WYNAGRADZANIE PRACOWNIKÓW

DR HALINA CZUBASIEWICZ

I. Cele polityki wynagradzania

Za pomocą płac możemy spowodować;

1. Aby pracownik chciał włączyć się do systemu i pozostać w nim.

2. Aby niezawodnie pełnił wyznaczoną mu rolę,

3. Aby zachowywał się innowacyjnie i spontanicznie, aby podejmował się wykonywania zadań wykraczających poza rolę.

Wynagrodzenie powinno być;

• Sprawiedliwe,

• Spójne,

• Konkurencyjne

Pieniądze, a motywacja

Czynniki higieny	Czynniki motywowania
Bhp Warunki pracy Bezpieczeństwo socjalne	Możliwość rozwoju Treść pracy Konstruktywna ocena i różnicowanie płac

Podstawy projektowania systemów wynagradzania

Wynagrodzenia pracownika zależą od;

• Możliwości finansowych firmy,

• Wartości stanowiska,

• Sytuacji na rynku pracy,

• Wkładu pracownika

• Wyników pracy

• Potrzeb pracownika

Logika systemu wynagradzania

II. Projektowanie systemów wynagradzania

BUDUJĄC SYSTEM PŁAC MUSIMY ODPOWIEDZIEĆ NA PYTANIA:

• Jakie elementy powinny stanowić pakiet wynagrodzenia całkowitego,

• Jaka musi być struktura płac,

• Jak określić ich relatywne wartości

WYNAGRODZENIA JAKO instrument motywacyjnego oddziaływania

Motywacyjnie oddziałują;

• Budowa i zasady działania systemu płac,

• Formy płac,

• Wewnętrzna struktura wynagradzania,

• Zasady kształtowania płacy zasadniczej,

• Zasady kształtowania pozostałych składników wynagrodzenia.

Oczekiwania wobec płacy

Wewnętrzna struktura płac;

• Musi być prosta i przejrzysta, bo;

- prostota i zrozumiałość jest warunkiem motywowania przez płace,

- duża liczba składników nie tylko komplikuje system, ale powoduje rozdrobnienie płac i osłabienie poszczególnych składników.

• Każdy składnik płacy musi służyć jasno określonemu celowi. Jeżeli taki cel nie istnieje należy go wycofać.

Wartościowanie stanowisk - korzyści

• Przegląd organizacji pracy w przedsiębiorstwie,

• Lepsze wzajemne poznanie treści pracy na stanowiskach

• Uporządkowanie, lub sporządzenie opisów stanowisk pracy,

• Uporządkowanie hierarchii stanowisk

• Lepsze zrozumienie przez pracowników umiejscowienia własnego stanowiska w hierarchii innych stanowisk

Wartościowanie stanowisk - metody

• Ranking stanowisk,

• Klasyfikacja stanowisk

• Porównywanie parami

• Porównywanie czynników

• Metody analityczno-punktowe

RANKING STANOWISK

Polega na porównaniu znaczenia stanowisk z punktu widzenia organizacji. Wyróżnia się stanowiska najbardziej istotne dla organizacji i najmniej ważne. Między nimi rozmieszcza się pozostałe stanowiska. Płaca zależy od miejsca w rankingu stanowisk.

ZALETY	WADY
prosta mało pracochłonna niskie koszty łatwo wyznaczyć skrajne stanowiska	nie nadaje się do stosowania w dużych organizacjach, mających złożone struktury odstępy pomiędzy poszczególnymi miejscami w rankingu są stałe. Nie odzwierciedlają faktycznych zadań i odpowiedzialności

KLASYFIKACJA STANOWISK

Polega na grupowaniu stanowisk w homogeniczne kategorie (szczeble) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych kwalifikacji na każdym z nich.

