1. Zarządzanie procesami

Jest to patrzenie na organizację przez pryzmat procesów.

- identyfikacja procesów w przedsiębiorstwie,

- organizowanie przedsiębiorstwa według procesów,

- przekształcanie struktur zgodnie z procesami

- zarządzanie procesami i ich doskonaleniem

- odpowiedzialność za procesy

Właściciel procesu - ten kto kieruje procesem, odpowiada za to jak ten proces ma wyglądać.

W organizacji możemy wyróżnić następujące rodzaje procesów:

• Procesy główne

związane są z podstawową działalnością organizacji, dodają wartości dla klienta

• Procesy ogólne

wymagane dla sprawnego działania firmy

• Procesy pomocnicze

są wykonywane przez pracowników instytucji, jednak nie wynikają one bezpośrednio z działalności podstawowej

• Procesy systemowe

wynikające z wymagań normy ISO 9001:2000.

Kategorie procesów:

1. Rozwój biznesu

2. Rozwój produktu

3. Obsługa klienta

4. Dostarczanie produktu

5. Zarządzanie finansami

6. Zarządzanie kadrami

7. Zarządcze i administracyjne

Każdy proces posiada kilka charakteryzujących go cech:

• Przebieg procesu - metody użyte do przekształcenia „wkładu” w produkt,

• Efektywność - określa jego jakość przez sprawdzenie, w jakim stopniu proces spełnia oczekiwania klienta końcowego,

• Wydajność - w jakim stopniu zasoby zostały zużyte do otrzymania produktu końcowego,

• Czas trwania - ile czasu potrzeba na przekształcenie „wkładu” w produkt,

• Koszt - to wszystkie wydatki poniesione w czasie trwania procesu.

Korzyści wynikające z wprowadzenia zarządzania procesowego:

• Praca wykonywana jest tam gdzie ma to największy sens

• Zmniejsza się ilość kontroli i sprawdzeń

• Zmniejsza się ilość niezbędnych uzgodnień

• Wzrost rangi organizacji samouczących się

• Menadżer prowadzący stanowi jedyny punkt kontaktu

• Mieszane operacje scentralizowane/zdecentralizowane stają się powszechne

2. Reengineering

Związki między hierarchią procesów i wydajnością. Stosuje się w firmach, w których jest podejście procesowe, projektuje się procesy od nowa.

FUNDAMENTALNE PRZEMYŚLENIE

• Przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów

• Postawienie pytań: „Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego w taki sposób?” co należy zmienić w sposób zasadniczy

RADYKALNE PRZEPROJEKTOWANIE

• Przeciwieństwo terminu „powierzchowne”

• Odrzucenie „kosmetycznych” zmian

• Porzucenie dotychczasowych układów i sposobów postępowania

• Na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo

PRZEŁOMOWA POPRAWA

• Reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami ale skokami ilościowymi

• Drobne usprawnienia można osiągnąć konwencjonalnymi metodami

• Ulepszenia na dużą skalę wymagają zniszczenia starego porządku

PODSTAWOWE ZASADY:

• Zespoły odpowiedzialne za proces,

• Praca zespołowa,

• Ograniczenia kontroli

• Pełne wyszkolenie i dalsze dokształcenie,

• Zmiana zasad wynagradzania (na podstawie wyników pracy),

• Zmiana roli przełożonego - z szefa powinien przeobrazić się w trenera.

• Zmiana struktury organizacyjnej - z hierarchicznej na płaską.

• Menadżer prowadzący stanowi jedyny punkt kontaktu.

• Zmniejsza się liczba niezbędnych uzgodnień.

Wprowadzenie koncepcji reengineeringu wymaga zastosowania nowoczesnych technologii informacyjnych.

GŁÓWNE POSTACIE:

• Lider

• Menedżer

• Zespół

• Komórka sztabowa

WPROWADZENIE KONCEPCJI:

• Etap I - Wybór procesu do rekonstrukcji

• Etap II - Utworzenie zespołu

• Etap III - Zrozumienie procesu

• Etap IV - Rekonstrukcja procesu

• Etap V - Wdrożenie udoskonalonego procesu

CZYNNIKI DECYDUJĄCE O POWODZENIEU

• Pełne zaangażowanie menedżerów

• Położenie akcentu na procesy strategiczne tworzące wartość dodaną

• Ukierunkowanie procesów na klienta

• Tworzenie multidyscyplinarnych zespołów

3. Zarządzanie projektami

Zestaw działań obejmujących planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi, kontrolowanie, skierowanych na projekty i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Zarządzanie przez projekty zawiera w sobie trzy wymiary:

• kultura,

• organizacja,

• system informacyjny.

Zasady zarządzania projektami:

• jeden projekt - jeden kierownik projektu,

• zespół dobrany w porozumieniu z kierownikiem projektu,

• klimat społeczny w zespole,

• cele ambitne, dostosowane do potrzeb rynku,

• sposoby działania, zasoby, program sporządzony przez kierownika projektu,

• przyznawanie środków oraz przesunięcia pracowników,

• staranne liczenie wydatków,

• prognozowanie efektów końcowych projektu,

• etapy, dokumentacja projektu,

• wczesna ocena punktów krytycznych, ekspertyzy,

• formy informacji i wspólne zebrania,

• partnerzy - klienci, wykonawcy, użytkownicy - tworzenia koncepcji.

Wyróżniamy dwa warunki, aby projekt zakończył się sukcesem:

1. projekt musi przynieść określone efekty dla klienta wewnętrznego lub zewnętrznego,

2. projekt musi być dobrze zarządzany.

Cztery podstawowe parametry projektu to:

1. czas

2. budżet

3. jakość

4. zakres

Parametry te nazwano trójkątem ograniczeń.

