Pytania egzaminacyjne zarządzanie

1. SZKOŁA KLASYCZNA

2. SZKOŁA PSYCHOLOGICZNO-SOCJOLOGICZNA

3. SZKOŁA SYSTEMOWO-MATEMATYCZNA

4. SZKOŁA GRY ORGANIZACYJNEJ

5. KIERUNKI ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA W KRAJACH SOCJALISTYCZNYCH

6. POJĘCIE ZARZĄDZANIA ORAZ TERMINY POKREWNE.

7. WIĘZI ORGANIZACYJNE

8. STRUKTURY ORGANIZACYJNE

9. ORGANIZACJA GOSPODARCZA LASY PAŃSTWOWE 1969-1991

10. PGL LP PO 1991

11. NADLEŚNICTWO

12. DYREKCJA REGIONALNA

13. KIEROWANIE

14. PROCES PODEJMOWANIA I REALIZACJI DECYZJI KIEROWNICZYCH

15. OPTYMALNY MOMENT PODJĘCIA DECYZJI

16. STRUKTURA CZASU PODEJMOWANIA I REALIZACJI DECYZJI

17. METODY POZWALAJĄCE NA ROZWINIĘCIE TWÓRCZEGO MYŚLENIA.

18. METODY KIEROWANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

19. KADRA KIEROWNICZA

20. SAMORZĄD PRACOWNICZY

21. STYLE KIEROWANIA

22. CZTERY PODSTAWOWE STYLE ZARZĄDZANIA

23. KWALIFIKACJE I OSOBOWOŚĆ KIEROWNIKA.

24. ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM

25. ZALECENIA PRAKTYCZNE

26. ZASADY SPRAWNEGO KIEROWANIA

27. ŹRÓDŁA NIESPRAWNEJ ORGANIZACJI PRACY KIEROWNIKA

28. PODMIOTY GOSPODARCZE

29. FUNDUSZ LEŚNY

30. SYSTEM FINANSOWY LP:

31. USTAWA I STRUKTURA ORGANIZACYJNA LP

32. STRUKTURA ORGANIZACYJNA , KOMÓRKI ZARZĄDU I RUCHU

33. SPOSOBY PRZYGOTOWANIA I PROWADZENIA NEGOCJACJI

34. SPÓŁKI

35. LEŚNICTWO W UNII EUROPEJSKIEJ

36. NIEKTÓRE WSKAŹNIKI TECHNICZNO PRODUKCYJNE LP:

1.SZKOŁA KLASYCZNA

FRYDERYK TAYLOR (1856-1915) - ojciec Naukowego Zarządzania ( Scientific Management)- rozwiązania i decyzje są oparte na obserwacji, pomiarze , analizie i kalkulacji a nie na subiektywnym sądzie.

Założenia:

• podniesienie wydajności produkcji

• zmniejszenie kosztów

• wzrost wynagrodzeń dzięki wzrostowi wydajności i wysiłku pracowników

Koncentracja na:

• pracy pojedynczego robotnika i na kierowaniu pracą zespołową

• maksymalne zwiększenie wydajności

• zebranie i usystematyzowanie informacji o pracy robotników

• zastosowanie eksperymentów i chronometrażu

• podzielenie pracy na elementarne czynności i usunięcie zbędnych przerw i ruchów

• standaryzacja narzędzi

Etapy postępowania:

I obserwacja i pomiar czynności

II analiza i ocena wyników obserwacji i pomiaru

III opracowanie najlepszego wzorca wykonania badanej pracy

IV wdrożenie gotowego wzorca

Czynniki wzrostu wydajności pracy w koncepcji Taylora:

• opracowanie i wdrażanie racjonalnych wzorców

• przygotowanie warunków i środków pracy dostosowanych do robotnika

• oddziaływanie na wykonawców za pomocą bodźców w formie: akordowego systemu przy odpowiednio ustalonych normach.

• dobór ludzi do rodzaju pracy -„właściwy człowiek na właściwym miejscu”

Taylor wyróżnił 8 funkcji personelu nadzorującego pracę robotników :

4 majstrów pracujących bezpośrednio w wydziale produkcyjnym:

1. Majster od kontroli

2. majster od instruktażu

3. majster czuwający nad przebiegiem robót

4. majster zajmujący się wyposażaniem w narzędzia i ich naprawą

4 funkcje o charakterze administracyjnym :

1. ustalenie przebiegu robót

2. sporządzeniem kart rejestracyjnych i instrukcji

3. obliczanie czasu robót i kosztów

4. czuwanie nad dyscypliną pracy

HENRY LAWRANCE GANTT .

Twórca wykresów planistyczno-kontrolnych. Stały się one podstawą planowania sieciowego. Opracował on system którego założeniem było iż każdy pracownik po zrealizowaniu zadania otrzymywałby dodatkową premię za dzień nadzoru za każdego robotnika i dodatkową premię jeśli zadania wykonaliby wszyscy robotnicy.

H. LE CHATELIER .

Autor cyklu zorganizowanego działania :

• przyjęcie określonego celu

• badanie środków i warunków działania

• przygotowanie potrzebnych środków działania

• wykonanie zamierzonej czynności stosownie do powziętego planu

• kontrola osiągniętych wyników

KAROL ADAMIECKI

Taylor wschodniej Europy. Twórca

prawa harmonii. Zharmonizowanie polega na dokładnym doborze współpracujących jednostek (ludzi, maszyn, sprzętu) i uzgodnienia czasów ich działania. Środkiem pomocniczym są harmonogramy.

Prawo podziału pracy: podział pracy na czynności a następnie wykonanie ich seriami prowadzi to do zmniejszenia się ogólnego nakładu pracy żywej i uprzedmiotowionej.

Prawo koncentracji: dwa lub więcej elementy wykonujące czynności jednakowe łączy się w jedną grupę.

Prawo optymalnej produkcji. W działalności wytwórczej nie należy przekraczać pewnego optymalnego punktu ponieważ nie przyniesie to wzrostu efektów ekonomicznych.

Prawo przyzwyczajeń i przekory - wszelkie zmiany organizacyjne- zarówno w pracy fizycznej jak i umysłowej natrafiają na konserwatyzm i wrodzony upór ludzi. Po przełamaniu tego psychicznego oporu odradza się tendencja stosowania dawnych form gdyż człowiek podlega prawu inercji przyzwyczajeń.

H. FORD -

• maksymalny podział pracy

• zautomatyzowana taśma produkcyjna

• autokratyczny sposób kierowania

HENRY FAYOL - wyróżnił w działalności przedsiębiorstwa sześć podstawowych funkcji

• techniczną ( produkcyjną- wytwarzanie produktów)

• handlową ( nabywanie surowców i sprzedaż wyrobów)

• finansową ( pozyskiwanie i optymalne wykorzystanie kapitału)

• ubezpieczeniową ( ochrona własności i osób),

• rachunkowościową ( rejestrowanie i obliczanie kosztów , zysków, zobowiązań , sporządzanie bilansów oraz sprawozdawczości)

• administracyjną.

Administrowanie w ujęciu Fayola to : przewidywanie , organizowanie, rozkazodawstwo, koordynacja, kontrola.

14 zasad Fayola :

1) podział pracy 2 ) autorytet 3) dyscyplina 4) jedność rozkazodawstwa 5) jedność kierownictwa 6) podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu 7) wynagrodzenie 8) centralizacja 9) hierarchia 10) ład 11) odpowiednie traktowanie personelu 12) stabilność personelu 13) inicjatywa 14) zgrane personelu

2. SZKOŁA PSYCHOLOGICZNO-SOCJOLOGICZNA

ELTON MAYO - organizacja jest systemem społecznym, w którym występują zarówno powiązania formalne i nieformalne oraz złożona mieszanina różnych reakcji zachowań i działań. W wyniku przeprowadzonych eksperymentów naukowcy doszli do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcał szczególną uwagę. (efekt Hawthorna).

