34.W jaki sposób ocenia się skuteczność pracy menadżera?
Skuteczność menedżerów oceniana jest w świetle rezultatów osiąganych na rzecz organizacji poprzez wykorzystanie dostępnych zasobów a ich działania uzależnione są od aktualnie zaistniałej sytuacji. Celem dokonania szczegółowej charakterystyki menedżerów należy określić, jakie zadania realizują oni w praktyce:
pracują z ludźmi i przez ludzi - ludzie to zarówno pracownicy danej firmy czyli podwładni oraz menedżerowie niższych szczebli, ale również i klienci, dostawcy, inni partnerzy rynku i inni partnerzy współdziałania
stanowią kanały komunikacji organizacji, współpracują ze sobą w organizacji celów strategicznych firmy. Muszą wzajemnie dostarczać sobie informacji niezbędnych do wykonania zadań.
Są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność (nawet karną czasami), mają obowiązek dopilnowania, aby określone zadania były skutecznie wykonywane. Ocenia się ich na podstawie tego, że zapewniają realizację tych zadań. Są odpowiedzialni także za działania podwładnych
Doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety. Permanentnie pojawiają się liczne cele organizacyjne, problemy i potrzeby, realizacja których wymaga zaangażowania czasu i zasobów organizacji ponieważ zasoby są zwykle ograniczone. Konieczne jest jednak doprowadzenie do równowagi pomiędzy różnymi celami i potrzebami. Muszą myśleć analitycznie i syntetycznie nie tracąc z pola widzenia wszystkich spraw. Konieczna jest umiejętność rozłożenia problemów na elementy składowe i przeanalizowanie ich oraz znalezienie praktycznego rozwiązania. Często konieczne jest rozważanie całości zadania w sposób abstrakcyjny i odnosząc je do innych zadań
Są rozjemcami wszędzie tam, gdzie pracują ludzie może dochodzić do nieporozumień między nimi co z kolei wpływa na pogorszenie warunków realizacji celów firmy. W tej sytuacji konieczne jest łagodzenie pojawiających się konfliktów co wymaga wielkiego taktu i umiejętności.
Są politykami. Realizując zadania polityków muszą nawiązywać kontakty, stosować perswazję, kompromisy dla wspierania celów organizacji. Zdarza się jednak, że wewnątrz organizacji prowadzą własną politykę zgodną z założonymi celami i dla poparcia własnych projektów, natomiast na zewnątrz bardzo często prowadzą politykę współdziałania i współpracy z innymi partnerami.
Są dyplomatami - mogą występować jako oficjalni przedstawiciele swoich jednostek na spotkaniach zewnętrznych, ale również wewnątrz firmy. Dyplomacja na zewnątrz nie musi pokrywać się z dyplomacją wewnątrz.
Są czasami symbolami - zarówno wobec członków organizacji jak i obserwatorów z zewnątrz uosabiających sukcesy i niepowodzenia organizacji. Jako symbole muszą podejmować czasami decyzje bardzo trudne np. grupowe zwolnienia itp.
Podejmują trudne decyzje - Muszą więc znajdować rozwiązania trudnych problemów pojawiających się w organizacji oraz doprowadzić do wdrożenia podjętych decyzji nawet jeśli decyzje te są niepopularne
35. Jakie cechy powinien posiadać menadżer przyszłości?
Do cech wybitnego menedżera przyszłości należeć będą:
wysokie kwalifikacje zawodowe
wiedza psychologiczna i zdolności organizacyjne
umiejętność komunikowania się z ludźmi, uznane swoich pracowników i osobistego znaczenia
Poczucia odpowiedzialności społecznej i zmysł pracy zespołowej . Stworzenie pozytywnej motywacji do pracy, oraz dbanie o właściwą atmosferę w pracy
Bezpośrednie, odważne angażowanie oraz gotowość ponoszenia ryzyka i ponoszenia odpowiedzialności
Dbałość o wspólne interesy i uznane wartości, poczucie wspólnoty, przy rozwiązywaniu problemów
Umiejętność kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka (ryzyko może być antycypowane i kontrolowane) - poszukiwanie szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje
Koncentracja działań a podstawie ustalonych priorytetów oraz cierpliwość, wytrwałość i upór w dążeniu do osiągania wytyczonych celów
Zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi utrzymania sprawności w sytuacjach pełnych napięć i świadomość granic własnych możliwości, odporność na frustrację i obciążenia psychiczne.
