli uruchamiana jest pełna druga zmiana,
nakłady na konserwację muszą zostać podwojone w stosunku do normatywu.
Nakłady obliczane są w stosunku do zadeklarowanej wielkości drugiej zmiany,
a nie do zaplanowanej produkcji.

3.11. Koszty zapasów wyrobów gotowych.

Wyprodukowane lecz nie sprzedane wyroby gotowe przechodzą na
następny kwartał w postaci zapasu wyrobów gotowych. Przechowywanie
jednej jednostki produktu l w magazynie kosztuje 35 centów. Kwota ta
obejmuje koszt powierzchni magazynowej, ubezpieczenie oraz koszty
manipulacyjne. W przypadku produktu 2 koszt ten wynosi 50 centów za
jednostkę. W te pozycję kosztów wliczane są również koszty przewozu
wyrobów gotowych.

3.11.1 Sposoby obliczania kosztów zapasów.

Przedsiębiorstwo ma możliwość wyboru jednej z czterech metod obliczania wartości zapasu wyrobów gotowych. Metody te to zmodyfikowane wersje: 1) kosztów normatywnych, 2) ważonych kosztów średnich, 3) metody LIFO i 4) metody FIFO. Metoda wybrana przez dane przedsiębiorstwo do obliczania wartości zapasów jest niezależna od metod stosowanych przez inne przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo po prostu informuje Administratora o wyborze określonej metody. Wszystkie przedsiębiorstwa stosują na początku metodę ważonych kosztów średnich i będzie ona stosowana aż do momentu, gdy Administrator lub przedsiębiorstwo nie zadecydują inaczej.

3.11.1.1 Koszty normatywne.

Jest to nieco uproszczona metoda kosztów normatywnych, w której kierownictwo przedsiębiorstwa określa wartość normatywną nie uwzględniającą amortyzacji ani innych kosztów stałych, która to wartość będzie wykorzystywana przy obliczaniu kosztów wszystkich wyrobów gotowych jak również kosztów produktów sprzedanych. Jakiekolwiek odchylenia kosztów rzeczywistych od przyjętego normatywu w górę lub w dół wykazywane są w pozycji Prod. Variance (Odchylenia kosztów) i traktowane są jako wydatki bieżącego kwartału. Pozycja ta pojawi się w Income Statement (Rachunek wyników) tylko wówczas, gdy wybrana została właśnie ta metoda obliczania wartości zapasów wyrobów gotowych. Jakikolwiek zysk lub strata w wartości zapasów wynikające ze zmiany normatywu pojawiają się w raporcie odchyleń kosztów.

Jeśli ma zostać wprowadzony nowy normatyw, przedsiębiorstwo musi pisemnie poinformować Administratora o tym, którego produktu dotyczy ten normatyw i jaka jest jego aktualna wartość.

Koszty normatywne bazują na niezbędnym w danych warunkach zużyciu, które jest określane za pomocą odpowiednich norm.

3.11.1.2 Średnie koszty ważone.

Metoda ta pozwala na obliczanie ważonych kosztów średnich zarówno w przypadku kosztów produkcji sprzedanej, jak też kosztów zapasów wyrobów gotowych. Procedura zakłada, że do zapasu wyrobów gotowych liczonego po kosztach historycznych dodajemy bieżącą produkcję po jej faktycznych kosztach a następnie obliczamy średnią ważoną dla wszystkich jednostek wyrobu. Według tych kosztów rozliczana jest produkcja sprzedana oraz zapasy wyrobów gotowych. Koszt ten staje się jednocześnie kosztem historycznym dla następnego kwartału.

3.11.1.3 Zmodyfikowana metoda LIFO.

Metoda ta zakłada, że do sprzedaży przekazywane są wyroby przede wszystkim z bieżącej produkcji po faktycznych kosztach jednostkowych. Jeżeli sprzedaż przekracza bieżącą produkcję, różnica pochodzi z zapasu wyrobów gotowych po kosztach, według których zapas ten jest liczony. Jeżeli sprzedaż jest mniejsza od bieżącej produkcji, wyroby niesprzedane są dodawane do istniejącego zapasu wyrobów gotowych; obliczany jest nowy koszt jednostkowy zapasu w oparciu o metodę średnich kosztów ważonych.

3.11.1.4 Zmodyfikowana metoda FIFO.

Metoda ta zakłada, że sprzedaż dokonywana jest przede wszystkim z zapasów wyrobów gotowych po aktualnych kosztach tych zapasów. Jeżeli sprzedaż jest większa aniżeli istniejący zapas wyrobów gotowych, różnica pochodzi z bieżącej produkcji po faktycznych kosztach. Pozostała po sprzedaży część bieżącej produkcji staje się zapasem wyrobów gotowych po bieżących kosztach wytwarzania. Jeżeli sprzedaż jest mniejsza niż zapas wyrobów gotowych, nowy koszt jednostkowy zapasu jest średnią ważoną kosztów historycznych i kosztów jednostkowych bieżącej produkcji.

Niezależnie od wyboru metody naliczania kosztów zapasu wyrobów gotowych, przedsiębiorstwo otrzymuje raport dotyczący kosztów wytwarzania za bieżący kwartał. Te koszty jednostkowe obejmują jedynie bezpośrednie koszty zmienne, nie obejmują natomiast żadnych kosztów stałych, takich jak np. amortyzacja. Metoda liczenia kosztów jednostkowych zapasu wyrobów gotowych jest podawana w nawiasach w raporcie dla przedsiębiorstwa.

Rozdział 4 Finanse i administracja

Podstawowym problemem dla uczestników gry w dziedzinie finansów jest przewidywanie zapotrzebowania na środki finansowe i przygotowanie właściwych rozwiązań mających na celu ich pozyskanie. Istnieje kilka możliwych źródeł finansowania działalności przedsiębiorstwa. Problemem dla jago kierownictwa jest natomiast wybranie właściwego źródła we właściwym czasie.

4.1 Gotówka z bieżącej sprzedaży.

Najpopularniejszym źródłem finansowania działalności firmy będą najprawdopodobniej środki pochodzące z bieżącej działalności. Przeciętnie 40% wartości sprzedaży przedsiębiorstwa z danego kwartału zaliczane jest na konto "Należności inkasowe", pozostałość dostępna jest już w ramach danego kwartału na pokrycie bieżących wydatków. Faktyczna wielkość, zapisywana na koncie "Należności inkasowe" będzie się losowo wahać wokół średniej wynoszącej 40%, albowiem różni klienci dokonują zakupów w różnym czasie i dokonują zapłaty w różny sposób.

Należności nieściągalne są w większości funkcją polityki kredytowej przedsiębiorstwa i wielkości sprzedaży. Należności za sprzedane wyroby, zarejestrowane na koncie "Należności inkasowe" spłyną do przedsiębiorstwa w następnym kwartale.

4.2. Faktoring (pośrednictwo fakturowe).

Przedsiębiorstwo może uzyskać większą ilość gotówki z tytułu sprzedaży swoich produktów, niż wynika to ze schematu inkasa, dzięki wykorzystaniu faktoringu. Ze względu na zmienną wysokość należności inkasowych przedsiębiorstwo musi określić oczekiwany poziom tych należności a następnie kwotę, którą chce uzyskać poprzez faktoring, musi wpisać w odpowiednie pole arkusza decyzyjnego. Na przykład, jeśli przedsiębiorstwo oczekuje, że stan należności inkasowych wynosić będzie w następnym kwartale $18500, i chce otrzymać z tej kwoty $15000 drogą faktoringu, dokonuje następującego zapisu.

53) Factor A/R

15000

Opłaty z tytułu tej usługi wraz z innymi związanymi z tym oprocentowaniami traktowane są jako skomasowane dyskonto od wartości nominalnej faktorowanej kwoty. Dyskonto to wynosi 1,5% kwoty ściąganej jako opłaty za usługę plus oprocentowanie od przyspieszonej spłaty w wysokości 11% rocznie. Wynosi to łącznie 4,25% wartości nominalnej. Tak więc w odniesieniu do powyższej decyzji koszty z tytułu usługi faktoringowej wyniosą $637.50 a wpływy netto gotówki do przedsiębiorstwa wyniosą $14,362.50. Jeżeli przedsiębiorstwo podejmuje decyzję o faktorowaniu 100% swych należności inkasowych, a okaże się że należności inkasowe będą mniejsze niż zakładano, wówczas dyskonto zostanie obliczone na podstawie stanu tego rachunku, a wpływ gotówki do przedsiębiorstwa będzie równy różnicy stanu należności inkasowych i zapłaconego dyskonta. Taka operacja pozostawia przedsiębiorstwo z bardzo ograniczonymi należnościami inkasowymi na następny kwartał, bądź też w ogóle pozbawia je tych należności.

Zakłada się, że usługi faktoringowe wykonywane są sporadycznie, dlatego też nie następuje z tego tytułu zmniejszenie kosztów administracyjnych.

4.3. Zobowiązania do zapłaty.

Innym powszechnym sposobem finansowania działalności
przedsiębiorstwa jest opóźnianie zapłaty za surowce, robociznę i inne
zobowiązania bieżące, które przechodzą przez to konto. Zazwyczaj na koncie
tym znajduje się 15% bieżących potrzeb gotówkowych z tytułu produkcji
(surowce i robocizna) plus 35% kwot z tytułu wydatków administracyjnych
oraz 30% wartości surowców zakupionych w ramach kontraktów terminowych.
Kwota ta będzie się zmieniać z kwartału na kwartał w zależności od wielkości
kwot podstawowych. Oczywiście zobowiązania do zapłaty z jednego kwartału
muszą być zapłacone w kwartale następnym. Dokonywane jest to
automatycznie przez komputer, nie wymaga więc specjalnych decyzji ze strony
uczestników gry.

4.4 Kredyty krótkoterminowe.

Istnieją dwa rodzaje kredytów krótkoterminowych (90-dniowych lub
kwartalnych):

• specjalna decyzja przedsiębiorstwa o pożyczce

• kredyt automatyczny wynikający z zainwestowania nadwyżek gotówki w krótkoterminowe papiery wartościowe.

4.4.1 Kredyt bankowy.

Jeżeli przedsiębiorstwo jest w stanie przewidzieć wysokość niezbędnego kredytu, wówczas odpowiednią kwotę wpisuje się w pole 54 formularza decyzyjnego. Tak więc zapis zaciągnięcia w banku krótkoterminowego kredytu w wysokości $18000 będzie wyglądał następująco:

54) Short Term Bonów

Bank S.T.

18000

Kredyt ten będzie automatycznie spłacony w następnym kwartale wraz z należnymi odsetkami naliczonymi automatycznie przez program gry. Spłata odsetek ani też samego kredytu nie wymaga specjalnego zapisu na formularzu decyzyjnym. Kredyt krótkoterminowy może też zostać wymuszony przez inwestowanie w krótkoterminowe papiery wartościowe. Oprocentowanie tego kredytu może być na poziomie stopy pierwszorzędnej lub wyższym, w zależności od ogólnej pozycji kredytowej przedsiębiorstwa. W zasadzie przedsiębiorstwo z nieskazitelną pozycją kredytową, nie mające długów, będzie płacić oprocentowanie od kredytów na poziomie stopy pierwszorzędnej. Przedsiębiorstwo o słabej pozycji kredytowej może płacić odsetki od kredytów krótkoterminowych do wysokości równej podwójnej stopie pierwszorzędnej.

4.4.2 Kredyt specjalny

Jeżeli przedsiębiorstwo nie zapewniło sobie kredytu krótkoterminowego a jednocześnie wystąpił brak środków płatniczych w wyniku złego zaplanowania budżetu, przedsiębiorstwu zostanie automatycznie przydzielony kredyt specjalny. Kredyt ten zostanie spłacony w następnym kwartale wraz z należnymi odsetkami, które są znacznie wyższe, niż w przypadku kredytu krótkoterminowego. Należy oczekiwać, że oprocentowanie tego kredytu może dojść do 36% w stosunku rocznym (9% na kwartał). Zarówno spłata samego kredytu jak i odsetek nastąpi automatycznie, tak więc nie wymaga wprowadzania decyzji w tym zakresie.

