Kierownik w organizacji jest osobą, która kieruje organizacją, a w tym działalnością określonej grupy ludzi w niej zatrudnionej, realizując tym samym cele tej organizacji.

Kierownik określa role organizacyjne członków grupy oraz niezbędne sposoby ich skutecznego pełnienia, aby grupa osiągnęła zamierzony cel. Nadzoruje prace poszczególnych członków zespołu, a po jej zakończeniu ocenia stopień wykonania założonego celu, oraz udział poszczególnych członków zespołu w tworzeniu nałożonego na nich zadania. Kierownik w swej pracy wykonuje szereg czynności określanych jako funkcje kierownicze.

Kierownictwo musi być oparte na wiedzy, jak i również na powołaniu do pełnienia funkcji kierowniczych. Uzdolnienia predysponujące pracownika do pełnienia tych funkcji wymienia się zazwyczaj: inteligencję- sprawność umysłową, umiejętność analizowania i klasyfikowania zjawisk, silna wolę, umiejętność nauczania innych, dobre zdrowie itd.

.

Poprzez realizacje poszczególnych funkcji kierowniczych, każdy z kierowników w organizacji ma kontakty i powiązania z osobami na różnych stanowiskach w organizacji. Kontakty te charakteryzuje różny stopień koncentracji wysiłku tych osób na sprawach przedsiębiorstwa i metodach rozwiązywania problemów we współpracy z zespołami zatrudnionych w nim ludzi. Realizacja tych problemów uznawana jest powszechnie jako podstawowe kryterium wyodrębnienia określonych stylów kierowania.

Styl kierowania jest to przede wszystkim sposób skłaniania podwładnych do realizacji powierzonych mu zadań, ról. Można zatem uznać, iż styl kierowania to względnie trwałe, celowe zachowanie przełożonych w stosunku do podwładnych, mające na celu nakłonienie ich do określonych, pożądanych zachowań organizacyjnych.

.

Kierownicy:

• Są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność " kierownik staje się odpowiednikiem trenera np.drużyny piłkarskiej, którego ocenia się jedynie po wynikach. Zadaniem kierownika jest zapewnienie, aby dane zadanie zostało poprawnie wykonane. Zatem odpowiada on nie tylko za swoje poczynania, lecz również za czynności wykonywane przez swoich podwładnych.

• Ustalają priorytety - jako nadzorca ograniczonych zasobów, nie tylko materiałowych, ale także ludzkich, kierownik często jest zobowiązany dokonywać wyborów pomiędzy współzawodniczącymi celami organizacji, problemami i potrzebami. Wobec takiej sytuacji ograniczony czas kierownika musi zostać optymalnie wykorzystany, właśnie po przez ustalenie priorytetów.

• Muszą myśleć analitycznie i syntetycznie " kierownik rozkłada dany problem na czynniki pierwsze, analizuje je i praktycznie rozwiązuje. Jest to trudne zadanie, gdyż w dodatku całość musi zostać odniesiona do założonych celów organizacji.

• Są rozjemcami - kierownik ma obowiązek rozwiązywania konfliktów. Jako, iż pracuje z ludźmi napotka w procesie decyzyjnym na konflikty i spory, które powinien szybko, sprawnie i sprawiedliwie rozwiązać. Nieporozumienia w komórce lub organizacji mogą negatywnie wpłynąć na morale, atmosferę w pracy, a w rezultacie doprowadzić do spadku wydajności pracy.

• Są politykami i dyplomatami - kierownicy muszą nawiązywać stosunki, stosować persfazje i kompromisy dla wspierania celów organizacji. Podobnie jak politycy, kierownicy mogą stanąć wobec konieczności przystąpienia lub utworzenia koalicji, nawiązania sieci zobowiązań z innymi kierownikami, aby zyskać poparcie dla swych projektów i pomysłów.

• Są symbolami - odnoszący sukcesy kierownik powinien stanowić wzorzec la członków organizacji oraz obserwatorów z zewnątrz. Musi przyjąć na siebie nie tylko pochwały, ale również ewentualną falę krytyki. Kierownicy uosabiają zarówno sukcesy, jak i niepowodzenia organizacji.

• Podejmują trudne decyzje - od kierowników oczekuje się, że znajdą rozwiązanie trudnych problemów, i że doprowadzą do wdrożenia decyzji.

Na wszystkich szczeblach każdej organizacji kierownicy muszą rozwiązywać różne problemy (techniczne, organizacyjne, produkcyjne itp.) i podejmować decyzje, od których zależy nie tylko jakość zarządzania organizacją, ale i efektywność jej działania na rynku i w otoczeniu. Umiejętność sprawnego zarządzania przejawia się głównie w sposobie podejmowania decyzji.

Podejmowanie decyzji napotyka w praktyce na różne bariery utrudniające ich obiektywizm i racjonalność. Według J. Penca do barier, które staja na przeszkodzie w podejmowaniu decyzji obiektywnych należą przede wszystkim:
• Bariera hierarchiczna, zasadzająca się na błędnym mniemaniu, że decydent musi więcej znać i wiedzieć niż podlegli mu pracownicy, mimo iż nie imponuje on wcale wiedzą fachową (bariera „posłusznego” myślenia)
• Bariera hierarchiczności, polegająca na założeniu, że o pewnych rzeczach się nie mówi, pewnych rzeczy się nie krytykuje, lecz przypisuje się je na zasadzie aksjomatu, a raczej dogmatu (bariera nie dostrzegania braków i wad przełożonego)
• Bariera mądrości grupowej, zasądzająca się na fałszywej opinii, ze decyzja grupowa jest zawsze rozsądna, gdyż mądrość grupowa rzekomo przewyższa indywidualną (bariera własnej niepewności)
• Bariera taktyczna, która polega na tym, ze decydent ukrywa własne rzeczywiste cele i prowadzi pozorowana grę, zręcznie argumentując i zwodząc swoich oponentów, aby zapewnić warunki do ich realizacji ( bariera interesu osobistego)
• Bariera „pozornych” kompetencji, polegająca na wyborze spośród możliwych i pozostających w kompetencjach decydenta rozwiązań takiej decyzji, które zadowoli przełożonego (bariera asekuracji i ucieczki od odpowiedzialności)

2