Uczciwe i etyczne załatwiania spraw z innymi partnerami (uczciwość i wiarygodność poczynań)
Tworzenie atmosfery szczerości i otwarcia, uprzejmość i wyrozumiałość oraz jasne wyrażanie swoich myśli.
Poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdolność przewidywania i przekonywania, umiejętność godzenia racjonalności
Posiadanie wizji rozwoju organizacji i rozumienie konieczności ciągłych zmian jako postaw kreatywnych i zyskownych działań oraz łączenie zagadnień bieżących z perspektywicznymi.
Odczuwanie potrzeby uzupełnienia zdobytej wiedzy, rozszerzenie praktycznych umiejętności kierowniczych i dążenie do wysokiego poziomu profesjonalizmu
Menedżer musi być dynamiczny, inteligentny, z dobrymi manierami towarzyskimi, musi operować poprawnym, ładnym językiem, musi być elokwentny, błyskotliwy i oryginalny, bardzo szybko podejmować decyzje i odpowiadać za ich skutki.
36. Określ kryteria zarządzania czasem
Racjonalne gospodarowanie czasem oznacza panowanie nad własnym czasem i pracą . Czas, którym każdy dysponuje powinien świadomie wykorzystać do osiągnięcia celów zawodowych i osobistych. Należy uświadomić sobie, że każdy człowiek ma ograniczoną ilość czasu w swoim życiu. Planowanie stanowi więc pewien szkic zadań, które mają być wykonane w określonym czasie w przyszłości. Lotar Seifert przedstawił 25 reguł planowania czasu. Reguły te mogą ułatwić sporządzenie planów wykorzystania czasu.
Reguła podstawowa - reguła 60 - 40. należy zaplanować tylko określoną część czasu pracy. Według doświadczenia to właśnie 60 %. W klasycznych regułach planowania czasu rozważenie przeznaczenia tych 60 % czasu pracy na czynności zaplanowane. 20 % czasu na czynności nieoczekiwane i 20 % czasu na czynności spontaniczne. Jest wykorzystywana przy ustaleniach motywacji.
Analiza czynności i czasu ich trwania. Prowadzi się analizę czynności i czasu wykonania określonych zadań. Ile czasu potrzebujemy na wykonanie zadania. Sporządza się również arkusz zakłóceń spowalniających pracę.
Priorytetu (hierarchia ważności) - reguła ta określa dokładnie co i w jakiej kolejności należy załatwić / wykonać.
37. Zarządzanie wiedzą w nowoczesnych organizacjach: ( to mam z neta, bo nie umiałam tego znaleźć w wykladach)
Zarządzanie wiedzą jest nowoczesną, systemową koncepcją polegającą na efektywnym wykorzystaniu zasobów wiedzy przedsiębiorstwa. Zarządzanie wiedzą obejmuje ogół procesów związanych z pozyskiwaniem, lokalizowaniem, tworzeniem, transferem, wykorzystaniem i retencją wiedzy do realizacji celów organizacji. W szczególności, celuje w przekształcanie tej wiedzy w trwałą wartość dla klientów, pracowników organizacji. Odpowiednie zarządzanie wiedzą poprawia współpracę pomiędzy pracownikami, zmniejsza niepewność decyzyjną, ogranicza powielanie wykonanej już wcześniej pracy i zachęca pracowników do wzajemnej wymiany wiedzy - w rezultacie przynosi to oszczędności czasu i pieniędzy pracownikom i organizacji. Klient z kolei - a zwłaszcza klient strategiczny - otrzymuje rozwiązanie będące rezultatem zastosowania wiedzy całej organizacji, a nie tylko współpracującego z nim zespołu.