Kredyt specjalny pociąga za sobą jeszcze jedno ograniczenie. O ile przedsiębiorstwo może dopuścić do sytuacji, w której jego zasoby gotówkowe są bliskie zeru, nie może tu wystąpić saldo ujemne. Jeżeli takie saldo wystąpi, wówczas kredytodawca będzie domagać się, by przedsiębiorstwo zachowało minimalny stan gotówki w wysokości $10000, w związku z tym wielkość kredytu specjalnego będzie podwyższona do wysokości zapewniającej

minimalny wymagany poziom gotówki. Może więc się zdarzyć, że wysokość
kredytu specjalnego będzie wynosić $10001.

Ponieważ zasadniczo przyznanie kredytu specjalnego świadczy o złej
gospodarce pieniężnej przedsiębiorstwa, powinno się unikać konieczności
pobrania takiego kredytu.

4.5 Szacowanie stopy procentowej.

Stopy procentowe od wszystkich transakcji finansowych są określane przez model, z wyjątkiem kredytów długoterminowych, które negocjuje się z Administratorem Gry. Elementem podstawowym dla wyznaczenia stopy oprocentowania kredytów jest stopa pierwszorzędna. Zmienia się ona wraz ze zmianą stopy wekslowej, dostępnością środków na kredyty ze strony banków oraz zapotrzebowaniem na kredyty ze strony przedsiębiorstw. Zazwyczaj podaż pieniądza jest wielkością stałą, jednak Administrator może tu wprowadzić pewne zmiany. Stopa wekslowa podawana jest każdorazowo w raportach, jakie otrzymuje przedsiębiorstwo, natomiast zapotrzebowanie na kredyty wyznaczane jest przez działania wszystkich przedsiębiorstw w tym zakresie. Tak więc krzywa wyznaczająca stopę pierwszorzędną jest wielowymiarowa. Poniższy wykres jest jedynie przykładem zależności pomiędzy stopą pierwszorzędną a stopą wekslową dla a) dużego popytu na kredyt, b) umiarkowanego popytu na kredyt, c) niewielkiego popytu na kredyt.

0x01 graphic

Stopa procentowa dla danego przedsiębiorstwa jest funkcją jego pozycji kredytowej. Przybliżone zależności przy przyjętej stopie pierwszorzędnej wynoszącej 7% pokazane są na poniższym wykresie.

0x01 graphic

Faktyczna stopa procentowa będzie się zmieniać wraz ze zmianą stopy
pierwszorzędnej. Jeżeli przedsiębiorstwo otrzyma kredyt specjalny może się
spodziewać, że jego pozycja kredytowa nie będzie w następnym kwartale
lepsza niż 3. Pozycja ta będzie się poprawiać w następnych kwartałach wraz z
poprawą pozycji finansowej przedsiębiorstwa. Powtarzające się często
sytuacje, w których przedsiębiorstwu przyznawany jest kredyt specjalny mogą
szybko doprowadzić do tego, że pozycja kredytowa przedsiębiorstwa będzie
miała wartość 5 (należy zaznaczyć w tym miejscu, że niska wartość wskaźnika
pozycji kredytowej (1) jest lepsza niż wysoka (5)). Im dłużej powtarzają się
kredyty specjalne, tym trudniej osiągnąć przedsiębiorstwu lepszą pozycję
kredytową.

4.6. Kredyty długoterminowe.

Warunki kredytów zaciąganych na dłuższe okresy muszą być negocjowane z Administratorem Gry. W celu przeprowadzenia tych negocjacji Administrator może zażyczyć sobie przedstawienia dokumentów wykazujących w jaki sposób przedsiębiorstwo zamierza spłacić kredyt. Do takich dokumentów należą: rachunek wyników, bilans i rachunek przepływów pieniężnych dla całego okresu objętego kredytowaniem. Otrzymanie kredytu długoterminowego rejestrowane jest przez przedsiębiorstwo w polu 55 arkusza decyzyjnego. Zatem zapis uzyskanego kredytu w wysokości $200000 będzie wyglądał następująco:

55) Longer Borrow

Bank L.T.

200000

Spłata kredytu odbywa się przez wpisanie w to samo pole kwoty ze znakiem minus. Wysokość rat spłaty kredytu uzgadniana jest z Administratorem.

Stopa oprocentowania kredytu długoterminowego jest również przedmiotem negocjacji z Administratorem. Odsetki naliczane są co kwartał od niespłaconej na koniec kwartału części kredytu. Spłata raty kredytu ma miejsce również na początku kwartału, tak więc od spłaconej kwoty nie są naliczane odsetki. Oznacza to, że spłacana w danym kwartale część kredytu nie jest dostępna dla przedsiębiorstwa.

4.7 Umowa kredytowa.

W trakcie negocjacji kredytowych, zarówno w przypadku kredytu krótko- jak i długoterminowego, przedsiębiorstwo zobowiązane jest wypełnić i podpisać umowę kredytową z bankiem (Administratorem gry). Umowa ta pozostaje w banku aż do momentu całkowitej spłaty kredytu, ale nie jest uważana za papier wartościowy, podlegający dalszemu obrotowi. Żaden kredyt - z wyjątkiem kredytu specjalnego - który jest przyznawany przedsiębiorstwu nie będzie ważny bez podpisania takiego dokumentu.

4.8 Pożyczki prywatne.

W pewnych okolicznościach Administrator gry może skierować przedsiębiorstwo poszukujące źródeł finansowania swej działalności do firmy VENTURE Inc. Firma ta może dostarczyć kapitału przedsiębiorstwu wówczas, gdy bank nie chce lub nie może udzielić przedsiębiorstwu kredytu. Warunki takiej pożyczki są przedmiotem negocjacji między przedsiębiorstwem a firmą VENTURE, Inc. Pożyczka taka traktowana jest jako zamienne listy zastawne. Program gry traktuje ją tak samo, jak kredyt długoterminowy, tak więc zapisy związane z tą pożyczką są takie same jak w przypadku kredytu. Jeżeli firma VENTURE, Inc. zażąda w zamian za pożyczkę odpowiedniego pakietu akcji przedsiębiorstwa, Administrator dokona takiej transakcji.

4.9 Spłata rat kapitałowych i płacenie odsetek.

Istnieje różnica w rozłożeniu w czasie kredytów krótkoterminowych i specjalnych a rozłożeniem w czasie kredytów długoterminowych oraz wykupu obligacji. Różnice te polegają na momencie płacenia odsetek oraz podstawie ich naliczania.

Poniższy rysunek ukazuje te różnice:

0x01 graphic

4.10. Obligacje.

Przedsiębiorstwo może również pozyskać fundusze na finansowanie swojej działalności emitując obligacje. Jest to najdłuższa ( w sensie czasowym) forma pożyczanego kapitału, ponieważ zakłada się, że termin wykupu obligacji jest odległy o pięć lat od momentu ich emisji, czyli wykracza poza okres czasu objęty symulacją. Obligacje są emitowane przy stałej stopie oprocentowania, liczonej od ich wartości nominalnej wynoszącej 8%. Należy jednak spodziewać się, że obligacje będą sprzedawane z dyskontem ponieważ stopa oprocentowania w wysokości 8% nie jest zbyt atrakcyjna dla rynku. Wielkość tego dyskonta będzie ponadto zależeć od kondycji finansowej przedsiębiorstwa, które te obligacje emituje. Wielkość dyskonta jest uzależniona od pozycji kredytowej przedsiębiorstwa oraz od zmian w stopie pierwszorzędnej. Przedsiębiorstwa o silnej pozycji kredytowej mogą oczekiwać niewielkiego dyskonta, natomiast w przypadku przedsiębiorstw o złej pozycji kredytowej dyskonto to może być znaczne.

Kwota dyskonta wykazywana jest w raportach przedsiębiorstwa jako niespłacone dyskonto od obligacji i jest spłacana automatycznie w wysokości 5% kwoty początkowej kwartalnie.

Wartość emitowanych obligacji nie może być większa niż majątek akcjonariuszy pomniejszony o inne zadłużenia (pasywa). Emisje obligacji rejestruje się poprzez wpisanie ich wartości nominalnej w pole 56 w arkuszu decyzyjnym. Emisja musi stanowić wielokrotność kwoty $1000. Zatem emisję obligacji o wartości nominalnej $200000 zapisujemy w sposób następujący:

56) Longer Borrow

Bonds

200000

Mimo, że termin wykupu obligacji jest dość odległy, przedsiębiorstwo może wykupić ich część wcześniej, ponosząc z tego tytułu odpowiednie koszty. Jeżeli przedsiębiorstwo zdecyduje się na wcześniejsze wykupienie części obligacji, wpisuje wówczas w pole "Obligacje" odpowiednią ich wartość nominalną, tyle że ze znakiem minus. Zapis taki spowoduje, iż odpowiednia część obligacji zostanie wykupiona na początku kwartału, tyle że po cenie równej 104% ich wartości nominalnej. Kwota odpowiadająca 4% wartości nominalnej zostanie zaksięgowana tak, jak oprocentowanie kredytów, stanowiąc element rachunku wyników przedsiębiorstwa. Kwotę tę powiększa także część niespłaconego dyskonta od obligacji, proporcjonalna do wartości wykupywanych obligacji.

Faktyczna stopa oprocentowania obligacji zależna jest od wielu zmiennych. Jedną z podstawowych zmiennych jest wielkość emisji. Przykład

zależności stopy oprocentowania od wielkości emisji pokazują poniższe
wykresy:

0x01 graphic

4.11. Akcje.

Przedsiębiorstwo może sprzedać następny pakiet akcji zwykłych dla
zwiększenia kapitału akcyjnego. W momencie rozpoczynania gry,
przedsiębiorstwa posiadają 120.000 niewykupionych akcji z możliwością
sprzedaży do 1.00.000 akcji. Wartość nominalna jednej akcji wynosi $1.

Przedsiębiorstwo zaznacza swoją decyzję sprzedaży kolejnego pakietu
akcji, wpisując w pole 61 "Liczba sprzedawanych akcji" liczbę akcji. Sprzedaż
10,000 akcji zostanie zapisana następująco:

6.1) Capital

Sell Stock, # Shares

10000

Liczba ze znakiem minus wpisana w to pole oznacza, że przedsiębiorstwo wykupuje akcje, tworząc tzw. udziały skarbowe (treasury stock). Wykup akcji może nastąpić po cenie o co najmniej 8% wyższej od bieżącej ceny rynkowej. Wielkość tej opłaty zależna jest od wielu czynników, lecz głównie od stosunku pomiędzy wielkością wykupywanej partii a liczbą akcji nie wykupionych. Przedsiębiorstwo może czasowo zwiększyć cenę rynkową swoich akcji do bardzo wysokiego poziomu poprzez próbę ściągnięcia z rynku dużej części swoich akcji. Przedsiębiorstwo poniesie z tego tytułu znaczne koszty a rynek szybko powróci do bardziej "normalnych" cen. Tak więc nie jest to sposób na trwałe podniesienie rynkowych cen akcji przedsiębiorstwa, chociaż wykup akcji - w pewnych warunkach może jednak pozytywnie wpłynąć w dłuższym okresie czasu na ich cenę.

Gdy przedsiębiorstwo oferuje do sprzedaży kolejną transzę akcji, transakcja ta przeprowadzana jest przez specjalną firmę - subskrybenta (underwriter). Subskrybent sprzeda wszystkie zaoferowane akcje, ale nie po cenie gwarantowanej. Cena, po której akcje zostaną sprzedane zależy od wielu czynników, ale przedsiębiorstwo o dobrej kondycji finansowej, dobrej pozycji kredytowej, oferujące do sprzedaży niewielką partię akcji i legitymujące się dobrą ceną rynkową akcji, może otrzymać za nową emisję do 93% aktualnej ceny rynkowej swoich akcji. Można to przyjąć za oczekiwanie optymistyczne; jeśli natomiast któryś z wymienionych czynników nie będzie wystarczająco dobry, cena sprzedaży akcji będzie niższa.