Kamień milowy

to wybrana kluczowa czynność lub zdarzenie, które leży na granicy znaczących faz projektu. Zostaje osiągnięty wtedy, kiedy czynność uważana za szczególnie istotną zostaje zakończona.

Macierz odpowiedzialności

jest podstawowym narzędziem służącym do wizualizacji zakresu odpowiedzialności poszczególnych osób biorących udział w projekcie za poszczególne zadania.

4. Zarządzanie zmianą

są to wszelkie działania mające na celu usprawnienie przejścia organizacji przez okres zmiany (transformacji), szczególnie koncentrujące się na ludziach w organizacji-, aby byli gotowi, byli w stanie i chcieli przeprowadzić zmianę.

Przykłady zmian w organizacji:

• wprowadzenie nowego procesu w organizacji,

• wdrożenie nowego narzędzia w organizacji,

• reorganizacja struktury organizacji,

• zgłoszenie nowego problemu biznesowego,

• zmiana obowiązujących zasad.

Wyróżniamy następujące rodzaje zmian:

• Zmiany strukturalne-dotyczą głównie metod pracy, relacji międzyludzkich, ról organizacyjnych oraz procesów podejmowanie decyzji.

• Zmiany technologiczne- modyfikują zakres niezbędnej wiedzy i posiadanych umiejętności (nowe narzędzia pracy i procesy operacyjne), ale mogą też zmieniać system komunikowania się (technologie sieciowe) oraz role organizacyjne i zakres wiedzy.

• Zmiany społeczne- dotyczą zazwyczaj ról, zachowań, systemów wartości i psychologicznych aspektów pracy.

Powodzenie każdej zmiany wymaga zaangażowania w ten proces trzech kategorii osób :

• Promotorów zmiany, tzn. osób mających formalne uprawnienia do wprowadzenia zmian (dyrektorzy).

• Agentów zmiany, tzn. ludzi odpowiedzialnych za wdrażanie zmiany.

• Adresatów zmiany, tzn. tych którzy w wyniku wprowadzonej zmiany powinni zmienić swoje zachowania lub sposoby działania.

Pracownicy firmy, w której przeprowadzana będzie zmiana mogą czuć:

• Szok i zagrożenie- postrzegają zmianę jako zrujnowanie dotychczasowego życia, co prowadzi do paniki i dezorganizacji.

• Ucieczka od rzeczywistości i zachowanie defensywne- dążenie do zachowania dotychczasowej struktury.

• Depresja i gorycz- uświadomienie sobie potrzeby zmiany i zaakceptowanie rzeczywistości.

Najlepsze sposoby przezwyciężania barier:

• Komunikacja i formacja- udostępnienie informacji, uświadamianie ludzi, sprawdzanie efektów, szkolenia, budzenie zaufania.

• Partycypacja- włączanie w procesy zmian tych wszystkich, którzy mogliby się im przeciwstawić.

• Ułatwienie działania i wspieranie tych, którzy napotkają trudności, oraz tych, którzy pragną, aby zmiana się powiodła.

• Planowanie i organizowanie- przyjmowanie zgłaszanych pomysłów i propozycji, przewidywanie oraz wywieranie wpływu.

5. Podejście systemowe i sytuacyjne w zarządzaniu

System - całościowe spojrzenie na firmę, pewien zbiór elementów połączonych, powiązanych ze sobą, który wchodzi w interakcje z otoczeniem, każdy system może być częścią dużego systemu.

Podejście systemowe w zarządzania polega na zrozumieniu powiązań między procesami w organizacji i zarządzaniu tymi powiązaniami tak, aby cele organizacji (systemu) były realizowane skutecznie i efektywnie.

ELEMENTAMI CAŁOSCI SYSTEMU SĄ:

Nakłady: zasoby rzeczowe, ludzkie, finansowe i informacyjne pobierane przez organizację z otoczenia.

Procesy: techniczne i kierownicze które przetwarzają nakłady w wyniki.

Wyniki: produkty, usługi (materialne i niematerialne), zyski i straty, zachowania pracownicze i informacyjne.

Sprzężenie zwrotne: reakcja otoczenia na wyniki systemu.

Cechy organizacji w myśl podejścia systemowego:

• Organizacje są „otwarte” na otoczenie i jeżeli chcą przetrwać to muszą znajdować się w odpowiedniej relacji z tym otoczeniem.

• Poszczególne podsystemy uporządkowane według określonych reguł.

• Wzajemne oddziaływanie na siebie poszczególnych podsystemów.

Umiejętność myślenia systemowego integruje:

• doskonalenie umiejętności zawodowych,

• ujawnianie i wyjaśnianie myślowych modeli działania ludzi i organizacji,

• tworzenie wspólnej wizji przyszłości organizacji,

• umiejętność organizacyjnego uczenia się i doskonalenia w zespole.

Podejście sytuacyjne - To nurt w teorii zarządzania stwierdzający, że każdą sytuację należy rozpatrywać indywidualnie,

Z podejściem sytuacyjnym nierozerwalnie związane jest przywództwo sytuacyjne

Zakłada ono, iż dobry szef powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania,

czyli mamy tu

silne przywództwo, kierownictwo w zależności od sytuacji na rynku reaguje silnie różnymi metodami i narzędziami.

Podsumowanie:

Podejście systemowe:	Podejście sytuacyjne:
Uznanie wewnętrznych zależności	Uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania
Zespołowe patrzenie na całość	Wykorzystanie rozwiązań sprawdzających się w praktyce
Uznanie wpływów otoczenia i zmian zachodzących w czasie	Reakcja na szczególne cechy sytuacji
Potencjał społeczny organizacji	Silny przywódca potrafiący rozpoznać sytuacje i zastosować odpowiednie metody aby osiągnąć zamierzony cel

6. Organizacja ucząca się

Określenie to oznacza organizację zdolną do:

• uczenia się

• adaptujące się do zmiennych warunków funkcjonowania

• nabywanie nowych umiejętności,

• możliwości, wzorów działania.