Klasyfikacji stanowisk dokonuje się w kilku etapach;

• Przegląd stanowisk i utworzenie kategorii

• Utworzenie hierarchii kategorii oraz wyszczególnienie zadań i kwalifikacji dla każdej z nich (np. praca analityczna, praca kreatywna, administracyjna …)

• Sporządzanie opisów kategorii i zaliczenie stanowisk do każdej z nich

• Ustalenie płacy minimalnej dla każdej kategorii

ZALETY	WADY
prosta mało czasochłonna niskie koszty nadaje się do stosowania w dużych organizacjach	problem z określeniem szerokości kategorii (zbyt wąska, lub zbyt szeroka trudności z przyporządkowaniem do kategorii złożonych stanowisk pracy

PORÓWNYWANIE PARAMI

Stanowisko	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Kelner	X
2. Sprzątaczka		X
3. Kucharz			X
4. Szef kuchni				X
5. Szatniarz					X
6. Kierowca						X
7. Zaopatrzeniowiec							X
8. Barman								X
Suma punktów

ZALETY	WADY
hierarchia stanowisk powstaje w wyniku porównywania każdego stanowiska z każdym metoda ciągle prosta dosyć obiektywna	trudno sformułować podstawę porównywania stanowisk skomplikowana przy dużej liczbie stanowisk

SZEREGOWNIE SERYJNE

kryterium WYKSZTAŁCENIE

Stanowisko	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Kelner	X
2. Sprzątaczka		X
3. Kucharz			X
4. Szef kuchni				X
5. Szatniarz					X
6. Kierowca						X
7. Zaopatrzeniowiec							X
8. Barman								X
Suma punktów

Kryterium DOŚWIADCZENIE

Kryterium ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Kryterium WYSIŁEK FIZYCZNY

SZEREGOWANIE SERYJNE-ocena łączna

Stanowisko	Punkty za wiedzę	Punkty za doświad czenie	Punkty za Odpowie dzialność	Punkty za Wysiłek fizyczny	Razam punkty
1
2
3
4
5
6
7
8

ZALETY	WADY
prosta metoda wprowadza się kryteria porównywania stanowisk duży obiektywizm	pracochłonna przy dużej liczbie stanowisk porównywanie stanowisk z wykorzystaniem zasady wygrał - przegrał,

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE - cechy

Każda metoda analityczno punktowa definiuje;

• zestaw kryteriów wyceny, najlepiej 12-15

• liczbę spełniania kryterium,

• wagi odzwierciedlające ważność każdego z kryteriów, - określona ilość punktów

• zasady przyznawania punktów.

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE -zalety i wady

ZALETY	WADY
minimalizują subiektywne podejście, określają rangę stanowiska w porównaniu z innymi, dają racjonalne uzasadnienie decyzji obejmują różne stanowiska	czasochłonność, drogie, mogą być trudne do zrozumienia i stosowania, może wystąpić brak obiektywizmu w doborze czynników, wag i punktacji

Międzynarodowa Organizacja Pracy przygotowała listę 26 najczęściej używanych kryteriów wyceny stanowisk pracy. Są to:

odpowiedzialność analiza i opiniodawstwo precyzja, dokładność złożoność kontakty zewnętrzne, dyplomacja inwencja, kreatywność wiedza i umiejętności podejmowanie decyzji sprawność manualna

planowanie i koordynacja rozwiązywanie problemów kontakty interpersonalne szkolenia i doświadczenie odpowiedzialność za pieniądze, materiały, poufne informacje, dokumentację, wyposażenie, procesy wykształcenie skutki pomyłek

wysiłek inicjatywa wiedza technologiczna wysiłek umysłowy wymagania fizyczne kondycja fizyczna kontrola zasobów wykonywanie zadań warunki pracy praca w warunkach stresu psychicznego

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE

• HAY,

• UMEWAP 2000,

• AWP - 2

• METODA PROFILOWA

WEJŚCIE	PROCES	WYJŚCIE
Umiejętności	Rozwiązywanie problemów	Zakres odpowiedzialności
techniczne [specjalistyczne], menedżerskie, interpersonalne	ramy swobody myślenia, typ procesów myślowych [wymogi problemów]	swoboda działania, rozmiary odpowiedzialności finansowej wpływ na końcowe wyniki finansowe [typ wpływu].