W grze zakłada się, że chociaż przedsiębiorstwa nie są duże, to ich akcje są szeroko rozprowadzane, a żaden z inwestorów nie posiada kontrolnego pakietu akcji. Dalej zakłada się, że obrót tymi akcjami jest duży oraz że są one rejestrowane na Giełdzie Bull-Bear wraz z akcjami innych przedsiębiorstw z tej samej lub innych branż. Giełda publikuje Indeks Giełdowy w Raporcie dla Branży. Indeks ten odnosi się do wszystkich branż będących na tej giełdzie.

W każdym kwartale przedsiębiorstwo otrzymuje ceną rynkową swoich
akcji jak również ceny akcji swoich konkurentów. Na tę cenę ma wpływ wiele
czynników, kontrolowanych przez przedsiębiorstwo oraz ogólna sytuacja na
rynku papierów wartościowych.

4.12 Dywidendy.

Jeżeli przedsiębiorstwo posiada nadmiar gotówki, może zdecydować się na wypłacenie dywidend swoim akcjonariuszom z tym jednak zastrzeżeniem, że nie będą to dywidendy likwidacyjne. Zakłada się, że jakiekolwiek dywidendy wypłacane akcjonariuszom w sytuacji, gdy majątek akcyjny jest mniejszy niż wartość nominalna niewykupionych akcji lub też jeżeli wypłata dywidend prowadzi do zmniejszenia majątku akcjonariuszy poniżej tej kwoty, wówczas dywidendy te mają charakter likwidacyjny. Z warunkiem tym mamy do

czynienia wówczas, gdy przedsiębiorstwo ma ujemne zatrzymane zyski.
Dywidendy likwidacyjne są zwrotem kapitału akcjonariuszy i nie są
prawdziwymi dywidendami, dostarczającymi akcjonariuszom zysku z ich
kapitału. Jako takie są one przedmiotem szeregu ograniczeń prawnych i nie są
uznawane przez rynek papierów wartościowych jako dywidendy wpływające na
podniesienie ceny akcji. Wyjściowy kapitał akcyjny jest wykazywany w
raportach dla przedsiębiorstw.

Planując dywidendy przedsiębiorstwo powinno uwzględnić potrzeby swoich
akcjonariuszy oraz rozważyć jaki wpływ na ich zachowanie będzie miało
niewypłacenie dywidend wówczas, gdy przedsiębiorstwo jest w stanie je
wypłacać.

Decyzje o wypłacie dywidend przedsiębiorstwo podejmuje w odniesieniu do jednej akcji. Decyzja ta wpisywana jest w pole "Wypłata dywidend" w formularzu decyzyjnym. Tak więc decyzje o wypłacie dywidend w wysokości 15 centów na akcję wpisuje się w sposób następujący:

62) Capital

Pay Dvd./Share

0.15

Inwestycja ta będzie kosztować przedsiębiorstwo $18.000 przy
założeniu, że posiada ono 120.000 nie wykupionych akcji

4.13. Lokaty krótkoterminowe.

Jeżeli przedsiębiorstwo zdecyduje odłożyć swoje środki w celu wykorzystania ich w dalszych kwartałach, może je zatrzymać w formie gotówki lub też może je zainwestować w krótkoterminowe papiery wartościowe. Zakłada się, że papiery te - zakupione pierwszego dnia kwartału zostaną zamienione na gotówkę w ostatnim dniu kwartału. Pieniądze pochodzące ze zbycia tych papierów wartościowych rejestrowane są na koncie Cash (Gotówka), nie pojawiają się więc oddzielnie w bilansie przedsiębiorstwa. Lokaty krótkoterminowe mogą być dokonywane tylko na okres jednego kwartału. Przedsiębiorstwo może jednak ponownie zainwestować swoje środki w ten sposób.

Pieniądze zainwestowane w lokaty krótkoterminowe nie są bezpośrednio dostępne do innych celów w trakcie kwartału. Saldo dostępnej gotówki liczone jest w przedsiębiorstwie przed spieniężeniem krótkoterminowych papierów wartościowych.

Jeżeli przedsiębiorstwo zakupuje krótkoterminowe papiery wartościowe a
jednocześnie nie posiada odpowiednich zasobów gotówkowych, istnieje
możliwość uzyskania na ten cel kredytu krótkoterminowego lub kredytu
specjalnego, lub też obu.

Każdy z portfeli inwestycyjnych jest związany z określonym ryzykiem. Im większe ryzyko, tym większe potencjalne zwroty z danej inwestycji. Stopień ryzyka wiąże się również z wysokością kredytu, jaki przedsiębiorstwo może zaciągnąć na zakup krótkoterminowych papierów wartościowych.

Przedsiębiorstwo ma do wyboru jeden z czterech portfeli inwestycyjnych.
Każdy z nich stanowi pewną kombinację papierów wartościowych o niskim i
wysokim ryzyku. Jeżeli przyjmiemy, że portfele O i 3 są przypadkami
ekstremalnymi, wówczas o portfelu l możemy myśleć jako o mieszance
składającej się w 2/3 z portfela O i l portfela 3, podczas gdy portfel 2 może się
składać w 1/3 z portfela O i 2/3 z portfela 3.

A oto charakterystyka czterech typów portfeli inwestycyjnych:

• Typ 0: wybór tego typu portfela zaznacza się wpisując cyfrę O w pole 40 arkusza decyzyjnego. Portfel typu zero daje w rezultacie takie warunki inwestowania, jakie stwarzają amerykańskie państwowe papiery wartościowe (obligacje), przy których ryzyko wynosi zero a otrzymywane oprocentowanie jest dokładnie równe stopie wekslowej, wykazywanej w bieżących Raportach dla branży. Jeżeli przedsiębiorstwo zdecyduje się na wybór tego portfela inwestycyjnego a nie będzie dysponować środkami gotówkowymi w odpowiedniej wysokości, otrzyma automatycznie kredyt krótkoterminowy na pokrycie istniejącej różnicy, nie więcej jednak niż 95 % wartości inwestycji. Jeżeli brak gotówki jest większy, różnica pokrywana jest kredytem specjalnym.

• Typ 1: wybór tego portfela zaznacza się wpisując cyfrę l w pole 52 arkusza
decyzyjnego. Te papiery wartościowe charakteryzują się zmienną stopą zwrotu,
jak przedstawia to poniższy wykres.

0x01 graphic

Wartość modalna rozkładu wynosi 1,25 stopy wekslowej, ale faktyczny zwrot z tej inwestycji będzie się zmieniać w sposób niezależny od przedsiębiorstwa. Jeżeli przedsiębiorstwo, wybierając ten portfel inwestycyjny nie będzie posiadało gotówki w wystarczającej wysokości, otrzyma kredyt krótkoterminowy nie przekraczający jednak 80% wartości inwestycji. Kwota przekraczająca tę wielkość będzie pokrywana z kredytu specjalnego.

• Typ 2: wybór tego typu portfela zaznaczamy wpisując cyfrę 2 w pole 52 arkusza decyzyjnego. Ten portfel inwestycyjny charakteryzuje się jeszcze większym zróżnicowaniem stopy zwrotu, niż ma to miejsce w przypadku typu 1. Chociaż możliwość zysku jest nieco wyższa, to jednak istnieje szansa, że przedsiębiorstwo "wyjdzie na swoje" (ryzyko faktycznej straty jest nieznaczne). Kształt krzywej na wykresie wskazuje na to, że zwrot może być większy lub mniejszy niż wartość modalna. Jeżeli przy zakupie tego portfela inwestycyjnego w przedsiębiorstwie wystąpi brak gotówki, niedobory zostaną pokryte kredytem krótkoterminowym do wysokości 60% wartości inwestycji. Brakujące środki zostaną pokryte kredytem specjalnym.

• Typ 3: wybór tego typu portfela zaznacza się wpisując cyfrę 3 w pole 52 arkusza decyzyjnego. Ten portfel inwestycyjny może być porównany z Brytyjskimi Wekslami Skarbowymi (United Kingdom Treasury Bills), w przypadku których możliwość zysku jest o wiele wyższa, lecz ze względu na ryzyko zmian kursów oraz zmian w oczekiwanych zwrotach istnieje również ryzyko faktycznej straty na tej inwestycji. Kształt krzywej wskazuje oczekiwane prawdopodobieństwo różnych zwrotów z tego portfela. Jeżeli przy nabywaniu tego portfela w przedsiębiorstwie wystąpi brak gotówki, można pokryć ten niedobór kredytem krótkoterminowym w wysokości nie większej jednak niż 25% wartości inwestycji. Pozostała część zostanie pokryta kredytem specjalnym.

Dla zilustrowania skutków wyboru któregoś z portfeli inwestycyjnych na sytuację kredytową, załóżmy, że przedsiębiorstwo postanowiło zainwestować $100000, lecz okazało się, że w tym momencie niedobór gotówki wynosi $82.000. Program dokona następującego kredytowania przedsiębiorstwa:

Type of investment

(Typ inwestycji)

Short Term Loan Amount

(Kwota kredytu)

Special Loan Including the Minimum

(Kwota kredytu specjalnego + minimum)

$82000

$80000

$12000

$60000

$32000

$25000

$67000

Występowanie minimum gotówkowego w przypadku kredytu specjalnego jest częścią ryzyka, które podejmuje przedsiębiorstwo.

Dochód z krótkoterminowych papierów wartościowych przedsiębiorstwo otrzymuje w tym samym kwartale, w którym została dokonana inwestycja. Wykazywany jest on w Raporcie dla przedsiębiorstwa w pozycji dochody z inwestycji za bieżący kwartał. Typ i kwota inwestycji pokazane są również w tym raporcie.

4.14. Wydatki administracyjne

Wydatki administracyjne obejmują zarówno koszty o charakterze stałym
jak i zmiennym. Stała kwota kwartalna wykazana w scenariuszu ma pokryć
koszty wynajmu biura, płace niewielkiej grupy urzędników oraz płace
kierownictwa. Koszty zmienne podzielone są na dwie grupy. Część pierwsza
zależna jest od wielkości zakładu. Sumowane są roboczogodziny zdolności
produkcyjnej z obu faz i mnożone przez 15 centów. Bierze się tu pod uwagę
jedynie pierwszą zmianę. Dodatkową opłatę w wysokości 65 centów za każdą
faktycznie przepracowaną roboczogodzinę nalicza się w przypadku godzin
nadliczbowych i zleceń dla podwykonawców w każdej z faz na pierwszej i
drugiej zmianie.

Jeżeli przedsiębiorstwo buduje nowy zakład lub rozbudowuje istniejący, koszty administracyjne w drugim kwartale budowy wzrastają o 7,5 centa od każdej dodawanej roboczogodziny zdolności produkcyjnej (połowa normalnej stawki). Tak więc budowa nowego zakładu o zdolności produkcyjnej 10.000 roboczogodzin nie pociąga za sobą żadnych dodatkowych kosztów administracyjnych w pierwszym kwartale, za to w drugim kwartale koszty administracyjne zwiększą się o $750. O 15 centów wzrośnie stawka roboczogodziny w trzecim kwartale.

W skład kosztów administracyjnych wchodzą również opłaty za drugą zmianę, wynoszące $350 za każde 10% drugiej zmiany niezależnie od obszaru. Jeśli przedsiębiorstwo posiada zakład produkcyjny w drugim obszarze, opłata administracyjna za roboczogodzinę na pierwszej zmianie wynosi 15 centów, a stawka 65 centów za każdą faktycznie przepracowaną godzinę.

4.15. Podatki

Sposób obliczania podatków jest uproszczeniem obowiązującego systemu amerykańskiego. Faktyczne obliczanie podatku dochodowego dla spółek jest tak złożone, że nie można było zawrzeć w modelu wszystkich istniejących opcji. Wprowadzone więc zostały pewne uproszczenia. Na obliczenie podatku w modelu należy patrzeć jak na reprezentację amerykańskich rozwiązań podatkowych, a nie jak na ich duplikat. W modelu zastosowany został trzyletni okres "przenoszenia wstecz", tak więc płacone podatki lub ich refundacja są funkcją podatków płaconych w trzech poprzednich latach oraz w roku

bieżącym. Kwota podatku płacona przez przedsiębiorstwo lub wielkość
refundacji obliczane są w sposób następujący:

1. Załóżmy, że przedsiębiorstwo w roku bieżącym osiągnęło zysk:

• Jeżeli nie było ulg podatkowych w poprzednich trzech latach, przedsiębiorstwo musi zapłacić w bieżącym kwartale podatek według stopy 22% od pierwszych $6.250 oraz według stopy 48% powyżej tej kwoty.