Więcej uwagi poświęcano kształtowaniu kierowniczych umiejętności międzyludzkich, zainteresowano się dynamiką grup. Mayo i teoretycy stosunków współdziałania wprowadzili koncepcję człowieka społecznego motywowanego przez chęć wchodzenia w związki z innymi.

DOUGLAS T Mc GREGOR-

Teoria x - ludzie nie lubią pracy w organizacji, nie wnoszą pozytywnego wkładu w działalność organizacji, jeżeli nie czują się zagrożeni utratą możliwości zaspokajania swych potrzeb materialnych. Kładzie nacisk na kontrolę i na wyznaczenie tego co mają robić oraz na zastosowanie bodźców i kar

teoria y - człowiek po zaspokojeniu swoich potrzeb materialnych zaczyna marzyć o zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu. Dąży on do przejawienia swojej indywidualności i zadowolenia swojego ja , chętnie też pracuje i ponosi odpowiedzialność za to co robi.

RENSIS LIKERT

Stwierdził że w dobrze pracujących przedsiębiorstwach stosowano liberalny nadzór nad pracownikami, co sprzyjało rozwojowi inicjatywy oddolnej. Źle pracujące przedsiębiorstwa stosowały ścisły nadzór i rygorystyczną kontrolę.

Zalecano szeroką specjalizację wykonywanie zadań kompleksowych.

Miało to dać zwiększenie odpowiedzialności ze strony pracowników, a równocześnie rodzić większe zadowolenie z pracy.

Skoncentrowano uwagę na czynnikach wewnętrznych, na psychice człowieka, głównie na jego potrzebach.

ABRAHAM MASLOV dzieli potrzeby człowieka na 7 grup:

• potrzeby fizjologiczne -obejmują potrzebę zaspokajania głodu, pragnienia, snu,

• potrzeby bezpieczeństwa- utrzymanie życie, zdrowia, stałości zatrudnienia

• potrzeba przynależności- życzliwe stosunki z ludźmi, towarzystwo, współpraca

• potrzeba uznania społecznego-uzyskiwanie nagród, potrzeba szacunku, pochwały, awansu przydziału odpowiedniej pracy

• potrzeba samorealizacji- wykonywanie rzeczy, które umie i chce się wykonywać, rozwój osobisty

• potrzeba wiedzy i rozumienia rzeczywistości

• potrzeby estetyczne

C.I. BARNARD I H.A. SIMSON

Traktują przedsiębiorstwo jako całość składającą się z podsystemów ściśle ze sobą powiązanych. Za elementy wiążące te podsystemy uważa się : równowagę, komunikację i podejmowanie decyzji. Głównym czynnikiem integrującym organizację jest cel. Dzięki celowi następuje zgodność decyzji podejmowanych przez organizację jako całość. Uczestnicy wnoszą do organizacji własne cele. Funkcjonowanie organizacji ma zależeć od utrzymania równowagi między wkładem, a rekompensatą. Wkład-działalność na rzecz organizacji. Rekompensata- korzyść jaką otrzymuje pracownik za wkład. Korzyść to rodzaj bodźca.

Rodzaje bodźców:

• interesująca praca

• warunki pracy

• możliwość realizacji osobistego udziału

• możliwość obcowania z innymi ludźmi.

Mają one pełnić rolę mechanizmu homeostatycznego.

Utrzymanie przedsiębiorstwa wymaga przystosowania się do zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Dlatego należy wypracować :

1. rozwiązania organizacyjne które by zapewniały max. zdolność adaptowania się do zmieniającego się otoczenia

2. reguły postępowania, które by gwarantowały podejmowanie optymalnych decyzji.

Zasada komunikacji-łączności i przekazywania informacji

• droga porozumiewania powinna być jak najkrótsza i bezpośrednia

• droga komunikacji powinna być wykorzystana na całej swojej długości

• każda wiadomość powinna być autentyczna.

Zasada podejmowania decyzji:

podstawą każdej decyzji powinna być racjonalna analiza i rachunek ekonomiczny.

Osiągnięcia:

• kierownicy stali się wyczuleni i wyrafinowani w odniesieniu do podwładnych

• dostarczenie nowych poglądów na: przywództwo, rozstrzyganie konfliktów, zdobywanie i wykorzystywanie władzy, zmiany organizacyjne i komunikowanie się

ograniczenia:

• pominięcie aspektu materialnego przedsiębiorstwa

• zaniedbanie procesów pracy

• modele są zbyt skomplikowane i abstrakcyjne

• posługiwanie się żargonem naukowym zamiast języka potocznego

3. SZKOŁA SYSTEMOWO-MATEMATYCZNA

1. ELEMENTY TEORII SYSTEMÓW

System (układ)- celowo określony zbiór elementów oraz relacji zachodzących między tymi elementami. Każdy system możemy podzielić na podsystemy, a podsystemy na niższe podsystemy, aż do elementarnych systemów włącznie.

Elementem- jest podsystem w którym nie da się już wydzielić podsystemu niższego rzędu. Dlatego możemy go nazwać systemem elementarnym.

Do otoczenia systemu należą wszystkie te element, które nie wchodzą w skład systemu, ale są z nim związane przez wzajemne oddziaływanie. Oddziaływanie realizuje się za pomocą wejść i wyjść. Dzięki wejściom i wyjściom systemy współdziałają z otoczeniem.

System który ma przynajmniej jedno wejście informacyjne jest systemem informowanym. Natomiast system który ma choć jedno wyjście informacyjne jest systemem informującym.

Na podstawie wejść i wyjść staramy się określić funkcjonalne właściwości systemu który jest traktowany jako czarna skrzynka. Postępowanie prowadzące do określenia struktury systemu na podstawie jego zachowania nosi nazwę syntezy systemu.

Analiza i synteza są częściami składowymi projektowania systemów, a więc projektowania przedsiębiorstw. Możemy tu sobie wyobrazić następujące sytuacje:

• system dotychczas nie istnieje, ale ma być zbudowany i mieć zaprojektowaną strukturę, aby zachował się zgodnie z wymaganiami mówimy o modelowaniu systemu

• system istnieje i znamy jego strukturę na podstawie tej struktury mamy określić zachowanie się systemu- stosujemy wtedy analizę systemową.

• system istnieje i znamy jego strukturę i zachowanie się, a poszukujemy takich parametrów na wejściu przy których zachowanie się systemu będzie najkorzystniejsze- cel ten osiągamy za pomocą optymalizacji

Każdy system charakteryzuje się stopniem spójności czyli tzw. koherności.

Zmiana w którymkolwiek z elementów pociąga za sobą zmiany pozostałych.

Brak koherności - brak jakichkolwiek powiązań między elementami. Zmiany tutaj są sumą indywidualnych zmian wszystkich elementów.

Stopień powiązań elementów jest zazwyczaj zmienny w czasie.

Podział progresywny-

1. rozkład

2. rozrastanie się

Rozkład jest naturalną konsekwencją starzenia się, w wyniku którego poszczególne elementy systematyczne zużywają się stają się coraz mniej sprawne i funkcjonalne.

Rozrastanie się - polega na usamodzielnianiu i tworzeniu nowych systemów z elementów systemu pierwotnego. Proces ten musi więc prowadzić do osłabienia wewnętrznej spójności systemu.

Integracja progresywna - przechodzenie od addywności do spójności. Zawsze gdy wzrasta spójność systemu, a więc jego sprawność i funkcjonalność np. przechodzenie na pracę zespołową przy pozyskaniu drewna w nadleśnictwie

II ENTROPIA I STEROWANIE

Każdy system w warunkach izolowanych traci swoje uporządkowanie i dąży do stanu nie uporządkowania. Miarą tego jest entropia. Czynnikiem przeciwdziałającym entropii jest sterowanie. Dziś sterowanie systemami gospodarczymi nazywane jest zarządzaniem.

