Podstawy zarządzania w biznesie międzynarodowym - dr Agnieszka Żak

ORGANIZOWANIE W PRZEDSIĘBIORSTWACH MIĘDZYNARODOWYCH

• Określając różne działania menedżer jednocześnie deleguje wskazanym pracownikom władzę konieczną do wykonania przydzielonych zadań, tak aby ludzie odpowiedzialni za uzyskanie określonych wyników mieli prawo podejmować decyzje, które są niezbędne do ich realizacji.

• Dokonuje alokacji, niezbędnych do wykonania przydzielonych zadań, zasobów tj. środków finansowych i materialnych, sprzętu, ludzi, przestrzeni.

• Zapewnia obsadę stanowisk poprzez dobór, a gdy to niezbędne rekrutację i wyszkolenie wykwalifikowanego do zamierzonych zadań personelu. Organizując menedżer projektuje ramy strukturalne organizacji ustalając właściwe relacje władzy i podległości.

• Zatem organizowanie prowadzi do określeniu zadań, uprawnień i odpowiedzialności każdego stanowiska, każdego pracownika oraz wzajemnych relacji między nimi, czyli stworzenia struktury ról organizacyjnych.

• W rezultacie w dobrej organizacji:

• każdy wie jakie są cele i zadania organizacji oraz zna i rozumie swoje zadania

• każdy wie za co jest odpowiedzialny, na czym polega jego rola

• każdy wie kto może podejmować decyzje i zna swoje uprawnienia do podejmowania decyzji

• każdy wie komu podlega i komu może wydawać polecenia.

• Zaleca się unikać tzw. podwójnej podległości oraz rozsądnie określać liczbę pracowników bezpośrednio podległych jednemu menedżerowi.

Struktury firm międzynarodowych

• Przekształcanie się firmy z krajowej w międzynarodową i w globalną to proces powodujący wzrost jej organizacyjnej złożoności wynikający z konieczności:

• globalnej optymalizacji działań, decyzji, strategii,

• krajowej reaktywności,

• równoczesnego uczenia się, zdobywania doświadczeń na całym świecie,

• zapewnienia skutecznej współpracy kierownictwa firmy na różnych poziomach i pokonania trudności związanych z różnicami kulturowymi.

• Ewolucji strategii działania przedsiębiorstwa w kierunku strategii globalnych towarzyszy wzrost złożoności organizacji.

• Podstawowym problemem staje się zapewnienie sprawności tej organizacji, poprzez wybór:

• odpowiedniej struktury organizacyjnej,

• właściwego systemu zarządzania

Wyznaczniki struktury organizacyjnej

• W przedsiębiorstwach działających w skali globalnej wzrasta znaczenie struktury ze względu na odległości pomiędzy poszczególnymi jednostkami wchodzącymi w skład firmy oraz wymaganej koordynacji ich działań.

• Zazwyczaj wyróżnia się dwa zasadnicze wyznaczniki struktury organizacyjnej:

• wysokość i szerokość struktury,

• stopień przestrzegania hierarchii w organizacji zarządzania.

Wysokość i szerokość struktury

• Wysokość struktury organizacyjnej:

• odnosi się do liczby występujących w niej szczebli.

• Większe organizacje mają wyższe struktury organizacyjne niż firmy mniejsze.

• To, jak wysoka powinna być struktura, zależy do złożoności zadań, jakie należy podjąć, aby zrealizować przyjętą strategię.

• Szerokość struktury organizacyjnej odnosi się do zakresu centralizacji lub decentralizacji przedsiębiorstwa.

• W organizacji zcentralizowanej centrala nie przekazuje w ogóle, bądź przekazuje jedynie niewielkie kompetencje decyzyjne innym komórkom organizacyjnym.

• Zdecentralizowana SO jest strukturą, w ramach której centrala zgadza się przekazać część kompetencji decyzyjnych innym częściom organizacji.

• W praktyce pomiędzy tymi dwoma skrajnościami istnieje wiele rozwiązań pośrednich o różnym stopniu decentralizacji

• Zalety centralizacji dotyczą przede wszystkim utrzymania ściślejszej bezpośredniej kontroli nad działalnością organizacji.