38. Wymień elementy kształtowania własnego wizerunku:
Najistotniejszymi składnikami obrazu własnej osoby są:
wygląd zewnętrzny, schludne włosy, dobra fryzura, czystość osobista, zadbana i modna garderoba, ładny sposób poruszania się oraz ładna retoryka
znajomość i stosowanie etykiety profesjonalnej
umiejętności w zakresie porozumiewania się z innymi osobami, werbalnie lub niewerbalnie
ocena sytemu wartości - kultura i etyka zachowań
39. Zaprezentuj istotę przywództwa oraz cechy efektywnych przywódców
Przywództwo menedżerskie można określić jako proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy związaną z jej zadaniami. Można zatem stwierdzić, że przywództwo wiąże się z:
formalnym i nieformalnym przywództwem oraz
innymi ludźmi, podwładnymi
nierównym podziałem władzy
umiejętnym korzystaniu z różnych postaci władzy w celu wywierania wpływu na ich zachowania.
Przywódcy to liderzy, który potrafią oddziaływać na innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły, osoby akceptowane przez innych w roli przywódców.
Cechy efektywnych przywódców:
wiara w samych siebie oraz poczucie osobistej odpowiedzialności za wyniki pracy, posiadają pewność siebie, która pozwala im na odważne poszukiwanie nowych rozwiązań
wykazują się pragmatyzmem w działaniu, szybko i zdecydowanie podejmują pragmatyczne decyzje. Ich działaniem nie kieruje ciągła obawa, że mogą popełnić błąd
zaangażowanie emocjonalne i optymizm musi cechować menedżera. Liderzy są optymistami i promieniują tym optymizmem, który jest „zaraźliwy” i udziela się pracownikom i podwładnym podnosząc skuteczność i efektywność pracy
umiejętność podejmowania ryzyk, nie boją się podejmowania ryzyka i odpowiedzialności nawet w obliczu porażki.
40. Określ społeczne korzyści wynikające z przedsiębiorczości.
Przedsiębiorczość jest zjawiskiem korzystnym dla społeczeństwa. Pobudza bowiem rozwój gospodarczy, zwiększa wydajność, tworzy nowe techniki, wyroby i usługi oraz zmienia i ożywia konkurencję na rynku. Obecnie zauważalna jest tendencja tworzenia nowych miejsc pracy z nowymi wymaganiami co do cech osobowościowych ludzi (pracowników) ich przedsiębiorczości i wysokim morale etycznym.
41. Współczesne tendencje w zarządzaniu: Kompleksowe zarządzanie jakością (określ zasady kształtowania, cechy jakości produktu oraz kompleksowe zarządzanie jakością).
Jeden z guru koncepcji TQM podaje następujące warunki wdrożenia tego systemu do praktyki:
Stwórz i utrwal sytuację, w której pracownicy będą dążyć do ciągłego doskonalenia wyrobów lub usług, do wprowadzenia innowacji w każdej sferze po to, aby możliwie najlepiej zaspokoić potrzeby klientów.
Nie możliwe są wadliwe produkty, złe wykonawstwo ani niedbałe usługi
Uświadom sobie i innym prawdziwy cel kontroli. Nie jest nim tylko wykrywanie braków, lecz doskonalenie procesów produkcyjnych i obniżenie kosztów.
zaopatrzenie musi dysponować odpowiednimi narzędziami kontroli jakości nabywanych materiałów, półproduktów i półfabrykatów.
doskonal wciąż system produkcji i świadczenia usług. Prawdziwa poprawa jakości nie pochodzi ze studiowania braków, efektów kontrolowanego procesu, lecz jest wynikiem analizy procesu
prowadź nowoczesne metody szkolenia.
wprowadź nowoczesne metody nadzoru i koordynacji. kierownictwo musi być należycie informowane, aby podejmować odpowiednie działania w tym usuwać wszystkie bariery utrudniające osiągnięcie najlepszych wyników przez pracowników.
zbuduj zaufanie i klimat dla innowacji
działaj tak, aby zbliżyć wysiłki poszczególnych pracowników oraz całych zespołów do celów firmy
Usuń bariery występujące między różnymi obszarami działalności firmy. Wielodyscyplinarne koła kontroli jakości mogą ułatwić osiągnięcie wyższego niż dotychczas poziomu jakości
Zrezygnuj z określenia ścisłych norm wykonania, a koncentrować uwagę pracowników na realizowaniu zadań ilościowych często kosztem jakości
Zrezygnuj z formułowania celów w postaci wskaźników liczbowych
Usuń wszystkie przeszkody, które utrudniają pracownikom osiągnięcie satysfakcji z dobrze wykonanej pracy.