Obiekt wraz z systemem sterującym nosi nazwę systemu sterowania.

SYSTEM STEROWANIA

Sterowanie:

• przez eliminację

• kompensację zaburzeń

Eliminacja zaburzeń - odcięcie dopływu zakłóceń do obiektu sterowanego przez jego izolację ( nakazy, zakazy, cła ochronne, skafander nurka)

Y^x - sygnał zadany

O- system sterujący ( organizator procesu)

n- sygnał sterujący (nastawiający)

S- system sterowany (obiekt sterowania)

Y- wielkość sterowania

Kompensacja zaburzeń

Zakłócający wpływ otoczenia jest kompensowany przez oddziaływanie na wielkość sterowaną. W tym przypadku zmienne są wartości sterujące tak, aby odpowiednio skompensować wpływ zakłóceń.

Wyrównywanie odchyleń

m-wielkość zadana

o- analizator

Porównanie wielkości sterowanych z zadaną normą, a następnie zmiana sygnałów sterujących, aby wielkości sterowane uległy pożądanym zmianom. Tzw. wyrównywanie odchyleń. Stan obiektu jest kontrolowany na bieżąco. Samo wyrównywanie odchyleń przebiega z opóźnieniem zaistniałych faktów. Najpierw bowiem powstaje odchylenie , a później likwidacja skutków zakłócających.

Metoda kombinowana

Na sygnały sterujące ma zarówno wpływ informacja o zakłóceniach jak i o wielkościach sterowanych.

Z powyższych schematów wynika, że elementem umożliwiającym sterowanie jest informacja. Wiedza=sumie informacji

Informacja jest wielkością przeciwstawną entropii. Miarą niewiedzy, która może być zlikwidowana przez informacje jest entropia. Informację nazywamy entropią ujemną.

W systemach sztucznych musimy integrować elementy zarządzanego systemu, czyli kierować. Przy tworzeniu systemów sztucznych panuje zasada parsimonii ( oszczędności) w myśl której tworzy się systemy bez nadmiaru elementów.

Uszkodzenie dowolnego elementu może pociągnąć awarię całego systemu.

Optymalizacja działania systemu jako całości, a nie jego podsystemów .

Zastosowanie podejścia systemowego do budowy modeli produkcyjno gospodarczych obejmuje sześć faz

• sformułowanie zagadnień produkcyjno-gospodarczych,

• opisowe sformułowanie podstawowych zależności charakteryzujących strukturę budowanego systemu

• budowę modelu strukturalnego przy użyciu specjalnego języka symulacyjnego

• modelowanie systemu na EMC

• modyfikowanie modelu w celu zapewnienia zgodności pomiędzy zachowaniem modelu a zachowaniem pożądanym.

• określenie zmian parametrów modelu, które wpłynęłyby na jego poprawę.

Wyniki badań wykazują , że symulowanie modelu przedsiębiorstwa nie zawsze daje pożądane rezultaty. Modelowanie przedsiębiorstwa w ramach badań szkoły systemowej pozostaje na etapie prób.

Opracowane modele matematyczne są najczęściej wykorzystywane do:

• zarządzania zapasami

• podziału ograniczonych środków między różne przedsięwzięcia

• masowej obsługi

• wyboru marszruty

• wymiana przestarzałych urządzeń

4. SZKOŁA GRY ORGANIZACYJNEJ

Człowiek w organizacji nie może być tylko traktowany jako „ręka” co przyjmowano w schemacie Taylorowskim, ani też „ręka plus serce” jak to podkreślali zwolennicy human relations, ale przede wszystkim powinien być utożsamiany z „rozumem” tzn. z wolnością.

W tej sytuacji pojawił się nowy kierunek GRA ORGANIZACYJNA

Prace M. CROZIER'A I E. FRIEDBERGA A. KOŹMIŃSKIEGO I A.M. ZAWIŚLAKA

Teoria gier -dział matematyki którego przedmiotem jest modelowanie procesów podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych lub nieokreślonych. Uczestnicy gry mogą występować indywidualnie lub tworzyć zespoły zwane koalicjami.

Podstawowym zadaniem teorii gier jest poszukiwanie zasad osiągania w grze sytuacji optymalnych, zwanych sytuacjami równowagi.

Gra organizacyjna-rodzi się z niepewności: przyrody, ograniczonych ilości zasobów naturalnych, niepełnej informacji. Dla opanowania przyrody człowiek wchodzi w koalicje z innymi ludźmi tworzą się organizacje.

G.o- wypracowany przez ludzi instrument regulowania procesów i ich kooperacji. Mechanizm który reguluje wymiary i wszelkie interakcje zachodzące zarówno między jednostkami jak i między grupami społecznym czy instytucjami.

Założenia gracza ( aktora):

• aktorzy rzadko miewają sformułowane cele, cele te zwykle są liczne, często sprzeczne i nie zawsze ujawnione, zmieniają się w trakcie działania

• zachowanie aktora jest aktywne i nigdy nie jest zdeterminowane

• zachowanie aktora wg niego - zawsze racjonalne, bądź z punktu widzenia wytyczonego celu bądź też z punktu widzenia wykorzystania pojawiających się szans

• zachowanie aktora ma zawsze dwa aspekty : aspekt ofensywny polegający na maksymalnym wykorzystaniu pojawiających się szans i aspekt defensywny sprowadzający się do minimalizacji ( neutralizacji) zagrożeń.

Aktor nie kieruje się dążeniem do stanu równowagi między wkładem, a rekompensatą, lecz działa w zależności od szans jakie powstają w danej sytuacji oraz w zależności od własnych umiejętności wykorzystywania tych szans.

Atuty przesądzające wybór strategii:

• reguły gry określające szanse aktora

• zdolność aktora do odkrywania tych szans

• zdolność do podejmowania ryzyka

• zdolność do pokonywania trudności

• możliwość wchodzenia w koalicję z innymi uczestnikami gry

Aktor przystępuje do działania w organizacji wtedy, gdy znajdzie w niej stawki dostatecznie adekwatne do swoich atutów i realizowanych przez siebie celów i dostatecznie ważne, aby dla ich wygrania opłacało mu się uruchamiać posiadane atuty i narażać na ryzyko ewentualnych strat.

Stawkami tymi są:

• pieniądze

• prestiż

• władza

• samorealizacja

Gra zawsze toczy się „coś za coś”. Nie można zatem sprawować władzy nad innymi i całkowicie „manipulować” nimi na swoją korzyść , jeśli jednocześnie nie pozwoli się im „manipulować” i sprawować władzy nad sobą.

Słabości:

• nieprecyzyjne definiowanie podstawowych pojęć

• słabe dokumentowanie twierdzeń (formułowanie głównie metodą dedukcji)

• aprioryczne przyjmowanie zbyt uproszczonego modelu organizacji zachowań człowieka

Główna zaleta podejścia polega na tym, że zmierza ono do poznania mechanizmów zjawisk organizacyjnych, a dopiero później konstruowania na tej podstawie postulatów normatywnych i projektowych. We wcześniejszych koncepcjach wychodzono na ogół od konstruowania normatywnych modeli dobrej organizacji, w które następnie usiłowano wtłoczyć istniejące organizacje, a wszelkie odchylenia traktowano jako organizacyjne patologie.

5. KIERUNKI ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA W KRAJACH SOCJALISTYCZNYCH

Lenin w stworzonym przez Taylora systemie organizacji pracy widział narzędzie wzmożonego wyzysku robotników. Doceniał jednak znaczenie tego kierunku i zalecał studiowanie , wykorzystywanie kapitalistycznych osiągnięć teoretycznych i doświadczeń praktycznych. Po śmierci Lenina przerwano wszelkie kontakty naukowe z krajami kapitalistycznymi, a cały dorobek kapitalizmu w tej dziedzinie uznano za wrogi.