• Jest to rozwiązanie odpowiedniejsze w sytuacji, kiedy organizacja jest mniejsza i działa w niewielu kategoriach produktów lub segmentach rynkowych.

• Pewien zakres decentralizacji jest korzystny w sytuacji działania przedsiębiorstwa na wielu rynkach, gdy lokalna wiedza specjalistyczna stanowi istotny wyznacznik globalnego sukcesu.

• Ustalenie odpowiedniego stopnia centralizacji i decentralizacji oraz zakresu kontroli oddziałów zagranicznych jest ważnym elementem zarządzania w przedsiębiorstwach zorientowanych globalnie.

• Zbyt duża centralizacja może:

• osłabić lokalną inicjatywę

• obniżyć motywację lokalnego kierownictwa

• być powodem niedostosowania strategii marketingowej do potrzeb lokalnych rynków zbytu

• negatywnie wpłynąć na stosunki z władzami państw goszczących.

• Przyznanie autonomii filiom zagranicznym może:

• uelastycznić zdolność do reagowania na zmiany rynków krajowych,

• zaktywizować inicjatywę lokalną,

• zmniejszyć potencjalne napięcia z władzami państw docelowych.

• Centrala przedsiębiorstwa zazwyczaj:

• zajmuje się tworzeniem ogólnej wizji, misji oraz strategii,

• odgrywa również ważną rolę w:

• koordynacji działań,

• poprawie efektywności,

• promowaniu innowacji,

• tworzeniu współzależnej struktury

Offshoring

• oznacza przeniesienie produkcji dóbr i usług poza granice kraju, a następnie ich import z powrotem.

• może to być przeniesienie w ramach tej samej firmy lub przeniesienie do innej firmy.

Global Services Location Index (GSLI) http://www.atkearney.pl

• Biorąc pod uwagę powiązanie podmiotu realizującego procesy i usługi z podmiotem zlecającym, w ramach offshoringu wyróżnić można dwa podejścia:

• Offshore Outsourcing - inaczej: International Outsourcing - oznaczający zlecanie procesów i usług do podmiotów niepowiązanych z podmiotem zlecającym usługi.

• Captive Offshoring (inaczej: Corporate-owned Offshoring , Captive Centres ) - oznaczający wydzielanie procesów do podmiotów zależnych, umiejscowionych w tańszych lokalizacjach.

• Offshoring zaawansowanych procesów określa się jako BPO (ang. Business Process Offshoring ), a centra, w których lokowane są tego typu usługi - jako centra usług wspólnych/dzielonych SSC (ang. Shared Services Centers ).

• Do centrów SSC wydzielane są procesy m.in. w sferze: technologii informatycznych, zarządzania danymi, księgowania, badań i rozwoju, usług prawnych, diagnostyki medycznej, obsługi klientów.

• Najbardziej zaawansowaną formą offshoringu typu BPO jest KPO (ang. Knowledge Process Offshoring). Termin ten rozpowszechnił się od 2003 r. i dotyczy zaawansowanych technologii, badań inwestycyjnych i finansowych, badań biznesowych, badań rynku, własności intelektualnej.

Pojęcia powiązane z offshoringiem

• Nearshoring - wydzielanie usług do krajów sąsiadujących z krajami zlecającymi

• Inshoring - przyjmowanie do realizacji usług z krajów zewnętrznych.

• Bestshoring - wybór najlepszej lokalizacji wykonywania procesów biznesowych we własnym kraju, jak i poza nim.

Przesłanki offshoringu

• Rozważana usługa nie wymaga bezpośrednich kontaktów z klientem

• Występuje duże zawartość informacji w usłudze

• Realizację usługi umożliwia technologia informatyczna

• Wynagrodzenia za świadczenie usług jest niższe za granicą niż w kraju macierzystym

• Niskie bariery uruchomienia działalności w kraju, do którego usługa ma być relokowana

• świadczenie usług nie wymaga utrzymywania kontaktów społecznych.

Do przeczytania: http://www.paiz.gov.pl/20110519/polska_europejskim_centrum_bpo

Międzynarodowe i globalne struktury organizacyjne

• Można wyodrębnić międzynarodowe i globalne struktury organizacyjne.