Wspólna wizja:

• określony nadrzędny cel

• podnosi aspiracje ludzi

• zmienia stosunek ludzki do organizacji

• długofalowe zaangażowanie uczestników organizacji

Zespołowe uczenie się:

• wspólne uczenie się

• doskonały przepływ informacji

• zaufanie miedzy współpracującymi - prowadzenie dialogu

Jak stworzyć organizacje uczącą się ?

• Przypisać szczególną wartość do szkolenia

• wzbudzać pernamentną ciekawość

• uświadamianie uczestnikom elementów systemowych

• tworzyć warunki zbiorowego uczenia się

• tworzyć warunki kreatywności

• opracować społeczne, organizacyjne oraz technologie (bazy i sieci wiedzy) systemy i metody kapitalizowania, a także przekazywania użytecznej wiedzy

• zarządzać kompetencjami z uwzględnieniem założeń strategicznych i potrzebnych zasobów

• planowanie i organizowanie procesów rekrutacji, rozwijanie personelu, motywowanie do ich kreowania

Przedsiębiorstwo staje się organizacją uczącą się

• uczy powiększać wiedzę, promuje nabywanie i rozpowszechnianie wiedzy

• nowa działalność - okazja do uczenia się

• doskonali procesy

• kreuje lepsze produkty

• wrażliwość na zjawiska zewnętrzne

• otwartość na otoczenie

• podsystemy posiadające wspólne obszary oddziaływania

• menadżer przyjmuje role lidera o dużej wiedzy, umiejętnościach twórczych czy technicznych, o wysokich kompetencjach współdziałania z innymi, posiadający cechy: umiejętności psychospołeczne, komunikacyjne, integracyjne, gotowy do ciągłej nauki, szkolenia innych

• przedsiębiorstwo uczące się dużą rolę przypisuje kadrze menadżerskiej i kulturze organizacji, a charakterystyczną cechą jest uznanie zmiany myślenia jako stałego zjawiska.

• wszyscy członkowie takiej organizacji maja swobodny dostęp do praktycznie całej wiedzy na temat tajników wytwarzania produktów

• tworzenie systemów kumulowania i upowszechniania wiedzy, które ułatwiają dostęp do niej oraz jej wykorzystywania

7. Organizacja inteligentna

• organizacja inteligentna = inteligentna ucząca się

• organizacja, w której uczestnicy posiadają wysoki poziom mistrzostwa osobistego i biegłości działania

• organizacje sprawne pozyskują informacje z otoczenia, interpretuje je, dystrybuuje wewnątrz, przetwarza na wiedzę

• w sposób ciągły wzrasta poziom inteligencji poprzez uzyskiwanie sukcesy rynkowe i ekonomiczne

Charakterystyczne cechy:

• wykorzystywanie całej inteligencji wszystkich pracowników;

• poprzez realizację procesów organizacyjnego uczenia - nauczyła się rozumieć swoje otoczenie;

• powiększenie kapitału intelektualnego i doskonalenie inteligencji;

• zrzuca tradycyjne metody pracy i prowadzi do ciągłych zmian, stałego uczenia i generowanie wiedzy;

• szerzej pojmuje swoich klientów zewnętrznych;

• dopuszcza istnienie odmiennych poglądów swoich uczestników, co zwiększa potencjał wiedzy;

• zdolność do wynajdowania nowych pól aktywności niemieszczących się w dotychczasowym otoczeniu i posiadanie systemu wczesnego ostrzegania wyprzedzającego nowe zdarzenie;

• wysoki poziom przedsiębiorczości wewnętrznej (pełna otwartość informacyjna);

• ciągłe uczenie się;

• partnerskie układy z dostawcami i klientami zewnętrznymi;

• systematyczne rozwiązywanie problemów;

• eksperymentowanie, uczenie się na podstawie zdobytych wcześniej doświadczeń;

• uczenie się od innych;

• przekazywanie wiedzy przez organizację szybko i efektywnie;

Różnice i podobieństwa koncepcji organizacji uczącej się i organizacji inteligentnej

Podobieństwa:

• wykorzystanie zasad myślenia systemowego

• opiera się na pracy zespołowej

• stosowana jest demokratyzacja zarządzania

• pełna otwartość informacyjna ( o działaniach i wynikach)

Różnice:

89

8. Organizacja wirtualna

Wirtualna forma aktywności gospodarczej, bazująca przede wszystkim na komunikacyjno-informatycznych powiązaniach sieciowych, wyróżnia się dużą elastycznością

Do atrybutów wirtualnej formy organizacyjnej przedsiębiorstwa można zaliczyć:

• sieciowość organizacji

• rozproszenie geograficzne

• kluczowe kompetencje uczestników organizacji wirtualnej

• rekonfigurowalność sieci partnerów

• tymczasowość organizacji

• związek niezależnych firm

• stopień formalizacji

• zaufanie

• koncentracja na kliencie

• przezroczystość dla otoczenia

• wspólny dostęp do zasobów - takich jak: informacja, wiedza, technologia, know-how, surowce, park maszynowy, systemy zarządzania itp.