SOCJALISTYCZNE WSPÓŁZAWODNICTWO PRACY

Robotnicy zaczęli zgłaszać i realizować własne projekty usprawnień organizacyjnych. Stały się one podstawą rozwoju współzawodnictwa między poszczególnymi pracownikami i zespołami. ( A. Stachanow.)

Po II wojnie światowej pojawiło się zainteresowanie osiągnięciami zachodu. Utworzono w Moskwie Międzynarodowy Instytut Naukowo Badawczy Problemów Zarządzania.

6. POJĘCIE ZARZĄDZANIA ORAZ TERMINY POKREWNE.

ZARZĄDZANIE- działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania rzeczy, organizacji lub osób podległych zgodnie z celem zarządzającego. Na szczeblu przedsiębiorstwa zarządzanie sprowadza się do zorganizowania zespołów ludzkich, przydzielenia im środków, wyznaczenie zadań i uprawnień oraz koordynowania realizacji zadań dla osiągnięcia celu w sposób jak najbardziej efektywny.

Konieczne jest określenie: co, ile, kto, czym, jak ma realizować zadania.

Oznacza to zorganizowanie odpowiednich komórek oraz przydzielenie im zadań. Wszystkie te czynności nie są aktem jednorazowym, lecz stale się powtarzają i modyfikują odpowiednio do warunków i nowych celów przedsiębiorstwa

Funkcje zarządzania:

1. w przedsiębiorstwie socjalistycznym

• organizowanie

• planowanie

• zasilanie, motywowanie, pobudzanie

• nadzór i kontrola

• ewidencja i analiza

2. w literaturze zachodniej

• planowanie

• organizowanie

• przewodzenie

• kontrolowanie

Planowanie- umożliwia uzyskanie przez organizację i przeznaczenie przez nią środków potrzebnych do realizacji jej celów, działanie członków organizacji zgodnie z przyjętymi procedurami, śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów, co umożliwia podjęcie działań korygujących jeśli postępy nie są zadowalające.

Organizowanie- Wdrożenie organizacji która zapewni skuteczne wykonanie programów.

Zapewnienie obsady to dobór rozmieszczenie i wyszkolenie wykwalifikowanego personelu do wykonania pracy w organizacji.

Przewodzenie- powodowanie by członkowie organizacji postępowali w sposób który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów.

Kontrolowanie- 3 elementy: określenie mierników efektywności , pomiar bieżącej efektywności i porównanie z jej z wyznaczonymi miernikami, podjęcia działań korygujących jeśli efektywność nie odpowiada miernikom.

Systemy zarządzania

Model scentralizowany - przedsiębiorstwa są automatycznie wykonującymi decyzje centralne. Decyzje te operują wielkościami rzeczowymi. Ceny , opłaty , taryfy nie pełnią parametrów ekonomicznych.

Model zdecentralizowany- przyjęcie mechanizmu rynkowego jako podstawy działalności przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa mają dużą autonomię i rozwijają swoją działalność pod wpływem kategorii pieniężno-rynkowych.

KIEROWANIE- bezpośredni kontakt kierownika z kierowanym zespołem lub jego członkami. Mieści więc w sobie elementy bezpośredniego oddziaływania na ludzi przez przełożonego.

ADMINISTROWANIE- organizowanie stosunków społecznych przez aparat państwowy lub przez jednostki upoważnione do takiej działalności.

7. WIĘZI ORGANIZACYJNE

1. określone w pewien sposób zależności między częściami organizacji

-takie które wynikają z podziału pracy, zwane stosunkami współdziałania lub specjalizacji

-takie które wynikają z hierarchii organizacyjnej określone jako stosunki nadrzędności i podrzędności

b) wymiana informacji między poszczególnymi stanowiskami, które sprawiają, że stanowiska działają zgodnie dla realizacji wspólnych zadań

Więzi służbowe

między przełożonym a podwładnym. Wyraża się to stosunkiem nadrzędności -podrzędności. Przełożony przekazuje polecenia służbowe podwładny w odwrotnym kierunku informacje o wykonaniu zadań. Więzi służbowe mają kierunek pionowy.

Więzi funkcjonalne- między kierownikami -specjalistami, na wyższych szczeblach i stanowiskami kierowniczymi i wykonawczymi na szczeblach niższych. Kierownik specjalista przekazuje opinię, poradę, wskazówkę, polecenie. Stanowisko może choć nie musi otrzymane wiadomości wykorzystać czy stosować się do nich. W związku z tym występuje pewna niejasność dlatego wyróżniamy dwojakie postacie więzi funkcjonalnej.

• więź funkcjonalna hierarchicznie zbliżona swym charakterem do więzi służbowej

• zbliżona swym charakterem do więzi informacyjnej których treścią są opinie, porady konsultacje i nie niosą uzależnienia służbowego stanowisk niższego szczebla od stanowisk kierowniczych. Mają kierunek ukośny

Więzi techniczne- nawiązywane są między stanowiskami znajdującymi się na tym samym szczeblu . Stanowiska pomagają sobie wzajemnie. Mają kierunek poziomy.

Podobną do więzi technicznej jest „Kładka Fayol'a” dzięki której dopuszcza się porozumiewanie i współpracę stanowisk znajdujących się na tym samym szczeblu ( więź informacyjna o charakterze poziomym) lecz w różnych komórkach organizacyjnych.

Musi być aprobowana przez zwierzchników tych stanowisk. Gdy zabraknie aprobaty przełożonych poziome więzi ulegają likwidacji i zostaje przywrócona droga służbowa.

Więzi informacyjne- mają charakter najbardziej zróżnicowany, a ich nazwa jest myląca. Oznaczają one przepływ informacji między wszystkimi stanowiskami w strukturze. Obejmują więzi służbowe, funkcjonalne i techniczne.

8. STRUKTURY ORGANIZACYJNE

I. Wyróżniamy 2 typy struktur biorąc pod uwagę liczbę szczebli i rozpiętość kierowania:

1. płaską

2. smukłą

Do miar ilościowych struktur organizacyjnych należą m.in. :

• liczba szczebli organizacyjnych

• rozpiętość kierowania rozumiana jako liczba bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi podwładnych

• zasięg kierowania-liczba stanowisk podporządkowanych bezpośrednio i pośrednio danemu kierownikowi

• liczba i wielkość komórek organizacyjnych

• stosunek kadry kierowniczej do liczby stanowisk wykonawczych

• wzajemny stosunek liczbowy różnych innych grup stanowisk do siebie np. liczby robotników do urzędników, liczba grup pracowników przypadająca na 1 kierownika

Struktura płaska charakteryzuje się małą liczbą szczebli organizacyjnych i stosunkowo dużą rozpiętością kierowania. np. struktura jednoszczeblowa może mieć miejsce w organizacjach liczących kilkunastu zatrudnionych.

Struktura smukła duża liczba szczebli organizacyjnych i mała rozpiętość kierowania. Najmniejsza rozpiętość kierowania to dwu podwładnych ( jeden podwładny to przykład patologii organizacyjnej). Na niższych szczeblach rozpiętość kierowania jest większa niż na wyższych. Przyjmuje się że struktura licząca powyżej 5 szczebli organizacyjnych jest smukła.

Zalety:

• stworzenie możliwości bieżącej i wnikniwej kontroli pracy podwładnych przez ich kierownika

• zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników

• stworzenie drogi awansu pionowego

Wady:

• długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacyjnych

• duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych wynikających ze zniekształcenia i opóźnienia informacji

II Biorąc pod uwagę typ więzi wyróżniamy strukturę:

• liniową

• funkcjonalną

• sztabowo-liniową

• macierzową

Model liniowy - powiązanie komórek zależnością szczeblową. Od kierownika do wykonawcy na najniższym szczeblu prowadzi jednolita droga rozkazodawstwa. Podwładny ma tylko jednego przełożonego, a kierownik może wydać polecenie wyłącznie swoim bezpośrenim podwładnym. Dominują więzi typu służbowego.

struktura liniowa Dyrektor ->kierownik (N-czy) -> Brygadzista (L-czy) -> Robotnicy. Jasno określony zakres uprawnień . Dyrektor decyduje o całości firmy. Jednolita droga rozkazodawstwa. Do połowy lat 50-tych..