Informuj o osiągniętych w przedsiębiorstwie efektach odpowiadaj na raporty i zaprzestań motywowania do zadań o charakterze tylko ilościowym.
Stwórz taki system na szczeblu naczelnego kierownictwa, który będzie codziennie przymuszał do realizacji powyższych zasad jakości.
Na jakość produktu składają się takie cechy jak:
wygląd, opakowanie, prostota użytkowania, łatwość obsługi, bezpieczna eksploatacja, ekologiczność oraz serwis.
Kompleksowe zarządzanie jakością opiera się na następujących zasadach:
jakość jest głównym celem działalności firmy
jakość jest zadaniem każdego w organizacji
Jakość jest pojęciem wielowymiarowym (kultura, systemy, procesy, instrumenty)
jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie.
Kompleksowe zarządzanie jakością, czyli TQM - zespół skoordynowanych działań zarządczych mających na celu wypracowanie pożądanej jakości produktu
42. Wymień zasady Kaizen oraz 5 reguł gemba-kaizen.
Keizen - ciągłe udoskonalanie, czyli filozofię wprowadzenia prostych niewielkich zmian za pomocą małych kroków - wymyślono to w Japonii. Nie jest pojęciem abstrakcyjnym ani abstrakcyjną metodą, lecz sposobem działania odnoszącym się do konkretnego miejsca. W ramach Kaizen inicjatywa zmian wychodzi nie z góry, ale z samego miejsca pracy czyli GEMBA. Zrozumienie tego co dzieje się w miejscu pracy (GEMBA) jest podstawą wszelkich usprawnień czyli Kaizen. Stąd pełne określenie japońskiej metody ciągłego doskonalenia brzmi gemba - kaizen, czyli miejsce, w którym chcemy usprawniać.
43. Opisz istotę restrukturyzacji oraz cechy działań restrukturyzacyjnych
Wieloaspektowe dostosowanie się organizacji do zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych. Jej funkcjonowania oraz poprawa jej sprawności. Podejmowane pod wpływem interwencji właściciela lub jego reprezentantów mające na celu realizację bieżących i strategicznych celów organizacji. Restrukturyzacja związana jest przede wszystkim z organizacjami wytwórczymi, które muszą kreować swoje zdolności konkurencyjne, aby móc sprostać wymaganiom kształtującej się globalnej konkurencji. Rynek jest podstawową siłą napędową działań restrukturyzacyjnych i w stosunku do niego w największym stopniu przejawia się przystosowawczy charakter restrukturyzacji.
Za główne cechy działań restrukturyzacyjnych uznać należy:
historyczność - zmiany są rezultatem rozwoju społeczno gospodarczego - tj. pojawiania się nowych potrzeb społecznych, technik i technologii produkcji, nowych metod wytwarzania, metod organizacji i zarządzania
długofalowość i ciągłość procesu restrukturyzacji skorelowany z wykorzystaniem osiągnięć postępu naukowo technicznego. Wymaga nieustannego dynamizmu rozwojowego.
Selektywność - procesy restrukturyzacji przejawiają się w preferowaniu rozwoju określonych dziedzin kosztem stagnacji lub zanikania innych.
Głębokość procesu restrukturyzacji dotyczy przekształcenia struktury gospodarczej, która może polegać np. na budowie lub rozbudowie przemysłu odgrywających kluczową rolę we współczesnej rewolucji naukowo technicznej, mogą także dotyczyć zmiany struktury asortymentowej produkcji lub unowocześnienia poszczególnych wyrobów. W zależności od punktów odniesienia różna jest głębokość zmian restrukturyzacyjnych, a w ślad za tym inne są czynniki i metody ich stymulowania, sposoby finansowania itd.
Efektywność - celem restrukturyzacji jest taka zmiana struktury podmiotu, by funkcjonował on w sposób bardziej efektywny i konkurencyjny.