• współdzielenie kosztów i ryzyka

Cechy organizacji wirtualnej:

• Oparcie na nowoczesnych technologiach komunikacyjnych

• Nieostrość granic

• Brak materialnej struktury

• Praca zdalna, rozproszenie przestrzenne

• Elastyczność, tymczasowość organizacji

• Koncentracja na kliencie

Obszary warunkujące sukces wdrożenia koncepcji organizacji wirtualnej

• posiadanie witryny internetowej

• odejście od tradycyjnych, hierarchicznych struktur zarządu

• globalizacja działalności

• oferowanie unikatowego i poszukiwanego produktu

• posiadanie dobrej renomy, reputacji

• szybkość reagowania na zmiany na rynku

9. Organizacja wirtualna

Na ogół uważa się, że struktura sieciowa powinna

• umożliwiać szybką rekonfigurację uczestników organizacji sieciowej,

• zapewniać wysoki poziom elastyczności decyzyjnej wykonawczej,

• pozwalać na zachowanie równowagi między porządkiem chaosem,

• umożliwiać realizację zadań przez ogniwa najbardziej kompetentne,

• zapewniać koordynację działań,

• przyczyniać się do rozwijania efektywnej komunikacji i przepływu informacji,

• umożliwiać procesy pozyskiwania, przekazu i wykorzystywania wiedzy,

• zapewniać doskonałą łączność organizacji z otoczeniem,

• pozwalać na funkcjonowanie w ramach ograniczenia zasady drogi służbowej,

• umożliwiać w miarę bliskie, samodzielne i bezpośrednie nawiązywanie więzi społecznych opartych na zaufaniu.

Struktury organizacyjne o konfiguracji sieci charakteryzują się następującymi cechami:

• brakiem hierarchii organizacyjnej,

• brakiem członu kierowniczego,

• brakiem podporządkowania,

• dominacją więzi informacyjnych i więzi współpracy,

• tymczasowością ustaleń, jeśli chodzi o obowiązki, uprawnienia odpowiedzialność członków,

• specjalizacją opartą na zainteresowaniach członków,

• minimalnym stopniem sformalizowania działań

Podsumowując organizacje sieciowe mają następujące atrybuty:

• cechują się elastycznością w ramach domeny,

• są układami strategicznego współdziałania, w ramach którego jest realizowany pewien zamysł strategiczny,

• są oparte na potencjale synergicznym partnerów,

• rozszerzają możliwości wyboru strategicznego,

• są zorientowane na dłuższą współpracę, lecz przy realizacji konkretnych projektów (zamysłów strategicznych).

10. Balance scorecard

Jest to narzędzie wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem od strony planowania, wdrażania, monitorowania i kontroli realizacji strategii, charakteryzujące się wieloaspektowym podejściem z punktu widzenia dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wykorzystuje ona spójny system finansowych i nie finansowych mierników oceny efektywności funkcjonowania organizacji, które umożliwiają kontrolowanie zdarzeń przeszłych, a także antycypowanie wyników w przyszłości. Dodatkową funkcją Balanced Scorecard jest zróżnicowanie miar z uwagi na pomiar osiągniętych wyników w przeszłości i próbę identyfikacji nośników przyszłych rezultatów

.

Zrównoważona Karta Wyników - Balanced Scorecard, będąc narzędziem wspomagającym zarządzanie przedsiębiorstwem, musi wynikać i pozostawać w ścisłej korelacji z jego strategią. Oznacza to, że strategia definiowana przy pomocy Balanced Scorecard przybiera formę uporządkowanego, powiązanego zestawu mierzalnych celów strategicznych. Cele i mierniki ich realizacji wynikają z kolei
z wizji strategii.

Budowa Zrównoważonej Karty Wyników opiera się na czterech perspektywach - dziedzinach funkcjonowania przedsiębiorstwa istotnych z punktu widzenia jego efektywności:

•perspektywie finansowej, ilustrującej bezpośrednio rezultat przyjętej do realizacji strategii, gdzie wartości zamieszczonych w niej mierników stanowić będą konsekwencje podjętych działań i uzyskanych efektów w pozostałych perspektywach,

•perspektywie klienta, skupiającej najważniejsze zagadnienia związane z rynkiem, na którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, warunkujące poprzez realizację celów rynkowych, osiągnięcie zamierzonych rezultatów finansowych,

•perspektywie procesów wewnętrznych, oddającej specyfikę wewnętrznego mechanizmu funkcjonowania przedsiębiorstwa, artykułując najważniejsze czynniki mające wpływ na wewnętrzną efektywność funkcjonowania, co wpływa na pozycje rynkową i możliwości generowania wartości firmy,

•perspektywie rozwoju opisującej stan podstawowych zasobów przedsiębiorstwa, wskazując na potrzeby jego udoskonalenia, zmiany, czy rozwoju.

•Struktura Balanced Scorecard

Balanced Scorecard nie została skonstruowana jako sztywna reguła . Ma ona za zadanie pomóc w wyważonym stopniu motywować najważniejsze potencjały przedsiębiorstwa i skoncentrować je na najważniejszych strategicznych aspektach. Każde przedsiębiorstwo powinno potraktować opracowanie BSC bardzo indywidualnie, odpowiednio do swoich specyficznych warunków i potrzeb.

11. Benchmarking

Według G.J. Balma Benchmarking to: „ciągłe porównywanie procesów, produktów lub usług z ich odpowiednikami u najlepszych dla ustalenia celów i działań ulepszających, ambitnych lecz realistycznych, prowadzących do stania się i pozostania najlepszym z najlepszych w rozsądnym czasie.”