Zalety:

• duża przejrzystość,

• jasne rozgraniczenie zadań i uprawnień,

• jednolitość podejmowania decyzji

• utrzymanie dyscypliny,

• jasna odpowiedzialność

• prostota,

• łatwość utrzymania dyscypliny i szybkiego działania

Wady:

• niemożliwość pominięcia żadnego stanowiska w procesie informacji

• każda nieobecność na stanowisku powoduje przerwanie lub zatrzymanie informacji. dązy się do tworzenia dodatkowych stanowisk np. zastępców co ma zapobiegać przypadkom zatrzymania informacji.

• kierownicy niższych szczebli bardziej koncentrują się na wykonywaniu poleceń niż na kierowaniu zespołem

• sztywna organizacja

• centralizacja

• możliwość zastosowania tylko w małych przedsiębiorstwach

Próbą zmniejszenia negatywnych zjawisk jest kładka Fayol'a .

Model funkcjonalny

Wąska specjalizacja personelu kierowniczego w zakresie poszczególnych funkcji. Kierownik może wydawać polecenia w zakresie swej specjalizacji wszystkim stanowiskom znajdującym się na niższym szczeblu. Wyraźne oddzielenie pracy umysłowej od wykonawczej. Nie jest przestrzegana zasada jednoosobowego kierownictwa. Nie istnieją komórki organizacyjne gdyż każdy pracownik szczebla niższego jest podwładnym kierownika szczebla wyższego.

Model funkcjonalny Taylora - dotyczył tylko brygadzistów. Podzielił zakres czynności na 8 brygadzistów wg funkcji zarządzania. Przydał im uprawnienia do podejmowania decyzji. Znika dylemat że szef powinien wiedzieć wszystko o danej komórce. Komórki nie musza się kontaktować - kierownicy liniowi. Jednostki niższego rzędu podlegają kierownikom liniowym lub poszczególnym komórkom funkcjonalnym. Zbiorowe kierowanie -> zbiorowa odpowiedzialność. Każda komórka ma prawo podejmować decyzje w zakresie swojej funkcji.

Zalety:

• wykorzystanie ekspertów w zarządzaniu przedsiębiorstwem ( szybsze zdobywanie doświadczenia, łatwiejsze reagowanie na zmiany)

Wady

• rozproszenie odpowiedzialności i kompetencji

• otrzymywanie przez wykonawców sprzecznych poleceń

• trudności w rozgraniczeniu uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności

Struktura ta nie dotyczy całego aparatu kierowniczego ale tylko szczebli najniższych, a zwłaszcza szczebla wykonawczego. Na wyższych szczeblach występuje struktura liniowa.

Model sztabowo liniowy- wykorzystuje zalety modelu liniowego i funkcjonalnego.

Z modelu liniowego: jedność rozkazodawstwa, zależność szczeblowa, podwładni są podporządkowani jednemu kierownikowi w ramach komórek organizacyjnych. Kierownikowi i komórce przydziela się zadania. W ramach komórki podwładni współpracują nie tylko z przełożonym, ale także ze sobą. Największą wadę modelu liniowego - konieczność opanowania przez jednego kierownika szerokiej problematyki usunięto przez utworzenie przy kierownikach komórek funkcjonalnych zatrudniających specjalistów i doradców .

Model Fayola - sztabowo liniowy. Komórki sztabowe są bez funkcji decyzyjnych. Powszechnie stosowana. Komórka sztabowa wyodrębniona z uwagi na występujące w jednostce org. funkcji zarządzania. Może to być wydział do spraw hodowli lasu, zarządzania, zbytu... Komórki są po to by szef liniowy mógł sprawnie realizować swoje zadania. Zalety - dyrektor ma swoich specjalistów, którzy przygotowują projekt. Dyr. tylko podpisuje - zasada jednoosobowego kierowania i odpowiedzialności. Kierownik liniowy ma prawo delegować część swoich uprawnień decyzyjnych na pracowników komórki sztabowej. Model ten może przekształcić się w model liniowy lub funkcjonalny.

Model macierzowy- ten typ struktury wiąże się z matematycznym pojęciem macierzy, która oznacza prostokątną tablicę liczb rzeczywistych charakteryzującą sprzężenie wierszy i kolumn. Kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe zmieniające się okresowo zadania, produkty, przedsięwzięcia. Oba układy krzyżują się powodując przenikanie stałego podziału według funkcji, z podziałem zmiennym według konkretnych działań. Specjaliści zaangażowani w przedsięwzięcia, podlegają zarówno swemu kierownikowi funkcjonalnemu jak i koordynatorowi przedsięwzięcia.

Zalety:

• osiąganie dobrej koordynacji prac,

• rozwój pracy zespołowej i budowa zespołów specjalistów mocno angażujących się w przedsięwzięcie

• wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczej

• możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie

• większa otwartość i elastyczność w dostosowywaniu się do zmian otoczenia

• zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny

• usprawnienie przepływu informacji

Wady:

• zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć

• zawodność w osiąganiu korzyści z ekonomiczności skali produkcji, a także koordynacji działań w przekroju całego przedsiębiorstwa

• brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć,

• stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych

• niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia

• przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.

A, B, C - kierownicy funkcjonalni

1,2,3 - kierownicy zadań

9. ORGANIZACJA GOSPODARCZA LASY PAŃSTWOWE 1969-1991

10. PGL LP PO 1991

11. NADLEŚNICTWO

12. DYREKCJA REGIONALNA

13. KIEROWANIE

Nie wystarczy zorganizować przedsiębiorstwa, trzeba nim jeszcze pokierować tak by zadanie było wykonywane zgodnie z zasadą gospodarności , tzn. przy najmniejszym nakładzie środków materialnych i sił ludzkich oraz ponadto przy pełnym zadowoleniu ludzi

z wykonywania powierzonych im zadań.

Istota kierowania i zarządzania jest decydowanie w oparciu o możliwie dokładne i wszechstronne dane:

Na ogół rozumie się że:

1. zarządza się przedmiotami

2. kieruje się ludźmi

Jednakże kierowanie jest ściśle powiązane z zarządzaniem gdyż oddziaływuje drogą zarządzania na środki i przedmioty pracy za pośrednictwem ludzi, a więc przez kierownictwo.

Kierowanie szeroko rozumiane polega na działaniu zmierzającym do spowodowania postępowania podwładnego zgodnego z celem ustalonym przez kierującego.

Występują trzy składniki kierowania :

• przedmiot kierujący

• obiekt kierowany

• 
  proces oddziaływania podmiotu kierującego na obiekt kierowany

W przypadku gdy obiektem kierowania jest człowiek lub zespół ludzi kierującego nazywamy kierownikiem np. minister, dyrektor, nadleśniczy, lub po prostu kierownik.

Jeżeli zaś nie to kierującego nazywamy kierowcą. Kierujący zwierzęciem to : furman, jeździec, treser, pastuch. Kierujący zaś maszyną to: operator, pilarz, pilot.

Kierownik powinien umieć kojarzyć interesy załogi z interesami kierowanej jednostki oraz reprezentować właściwą postawę wobec podwładnych.

Zasady kierownictwa:

• udział załogi w zarządzaniu- zobowiązuje załogę do zapobiegania marnotrawstwu surowców, materiałów i energii, do optymalnego wykorzystania środków pracy, do ochrony mienia jednostki.