• Jeżeli wystąpiły ulgi podatkowe w poprzednich okresach, od kwoty tych ulg (potencjalny podatek od strat w jednym lub więcej poprzednich okresów) odejmowany jest podatek należny za dany kwartał. Jeśli całkowite ulgi podatkowe są mniejsze niż podatek obliczony dla danego kwartału, różnica podatku jest płacona w bieżącym kwartale według wspomnianych wyżej zasad. Jeżeli natomiast ulgi podatkowe są większe niż wyliczony dla bieżącego kwartału podatek, ten ostami będzie równy zero, a saldo ulg podatkowych zostanie przeniesione na następny okres. Jeżeli ulgi nie będą wykorzystane w przeciągu trzech łat, przepadną.

2. Załóżmy, że przedsiębiorstwo wykazuje stratę w bieżącym kwartale:

• Jeżeli w ciągu ostatnich trzech lat nie były płacone podatki, zobowiązanie podatkowe przedsiębiorstwa wynosi zero, a dla celów przyszłych rozliczeń zapamiętywana jest wielkość ulg podatkowych. Te ulgi podatkowe obliczane są według takich samych zasad, jak normalny podatek, tyle że od wartości ujemnej. Stopy procentowe wynoszą: 22% od pierwszych $6.250 straty i 48% od pozostałej kwoty.

• Jeżeli w okresie ostatnich trzech lat były płacone podatki, obliczana jest refundacja podatku w wysokości bieżącej straty podatkowej lub poprzednio zapłaconego podatku, w zależności od tego, która z tych kwot jest mniejsza. Wcześniejsze zapisy są odpowiednio modyfikowane.

Należy zauważyć, że płatności podatku jak i ich refundacje są traktowane jako element przepływów pieniężnych danego kwartału. Wielkość netto zapłaconego podatku lub refundacji jest uwidoczniona w pozycji PODATKI w rachunku wyników. Na koniec czwartego kwartału wszystkie zapisy w programie gry są aktualizowane w ten sposób, że wyzerowane są dane dotyczące podatków z roku trzeciego, rok bieżący staje się w tym momencie "rokiem poprzednim", a pozostałe lata otrzymują numer o jeden mniejszy.

4.16. Wydatki różne.

Pod tą pozycją kryją się koszty:
• szkolenia i realokacji handlowców

• koszty rozpoczynania i kończenia drugiej zmiany

• koszty związane z zakupem raportu przeglądowego

• inne koszty specjalne wprowadzone przez Administratora.

Pozycje przewidziane w programie gry będą obliczane automatycznie. W nietypowych przypadkach Administrator może wprowadzić dodatkowy zapis w tej pozycji. O takim działaniu uczestnicy zostaną powiadomieni z podaniem istoty i przyczyny tego działania.

4.17. Obliczanie przepływów pieniężnych.

Istotnym problemem, z którym spotyka się większość uczestników gry jest śledzenie przepływu środków pieniężnych w swojej firmie. Ponieważ problem ten wydaje się tak powszechny, nie powinno budzić zdziwienia, że złe zarządzanie przepływami pieniężnymi jest jedną z głównych przyczyn niepowodzenia przedsiębiorstwa. Uczynienie z przepływów pieniężnych trudnego problemu nie było zamiarem autorów modelu, niemniej jednak istnieje tak wiele dróg, którymi pieniądze napływają do i wypływają z przedsiębiorstwa, że staje się to samo przez się problemem złożonym. Istnieją sposoby na dokonanie ogólnych szacunków przepływów pieniężnych, lecz szczegółowe ich śledzenie staje się problemem właściwym tylko dla danego przedsiębiorstwa. Przedstawiono poniżej obliczenia hipotetycznych przepływów pieniężnych, które powinny zilustrować większość z elementów wspólnych dla wszystkich przedsiębiorstw. Jednak każde z przedsiębiorstw w każdym z kwartałów ma możliwość podejmowania działań, które czynią te obliczenia do pewnego stopnia unikalnymi. Jest to raczej obliczanie przepływów pieniężnych w aspekcie historycznym aniżeli prognostycznym. Podstawową różnicą jest to, że prognoza musi stosować w wielu przypadkach oczekiwane średnie oprocentowania, podczas gdy analiza historyczna może korzystać z wielu faktycznych wielkości pochodzących z rachunku wyników, bilansu lub obliczeń dotyczących już zaistniałych zjawisk. Mimo, że średnie z szeregów czasowych różnią się od wielkości faktycznych w danym okresie, analiza historyczna pozwala na znaczną dokładność obliczeń. Prognoza może być dokładna jedynie w granicach wariancji średnich historycznych.

4.17.1 Wpływy pieniężne.

Istnieje szereg źródeł przychodów pieniężnych.

• POCZĄTKOWA GOTÓWKA. Przedsiębiorstwo posiadało na koniec poprzedniego kwartału $74.469 na rachunku bankowym. Kwota ta jest dostępna do wykorzystania przez przedsiębiorstwo już od początku bieżącego kwartału. Jest to wielkość dokładna.

• Przedsiębiorstwo przewiduje sprzedaż takiej ilości produktu l, by uzyskać wartość ze sprzedaży bieżącej $108,000 za kwartał (2400 zestawów za cenę

$45 każdy). Część tej kwoty tworzy należności inkasowe (40% lub $43200). Tak więc wpływy gotówkowe z tytułu sprzedaży będą wynosiły $64800. Należy przy tym zauważyć, że chociaż kwota zwiększająca należności inkasowe jest bliska oczekiwanej wielkości 40%, to jednak nie jest dokładnie taka. Wynika to ze zmian w zwyczajach płatniczych klientów przedsiębiorstwa.

• Należności inkasowe wynoszące na koniec ubiegłego kwartału $55696 będą w całości zapłacone.

• Nie ma inwestycji w krótkoterminowe papiery wartościowe, zatem nie ma dochodu z takiej transakcji. Nie ma również nowych kredytów krótkoterminowych, faktoringów, kredytów długoterminowych, sprzedaży obligacji, sprzedaży akcji ani innych działań powodujących przypływ środków pieniężnych. Tak więc pozycje te mają wartość zero.

4.17.2 Wydatki

Wydatki przedsiębiorstwa są nieco bardziej skomplikowane do wyliczenia dlatego, że istnieje o wiele więcej tytułów do wydawania pieniędzy oraz dlatego, że istnieje szereg wydatków bezgotówkowych, które trzeba uwzględnić. W naszym hipotetycznym przypadku wydatki takie to:

• KOSZTY PRODUKCJI: wykorzystując spodziewaną wielkość produkcji oraz optymalne koszty wytworzenia produktu (zaczerpnięte z doświadczenia) przedsiębiorstwo zakłada uzyskanie bezpośrednich kosztów za robociznę i surowce. Przedsiębiorstwo planuje wytworzenie 2400 jednostek produktu. Załóżmy, że nie dysponuje ono początkowym inwentarzem towarów gotowych, tak więc wytworzenie 2400 sztuk produktu stanowi o ich potencjale sprzedaży. Co prawda mogą nastąpić tu zwroty towarów, jednak traktowane są one jako wartość zerowa, ponieważ procent zwrotów w przeszłości był stosunkowo niewielki. Jeśli procent zwrotów był większy niż zero, można wykorzystać tę wartość oszacowując wartość sprzedaży netto.

• SUROWCE: przedsiębiorstwo określa zapotrzebowanie na 13200 jednostek surowca 1. Z tego 11000 jednostek surowca pochodzi z własnych zapasów przedsiębiorstwa za sumę $6710, natomiast pozostała ilość potrzebnych surowców zostanie zakupiona na rynku po bieżącej cenie rynkowej. Surowce pobrane do produkcji z własnych zapasów nie powodują wydatków pieniężnych, natomiast zakup surowca na rynku pociąga za sobą określone wydatki. Całkowita wartość zakupionego na rynku surowca wynosi $1408 (stosując ceny bieżące), z czego 85%, czyli $1197 wymaga natychmiastowej zapłaty, zaś pozostała część, czyli $211 powiększa zobowiązania do zapłaty, które muszą być zapłacone w następnym kwartale.

Zużycie surowca 2 wymaga 6720 jednostek, z czego 6500 jednostek

pochodzi z zapasów własnych przedsiębiorstwa po kosztach historycznych $1690, a pozostała część zakupiona jest na rynku po cenie bieżącej. Również w tym przypadku surowce pobrane z zapasów przedsiębiorstwa nie powodują wydatków pieniężnych, natomiast koszt zakupionych surowców na rynku wynosi $66, z czego 85%, czyli $56 musi być zapłacone natychmiast, a pozostała suma $10 przechodzi jako zobowiązanie do zapłaty na następny kwartał.

Tak więc z ogólnej kwoty kosztów wytwarzania, kwota $9874 przypada na surowce, a jedynie $1253 to wydatki pieniężne obciążające dany kwartał.

• KOSZTY ROBOCIZNY: z całości kosztów wytwarzania wyrobów, suma $54492 przypada na koszty robocizny. Ponieważ robocizny nie da się wziąć z zapasów, przy obliczaniu przepływów pieniężnych nie istnieją więc korekty tego typu, co w przypadku surowców. Istnieją jednak pewne opóźnienia pomiędzy momentem wykonania pracy przez robotników a momentem zapłaty za nią. Aby to zjawisko zasymulować, w modelu gry przyjęto, że 85% kosztów robocizny, czyli w tym przypadku $46318 stanowi wydatek gotówkowy tego kwartału, natomiast pozostałe $8174 powiększa zobowiązania do zapłaty.

• KONTRAKTY TERMINOWE: Przedsiębiorstwo posiadało surowce w magazynie jedynie dlatego, że zakupiło je w którymś z poprzednich kwartałów. Kontynuując ten sposób zaopatrzenia w surowce przedsiębiorstwo zamówiło na podstawie kontraktów terminowych 14.000 jednostek surowca l po cenie $0,61 za jednostkę oraz 7.000 jednostek surowca 2 po cenie $0,26 za jednostkę by wyprodukować oczekiwaną ilość wyrobów w następnym kwartale

• ZOBOWIĄZANIA DO ZAPŁATY: Jak już wspomniano, niektóre płatności powiększyły konto zobowiązań do zapłaty. Ale to samo miało miejsce i w poprzednim kwartale. Saldo początkowe tego konta musi być spłacone w tym kwartale. Wielkość ta wynosiła w naszym hipotecznym przedsiębiorstwie $43.103.

• REKLAMA: Łączne wydatki na reklamę w tym kwartale wynosiły $6.000.

• KONTROLA JAKOŚCI: Przedsiębiorstwo przeznaczyło z tytułu kontroli jakości dostateczną kwotę na jednostkę wyrobu l i wyrobu 2. Powoduje to w rezultacie wydatek w wysokości $2.490 na ten kwartał.

• KOSZTY ZAPASÓW: Przedsiębiorstwo planuje przesłać 350 jednostek wyrobu l na drugi obszar. Daje to w rezultacie kwotę $385 z tytułu przesyłek międzyobszarowych, będących wydatkami pieniężnymi tego kwartału. Przedsiębiorstwo składowało również wszystkie jednostki

surowca, który nadszedł do przedsiębiorstwa w wyniku kontraktów terminowych. Koszt przechowywania jednostki surowca wynosi $0,005 za jednostkę, co daje kwotę $105. Tak więc łączne koszty zapasów wynoszą $490.

• PŁACE HANDLOWCÓW: Przedsiębiorstwo zatrudniało 6 handlowców.
Płaca kwartalna każdego z handlowców wynosiła $3.000; nie otrzymywali
oni prowizji. Daje to w rezultacie wydatek pieniężny w tym kwartale w
wysokości $18.000.