Benchmarking najczęściej stosują tzw. „przedsiębiorstwa przyszłości” czyli przedsiębiorstwa, które w swojej działalności bazują nie tylko na kapitale i zasobach materialnych ale także na wiedzy i informacji, uwzględniając ich jakość i aktualność. Czynniki te stają się istotne dla przedsiębiorstwa, ze względu na konkurencyjność

1 faza: określenie celów

Faza ta jest punktem wyjścia benchmarkingu, w której ustala się:

• Zadania projektu benchmarkingowego

• jego obiekty

Błędne a także niedokładne określenie celów może zafałszować wyniki oraz spowodować, że staną się one bezużyteczne

Przy ustalaniu celów ważne stają się cele strategiczne

2 faza: analiza wewnętrzna

fazie tej próbuje się zrozumieć własne procesy oraz pierwsze silne strony oraz efekty poprawy. W fazie tej:

• Analizuje się bieżącą sytuację,

• Modeluje i definiuje mierniki,

• Ustala wielkości porównawcze,

• Opracowuje się niezależnie od branży kwestionariusz pytań

Faza II jest fazą najbardziej czasochłonną, ponieważ zajmuje ok. 45% czasu całego projektu

3 faza: porównanie

W fazie tej jest dokonywany wybór przedsiębiorstw do porównań czyli tzw. benchmarków

Przeprowadza się porównanie obiektów benchmarkingowych oraz gromadzi się przynależące do nich wskaźniki

Faza ta charakteryzuje się:

• Wyborem przedsiębiorstwa, kontaktem z nim oraz zgromadzeniem jego danych,

• Przeprowadzeniem porównania,

• Oceną uzyskanych wyników,

• Ustaleniem przyczyn wykrytych różnic

• Najtrudniejszą w tej fazie jest znalezienie odpowiedniego partnera benchmarkingowego, który jest chętny do wymiany informacji oraz uczenia się. W celu dokonania dobrego wyboru najlepiej jest poznać partnera osobiście a także pozyskać o nim jak najwięcej informacji. Źródłami mogą być m.in.: kwestionariusze, spotkania, konferencje czy gazety zakładowe, biuletyny a także wywiady z klientami lub dostawcami partnera. Wymienione źródła dostarczają ogólnych informacji o partnerze, osobiste poznanie i kontakt z partnerem pozwala na dokładne uściślenie i zweryfikowanie pozyskanych o nim informacji.

5 faza: realizacja

Faza ta jest ostatnią fazą procesu benchmarkingowego polega na wdrożeniu działań.

Opracowana taktyka powinna być:

• Łatwa do wdrożenia
  w przedsiębiorstwie

• Pomocna w udoskonalaniu procesów, metod, produktów oraz usług przedsiębiorstwa

Rodzaje benchmar

Najbardziej znane i najczęściej wymieniane w literaturze są trzy rodzaje benchmarkingu. Wielu autorów wymienia, że wyróżniamy takie rodzaje benchmarkingu, jak: wewnętrzny, konkurencyjny (zewnętrzny) oraz funkcjonalny, jednak według klasyfikacji G.J. Balma oraz R.C. Campa możemy wyróżnić czwarty rodzaj benchmarkingu czyli benchmarking ogólny zwany również horyzontalnym.

12. CONTROLLING

Definicje o cechach wspólnych ująć można w czterech grupach. Są to:

• Definicje uproszczone: zakładają, że istotą controllingu jest proces porównywania stanu pożądanego (wzorcowego) ze stanem rzeczywistym,

• Definicja kompleksowa: określają controlling jako system wzajemnie powiązanych przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli, zorientowanemu na osiągnięcie planowanego celu,

• Definicja poglądowa: traktują controlling jako proces nawigacji i sterowania gospodarczego za pomocą planu wyznaczającego miejsce przeznaczenia,

Controlling można sklasyfikować w różny sposób. Jednym z kryteriów jest podział ze względu na zakres dziedzinowy. Można tu wyróżnić :

• Controlling logistyki;

• Controlling marketingu;

• Controlling personalny;

• Controlling produkcji;

• Controlling działalności badawczo-rozwojowej;

• Controlling jakości;

• Controlling kosztów;

• Controlling podatkowy;

• Controlling inwestycyjny;

• Controlling finansowy.

Controlling jest  technologią zorientowaną zarówno na potrzeby zarządzania operacyjnego jak i strategicznego. Można zatem wyróżnić: controlling strategiczny i controlling operacyjny. Nie stanowią one dwóch odrębnych, niepowiązanych podsystemów, lecz składają się na jeden wspólny, zintegrowany system.

Controlling strategiczny ma na celu zapewnienie kierownictwu przedsiębiorstwa pomocy w wyborze i realizacji długookresowych zamierzeń(obejmujących okres 4-10 lat). Osoba realizująca controlling, czyli controller odgrywa ważną rolę w pozyskaniu, analizie i ocenie strategicznych informacji, pełni również funkcje koordynatora.

Controlling strategiczny łączy w sobie trzy aspekty

• zarządzanie strukturą portfela, którego celem jest analiza tzw. obszarów działalności i głównych potencjałów rozwoju.

• zarządzanie strukturą bilansu, które polega na podejmowaniu przedsięwzięć związanych z optymalizacją struktury bilansu, przy uwzględnieniu działań ograniczających poziom ryzyka generowanego przez bank oraz ocenie możliwości wzrostu rentowności;

• zarządzanie budżetem, który jest planem dochodów i wydatków.

Celem controllingu strategicznego nie może być narzucenie sztywnych metod i gotowych struktur procesom strategicznym.

Controlling operacyjny można określić jako sterowanie zyskiem w krótkim czasie. Wyrósł on na gruncie rachunkowości i jest nastawiony na analizowanie sytuacji przedsiębiorstwa za pomocą metod rachunkowych oraz innych: technik ilościowych i jakościowych. W centrum działań controllingu operacyjnego są procesy implementacji i realizacji strategii

Controlling operacyjny wspomaga podejmowanie decyzji w okresach kwartalnych i rocznych.

ZADANIA CONTROLLINGU WG MODELU „DROGA”

• Dochód (dochodowość)

• Rozwój

• Ożywienie

• Gospodarność

• Aktywność

Controlling to działalność (D) służąca rozwojowi (R) firmy i ożywieniu (O) jej funkcjonowania w długim okresie, zwiększeniu gospodarności (G) przy wykorzystaniu aktywności (A) na rynku

PROCESOWE UJĘCIE CONTROLLINGU

Na początek lat 90. przypada okres rozwoju koncepcji reengineeringu, czyli tzw. technicznej reorganizacji procesów działania (z ang. Business Proces Reengineering - BPR).