• jednoosobowego kierownictwa- jednoosobowe podejmowanie decyzji w oparciu o posiadane i celowo gromadzone informacje lub w oparciu o kolektywne uchwały lub opinie kompetentnego grona osób. Z zasadą tą jest związana jednoosobowa odpowiedzialność kierownika za skutki podejmowanych decyzji

• zasada ekonomizacji (racjonalizacji) działań polega przede wszystkim na „dążeniu do maksymalnego wyniku danym kosztem, albo do danego wyniku najmniejszym kosztem” Eliminacja działań zbędnych

• zasada preparacji działań „najpierw pomyśl- potem działaj” . Trzeba umieć odpowiedzieć przynajmniej na 3 pytania co? kto? kiedy” ma zrobić

• Zasada instrumentalizacji- polega na zwielokrotnieniu pracy człowieka poprzez wysoko sprawne narzędzia. Zmiany te mają 2 aspekty:

• ekonomiczny-znajdujący wyraz w postępującej obniżce kosztów własnych na jednostkę produkcji

• społeczny- przyczyniający się do uwalniania człowieka od ciężkiego trudu fizycznego

• integracji działań - umiejętne scalanie czynności członków poszczególnych zespołów. Musi być wykonywane co dnia.

• zasada koordynacji działań- przywracanie do stanu pierwotnego (przewidywanego) tego, co w toku działania odbiegało przyjętych założeń, zostało zachwiane.

Fazy kierowania:

• podejmowanie decyzji o działaniu członków kierowanego zespołu

powinno opierać się na informacji lub informacjach o zagadnieniu, do którego się odnosi . W sprawach ważniejszych należy rozważyć szereg wariantów (alternatyw) rozwiązania zagadnienia i wybrać wariant optymalny. W mniej ważnych wybrać wariant zadowalający. Różnica jest taka jak pomiędzy przeszukiwaniem stogu siana, aby znaleźć w nim igłę najostrzejszą, a przeszukiwaniem tego stogu w celu znalezienia igły dostatecznie ostrej, aby móc nią szyć.

• przekazywanie decyzji w celu ich wykonania: warunki

-decyzja musi być skierowana do osoby lub osób podporządkowanych kierownikowi

-dotyczyć tzw. spraw służbowych

-być zrozumiała dla adresata

Decyzja musi mieć adresata, może wyłącznie dotyczyć spraw wchodzących w zakres działania zespołu. Musi być jednoznacznie zrozumiana przez podejmującego decyzję i wykonawcę.

• uzasadnienie decyzji w taki sposób, by kierowani uznali słuszność decyzji i chcieli wykonać zadanie z niej wynikające

Uzasadnienie decyzji polega na :

przekonaniu wykonawcy o jej słuszności i spowodowaniu żeby decyzję chciał wykonać

oraz na tzw. motywacji. „trzeba ludzi uczyć, by robili własnowolnie to co robić muszą.

• kontrola i ocena skutków realizacji decyzji

b. ważne gdyż fakt wydania najwłaściwszej decyzji nie może zwolnić kierownika od odpowiedzialności za skutki które wynikły z tego powodu, że nie została ona wykonana

14. PROCES PODEJMOWANIA I REALIZACJI DECYZJI KIEROWNICZYCH

TYPOWY SYSTEM STEROWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SCHEMAT HIERARCHICZNEGO SYSTEMU KIEROWANIA

15. OPTYMALNY MOMENT PODJĘCIA DECYZJI

Aby decyzje doprowadziły do zamierzonego skutku, muszą być podejmowane we właściwym czasie i zawierać trafne rozwiązanie problem. Każde odchylenie od optymalnego momentu podjęcia decyzji zawsze prowadzi do negatywnych skutków gospodarczych

Przyczyny mniejszych korzyści decyzji podjętych wcześniej;

1. ograniczony (niepełny) stopień rozpoznania problemu wymagającego podjęcia decyzji

2. niedostateczne zapewnienie środków materialnych dla realizacji nowych zadań

Przyczyny obniżonej efektywności decyzji spóźnionych :

1. utracone zostały szanse wykorzystania sprzyjających okoliczności

2. nastąpił wzrost kosztów własnych produkcji na skutek dalszego stosowania niewłaściwych metod i technik działalności wytwórczej

3. skuteczne będą większe środki i nakłady dla osiągnięcia zamierzonego celu

4. rośnie prawdopodobieństwo podjęcia niewłaściwej decyzji na skutek narastającej presji czasu i okoliczności

5. zwęża się pole decyzji, gdyż liczba możliwych wariantów wyboru jest mniejsza

16. STRUKTURA CZASU PODEJMOWANIA I REALIZACJI DECYZJI

to t1 t2 t3 t4 t5 t6

t0- powstanie problemu

t1- otrzymanie informacji i stwierdzenie wystąpienia problemu decyzyjnego

t2- problem rozpoznany ( określony)

t3- decyzja przygotowana

t4- decyzja przekazana

t5- decyzja zrealizowana

t6- dokonanie oceny realizacji i uzyskanego wyniku.

Faza podejmowania decyzji obejmuje 2 etapy:

1. etap preparacji ( przygotowania ) do czego niezbędne jest rozpoznanie problemu

Kierujący musi rozeznać czy problem wymaga podjęcia decyzji. Mogą tu wystąpić 3 warianty:

• konieczność dalszego rozpoznania problemu w celu podjęcia odpowiednich decyzji

• odłożenie rozwiązania problemu na później

• zignorowanie problemu, ponieważ stanie się bezprzedmiotowy

Analiza sytuacji problemowej powinna doprowadzić do odpowiedzi na następujące pytania:

• jakie zadania szczegółowe trzeba wykonać, aby osiągnąć zamierzony cel prowadzący do rozwiązania problemu

• jakich potrzeba środków i jakie środki są do dyspozycji

• kto, kiedy i jakimi środkami powinien wykonywać poszczególne zadania

1. etap samego wyboru wariantu działania

z wielu możliwych wariantów przyszłego działania . Rozpoczyna się od ustalenia kryterium oceny sprawności poszczególnych wariantów. Kryterium tym może być np. stopień wykonania planu , koszt własny, zysk.

Ważnym elementem podejmowania decyzji jest wykorzystanie zbiorowego doświadczenia, wiedzy podwładnych. Konieczne jest tu zastosowanie przez kierowników narady odpowiednich technik sprzyjających twórczemu myśleniu:

Wynika to z dwóch istotnych przyczyn hamujących pracę mózgu:

• z tzw. transferu nawyku polegającego na próbie rozwiązywania nowych problemów za pomocą metod używanych do rozwiązywania innych problemów.

• z tzw. konformizmu społecznego- przyjmowanie stereotypu myślowo-emocjonalnego i kryteriów wartości określonej grupy społecznej, dzięki czemu „stajemy się jednostką ze stada ślepo akcentując zasady ustalone przez naszych współtowarzyszy”

17. METODY POZWALAJĄCE NA ROZWINIĘCIE TWÓRCZEGO MYŚLENIA.

Burza mózgów (brainstorming)- problem rozwiązywania problemów jest tu dzielony na dwie typowe czynności intelektualne- kształtowanie pomysłów i ocenę pomysłów.

• przedstawienie problemu w sposób możliwie prosty

• przewodniczący (kierownik) wyjaśnia zasady narady:

-należy szybko i zwięźle formuować wszelkie pomysły i rozwiązania problemu

-każdy pomysł, choćby fantastyczny jest dobry, niedopuszczalna jest jakakolwiek krytyka czy drwina z pomysłów

-ważne jest aby pomysłów było jak najwięcej

-dopuszczalne jest modyfikowanie pomysłów odrzuconych przez inne osoby

• każdy pomysł jest zwięźle notowany przez sekretarza zespołu lub zapisywany na taśmie magnetofonu.