44. Opisz różnice między restrukturyzacją ratunkową i rozwojową
Restrukturyzacją ratunkową możemy ująć w 4 podsystemach organizacji.
Cele i uwarunkowania, w których dokonuje się:
Poprawę bieżącej sytuacji finansowej i odsunięcie widma bankructwa
Opracowanie programów restrukturyzacji formułowane przez kierownictwo firmy w postaci dokumentów planistycznych, rzadko przy udziale firm konsultingowych.
Adaptacyjny charakter większości planowanych zmian.
Ludzie:
w większości przypadków następuje redukcja zatrudnienia
stabilizacja lub obniżenie płac
stosunkowo rzadkie przekwalifikowanie pracowników
Struktura organizacyjna
Likwidacja lub łączenie wielu komórek organizacyjnych
Wydzielanie z przedsiębiorstwa całych części organizacyjnych i ich usamodzielnienie prawne i ekonomiczne
Zmiany niektórych więzi wewnątrz firmy.
Wzmocnienie niektórych służb
Technologia i sposoby działania
Nowe sposoby wykorzystania istniejącego wyposażenia
Wstrzymywanie rozpoczętych wcześniej inwestycji.
Pozbywanie się zbędnego majątku produkcyjnego i nieprodukcyjnego
Lepsza kontrola jakości i zaostrzenie wymogów wobec dostawców
Różnicowanie działalności
Inne działania, które firma musi podjąć:
Opóźnienie wpłaty zobowiązań, Finansowanie działalności ze środków dostawców
Negocjowanie z bankami (ugody bankowe)
Wywieranie presji na właścicielach
Porozumienia przedsiębiorstw między sobą.
Elementy restrukturyzacji rozwojowej:
Cele i Uwarunkowania
Racjonalizacja działalności
Zwiększenie dochodów
Rozwój firmy
Dorównanie konkurentom na rynku krajowym
Cele restrukturyzacji zawarte w sformalizowanym planie przyjętym przez kierownictwo firmy
Ludzie:
Podstawowe założenie restrukturyzacji, Jak najlepsze wykorzystanie potencjału zatrudnionych pracowników
Zatrudnienie nowych fachowców z dziedzin wymaganych dla rozwoju firmy
Podnoszenie kwalifikacji zawodowych
Zróżnicowanie systemów motywacyjnych we wnętrz firmy.
Struktura organizacyjna
uproszczenie struktur organizacyjnych
dalsze rozbudowanie komórek marketingu zewn. i wewen. .Outsourcing.
zwiększenie samodzielności niektórych komórek
Technologia - nie wielkie inwestycje mające na celu dostosować do produkcji
Usprawnienie pakowania i transportu
Szerokie i intensywne działania pro jakościowe - uzyskanie certyfikatów ISO
Zmniejszenie uciążliwości dla środowiska narodowego
zmiana sposobu zarządzania finansami.
Wycofanie się z prowadzenia niektórych działań przynoszących dochody, ale nietypowych dla danej firmy
Inne działania
restrukturyzacja finansowa - handel wierzytelnościami.
Uczestnictwo w nowych podmiotach gospodarczych
Różnica między restrukturyzacja ratunkowa, a rozwojową jest taka, że celem restrukturyzacji ratunkowej jest poprawa bieżącej sytuacji finansowej i odsunięcie widma bankructwa. Natomiast celem restrukturyzacji rozwojowej (rekonwalescencyjna) jest ugruntowanie pozycji na rynku oraz ekspansji i rozwoju.
45. Opisz istotę reengineeringu, proces, fazy procesu oraz 3 typy organizacji realizujących reengineering.
REENGENEERING - to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowywanie procesów w firmie prowadzące do dramatycznej, przełomowej poprawy wg krytycznych współczesnych miar osiąganych wyników (w przedziale kosztów, jakości, jakości serwisów i szybkości realizacji zamówień).