Ogólnie BPR umożliwia przyspieszenie obiegu środków obrotowych, poprawia rentowność i wydajność w przedsiębiorstwie.

Procesowe ujęcie controllingu w przedsiębiorstwie wymaga też przedstawienia najważniejszych procesów gospodarczych występujących w firmie oraz samej istoty zarządzania procesami i jego wpływu na system controllingowy.

Procesowe podejście wymaga od controllingu przede wszystkim stworzenia adekwatnych zadań, które odpowiednio ukształtują strukturę procesów

Kontrolerzy powinni do swoich dotychczasowych zadań wprowadzić dodatkowe elementy, które będą uwzględniały odpowiednie traktowanie procesów w firmie.

13.TQM

TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości. Jest oparty na udziale wszystkich członków organizacji.

Jego celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.

TQM włącza w budowanie jakości całe przedsiębiorstwo - powinno stać się stylem funkcjonowania organizacji

TQM (zarządzanie jakością)- to wszystkie działania z zakresu zarządzania, które decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ich realizacji w ramach systemu jakości za pomocą takich środków jak:

• planowanie jakości

• lsterowanie jakością

• zapewnienie jakości

• ldoskonalenie jakości

Cele TQM :

• Dążenie do satysfakcji klientów (zewnętrznych),

• Dążenie do satysfakcji klientów wewnętrznych (pracowników) poprzez przekazywanie władzy i uprawnień ,style kierowania proces informacji i komunikacji ,systemy motywacyjne itp. Satysfakcja -indywidualne poczucie zadowolenia i przyjemności w rezultacie wykonania pracy. TQM- analiza procesu współzależność między satysfakcją klientów zewn. i wewn.,

• Efekt synergii zespołów pracowniczych i kółek jakości i jego skuteczne wykorzystanie,

• Dążenie do obniżania (ciągłego) kosztów jakości,

• Dążenie do ograniczenia do niezbędnego minimum kontroli jakości, a wprowadzenie dyrektyw prewencji.

• Dążenie do stopniowego traktowania systemu zapewnienia jakości jako rzeczy oczywistej

• Akcentowanie przywództwa i jego roli w procesie wprowadzania zmian

• Wykorzystywanie technik i narzędzi pro-jakościowych

TQM dzielimy na 3 elementy : część techniczną, ludzką, kierownictwa

ZASADY KONCEPCJI TQM

• Przedsiębiorstwo winne jest tak zarządzać aby klient był zadowolony z produkcji wyrobów lub usług

• Zarządzanie z uwzględnieniem klienta oznacza strategiczne i systematyczne podejście do jakości

• W procesie doskonalenia muszą uczestniczyć wszyscy pracownicy

• Każdy pracownik posiada swego dostawcę i klienta wewnętrznego

• Twórcza praca wszystkich pracowników najważniejszym determinantem poprawy jakości

• Jakość jest budowana w całym procesie powstawania produktu lub usługi

• Pogłębianie wiedzy pracowników celem zaznajomienia z metodami i sposobami doskonalenia jakości

• Powszechne stosowanie koła Deminga

• Każde zadanie pracownika powinno zostać wykonane prawidłowo za pierwszym razem

• Działania wykluczające występowanie błędów, poprzez przewagę działań prewencyjnych nad kontrolnymi

• Kompleksowe zarządzanie przez jakość (TQM) powinno być wspomagane przez inne systemy

• Poziom kosztów jakości miarą skuteczności Kompleksowego zarządzania przez jakość (TQM)

• Zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)

• Koncentracja na klientach i pracownikach

• Koncentracja na faktach

• Ciągłe doskonalenie

• Powszechne uczestnictwo

• Obecnie koncepcja TQM zaczyna być uznawana jako standard w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Odzwierciedlenie jej zasad możemy znaleźć w normach serii ISO 9001:2000.

Proces wdrażania TQM przedstawiamy w formie ośmiu kroków, wykonywanych w kierunku jakości:

1.      Zaangażuj najwyższe kierownictwo w TQM,

2.      Przygotuj strategiczne plany poprawy jakości,

3.      Realizuj ciągłą poprawę jakości,

4.      Wprowadź szkolenia dla pracowników w zakresie rozwiązywania problemów,

5.      Zapewnij pracownikom dostęp do metod i narzędzi dla umożliwienia realizacji ciągłego doskonalenia,

6.      Stwórz odpowiedni system mierników do oceny przebiegu doskonalenia,

7.      Określ sposoby oceny satysfakcji klienta,

8.      Usuwaj kulturowe bariery w procesie doskonalenia jakości

Normy serii ISO 9000 podkreślają znaczenie podejścia procesowego. Na tym etapie wdrażania SZJ wymagana jest identyfikacja procesów - sporządzenie mapy procesów.

Do celów takiej analizy należy:

•określenie zadań realizowanych w komórkach organizacyjnych firmy;

•ustalenie powiązań pomiędzy komórkami organizacyjnymi;

•ustalenie zakresu wspomagania przez istniejące systemy jakościowe i informatyczne.

Proces-zbiór działań wzajemnie powiązanych, które przekształcają wejścia w wyjścia - czyli jakiekolwiek działanie w wyniku którego przekształcony został stan pierwotny (wejściowy) - to co wynika z procesu, różni się od tego co było zasobem wejściowym do procesu.