Wskazówki praktyczne:

• na zebranie należy zaprosić nie tylko osoby znające się na danym zagadnieniu , ale mniej więcej równej wagi. Idealny skład 10 osób oraz przewodniczący. Celowy jest dobór mieszany pod względem płci, bowiem kobiety działają dopingująco na mężczyzn

• burzę mózgów należy poprzedzić lekkim posiłkiem

• głosu udziela przewodniczący na zasadzie jeden głos - jeden pomysł

• celowe jest aby uczestnicy przed wypowiedzią zapisywali sobie krótką treść pomysłu

• przewodniczący musi aktywnie kierować zebraniem i gdy nie ma chętnych do zabrania głosu musi wysuwać własne sugestie pobudzające pomysłowość zebranych.

• zebranie nie powinno być za długie

Metoda burzy mózgów może być stosowana indywidualnie. Wówczas polega na wypisywaniu w ciągu 10-15 minut na kartce papieru wszystkich pomysłów , jakie przychodzą do głowy w związku z problemem. Następny etap polega na krytycznej analizie.

Metoda Jordana- jest odmianą burzy mózgów. Nie uświadamia się dokładnie uczestników dyskusji o jaki problem chodzi . Swobodną dyskusją kieruje osoba , która wie o co chodzi i stopniowo zmniejsza zakres dyskusji, a pod koniec odkrywa problem

Metoda Phillipsa - dzieli uczestników dyskusji na 5-6 osobowych grup, które przez 10-15 minut oddzielnie, swobodnie dyskutują na określone problemy, a następnie przewodniczący podgrup zbierają się razem i wspólnie omawiają uzyskane wyniki.

66- sześć grup po sześć osób.

PRZEKAZYWANIE DECYZJI

W poleceniach należy akcentować stronę rzeczową, a nie osobistą „sprawa tego wymaga” , a nie „ja tego żądam”, unikając przy tym ostrego, autorytatywnego tonu, który zmusza, a nie pozyskuje podwładnych do realizacji zamierzonego zadania. Nie należy wydawać poleceń bezpośrednio przed zakończeniem lub natychmiast po rozpoczęciu pracy. Właściwe rozwiązanie polega na wydawaniu w ciągu dnia poleceń, które mają być wykonane w dniu następnym.

Przekazanie decyzji łączy się ze stworzeniem sytuacji motywacyjnej. Szczególnie cenna jest umiejętność trafiania do ludzi w taki sposób, by chcieli wykonać z własnej woli to co my chcemy, by wykonali. Sytuacja przymusowa polega na zagrożeniu karą na wypadek nie zastosowania się do poleceń kierownika. Sytuację nęcącą wywołuje stosowanie wszelkiego rodzaju nagród , wyróżnień i pochwał.

18. METODY KIEROWANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

Przez ogólne metody kierowania rozumie się styl, system i formę kierowania.

Styl- sposób oddziaływania na ludzi w trakcie sprawowania funkcji kierowniczych

System- układ elementów kierowania

Forma- charakter osobistego sprawowania funkcji kierowniczych przez przełożonego z uwagi na warunki realizacji działań

Teoria x i y by Mac Gregor

TEORIA X-

• należy kierować działaniem ludzi , pobudzić ich do działania, nadzorować wydajność pracy i naginać ich postępowanie do potrzeb przedsiębiorstwa

• bez tego ludzi zachowywaliby się w stosunku do przedsiębiorstwa biernie, a nawet wrogo. Należy ludzi wynagradzać, karać, nadzorować.

• przeciętny człowiek jest leniwy i pracuje o ile możności jak najmniej

• nie ma ambicji, uchyla się od odpowiedzialności i najchętniej widzi siebie w roli kierowanego

• z natury jest egoistą . Kłopoty i potrzeby przedsiębiorstwa są mu obojętne

• zgodnie ze swoją naturą przeciwstawia się wszelkim zmianom

• jest łatwowierny i niezbyt mądry . Każdy szarlatan i demagog może go łatwo otumanić

TEORIA Y

• ludzie z natury nie są biernie nastawieni do potrzeb przedsiębiorstwa i nie przeciwstawiają się lecz stają się dopiero tacy w przedsiębiorstwie w wyniku swoich doświadczeń

• każdy człowiek ma w sobie predyspozycje do rozwijania własnych uzdolnień, do aktualizacji gotowości do podejmowania odpowiedzialności, gotowości do realizowania celów przedsiębiorstwa. Zadaniem kierownictwa jest uświadamianie współpracownikom, jakie zdolności w nich tkwią i jak powinni je w sobie rozwijać

• istotnym zadaniem kierownictwa jest stwarzanie takich warunków organizacyjnych i metod pracy, aby ludzie mogli możliwie najlepiej realizować własne cele kierując jednocześnie swoje wysiłki na realizację celów przedsiębiorstwa

TEORIA Z - by Urwick

• w rozwiniętym, wolnym społeczeństwie , cele gospodarcze określane są przez decyzję milionów osobników

• stąd wniosek, że powinna być opracowana sieć decyzji i kroków wyjaśniających które pomagają przedsiębiorstwu w takim ugrupowaniu czynności decyzyjnych aby : umożliwić ekonomiczną działalność, umożliwić pracownikom jako producentom - zaspokajanie swoich potrzeb

• człowiek jako konsument chętnie widzi zmiany i najnowsze osiągnięcia

• jako producent nie jest wrogo ustosunkowany do potrzeb przedsiębiorstwa . Wszelkie zmiany działalności przedsiębiorstwa zagrażają jednak zaspokajaniu jego ludzkich potrzeb, o ile budzą obawy, że może stracić pracę, zmienią się jego stosunki z kolegami, nie osiągnie stanowiska do którego zmierzał.

• kierownictwo przedsiębiorstwa może zapobiec tym oporom wewnętrznym o ile w większym stopniu nastawi się na współdziałanie z ludźmi . Wymaga to : dyscypliny tzn. precyzyjnego systemu komunikacji , zaakceptowanego przez wszystkich pracowników takiego zaufania, aby każdy miał pewność , że instytucja której służy dba o jego dobro, uznaje jego potrzeby i nawet je gwarantuje.

19. KADRA KIEROWNICZA

Kierownik powinien posiadać autorytet formalny, osobisty.

DYREKTOR- powołuje go i odwołuje organ założycielski bądź rada pracownicza. W przedsiębiorstwach państwowych są powoływani w drodze konkursu. W skład komisji konkursowej wchodzą: 3 przedstawiciele rady pracowniczej, 1 przedstawiciel organu założycielskiego , banku finansującego działalność , związków zawodowych, organizacji politycznych, organizacji młodzieżowych, naczelnej organizacji technicznej działającej w przedsiębiorstwie.

Działalność dyrektora obejmuje:

1. zarządzanie przedsiębiorstwem

2. reprezentowanie przedsiębiorstwa na zewnątrz.

Pierwszy kierunek polega na organizowaniu, kierowaniu i nadzorowaniu wszelkich spraw związanych z działalnością przedsiębiorstwa. Jest zwierzchnikiem wszystkich pracowników. Występuje samodzielnie i jednoosobowo.

Drugi kierunek - Nie jest to tylko składanie oświadczeń w zakresie praw i obowiązków majątkowych przedsiębiorstwa, lecz także występowanie we wszystkich sprawach przed organami państwowymi i samorządem pracowniczym.

Zastępcy wraz z dyrektorem tworzą dyrekcję przedsiębiorstwa.

Wszyscy zastępcy wraz z pozostałymi kierownikami tworzą kierownictwo wewnętrzne. Pełni ono rolę pomocniczo-wykonawczą.