Proces - sprawia menedżerom najwięcej kłopotów. Większość osób pracujących w firmach nie jest skupiona na procesach, koncentruje się raczej na stanowiskach pracy, na ludziach, strukturach, ale nigdy na procesach. Proces reengeeneringu stosowania od dawna procedur i świeże spojrzenie na pracę w przedsiębiorstwie do wytwarzania produktu lub dostarczenia usługi mającej wartość dla klientów. Przedmiotem reenegeeneringu mogą być wszystkie procesy zachodzące w organizacjach oraz ich obszary funkcjonalne. Przede wszystkim powinno się zwracać uwagę na procesy, które są najważniejszymi wyznacznikami obecnego i przyszłego sukcesu, jak również te obszary, które mają znaczny wpływ na koszty, wydajność pracy oraz wielkość efektu związanego z działalnością podstawową. Proces reengeeneringu składa się z 3 faz:
Analitycznej - wybór zespołu reengeneeringu, wybór przedmiotu reenegeneringu (obszarów stwarzających rewolucyjne szanse poprawy. Analiza stanu na dziś. Określenie stanu pożądanego.
projektowej - zakończenie działań wstępnych, ustalenie nowych celów oraz kryteriów oceny ich realizacji, sporządzenie graficznego nowego procesu- weryfikacja czynników wspomagających proces. Opracowanie planu kierowania zmianami.
wdrożeniowej w ramach których wyodrębnia się zróżnicowane kroki:
wprowadzenie nowego procesu na próbę
standaryzacja
bieżąca ocena
Reengeenering zrobił w ostatnich latach oszałamiającą karierę jako nowatorska metoda osiągania poprawy efektywności funkcjonowania organizacji. Na samym początku rozważań ograniczono się do zmian procesów wytwórczych nie pamiętając o tym, że pociągają one za sobą zmiany w innych zakresach funkcjonowania organizacji. Reenegenering zarządzania to analiza i dokonanie gruntownych zmian w następujących głównych obszarach zarządzania organizacją.
Obszar - określenie nowej misji i wizji firmy
Obszar - zmiana kultury organizacyjnej
obszar - zmiana obszarów kierowania
Obszar - zmiana mierzenia wyników
Obszar - zmiana komunikowania się
obszar - zmiana sposobów rekrutacji pracowników
obszar - zmiana struktur organizacyjnych
3 typy organizacji realizującyh re engineering ( nie jestem pewna, czy to jest dobrze)
Fundamentalny - podczas reengeeneringu ludzie muszą zadawać pytania dlaczego robimy to co robimy, oraz dlaczego robimy to tak jak robimy. Stawianie takich fundamentalnych pytań zmusza ludzi do spojrzenia na milcząco przyjmowane zasady i z założenia leżące u podstaw prowadzenia firmy. Reengeneering zaczyna się bez założeń i bez danych. Firmy podejmujące proces reengeneeringu muszą starać się ustrzec założeń, z których wypływa większość obecnych procesów. Pytając jak możemy usprawnić proces sprawdzania wiarygodności finansowej klientów zakładamy, że wiarygodność klienta musi być sprawdzana. W wielu przypadkach koszty jej sprawdzenia przewyższają straty z tytułu nieściągniętych długów, przed którymi ma chronić takie sprawdzanie. Reengeenering zaczyna od ustalenia co firma musi robić a dopiero potem jak to ma robić. Nie przyjmuje żadnych pewników. Ignoruje to co jest i skupia się na tym co powinno być.
Radykalny - z łaciny oznacza korzeń - radykalne przeprojektowanie oznacza dotarcie do korzeni, odrzucenie dotychczasowych sposobów, nie zaś przeprowadzenie powierzchownych zmian czy manipulacji. W procesie reengeeneringu radykale przeprojektowanie oznacza zlekceważenie wszystkich istniejących struktur i procedur oraz wymyślenie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy. Reengeenering dotyczy ponownego zaprojektowania organizacji, nie jej poprawy, lecz całkowitej modyfikacji.
Dramatyczny - przełomowy. Reengeenering nie ma na celu dokonania niewielkich lecz stopniowych ulepszeń, chodzi o wykonanie wyraźnego skoku pod względem jakości. Niewielką poprawę można osiągnąć przez dostrojenie dramatyczną przełomową poprawę. Wymaga to rozsadzenia starych struktur i zastąpienia ich nowymi.