Proces-każda działalność lub operacja, która przyjmuje zasoby wejściowe i przekształca je w wyjściowe, a więc wszystkie działalności i operacje dotyczące wyrobów lub usług są procesami. Podejście procesowe przyjęte w normie ISO 9001:2000 służyć ma zarządzaniu organizacją i zachodzącymi w niej procesami. Często wynik jednego procesu stanowi wejście do następnego

Tworzenie Księgi Jakości.

• Wg. Normy ISO 9000:2000 księga jakości to: "dokument opisujący system zarządzania jakością organizacji". Księga jakości to streszczenie całej dokumentacji systemu jakości.To dokument opisujący system jakości przedsiębiorstwa. Zgodnie z wymaganiami normy ISO, księga jakości powinna zawierać:

• •zakres systemu jakości, włącznie ze szczegółami i uzasadnieniem wszelkich wyłączeń;

•udokumentowane procedury bądź odwołania do nich;

•identyfikacje procesów oraz powiązań pomiędzy nimi.

• Księgi jakości mogą się różnić co do szczegółów i formy w zależności od wielkości i złożoności danej organizacji.

• Dodatkowo, poza formalnymi, wymaganymi informacjami, typowa księga jakości zawiera:

- Wprowadzenie obejmujące:

a. identyfikacje organizacji (dane teleadresowy, zarząd firmy)

b. zakres sytemu jakości wskazujący obowiązującą normę dot. systemy jakości (kryterium odniesienia), urządzenia, personel i wyroby objęte systemem.

c. prezentację firmy obejmującą historię, opis działalności wyroby, główne osiągnięcia.

1.Deklarację polityki jakości.

2.Zatwierdzenie, zmiany i rozdzielnik.

3.Objaśnienie terminologii.

4.Zakres odpowiedzialności i uprawnień oraz wzajemne zależności personelu który zarządza, wykonuje, sprawdza lub analizuje prace wpływające na jakość - schemat organizacyjny nałożony na mapę procesów.

5.Krótkie omówienie systemu jakości i jego struktury - opis systemu ujmujący spełnienie wszystkich wymagań normy z przywołaniem procedur dotyczących opisywanego obszaru działalności. Księga jakości może zawierać procedury jako integralną część dokumentu. Celowe jest numerowanie rozdziałów i podrozdziałów księgi zgodnie z numeracją normy ISO 9001:2000.

14. ZARZADZANIE KOMPETENCJAMI

Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi a jest sposobem prowadzenia polityki personalnej w firmie w przypadku, którego pojęcie kompetencji staje się głównym ogniwem łączącym działania z zakresu rekrutacji, selekcji, ścieżki kariery, ocen pracowników, szkoleń czy systemów motywacyjnych. Zarządzanie kompetencjami jest to działalność praktyczna zorientowana na osiąganie założonych celów.

MAPA KOMPETENCJI PRZEDSIĘBIORSTWA

Liczba poziomów w przypadku mapy kompetencji dla konkretnego przedsiębiorstwa jest kwestią szczegółowości opisu i poziomu agregacji. Nie ma zasadniczego znaczenia uwzględnienie większej liczby poziomów traktowanych jako podkompetencje lub podzdolności. W istocie jedyną przyczyną zróżnicowania miedzy kompetencjami i zdolnościami jest wyodrębnienie hierarchicznego poziomu między nimi. Praktycznie rzecz biorąc różnice między tymi kategoriami są co najwyżej subtelne. Procesy są widoczne, zdolności mniej zaś kompetencja to kombinacja procesów i zdolności tworząc wartość dodaną.

Warto zwrócić uwagę na to, że mapa kompetencji ilustruje potrzebę pewniej infrastruktury mającej wspomagać nową pożądaną kompetencję przedsiębiorstwa.

System zarządzania kompetencjami podlega czynnikom zewnętrznym i wewnętrznym:

Uwarunkowania zewnętrzne to:

•Kierunki i jakość kształcenia w instytucjach edukacyjnych

•Obowiązujące prawo

•Zewnętrzny rynek pracy

•Jakość usług firm doradczych i szkoleniowych

•Ponadzakładowe układy zbiorowe pracy

Uwarunkowania wewnętrzne to:

•Jakość systemu zarządzania

•Poziom kompetencji menedżerów, liderów, specjalistów

•Kompetencje projektantów i ludzi obsługujących system zarządzania kompetencjami

•Podstawy związków zawodowych i jakość współpracy z nimi

•Typ kultury organizacji i stopień, w jakim odpowiada obiektywnym potrzebom

CELE SYSTEMU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI W ORGANIZACJI

System zarządzania kompetencjami

• OKREŚLANIE STANDARDÓW KOMPETENCYJNYCH DLA STANOWISKO

• BADANIE REALNYCH KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW DO PRACY POD KĄTEM DOBORU STANOWISK

• PRZYGOTOWANIE LUDZI DO W ORGANIZACJI DO BIEŻĄCYCH I PRZYSZŁYCH BADAŃ

• ZWIĘKSZENIE WARTOŚCI ORGANIZACAJI PRZEZ WZROST WARTOŚCI KAPITAŁU LUDZKIEGO

• ZWIĘKSZENIE POZIOMU SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW I ICH POZYCJI NA RYNKU

• MAKSYMALNE WYKORZYSTYWANIE MOCNYCH STRON PRACOWNIKÓW PRZY MINIMALIZACJI WPŁYWU ICH SŁABYCH STRON W PRACĘ

• OPTYMALIZACJIA RELACJI: NAKŁADY NA ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO - EFEKTY

15. ZARZĄDZANIE INNOWACJAMI

Pojęcie innowacji - definicja klasyczna

• Wprowadzenie do produkcji wyrobów nowych lub doskonalenie już istniejących

• Wprowadzanie nowej lub udoskonalonej technologii produkcji

• Zastosowanie nowego sposobu sprzedaży lub zakupów

• Otwarcie nowego rynku

• Zastosowanie nowych surowców

• Zmiany w organizacji produkcji

Źródła innowacji

• Wewnętrzne

• Zewnętrzne

* Rynkowo - handlowe

* Różnego rodzaju organizacje

* Informacje powszechnie

dostępne

Efekty innowacji

• Oszczędność pracy

• Oszczędności materiałów

• Zmniejszenie kosztów produkcji

• Zmniejszenie obciążenia środowiska

• Elastyczność i wydajność produkcji

Etapy procesu innowacyjnego

• Określenie celów i strategii innowacji

• Analiza otoczenia organizacji

• Analiza zasobów materialnych i niematerialnych organizacji

• Wybór strategii innowacyjnej

• Określenie metod i etapów realizacji strategii

• Kontrola strategii

Rodzaje strategii innowacji wg. Ch.Freeman

• Ofensywna

• Defensywna

• Imitująca

• Zależna

• Tradycyjna

• Okazyjna

Bariery wprowadzenia innowacji:

• Techniczne

• Organizacyjne

• Prawne

• Ekonomiczne

• Zasobowe

• Kulturowe

• Informacyjne

• Motywacyjne

• Świadomościowe

16. LEAN MANAGMENT

Lean Management - koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która zakłada dostosowanie go do warunków gospodarowania panujących na rynku na drodze przekształceń organizacyjnych i funkcjonalnych; jest powolnym i ciągłym procesem racjonalizacji całej organizacji oraz jej stosunków z otoczeniem poprzez wprowadzenie licznych zmian w zakresie działalności, w strukturze majątku oraz sposobach zarządzania, ale także w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników; wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa.

Podstawowe składniki odchudzonego zarządzania:

•Praca grupowa

•Decentralizacja decyzji

•Orientacja na klienta

•Ciągłe ulepszenie -kaizen

•Spłaszczona hierarchia

•Odrzucenie błędów u źródła

•Unikanie rozrzutności i marnotrawstwa

•Ciągły przepływ materiałów

•Totalne zarządzanie jakością (TQM)

•Jednoczesne usprawnienia

Wprowadzenie tej koncepcji w życie spowodowało:

•zwiększenie zdolności konkurencyjnej- dzięki realizacji redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższą jakość,

•zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji,

•zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów,

•zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji między kierownikami a podwładnymi,

•silniejszą motywację pracowników i ich utożsamienie się z sukcesami firmy

•Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług,

•Stres pracowników i spadek motywacji,

•Powierzchowną redukcję personelu,

•Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach

17. O U T S O U R C I N G

Outsourcing to strategia zarządzania, która polega na przekazywaniu przez przedsiębiorstwo niektórych jego funkcji nie mających bezpośredniego związku z celami strategicznymi oraz innej pomocniczej działalności firmie zewnętrznej. Wybór takiej koncepcji zarządzania umożliwia przedsiębiorstwu skoncentrowanie się na czynnościach związanych bezpośrednio z zasadniczą sferą jego aktywności.

Siedem ważnych kroków:

•Krok pierwszy, czyli ustalenie zakresu usług.

•Krok drugi, czyli analiza kosztów.

•Krok trzeci, czyli zdefiniowanie korzyści.

•Krok czwarty, czyli zagwarantowanie bezpieczeństwa danych.

•Krok piąty, czyli określenie warunków współpracy.

•Krok szósty, czyli ustalenie miejsca wykonania usługi.

•Krok siódmy, czyli określenie zasobów materialnych.

OUTSOURCING PLUSY.

•Możliwość skoncentrowania się na podstawowym kierunku działalności spółki

•obniżka i oszczędności kosztów

•usprawnienie procesu produkcji i świadczenia usług pod względem czasu, jakości, dokładności itp.

• zmiana sposobu działalności firmy

•kultura organizacyjna ukierunkowana na ciągłe doskonalenie

•dostęp do innowacyjnych rozwiązań organizacyjnych technicznych

•zdobycie wiedzy, jaką można wykorzystać w innych obszarach działalności firmy

•zwiększenie zdolności firmy do skutecznego działania w przypadku fuzji i przejęć

•usprawnienie procesu decyzyjnego decyzyjnego całej firmie

OUTSOURCING MINUSY

•Wysoki koszt zmienny

•Ryzyko niskiej jakości usług

•Ryzyko utraty danych

•Problemy związane z brakiem wiedzy o firmie

•Problemy związane z komunikowaniem się z dostawcą ( np. duża odległość między firmami)

• Problemy w przypadku braku terminowości

•Długi okres adaptacji.

18. PRZEDSIĘBIORSTWA PRZYSZŁOŚCI

PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWN.

- cele,

- mierniki,

- inicjatywy

Organizacja ucząca się:

• Płaska struktura organizacyjna

• Kierownictwo prowadzi ciągły trening personelu, nastawione na rozwój personelu

• Buduje wspólne wizje przyszłości, buduje wspólny zestaw przekonań pracowników, uczenie się na błędach, podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania

• Wrażliwość na potrzeby klientów

Organizacja inteligentna:

• Struktura sieciowa, koncepcja organizacji wirtualnej o „ rozmytych” granicach

• Brak typowych stanowisk kierowniczych, występuje trener i inspirator

• Dopuszczenie istnienia odmiennych poglądów, odmienne poglądy wzbogacają doświadczenie pracowników, zwiększają ich potencjał wiedzy, chęć do eksperymentowania

• Orientacja na klientów i partnerów

PERSPEKTYWA KLIENTÓW

- cele,

- mierniki,

- inicjatywy

PERSPEKTYWA ROZWOJU

- cele,

- mierniki,

- inicjatywy

PERSPEKTYWA FINANSOWA

- cele,

- mierniki,

- inicjatywy

WIZJA

I STRATEGIA

---