• KONSERWACJA: Zdolność produkcyjna zakładu (na jedną zmianę) wynosi dla wydziału l (fazy I) 3.000 roboczogodzin a dla wydziału II (fazy II) 2.400 roboczogodzin. Pracę zaplanowano na jedną zmianę. Stąd wydatki na konserwację w tym kwartale powinny wynosić $1320 i będą zapisane następująco:

(3000x0,2+ 2400x0,3)=l320

Jeżeli byłaby druga zmiana powyższy rachunek byłby pomnożony, co oznacza wykorzystanie zakładu na dwie pełne zmiany.

• ODSETKI: Załóżmy, że nasze przedsiębiorstwo ma niespłacony kredyt długoterminowy w wysokości $40.000, którego oprocentowanie wynosi 10% w stosunku rocznym. Oznacza to, że należy zapłacić w tym kwartale odsetki w wysokości $1.000. Przedsiębiorstwo nie miało w tym kwartale innych zobowiązań kredytowych.

• BADANIA I ROZWÓJ: Przedsiębiorstwo przeznaczyło w tym kwartale
$520 na badania i rozwój produktu. .

• BADANIE PRACY: Przedsiębiorstwo przeznaczyło $1.000 na badanie pracy, co staje się wydatkiem bieżącego kwartału.

• RÓŻNE: Przedsiębiorstwo zatrudniło jednego handlowca do przeszkolenia, tak więc kwota $3.000 - czyli koszt szkolenia handlowca - pojawia się w tej pozycji jako wydatek bieżącego kwartału.

• KOSZTY ADMINISTRACYJNE: Większość kosztów administracyjnych ma charakter wydatków pieniężnych danego kwartału, część natomiast jest przesunięta w czasie o jeden kwartał za pośrednictwem konta „Zobowiązania do zapłaty". W naszym hipotetycznym przedsiębiorstwie koszty administracyjne były następujące:

Koszty stałe

$15,000

zdolności produkcyjnych

810

Koszty wykorzystania zdolności

3,276

$19,086

Z tej kwoty 65% czyli $12.406 stanowi wydatek pieniężny bieżącego kwartału, a pozostała część zwiększa zobowiązania do zapłaty.

• PODATKI: Z uwagi na ulgi podatkowe z poprzednich kwartałów podatek
płacony w tym kwartale wyniósł jedynie $660. Jest to wydatek pieniężny
bieżącego kwartału.

• DYWIDENDY: Przedsiębiorstwo nie wypłaciło dywidend w rym kwartale Gdyby jednak takie dywidendy zostały zadeklarowane, stanowiłyby wydatek pieniężny bieżącego kwartału.

• SPŁATA KREDYTÓW: W tym kwartale przedsiębiorstwo nie dokonywało spłaty kredytów. Każda spłata raty kredytu stanowi wydatek pieniężny bieżącego kwartału. Gdyby był spłacany w danym kwartale kredyt krótkoterminowy, zaistniałby odpowiedni wydatek pieniężny mimo, iż w bilansie przedsiębiorstwa w pozycji „Kredyt krótkoterminowy" widnieje zero (czyli raczej należałoby powiedzieć, że wydatek ten nastąpił, ponieważ kwota kredytu zmniejszyła się od wartości dodatniej do zera).

• UDZIAŁY SKARBOWE: Przedsiębiorstwo nie wykupywało swoich akcji, tak więc nie ma w tym kwartale wydatków pieniężnych z tego tytułu.

• ROZBUDOWA ZAKŁADU: W tym kwartale przedsiębiorstwo nie dokonywało rozbudowy zakładu, tak więc nie ma wydatków pieniężnych z tego tytułu. Należy zapoznać się bliżej z częścią rozdziału dotyczącego spraw produkcyjnych a odnoszącą się do rozbudowy zakładu celem upewnienia się co do sposobu zapłaty za prace budowlano-montażowe.

ROZDZIAŁ 5

OBSŁUGA i LOGISTYKA

5.1 Użytkowanie gry symulacyjnej BML

5.1.1 Ogólny Program Obsługi

5.1.1.1 Mysz lub Klawiatura

Można obsługiwać program użytkowania gry BML zarówno przy pomocy myszy jak i klawiatury. Większość ludzi preferuje mysz.

Ogólną zasadą użytkowania myszy jest jej umiejscowienie na obiekcie lub wyrazie, który chcemy wybrać, a następnie naciśnięcie lewego klawisza (w tej grze używa się również terminu kliknąć myszą). Ta czynność uaktywni Waszą selekcję. Za pomocą myszy możecie swobodnie poruszać się po ekranie w celu selekcji obiektów.

Jeżeli postanowicie używać klawiatury, to generalnie procedura jest następująca:

• Słowa kluczowe będą miały jeden znak wyróżniony (inna jaskrawość lub kolor). Należy przytrzymać klawisz „ALT" jednocześnie naciskając wyróżnioną literę. Na przykład, w głównym spisie (menu) pierwszy wyraz FILE (PLIK) z wyróżnioną literą F. Jeżeli przytrzymacie klawisz ALT podczas jednoczesnego naciskania klawisza F, wyświetlą się opcje pliku.

• Gdy selekcja słowa kluczowego wywoła podlistę słów kluczowych, będzie ona również miała wyróżnione litery. Taka sama procedura "ALT + klawisz" jest zastosowana przy selekcji elementu podlisty.

• Żeby wywołać inne opcje należy wprowadzić wskazaną wartość w „okienko". Należy użyć klawisza „Tab" w celu przesuwania się z ramki do ramki aż do uzyskania ramki wskazanej przez migający kursor. W celu przesunięcia się „wstecz" , należy przytrzymać klawisz "Shift" jednocześnie naciskając klawisz „Tab". Podczas użytkowania klawiatury należy przesuwać się od obiektu do obiektu zgodnie z określoną kolejnością. Kiedy to jest możliwe kolejność ta odpowiada systemowi numeracji arkusza decyzyjnego.

• Aby uaktywnić funkcję Done należy na nią najechać kursorem i przycisnąć klawisz Return (Enter).

Jeżeli kursor miga w ramce, można wprowadzić wartość poprzez użycie klawiszy liczbowych na klawiaturze. Wiele z tych wartości może przyjąć jedynie formę liczb całkowitych, więc jeżeli będziecie usiłować wprowadzić ułamek dziesiętny, program powiadomi Was, że jest to nie możliwe i pozostawi wartość w formie liczby całkowitej. Można użyć klawisza "Backspace", "Delete" lub strzałkę w kierunku lewo/prawo w celu edycji wartości w ramce.

5.1.1.2 Użytkowanie programu

Program gry BML można obsługiwać albo w systemie DOS albo w systemie WINDOWS.

Instrukcja obsługi gry BML w systemie DOS:

• Należy włączyć komputer i uruchomić system operacyjny jeżeli jeszcze się nie uaktywnił. Pojawi się znacznik systemowy C:> lub A:>.

• Należy wprowadzić dysk programowy do napędu A:. Przy użyciu dyskietki, należy dać polecenie A: w celu uzyskania znacznika systemowego A:>. Dla pracy na twardym dysku może okazać się niezbędne przekopiowanie wszystkich dokumentów na twardy dysk na początku.

• Po uzyskaniu znacznika systemowego A:> (lub C:> dla twardego dysku) należy dać polecenie BML po uprzednim naciśnięciu klawisza powrotu.

Jeżeli program gry jest obsługiwany w systemie WINDOWS należy po prostu kliknąć na ikonę przydzieloną do programu gry.

Po rozpoczęciu programu - na ekranie ukaże się początkowy obraz użytkowania gry symulacyjnej. W górnej części ekranu znajduje się menu, które będziemy używać do selekcji wybranych działań, omówionych w kolejnych paragrafach. Będziemy używać mysz lub klawiaturę w celu selekcji wybranej pozycji.

5.1.1.3 Rejestracja przedsiębiorstwa

Przed rozpoczęciem wprowadzania pierwszych decyzji czy przeglądania pierwszych raportów, należy zarejestrować przedsiębiorstwo. W tym celu należy znać numer firmy [1...8], numer lub nazwę branży [0...9 lub A...Z, według decyzji instruktora] i nazwę przedsiębiorstwa. Tę część inicjującą wykonuje się według następującego schematu:

• Należy rozpocząć program według opisu z poprzedniego paragrafu.

• W górnym rzędzie znajduje się kilka pozycji menu, jedną z których jest

pozycja Opcje. Po wybraniu tego obiektu pojawi się podlista. Z tej podlisty należy wybrać opcję Incorporate (rejestracja).

• Po wybraniu opcji Incorporate, pojawi się nowy obraz z okienkami dla każdej z danych niezbędnej do zarejestrowania przedsiębiorstwa. Należy wprowadzić w okienka dane uzyskane od Administratora i potwierdzić wykonaną operację kliknięciem Done (Enter). Od momentu rejestracji

przedsiębiorstwo rozpoczyna działalność na rynku. Jeżeli niezbędna będzie zmiana niektórych danych, cały proces należy powtórzyć. Jeżeli ma miejsce ponowna rejestracja przedsiębiorstwa, należy dokładnie prześledzić wszystkie dane, odbiegające od założonych.

• Program rejestracji wspomagany jest przez następującą informację:

• Numer przedsiębiorstwa: wprowadzić numer uzyskany od instruktora.

• Nazwa przedsiębiorstwa: wprowadzić zgodnie z wyborem zespołu [do 40 znaków].

• Dane napędu: zależą od systemu. Zazwyczaj B:\ dla systemu dyskietkowego lub A:\ dla systemu twardego dysku. W razie wątpliwości zgodnie z wyborem instruktora.

• Typ monitora: Program rejestracji zakłada użycie monitora kolorowego [C]. Więc jeżeli nie ma kolorowego monitora należy zawsze wybrać znak M do wyświetlania monochromatycznego.

• Początkowy kwartał: zazwyczaj pierwszy kwartał roku, chyba że instruktor wskaże inny.

• Początkowy rok: 1996 rok jako standardowy początek sytuacji, chyba że instruktor wybierze inny.

• Numer branży: Jako standard jest to 1. Jeżeli to nie będzie numer standardowy, instruktor wskaże inny numer lub literę.

Po odniesieniu się do wszystkiego należy sprawdzić poprawność
wykonanych działań. Jeżeli wszystko zostało wykonane prawidłowo, należy
kliknąć Done (Enter) - dane rejestracyjne zostały zapoczątkowane i są gotowe
do wykorzystania.

5.2 BML: Korzystanie z Menu

Jeżeli dysk nie został zainstalowany w tej grze i branży, należy wykonać program rejestracji przed dalszymi działaniami. Program ten jest opisany w

paragrafie 5.1.1.3 tego rozdziału.

Po włączeniu komputera i wprowadzeniu polecenia BML przy znaczniku systemowym A:> lub C:, program zostanie uruchomiony. Poniższy opis ułatwi uczestnikowi korzystanie z poszczególnych funkcji.

Początkowy obraz, który ukaże się na ekranie zawiera informacje dotyczące wymaganych praw autorskich. Należy nacisnąć OK aby przejść do głównego menu.

File

Period

Decisions

Reports

Options

(Plik)

(Okres)

(Decyzje)

(Raporty)

(Opcje)

Każdy wybór jest sterowany poprzez kliknięcie wybranego słowa lub użycie metody „ALT+litera kluczowa" (F,P,D,R,O).

W niektórych sytuacjach na ekranie w miejscu zatrzymania się kursora pojawi się okienko w celu uzyskania odpowiedzi. Odpowiedzią może być po prostu kliknięcie klawisza return (enter) lub użycie myszy w celu kliknięcia hasła OK. Jeżeli jest różnorodny wybór, można użyć klawisza TAB w celu podświetlenia hasła, lub użyć myszy w celu podświetlenia wybranego hasła (nacisnąć lewy przycisk myszy).

This is a sample message

[OK] [Abort]

5.3 [D] Decyzje Enter/Edit

Można wprowadzić i zachować nowe decyzje lub po prostu prześledzić treść wcześniej ustalonych decyzji. Można dokonywać wszelkich zmian do czasu żądania instruktora przedłożenia tych decyzji. Przedłożone decyzje zostają zatwierdzone. Podczas gdy program przedstawia wartości przedsiębiorstwa, należy pamiętać o poniższej procedurze.