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE - Hay Guide Chart

Właściwości	Kryteria syntetyczne	Kryteria analityczne
Umiejętności	Umiejętności	kwalifikacje zawodowe (zaawansowane zawodowe, podstawowe specjalistyczne, zaawansowane specjalistyczne zakres umiejętności menedżerskich zdolności interpersonalne
Rozwiązywanie problemów	Rozwiązywanie problemów	swoboda myślenia zadania do przemyślenia (powtarzające się, adaptacyjne)
Zakres odpowiedzialności	Zakres odpowiedzialności	swoboda działania (ściśle określona, kierowana) obszar i rodzaj wpływu na wynik
Niedogodności	Wysiłek fizyczny i /lub napięcie Warunki pracy Ryzyko

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE - Hay'a

• Jest najczęściej stosowaną metodą wartościowania stanowisk kierowniczych, przydatna do oceny innych prac.

• Jest od lat rozwijana i modyfikowana przez firmę HAY & ASSOCIATES.

• jako jedna z pierwszych zyskała dużą popularność, szczególnie na rynku amerykańskim.

• Stosowana jest przez duże, wielooddziałowe koncerny.

• Wypierana przez mającą rodowód kanadyjski i chętnie stosowaną w Europie Zachodniej metodę profilową i jej liczne odmiany.

ZALETY	WADY
Standaryzuje rynek, Ułatwia stosowanie porównań zewnętrznych. Ma niewielką liczbę czynników, które są dobrze zdefiniowane.	Spory zakres subiektywizmu w ocenach, Sprawia duże trudności w rozumieniu przez pracowników. Mogą wystąpić trudności przy zmianach organizacyjnych.

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE - UMEWAP -2000

UMEWAP - 95 A. ZŁOŻONOŚĆ PRACY A1 wykształcenie zawodowe 60 A2 doświadczenie 35 A3 innowacyjność, twórczość 25 A4 zręczność 20 A5 współdziałanie 20 Σ 160 pkt.	UMEWAP -2000 A. ZŁOŻONOŚĆ PRACY A1 wykształcenie zawodowe 60 A2 doświadczenie 35 A3 innowacyjność, twórczość 25 A4 zręczność 20 Σ 140 pkt
B. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA B1 przebieg i skutki pracy 35 B2 decyzje 35 B3 środki i przedmioty pracy 25 B4 bezpieczeństwo innych osób 25 B5 kontakty zewnętrzne 20 Σ 140 pkt.	B. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA B1 przebieg i skutki pracy 30 B2 decyzje 30 B3 finanse, środki i przedmioty 25 B4 bezpieczeństwo innych osób 25 B5 kierowanie 40 Σ 150 pkt.
C. UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY C1 wysiłek fizyczny 30 C2 wysiłek psychonerwowy 20 C3 wysiłek umysłowy 20 C4 monotonia 10 Σ 80 pkt.	C. WSPÓŁPRACA C1 współdziałanie 25 C2 motywowanie 20 C3 kontakty zewnętrzne 20 Σ 65pkt
D. WARUNKI PRACY D1 uciążliwość środowiska 25 D2 czynniki niebezpieczne 15 Σ 40 pkt	D. UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY D1 wysiłek fizyczny 30 D2 wysiłek psychonerwowy 20 D3 wysiłek umysłowy 20 D4 monotonia 10 D5 warunki pracy 25 Σ 105

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE AWP - 2

• Była uproszczeniem metody UMEWAP- 87

• Wprowadziła większe zróżnicowanie punktowe stanowisk

• Wyłączyła kryteria szkodliwości i uciążliwości poza wartościowanie.

ZALETY	WADY
większe zróżnicowanie punktowe stanowisk wyłączenie szkodliwości i uciążliwości poza wartościowanie	nadal sztywne tabele zaszeregowania brak odniesienia do płac rynkowych brak nowoczesnych kryteriów związanych np. z odpowiedzialnością za jakość, za informację może zachęcać do pomijania opisów stanowisk w wartościowaniu.

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE - metoda profilowa

Zakłada wybór stanowisk „kluczowych” - najlepiej opisujących specyfikę i różnorodność prac w firmie;

Liczba stanowisk nie powinna być zbyt duża; od 15 -40 stanowisk.

Wybrane stanowiska służą do przetestowania opracowanego schematu wartościowania.