• Pierwsze z nich tworzą: dział eksportu, struktura „matka-córka” lub międzynarodowa struktura wydziałowa.

• Do struktur globalnych należą: funkcjonalna, produktowa, geograficzna/regionalna oraz macierzowa.

Struktury międzynarodowe:

DZIAŁ EKSPORTU:

• Odpowiedzialność za sprzedaż zagraniczną zostaje przeniesiona z wydziałów zajmujących się produktami krajowymi do oddzielnego działu eksportu podległego bezpośrednio dyrektorowi generalnemu grupy firm

STRUKTURA „MATKA-CÓRKA”:

• Spółka macierzysta funkcjonuje jako spółka holdingowa dla w dużej mierze autonomicznych zagranicznych spółek zależnych.

• Kierownictwo spółek zależnych podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu.

• Spółkom córkom przyznaje się znaczną niezależność operacyjną pod warunkiem osiągania zadowalającej oceny wyników.

• STRUKTURA Z ODDZIAŁEM MIĘDZYNARODOWYM

• Odpowiedzialność za całość operacji zagranicznych zostaje przeniesiona do oddzielnego wydziału międzynarodowego mającego swą siedzibę w centrali.

• Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio centralnemu wydziałowi międzynarodowemu.

Struktury globalne:

S. FUNKCJONALNA opiera się na:

• specjalizacji funkcji kierowniczych,

• wyodrębnianiu specjalnych (funkcjonalnych) stanowisk kierowniczych,

• odrzuceniu zasady jedności kierowania.

• Odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje przydzielona funkcjonalnym menedżerom liniowym w centrali.

• Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio kierownikom z centrali (produkcja, marketing, finanse itd.)

Dywizjonalna struktura organizacyjna:

• opiera się na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów (divisions) przedsiębiorstwa o dużym stopniu samodzielności (decentralizacja).

• Segmenty mogą być wyodrębnione na zasadzie grup wyrobów (s. produktowa), rodzajów klientów, regionów (s. geograficzna) itp.

• Dywizjonalizacja struktury organizacyjnej jest związana z szybkim rozwojem wielkich organizacji gospodarczych.

• Struktura organizacyjna tego typu, jako całość, jak i wewnętrzna struktura wydzielonych jednostek, mają cechy liniowo-sztabowej struktury organizacyjnej.

• Pozwala przybliżyć centra podejmowania decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania.

S. PRODUKTOWA:

• Odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje przydzielona bezpośrednio wydziałom produktowym mającym swą siedzibę w centrali.

• Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio wydziałom produktowym.

S. GEOGRAFICZNA/REGIONALNA:

• Odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje przydzielona kierownikom regionalnym.

• Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio geograficznemu/regionalnemu wydziałowi mającemu swą siedzibę w centrali lub za granicą.

S. MACIERZOWA:

• Odpowiedzialność za operacje zagraniczne podzielona jest pomiędzy wydziały produktowy i geograficzny.

• Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio zarówno ośrodkom produktowym, jak i geograficznym.

Struktury macierzowe

• Zalety:

• stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej

• sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy

• jest elastyczna

• sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami

• stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji

• sprzyja powstawaniu zjawiska synergii

• Wady:

• wysokie koszty zarządzania

• możliwość wystąpienia anarchii

• wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie działaniu)

Należy pamiętać, że:

• Organizacja powinna uwzględniać różne stopnie globalizacji poszczególnych jej domen czy sfer funkcjonalnych.

• Struktura powinna sprzyjać wysokiemu stopniowi koordynacji i integracji wszystkich działań w skali światowej.

• Struktura organizacyjna powinna sprzyjać wzrostowi motywacji i identyfikacji pracowników poszczególnych rozproszonych jednostek organizacyjnych, a zwłaszcza kadry zarządzającej poprzez ich partycypację w procesach decyzyjnych oraz umożliwić wykorzystanie lokalnego know how.

• Struktura organizacyjna powinna się charakteryzować wysoką elastycznością, umożliwiającą jej szybkie dostosowanie się do zmiennych warunków otoczenia, z czym związana jest konieczność zapewnienia szybkich dróg komunikacji.

5