5.3.1 Procedura standardowa

• W celu wprowadzenia numeru kwartału i roku należy użyć opcji Period
(Okres) z głównego menu (ustalić okres decyzyjny). Aby wybrać kwartał i
rok, należy wybrać znak ( ) znajdujący się obok żądanej wartości. Na
przykład w celu wybrania kwartału l, należy kliknąć znak ( ) l znajdujący
się w części ekranu „Quarter" (Kwartał). Aby wybrać rok, należy
przeprowadzić podobną operację w części „Year" (Rok). W celu
zatwierdzenia zakończonej operacji należy kliknąć klawisz Enter. Wybrane
numery kwartału i roku będą obowiązywać do czasu wprowadzenia nowych
numerów.

Jeżeli wcześniej nie były ustalane okresy decyzyjne, to ten sektor pozostanie pusty. Czasami przedsiębiorstwo będzie chciało wykorzystać decyzje z poprzedniego kwartału jako punkt wyjściowy, a następnie wprowadzić zmiany z bieżącego kwartału. W tym celu należy wybrać opcję File (Plik) z głównego menu, a następnie opcję Recall Previous (Przywołać poprzednie) z podlisty. Jeżeli wybierzemy opcję Recall Previous, prawdopodobnie otrzymamy następujący komunikat:

There is no previous quarter (nie ma poprzedniego kwartału) _________a:\Decis 1.496_________________________

____________[ OK ]___________________________

• W celu dokonania edycji wcześniej wprowadzonych decyzji, należy wybrać pozycję Recall Current (Przywołać bieżące) z podlisty pod hasłem File.

• Następnie należy wybrać opcję Decisions (decyzje) z głównego menu. To spowoduje pojawienie się podlisty opcji formularza decyzyjnego, z którego należy wybrać segment, który chcemy wprowadzić: Area (obszar) l, Area (obszar) 2 lub Corporate(rejestracja). Należy kliknąć wybrany segment.

• Jeżeli po raz pierwszy wybraliśmy opcje Decisions (w tej grze symulacyjnej), zostaniemy poinformowani o okresach kwartału i roku, które należy wprowadzić lub dokonać edycji. Informacja ta pojawi się na ekranie monitora. Jeżeli jest to żądany okres, wybieramy hasło [OK], jeżeli nie to hasło [Cancel]. W razie potrzeby wybrany okres można skasować. [Uwaga: można wrócić i przejrzeć poprzednie okresy kwartału i roku]. Wybór

standardowy (OK) jest podświetlony, więc należy po prostu nacisnąć klawisz Enter w celu potwierdzenia wyboru.

Możemy również otrzymać informację, że wybrany okres nie został znaleziony. Taka sytuacja może mieć miejsce, jeżeli w napędzie zainstalowano nieprawidłowy dysk danych, w poprzednim kwartale nie wprowadzono żadnych decyzji lub jest błąd typograficzny w ustawianiu żądanego okresu (np. zamiast wybrać 196, wybrano 198).

• W celu zmieszczenia wszystkich decyzji na ekranie monitora, formularz decyzyjny został podzielony na wiele „ekranów" lub „stron". Pierwsza strona zawiera obszar l (Area 1), druga strona obszar 2 (Area 2), a trzecia strona „pozycje rejestracji" („corporate items"). Pozwala to na wprowadzenie haseł objaśniających proces wprowadzania danych.

• Należy zauważyć, że każda pozycja formularza decyzyjnego, zawiera numer pozycji w nawiasie, z numerem pozycji w górnym lewym rogu. Te numery pozycji używane są do identyfikacji wpisów do formularza

decyzyjnego z wyjaśnieniami w podręczniku użytkownika. W sytuacji gdy do wyboru okienek hasłowych używana jest klawiatura, tabulator poruszać się po okienkach w kolejności liczbowej formularza decyzyjnego.

• Istnieje możliwość zachowania na ekranie wyświetlonych danych z poprzedniego kwartału, nawet gdy wywołany został nowy kwartał. Umożliwia to jedynie korygowanie poprzednio wprowadzonych danych, bez potrzeby ciągłego wywoływania poszczególnych pozycji formularza decyzyjnego. Aby uzyskać taki efekt należy wybrać opcję Recall Previous (Przywołaj poprzednie dane) z menu pliku (File). Należy być tu ostrożnym, by nie usunąć lub zmienić decyzji, które nie zostaną już powtórzone, np. zamawianie dodatkowej mocy produkcyjnej czy decyzja dotycząca osób szkolonych w sprzedaży. Do najczęściej popełnianych błędów w tej operacji należą:

- nieprzywrócenie liczby szkolonych (4) do zera w przypadku braku zapotrzebowania na nowe personel do szkolenia;

- nieskorygowanie pewnych pozycji finansowych (brak sprowadzenia wartości do zera), w wyniku czego na przykład akcje czy obligacje zostają w następnym kwartale powtórzone mimo, że nie ma na nie zapotrzebowania.

5.3.2 Błędy przy wprowadzaniu danych.

Uczestnik odpowiada za błędy powstałe przy wprowadzaniu danych. Należy pamiętać o otwarciu wszystkich stron formularza decyzyjnego po wprowadzeniu danych i dokładnym ich przejrzeniu. Jeśli okazuje się, że dane nie są czytelnie przedstawione w trakcie tego przeglądu, z pewnością nie będą one właściwie odczytane przez program w trakcie symulacji. W przypadku zakończenia operacji wprowadzania danych bez wydania polecenia zachowania (zapamiętania) zmian, uczestnik zostanie poinformowany, że zmiany nie zostały zachowane. Należy wówczas wybrać [OK] i wyjść z programu nie zachowując zmian, lub też wybrać [Cancel], co pozwoli na powrót do programu i zachowanie wprowadzonych zmian.

Bardzo ważną sprawą jest poprawne wprowadzanie wartości liczbowych. Tam, gdzie program wymaga wprowadzenia cyfr - należy korzystać wyłącznie z numerycznych klawiszy na klawiaturze. Litera O bardzo przypomina cyfrę O, a małe l (L) wygląda prawie identycznie jak cyfra 1. Każde wprowadzenie litery zamiast wymaganej cyfry spowoduje błąd w odczycie danych przez program, który zareaguje wyświetleniem informacji o niewłaściwie wprowadzonej wartości, której po prostu nie uzna.

Wprowadzanie danych należy zatem traktować bardzo poważnie, niemalże jak wypełnianie danych w kontrakcie, gdzie za błędy drukarskie

odpowiada jego autor. Jeśli nieumyślne wprowadzenie błędu będzie miało niekorzystne skutki dla firmy, niestety przedsiębiorstwo to musi ponieść konsekwencje wynikające z tego błędu. W niektórych przypadkach Administrator Gry może poprawić wychwycony błąd, taki jak np. niepoprawnie naniesiony przecinek w wartościach dziesiętnych. Jednak poprawka ta ma swe konsekwencje finansowe wobec przedsiębiorstwa, które musi wówczas wnieść opłatę „konsultacyjną". Opłata ta jest na tyle wysoka, że uczestnicy gry z pewnością unikać będą korzystania z usług Administratora w zakresie poprawiania ich błędów.

Kopia formularza decyzyjnego powinna zostać zachowana w dokumentacji przedsiębiorstwa. Chęć wglądu w okresy poprzedzające okres „bieżący" będzie wymagała wprowadzenia zmiany w opcji Period w głównym menu.

5.4 Wydruk decyzji

Kopie bieżącego zestawu decyzji są drukowane na drukarce [LPT1:]. Jeżeli plik wybranego okresu nie będzie dostępny, otrzymamy komunikat by podjąć odpowiednie działania.

Zestaw wydrukowanych decyzji będzie posiadał hasła razem z numerami odpowiadającymi numerom indywidualnych wpisów na formularzu decyzyjnym. Będzie to tabelka w kolejności cyfrowej l,2,3....n. Pusty wpis w okienku będzie przedstawiony jako zero.

5.5 Przegląd/Wydruk raportów

Jeżeli wybierzemy hasło Reports (raporty) z głównego menu, otrzymamy podlistę raportów, którą możemy skontrolować i/lub wydrukować. Lista ta zawiera: Raport Ekonomiczny, Raport Branżowy i Krajowy. Pod hasłem Domestic (krajowy) otrzymamy kolejną podlistę: Bilans, Rachunek Wyników i Raport Przeglądowy. Poprzez kliknięcie na odpowiednie hasło, możemy wybrać dowolny raport.

Jeżeli wybraliśmy konkretny raport, na ekranie monitora zostanie przedstawiony raport dotyczący wybranego na bieżąco kwartału. Zobrazowanie raportu będzie miało formę „okna" przedstawiającego cały lub część raportu. Ponieważ niektóre raporty wymagają więcej miejsca niż jest to dostępne na ekranie monitora, dlatego też w prawym rogu ekranu pojawią się „przesuwane strzałki". Jeżeli uczestnik posługuje się myszką, należy najechać nią na strzałkę na pasek przewijania, dolną w celu przesuwania raportu w dół, górną w celu przesuwania raportu w górę. Jeżeli uczestnik posługuje się klawiaturą, należy korzystać z odpowiednich strzałek znajdujących się na klawiaturze, albo użyć klawiszy „Page Up" lub „Page Down".

W górnej części ekranu monitora znajduje się menu haseł pozwalające na wydrukowanie raportu. Jeżeli komputer uczestnika podłączony jest do sieci, korzystać należy z drukarki sieciowej. Drukowanie następuje po kłiknięciu na odpowiednią ikonkę.

Rozdział 6 Opcjonalne operacje eksportowe

Rozdział ten poświęcony jest trzeciemu - opcjonalnemu - rynkowi. O tym, czy zostanie on wprowadzony do gry decyduje Administrator Gry opierając się na założeniach i celach symulacji. Program BML nie uaktywni opcji trzeciego rynku bez interwencji Administratora.

6.1 Wprowadzenie.

Istnieje wiele rynków poza lokalnym rynkiem amerykańskim. Każdy z nich ma inną specyfikę, którą kształtują takie czynniki jak jego wielkość, kultura, potencjał ekonomiczny, uprzednie kontakty handlowe, itd. Dla potrzeb tej symulacji wprowadzony jest rynek zastępczy. Zaznaczyć należy tu, że opisany niżej rynek jest w zasadzie rynkiem fikcyjnym, lecz nadaliśmy mu cechy zbliżone do istniejących rynków światowych. Rynek ten nosi nazwę Centro.

6.2 Historia Centro.

Centro został stworzony pod koniec XX wieku przez unię gospodarczą kilku krajów na dość rozległym obszarze geograficznym. Każdy z krajów unii miał własną walutę, własne prawa eksportowo/importowe, określone centralnie zasady operacji handlowych, swe własne wartości podatkowe i kulturowe. Po wielu latach istnienia unii, poszczególne kraje stopniowo dostosowały się do wynikających z niej zmian i zaczęły powoli akceptować ograniczenie autonomii w imię wzrostu gospodarczego w czasach globalnej konkurencji.

Stworzenie i rozwój Centro doprowadziło do zniesienia barier handlowych między krajami-członkami unii, jednak charakterystyczny jest wciąż istniejący protekcjonizm w stosunku do krajów "z zewnątrz", które chcą zaistnieć na rynku Centro na równych prawach z krajami członkowskimi. Rynek Centro dopuszcza co prawda import wielu towarów po minimalnych stawkach importowych, lecz w zasadzie stawki zależą od tego, w jakim stopniu importowane produkty stanowią zagrożenie dla własnych towarów wyprodukowanych przez kraje członkowskie. Zakładamy, że w chwili obecnej wprowadzenie na rynek Centro produktów z "naszego" rynku nie jest postrzegane przez unię jako istotna konkurencja, tak więc nie obciążono by wprowadzanych produktów wysokim cłem. Ponieważ wewnątrz rynku Centro istnieją pewne ograniczenia co do własności produkcji, zakładamy, że nie jest opłacalne dla przedsiębiorstwa biorącego udział w grze otwarcie zakładu produkcyjnego w obszarze Centro. Gra nie przewiduje zatem takiej możliwości.