Ogólne wymogi stanowiska pracy;

• odpowiedzialność,

• wiedza

• zdolności umysłowe,

• zdolności komunikacyjne,

• umiejętności fizyczne,

• środowisko pracy

• [kryteria określające profil stanowiska]

Dla każdego z kryteriów analitycznych, na podstawie analizy opisów stanowisk kluczowych określana jest;

• liczba,

• definicje poziomów spełniania poszczególnych kryteriów

• punkty odpowiadające poziomowi spełniania kryteriów

PROJEKTOWANIE TABELI ZASZEREGOWANIA STANOWISK

ZASADA BROADBANDINGU

Oznacza szerokie przedziały, zakłada;

• Stosowanie niewielkiej liczby kategorii zaszeregowania [najczęściej od do ośmiu]

• W ramach każdej kategorii występują szerokie przedziały stawek płac zasadniczych

• Pozwala na uzależnienie stawek płac nie tylko od treści pracy, ale i od innych cech np. efektywności, rynkowej ceny pracy, dodatkowych funkcji pełnionych przez pracownika [coacha], realnie posiadanych przez pracownika kwalifikacji

PROJEKTOWANIE TABELI ZASZEREGOWANIA STANOWISK

• Przyjęcie za punkt wyjścia wyników wartościowania stanowisk pracy.

• W oparciu o wyniki wartościowania zaprojektowanie tabeli zaszeregowania, charakteryzującej się możliwie małą liczbą kategorii. (pozwoli to na wykorzystanie ZASADY BROADBANDINGU, co oznacza szerokie przedziały stawek płac zasadniczych. Pozwoli to na uzależnienie stawek płac nie tylko od treści pracy, ale i od innych cech np. efektywności, rynkowej ceny pracy, dodatkowych funkcji pełnionych przez pracownika [coacha], realnie posiadanych przez pracownika kwalifikacji).

OCENA RYNKU PRACY

• Zdiagnozowanie zasad wynagradzania i wysokości płac otrzymywanych przez pracowników funkcjonujących w otoczeniu firmy.

• Porównanie płac poszczególnych grup pracowników firmy z płacami rynkowymi

WYTYCZNE STRATEGII ORGANIZACJI DLA POLITYKI PŁAC

• Analiza składników systemu wynagradzania

• Ustalenie dla jakich wariantów projektowane będą tabele płac zasadniczych. (warianty zależne są od przyjętych składników wynagrodzenia w podziale na płace zasadnicze i inne składniki ) na przykład: wariant I. tabela płac w oparciu o aktualną strukturę składników wynagradzania w firmie. Wariant II. - tabela płac z uwzględnieniem funduszu płac zasadniczych do którego włączono wszystkie składniki wynagrodzenia poza wymaganymi przez Kodeks Pracy. Inne warianty uzgodnione z Zarządem organizacji

• Wyliczenie kosztów wdrożenia każdego wariantu. Określenie skutków pozytywnych i ewentualnych zagrożeń wdrożenia każdego z nich

STWORZENIE ZASAD SYSTEMU PREMIOWEGO I INNYCH ŚWIADCZEŃ

• Opracowanie zasad premiowania poszczególnych grup pracowników.

• Wykorzystanie w tworzeniu zasad premiowania kryteriów ustalonych wcześniej jako podstawowe czynniki sukcesu każdej z grup.

PROCEDURA PRACY NAD SYSTEMEM PŁAC

• Powołanie zespołu do spraw wartościowania stanowisk pracy,

• Zbudowanie wykazu rodzajów stanowisk pracy - wstępna analiza

• Sporządzenie opisów stanowisk wg wypracowanego wzorca - rzetelne rozpoznanie warunków pracy na każdym stanowisku,

• Wybór metody wartościowania pracy,

• Dokonanie wartościowania pracy - hierarchia stanowisk w wyniku wartościowania,

• Zbudowanie tabeli zaszeregowania stanowisk,

• Zdiagnozowanie strategii płacowej firmy,

• Zbudowanie tabeli płac

• Określenie zasad przyznawania pozostałych elementów płac

4

WYNAGRADZANIE

JAKOŚĆ PRACY

TABELA PŁAC

RYNEK PRACY

KATEGORIA ZASZEREGOWANIA

WYCENA STANOWISKA

OPIS STANOWISKA

ANALIZA PRACY