Jako że Centro stworzone zostało przez kilka krajów o różnych poziomach gospodarczych, na jego obszarze znajdują się rejony o większym i mniejszym stopniu rozwoju gospodarczego. Niektóre rejony są bardzo nowoczesne i rozwinięte, i niewiele różnią się od amerykańskich aglomeracji. Są też i takie, w których wydaje się_? że Od prawie stu lat nie wprowadzono żadnych zmian.

6.3 Waluta

Przed utworzeniem Centro, kraje wchodzące w jego skład posługiwały się własnymi walutami o różnej fluktuacji. W niektórych krajach, gdzie Wahania były odnotowywane bardzo często, trudno było przewidzieć stawkę z dnia na dzień. Niektóre duże sklepy wprowadzały nawet cenę w amerykańskich dolarach, by codziennie nie zmieniać metek towarów. Wahania waluty były zatem powodem trudności w dokonywaniu transakcji handlowych między poszczególnymi krajami.

Po stopniowej liberalizacji i serii kompromisów w różnych dziedzinach wspólnego rynku, kraje członkowskie Centro przystały na wprowadzenie wspólnej waluty w celu uzyskania pożądanych celów gospodarczych. Niektóre z tych celów były osiągalne i bez wprowadzania wspólnej waluty, jednak zadecydowano, że transakcje będą przebiegać znacznie szybciej i efektywniej przy jednej i tej samej walucie dla wszystkich krajów stanowiących Centro. Wspólną walutą stał się dolar Centro, który miał jednolitą stawkę wymiany. Stawka ta będzie wprowadzana w każdym kwartale do Raportu Branżowego (Industry Report).

6.4 Aspekty rynkowe.

Jak już zostało to wspomniane wcześniej Centro stanowi duży geograficznie zróżnicowany obszar. Jednakże dla potrzeb niniejszej symulacji będziemy traktować ten obszar jako rynek jednolity. Zaludnienie tego rynku to w przybliżeniu 2/3 rynku amerykańskiego. W przeciwieństwie jednak do rynku amerykańskiego, kraje wchodzące w skład Centro zachowały swą odrębność językową, a w niektórych z nich wyjątkowo zaciekle walczy się o zachowanie czystości języka rodzimego. Należy wziąć to pod uwagę przeprowadzając transakcje zwłaszcza z pojedynczymi klientami, pochodzącymi z tych właśnie krajów. Nieco łatwiej będzie prowadzić interesy z dużymi przedsiębiorstwami, w których językiem handlowym jest angielski.

W Centro jest wiele dużych miast wyglądających i funkcjonujących tak samo jak duże miasta w Stanach Zjednoczonych. Są więc w nich duże domy handlowe oraz wiele różnorodnych sklepów branżowych. Poza granicami wielkich miast jest dużo małych miasteczek, jednak ulokowanych bliżej siebie

niż ma to miejsce w Stanach Zjednoczonych. Sklepy w małych miasteczkach zwykle nie oferują tak szerokiego wachlarza towarów jak te w dużych miastach; są one nastawione przede wszystkim na zaspokajanie podstawowych potrzeb mieszkańców. Przemieszczanie się z jednego kraju do drugiego wewnątrz Centro wygląda tak samo jak podróżowanie między stanami USA. Głównym środkiem transportu jest pociąg, sporo osób podróżuje również samolotem a także prywatnymi samochodami. Warto dodać, że posiadanie prywatnego samochodu nie jest tak powszechne jak w Stanach Zjednoczonych.

Generalnie, koszty utrzymania wewnątrz obszaru Centro są nieco wyższe niż standardy amerykańskie. Odnosi się to przede wszystkim do głównych obszarów miejskich. Odzwierciedleniem tego jest koszt przeprowadzania transakcji z obszarem Centro, który jest zmienny w zależności od kursu wymiany obowiązującego w danej chwili.

6.5 Opcjonalny formularz decyzyjny.

Decyzje wynikające z operacji w obszarze Centro wprowadzane są do
sektora formularza decyzyjnego, znajdującego się w jego prawym górnym rogu.
Oczywiście decyzje te będą wprowadzane wówczas, gdy Administrator
uaktywni ten trzeci rynek. Wybór możliwych decyzji jest w przypadku
trzeciego rynku ograniczony, ze względu na to, że decyzje te dotyczą dotyczą
jedynie operacji sprzedaży a nie produkcji. Charakterystyka każdej z
możliwych decyzji przedstawiona jest poniżej.

6.5.1 Ceny.

Ceny hurtowe towarów na sprzedaż do Centro cytowane są w dolarach
amerykańskich. Natomiast ceny detaliczne podawane są w dolarach Centro, tak
więc produkty wprowadzane na rynek Centro są przez klientów porównywane
z konkurencyjnymi produktami wytworzonymi na rynku Centro. Oznacza to,
że przy stałych cenach za towary wytwarzane przez biorące udział w grze
przedsiębiorstwo, przy zmieniającym się kursie waluty zmienny będzie również
potencjał zysku pośredników sprzedających te towary. Należy więc brać pod
uwagę, że wahania w ich zyskach mogą wpływać na zainteresowanie sprzedażą
tych wyrobów.

Ponieważ generalnie ceny podawane są w dolarach amerykańskich, zyski ze sprzedaży naliczane są również w tej walucie, w sposób identyczny jak operacje na rynku lokalnym.

6.5.2 Reklama

Podobnie jak poprzednio budżet na reklamę podawany jest w dolarach
amerykańskich. Podobnie jak na rynku amerykańskim Centro również
dysponuje rozlicznymi publikacjami dla konsumentów, są one jednak
ukierunkowane bardziej na indywidualne regiony z powodu zróżnicowania
językowego. W wyniku tego każde ogłoszenie odbierane jest przez mniejszą
liczbę konsumentów niż jest to możliwe w warunkach rynku wewnętrznego w
Stanach. Generalnie więc dotarcie z reklamą do szerokich rzesz klientów jest
bardziej kosztowne niż w Stanach Zjednoczonych.

6.5.3 Handlowcy

Zakłada się, że aby uzyskać choć minimalne zyski ze sprzedaży na rynku
Centro, należy posłać tam co najmniej jednego handlowca. Jak tylko
handlowiec znajdzie się w obszarze Centro, wzrosną kwartalne koszty
administracyjne przedsiębiorstwa o 20.000 Centro-dolarów oraz dodatkowo
2000 Centro-dolarów (w ramach płacy) na handlowca, nie wliczając w to
jego/jej wynagrodzenia. Suma ta obejmuje podstawowe koszty administracyjne
(biurowe) oraz pokrywa lokalny podatek od zatrudnienia. Koszt w dolarach
USA będzie się wahał wraz z wahnięciami w kursie walut.

Wysłanie handlowca do Centro pociągnie również za sobą konieczność jednorazowej wpłaty "lokacyjnej" w wysokości US$5000. W przypadku zwolnienia handlowca lub sprowadzenia go/jej z powrotem do Stanów, tej samej wysokości sumę należy włączyć do kosztów firmy.

Zatrudnionemu handlowcowi przedsiębiorstwo płaci pensję oraz/lub prowizję zgodnie z wartościami wprowadzonymi do formularza decyzyjnego. Wysokość pensji lub/i prowizja podawana jest w dolarach amerykańskich, należy tu jednak pamiętać, że koszt utrzymania handlowca w Centro jest około 30% droższy niż pracownika na tym stanowisku w USA.

6.5.4 Wysyłka wyrobów oraz niedobór zapasów.

Model gry zakłada, że wyroby sprowadzane są do Centro do jednego głównego centrum przywozowego. Ponieważ wielkie znaczenie ma czas przeznaczony na przywóz zamówionych wyrobów do Centro, pośrednicy niechętnie akceptują zamówienia zaległe (backorders). Jeśli zasoby zapasów są mniejsze niż zamówiona ilość wyrobów, wtedy 75% nie zrealizowanych zamówień będzie unieważniona i odnotowana w raporcie jako "Zbyt stracony" (Sales Lost). Pozostałe 25% zostanie zarejestrowane jako zamówienia zaległe tylko wtedy, gdy zamówione wyroby zostaną dostarczone na początku następnego kwartału (z sektora "wyroby w drodze" uprzedniego kwartału).

Jeśli wyroby te nie zostaną sprowadzone w tym czasie, stają się "Zbytem
straconym" i nie podlegają odzyskowi.

6.5.4.1 Wysyłka zwykła

Wszystkie zwykłe wysyłki wyrobów, wprowadzane do sektora "Ship-in" arkusza decyzyjnego, odbywają się drogą lądową i/lub morską. Jest to najbardziej ekonomiczny sposób transportu wyrobów, jest jednak dość powolny. Przewóz wyrobów do portu, załadowanie do statków, przepłynięcie przez ocean, rozładowanie, umieszczenie w magazynie lub transport koleją lub ciężarówkami wymaga co najmniej całego kwartału. Zatem dane wprowadzane do sektora Ship-in stanowią "zamówienia wysyłkowe", które uruchamiają procedurę wysyłki. Wprowadzenie takich danych w Kwartale l spowoduje, że wyroby będą gotowe do sprzedaży na początku Kwartału 2.

Towary wysyłane tą drogą pochodzą z Obszaru l w USA. Wyroby te muszą zostać pobrane na początku kwartału, by można je było odpisać z inwentarza. Jeśli w inwentarzu nie ma wystarczającej ilości potrzebnych wyrobów, wysyłka będzie ograniczona do ilości wyrobów dostępnych w magazynie, tym samym będzie mniejsza niż zakładano. Faktyczna ilość wyrobów wysyłanych będzie określona jako "wyroby w drodze" w raporcie operacji międzynarodowych. Wartość ta będzie wprowadzona do arkusza zestawienia bilansowego jako część "inwentarza" (lub "zapasów" - inventory).

Oczywiście koszty dostawy zagranicznej są wyższe niż przewóz towarów na rynku lokalnym. Dla potrzeb tej symulacji założyliśmy, że koszt przewozu jednostki wyrobu za granicę zostanie pomnożony przez 1.8; za podstawę posłuży tu koszt przewozu jednostki towaru między obszarami na rynku lokalnym.

6.5.4.2 Wysyłka drogą lotniczą

Tak jak ma to miejsce na rynku krajowym, również w Centro można
wykorzystać transport lotniczy do uzupełniania braków w ilości wyrobów na
rynku. Aby uruchomić opcję transportu lotniczego, należy wybrać Use Air w
okienku "Shipping" formularza decyzyjnego. Wysyłka nastąpi automatycznie z
Obszaru l (pierwszy wybór) lub Obszaru 2 (drugi wybór) jeśli w Centro
stwierdza się niedobór wyrobów i jeśli oczywiście któryś z Obszarów
dysponuje wymaganą ilością wyrobów. Jeśli nie zostanie wybrana opcja "Use
Air" model gry założy, że wybrano "No Air", zaleca się jednak zaznaczenie
którejś z opcji, w celu dopełnienia wymaganych formalności. Oczywistą
korzyścią wypływającą z wyboru wysyłki lotniczej jest krótki czas dostawy, tak
więc wysyłane wyroby są do wykorzystania w tym samym kwartale, w którym
zostały zamówione.

Koszt wysyłki towarów za granicę drogą lotniczą jest znacznie wyższy niż ich przewóz drogą lądową czy morską. W symulacji stosuje się dwa razy wyższą stawkę za transport lotniczy jednostki towaru w stosunku do stawki krajowej za taki sam przewóz.

6.6 Rozliczenia gotówkowe.

6.6.1 Saldo gotówkowe.

Aby rozpocząć działalność w obszarze Centro wymagane jest posiadanie salda gotówkowego. Gra wykorzystuje jednak elektroniczne metody transferu gotówki między USA a Centro, tak więc jedynym stwierdzonym saldem jest bazowa suma US$20.000, która wprowadzona zostaje natychmiast po rozpoczęciu działalności na rynku Centro i pozostaje niezmieniona. Gotówka ta pobrana jest z krajowego rachunku przedsiębiorstwa, przelana jest do banku Centro na rachunek transferów, jednak nie może być wykorzystana dla celów operacji w kraju, nawet jeśli wystąpi tam brak gotówki. Można zatem traktować tę sumę jako kapitał obrotowy dla celów działalności w Centro. Zakłada się, że prędkość transferów gotówkowych eliminuje zyski lub straty wynikające z wahań w kursie wymiany walut.

Dla rynku Centro nie istnieje rachunek "dłużnicy". Zakłada się, że opłaty z tytułu sprzedaży wnoszone są tu w tym samym kwartale, w którym nastąpiła sprzedaż.

6.6.2 Rozliczenia podatkowe.

Ponieważ podatki są same w sobie dość skomplikowane, stosuje uproszczony system podatkowy z tytułu eksportu. Podatek ten wynosi 8% zysków brutto. Jeśli zatem przedsiębiorstwo chciałoby sprzedać wyroby z zyskiem wartym $40.000 brutto, podatek od tej sumy wyniósłby $3200. Przedsiębiorstwa lokalne w Centro także płacą podatki (obok innych obowiązkowych) równe wyżej wspomnianemu podatkowi zastępczemu. Jest to jeden z powodów dlaczego wiele towarów jest droższych w Centro.

6.7 Dodatkowe raporty

W chwili uaktywnienia opcji Centro, uczestnik otrzymuje do dyspozycji dodatkowe raporty, które informują o przebiegu sprzedaży i innych operacji. W skład tych raportów wchodzą:

6.7.1 Zwolnienia handlowców

Podobnie jak na rynku krajowym, przedsiębiorstwo działające w Centro

może spotkać się z rezygnacją handlowca z pracy. Rezygnacja ta może mięć różne powody: uposażenie, możliwość podjęcia pracy na lepszych warunkach w innej firmie, czy też po prostu chęć powrotu handlowca do kraju. Odejście handlowca z pracy nie pociąga za sobą konieczności wypłacenia mu odprawy.

W przypadku odejścia handlowca z pracy, w Raporcie Przedsiębiorstwa (Firm Report) pojawia się notka informacyjna, podobnie jak ma to miejsce w takim przypadku w kraju.

6.7.2 Raport z działalności w Centro

Po rozpoczęciu działalności przedsiębiorstwa w Centro, uaktywniony zostaje dodatkowy element informacyjny, manowicie Centro Summary Report (Raport z działalności w Centro), który przegląda i podsumowuje działalność przedsiębiorstwa w obszarze Centro. Zawiera on informacje dotyczące cen, reklamy, ilości wyrobów sprzedanych, sprzedaży utraconej, zamówień zaległych, zapasów gotowych do wykorzystania, wyrobów będących w drodze, handlowców, wynagrodzeń, prowizji, sprowadzonych wyrobów z obszarów krajowych oraz wyrobów wysłanych drogą lotniczą.

Uaktywnienie opcji Centro powoduje skonsolidowanie Rachunku Wyników (Income Statement) oraz zestawienia bilansowego (Balance Sheet):

• wartości dolarowe z tytułu sprzedaży w Centro są sumowane z wartościami ze sprzedaży krajowej, dają więc ogólną sumę netto ze sprzedaży;

• koszty wysyłki włączone są do opłat inwentarzowych na Rachunku
Wyników;

• sumowane są koszty z tytułu sprzedaży wyrobów w Centro z kosztami sprzedaży wyrobów w kraju, uzyskuje się wówczas ogólną sumę kosztów z tytułu sprzedaży wyrobów;

• wynagrodzenie handlowców wchodzi w skład pozycji "koszty z tytułu sprzedaży";

• zapasy w Centro oraz wyroby będące w drodze włączane są do pozycji rozliczenia bilansowego inwentarza.

• bazowe saldo gotówkowe z Centro włączone zostaje do pozycji Cash w rozliczeniu bilansowym; należy tu pamiętać, że saldo to nie może być wykorzystane do celów operacji krajowych.

6.7.3 Dodatkowe informacje branżowe

Po uruchomieniu opcji Centro przez Administratora Gry, w Raporcie Branżowym (Industry Report) pojawiają się dodatkowe informacje dotyczące działalności przedsiębiorstwa na rynku Centro. Są to informacje podobne do tych, które zawiera standardowy Raport Branżowy, jednak odnoszą się one wyłącznie do Centro. Sekcja ta nosi nazwę Podsumowanie Branżowe Centro (Centro Industry Summary).

FORMULARZE UCZESTNIKA GRY - WSKAZÓWKI

Poniżej przedstawione są zalecenia dotyczące poszczególnych formularzy, z których w trakcie gry korzysta uczestnik.

F.1 FORMULARZE DECYZYJNE

Zgodnie z zaleceniami zawartymi w poleceniach, należy zwrócić szczególną uwagę na poprawne wprowadzanie wartości dziesiętnych, w celu uniknięcia wystąpienia błędu.

Każdy z okresów wymaga sporządzenia dwóch kopii formularza decyzyjnego (chyba że Administrator zarządzi inaczej). Jedna z nich powinna zostać złożona u Administratora, natomiast druga pozostaje w dokumentacji przedsiębiorstwa. Kopie powinny być sporządzone w jednobrzmiących egzemplarzach.

F.2 ZMIANA NAZWY FIRMY

Formularz ten służy do oficjalnej rejestracji nazwy przedsiębiorstwa. Administrator może sam wyznaczyć metodę rejestracji przedsiębiorstwa i uzyskania przezeń karty.

F.3 INFORMACJA O PRZEDSIĘBIORSTWIE (prospekt)

Formularz ten może być wykorzystany jako pierwsza strona prospektu o przedsiębiorstwie, którym zwykle musi dysponować przedsiębiorstwo emitujące swe akcje czy obligacje. W zależności od tego, jakich informacji domaga się Administrator, uczestnik może zawrzeć w tym formularzu wszystkie informacje, które zwykle zawiera taki prospekt.

F.4 UMOWA UDZIELENIA KREDYTU

Formularz ten jest wymagany w przypadku uruchomienia krótko- lub długoterminowego kredytu w banku. Administrator może domagać się tu złożenia przez uczestnika dodatkowych dokumentów, takich jak np. rozliczenie przepływu gotówki, rozliczenia pro-forma etc.

F.5 UMOWA Z PRYWATNĄ FIRMĄ UDZIELAJĄCĄ POŻYCZEK

Jeśli firma uzna, że banki lub rynek nie są w stanie zagwarantować jej żądanego długoterminowego kredytu, może zwrócić się do prywatnej firmy kapitałowej VENTURE.lnc. Często firma ta udziela kredytu na lepszych warunkach, niż banki. Skorzystanie z takiej możliwości uzyskania

dodatkowego kapitału wymaga negocjacji z Administratorem. Formularz ten posłuży do opisania wyników i warunków umowy.

F.6 FORMULARZ OCENY PRACOWNIKÓW

Jednym z zadań menadżera przedsiębiorstwa jest ocena pracowników mu podlegających. W symulacji będzie to polegało na wprowadzeniu przez uczestnika oceny swych kolegów, tak jakby byli to pracownicy mu podlegli. Ocena ta posłuży do stworzenia charakterystyki pracowników pod kątem ich promocji, wynagrodzenia czy też zwolnienia z przedsiębiorstwa. Od Administratora zależy, czy zdecyduje się na wybór tego formularza.

F.7 WYKRESY, ARKUSZE ROBOCZE, ARKUSZE KALKULACYJNE

Administrator może wymagać od uczestników gry regularnego sporządzania wykresów, diagramów czy tabel. Każda metoda ich sporządzania jest dobra, zalecamy jednak korzystanie z narzędzi, które oferuje symulacja.

Na każdy cykl przewidziane są trzy pliki danych: INDUST.qyy, FIRMn.qyy oraz DECISn.qyy, które są poziomymi wektorami zawierającymi liczby. Można je łatwo przenieść do programu arkuszy kalkulacyjnych jako kolumnę danych. Dane ukazują się w pliku w tej samej kolejności, w jakiej ma to miejsce na wydrukach, czytane są od lewa do prawa, z góry na dół. Plik DECISn.qyy zawiera decyzje ułożone w kolejności l...n. Bardzo proste w obsłudze programy arkuszy roboczych (FIRM.WKS, DECIS.WKS, INDUS.WKS) służą do odczytu pliku DECISn.qyy i FIRMn.qyy i nadawania nazw.

Program "name.WKS" składa się z kilku haseł w których jest miejsce na wstawienie danych w kolumnach. Kolumna A przeznaczona jest na numery identyfikacyjne (ID numbers) danych, Kolumna B na hasła danych przedsiębiorstwa. Następne kolumny przeznaczono na dane kwartalne. Dla przykładu, w celu przeniesienia danych przedsiębiorstwa za okres kwartału l roku 1996 (w zapisie: Ql Y96) do FIRM.WKS, należy najechać kursorem na pole nad [C] i wydać polecenie importu danych określając nazwę pliku źródłowego FIRMn.196. Dane wpłyną w postaci dwóch kolumn, z których pierwsza zawierać będzie numery identyfikacyjne (które powinny odpowiadać tym z kolumny A), a druga dane przedsiębiorstwa. Kolumnę z numerami ID można usunąć po wczytaniu. Następnie można przemieścić się do następnej kolumny (np. E) i przenieść dane FIRMn.296, itd. Po zaimportowaniu plików, dane są gotowe do wykorzystania. Dane kwartalne można gromadzić do czasu napłynięcia nowych danych.

Po wprowadzeniu danych do arkuszy kalkulacyjnych, można je wykorzystywać jak każde inne dane zawarte w arkuszach. Można tworzyć z

nich wykresy lub wykorzystywać w procesie tworzenia analizy prognostycznej. Ponieważ każdy kwartał określony jest przez qyy (ąuarter - kwartał, year - rok), można więc budować bazę danych bez potrzeby czasochłonnego wprowadzania danych.

Ilość linijek zawierających dane w pliku branżowym zależy od ilości działających w branży przedsiębiorstw, dlatego też nie można z góry ustalić uniwersalnej procedury w tworzeniu tego typu raportu. Załączony przykład przedstawia jak wyglądałby arkusz roboczy dla pełnego zestawu 8 przedsiębiorstw. W miarę potrzeb arkusz można modyfikować, dostosowywać do faktycznej ilości przedsiębiorstw w branży, biorących udział w symulacji. Zatem od uczestnika gry zależy sposób korzystania z tych danych.

Ponieważ może zdarzyć się, że zabraknie miejsca na arkuszu do wprowadzenia wszystkich niezbędnych danych, dlatego też zalecamy korzystanie z programów dysponujących opcją rozszerzania siatek (tabel), takich jak na przykład Excel pod Windowsami, Quatro Pro lub jedna z nowszych wersji Lotus 1-2-3.

0x01 graphic

BML PROSPEKT EMISYJNY

Przedsiębiorstwo __________________________________ Data:_______________________________________

Rodzaj papieru wartościowego __________________________________

Kwota________________________________________

Deklaracja stanu przedsiębiorstwa i warunków emisji:

0x01 graphic

102

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Podejmowanie decyzji strategicznych (100 stron)
podejmowanie decyzji strategicznych, Zarządzanie(1)
Teoria Gier i Decyzji strategie mieszane
zarzadzanie startegiczne 3, Transport i logistyka, ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Mettern S P Rome and the Enemy Imperial Strategy in the Principate
Advanced Diploma in Business Management Strategic Human Resource Management
CHAPTER 1 HRM, strategy and the global context
Mettern S P Rome and the Enemy Imperial Strategy in the Principate
Identifying Active Trading Strategies in the Bitcoin Market
Kamiński, Tomasz The Chinese Factor in Developingthe Grand Strategy of the European Union (2014)
Sun Tzu and the Project Battleground Creating Project Strategy from The Art of War
smart strategies for small business
The Arctic in the strategies of the Nord
interactive art vs social interactions analysis of interactive art strategies in the light of erving

więcej podobnych podstron