Odpowiedzialność kierowników ma podwójny charakter :

odpowiadają to za to czego są sprawcami

odpowiadają za to za co powinni być sprawcami

Odpowiedzialność kierowników ma charakter:

• moralny- wiąże się z postępowaniem niezgodnym z normami współżycia społecznego

• prawny- zakres czynów za które ich sprawcy można przyznać nagrodę lub zastosować sankcję ( prawną lub służbową)

• służbowy- odpowiedzialność służbowa to odpowiedzialność przez zwierzchnikiem za wykonanie zadań.

Nie oznacza to jednak że kierownik odpowiada za wszystkie przejawy zachowania się podwładnych. Pozostaje odpowiedzialny za wykonanie swojego głównego zadania , a więc za własną pracę oraz nadzór i dopilnowanie podwładnych.

20. SAMORZĄD PRACOWNICZY

Organami samorządu załogi są:

• ogólne zebranie pracowników przedsiębiorstwa, a w przypadku przedsiębiorstwa wielozakładowego ogólne zebranie pracowników poszczególnych zakładów wchodzących w skład przedsiębiorstwa.

• rada pracownicza przedsiębiorstwa oraz rada pracownicza zakładu przedsiębiorstwa wielozakładowego.

Ogólne zebranie pracowników przedsiębiorstwa odbywa się co najmniej dwa razy w roku.

Do kompetencji ogólnego zebrania należą:

• uchwalenie na wniosek dyrektora statutu przedsiębiorstwa

• uchwalenie na wniosek rady pracowniczej statutu samorządu załogi przedsiębiorstwa

• podejmowanie uchwał w sprawie podziału zysku przeznaczonego dla załogi

• uchwalenie wieloletnich planów działalności przedsiębiorstwa

RADA pracownicza

składa się z 15 osób . Radę wybierają pracownicy w wyborach powszechnych w głosowaniu tajnym. Kadencja trwa 2 lata . Rada wybiera ze swego grona prezydium. Członkiem prezydium nie może być pracownik pełniący funkcję kierowniczą.

Do najważniejszych uchwał jakie może podjąć rada pracownicza należą:

• uchwalanie oraz zmiana planu rocznego przedsiębiorstwa

• przyjmowanie sprawozdania rocznego oraz zatwierdzenie bilansu przedsiębiorstwa

• podejmowanie uchwał w sprawie inwestycji

• wyrażanie zgody na powoływanie zastępców dyrektora

• podejmowanie uchwał w sprawie podziału wygospodarowanego dochodu pozostającego w dyspozycji przedsiębiorstwa oraz zasad wykorzystania utworzonych stąd funduszów

• podejmowanie uchwał w sprawie zmiany kierunku działalności przedsiębiorstw

• uchwalanie na wniosek dyrektora regulaminu pracy przedsiębiorstwa

21. STYLE KIEROWANIA

Styl autokratyczny - kierownik autokrata wydaje rozkazy, upiera się , aby ich słuchano, określa działalność poszczególnych grup bez pytania ich o zdanie, samodzielnie udziela nagan i pochwał, utrzymuje dystans w stosunkach z pracownikami.

• autokrata surowy- jest zdecydowanie apodyktyczny , lecz sprawiedliwy w stosowaniu swoich zasad. Działa w myśl przyjętych sztywnych reguł. Stara się trzymać możliwie jak najwięcej nici władzy w swoim ręku.

• autokrata życzliwy- odczuwa spoczywający na nim ciężar odpowiedzialności moralnej za pracowników pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy , sam jednak ustala co jest dla nich dobre, a oni powinni brać to co im się daje i być z tego zadowoleni

• autokrata nieudolny- jest despotyczny i nieobliczalny , jego stosunek do pracowników zależy od chwilowego nastroju

Przejawy autokratycznego postępowania kierownika:

• nie dopuszcza członków grupy ( podwładnych) do udziału w podejmowaniu decyzji

• działa bez porozumienia z grupą

• rządzi „żelazną ręką”

• jest bezkompromisowy

• mówi w sposób który nie zachęca do zadawania pytań

• odmawia wyjaśnienia swoich poczynań

• zmienia obowiązki członków grupy bez uprzedniego omówienia z nimi tych zmian

• drobiazgowo określa zadania i metody , nie pozostawiając członkom grupy pola do samodzielnego decydowania i przejawiania inicjatywy.

Styl demokratyczny- kierownik demokrata rozumie swoją rolę koordynatora działalności zakładu pracy, umie delegować swoje uprawnienia rozkładając jest w taki sposób, aby również w czasie jego nieobecności zakład mógł sprawnie funkcjonować. „jest dyrygentem a nie jednoosobowa orkiestrą.

Przejawy demokratycznego postępowania kierownika:

• członkowie grupy (podwładni) biorą udział w podejmowaniu decyzji

• kierownik stara się uzyskać aprobatę grupy przed wprowadzeniem różnych spraw

• zwołuje członków grupy , aby przedyskutować pewne sprawy

• stale informuje grupę o dotyczących ją sprawach, o postępach , stosunkach z innymi grupami

• wyjaśnia swoje zamiary i postawy

• znajduje czas aby wysłuchać członków grupy

• stale informuje się co członkowie grupy odczuwają i co myślą o różnych sprawach

• wita z uznaniem krytykę własnego postępowania

• osiąga to że w rozmowie z nim członkowie grupy zachowują się swobodnie

• zachęca członków aby wyrażali swoje pomysły i opinie

• stara się wprowadzać w życie propozycje wysunięte przez grupę

• pozwala ludziom pracować w sposób, który uważają za najlepszy

• stara się upewnić , że jego rola w grupie jest właściwe przez członków rozumiana

Styl obojętny nie ingerujący w ogóle nie interesuje się biegiem spraw i jest najbardziej zadowolony wówczas gdy podwładni z niczym się do nich nie zwracają.

Najbardziej godnym stylem kierowania jest styl demokratyczny . Doświadczenia wykazały, że wyjściowym stylem kierowania np. przy obejmowaniu stanowiska zawsze może być styl autokratyczny. Może stopniowo przejść później na styl demokratyczny

Typologia kierowników według ich stosunku do decyzji związanych z rozwojem przedsiębiorstwa:

• kierownik konserwatysta unika ryzyka związanego z wprowadzaniem zmian jest nastawiony na stosowanie sprawdzonych i pewnych metod

• kierownik koniunkturalista jest przeciwieństwem konserwatysty. Wykorzystuje wszelkie możliwości poprawy wyników przedsiębiorstwa . Jego nastawienie na celu uzyskanie przede wszystkim na celu uzyskanie doraźnych korzyści, bez oglądania się na późniejszą sytuację

• kierownik ryzykant- lubi podejmować niepewne przedsięwzięcia . Znajduje dużo satysfakcji z działania związanego z dużym ryzykiem , które jego zdaniem może przynieść znaczne korzyści

• kierownik innowator - lubi wprowadzać zmiany , nowe rozwiązania i czuwa nad ich realizacją . Nie powinien jednak realizować metod tylko dla samej idei zmiany istniejącej sytuacji

• kierownik idealny łączy cechy typów poprzednich cechuje go stałość poglądów , przy czym nie waha się stosować racjonalnych innowacji , a tym samym wykazuje trochę cech ryzykanta.

Podział kierowników według celów kierowania

• kierownik o orientacji osobistej - jego działalność jest podporządkowana własnym sukcesem , karierze i korzyściom osobistym. Realizacja zadań jest dla niego środkiem osiągnięcia własnych korzyści, a nie celem jego działania

• kierownik o orientacji przedmiotowej - dba przede wszystkim o interes przedsiębiorstwa i załogi . Osiąga największą satysfakcję gdy powierzony mu zakład dobrze realizuje wyznaczone zadania

22. CZTERY PODSTAWOWE STYLE ZARZĄDZANIA

Kierownik separujący się- w niewielkim stopniu nastawiony na zadania i ludzi. Sięga do rozwiązań wypróbowanych. Woli pisać niż rozmawiać. W razie trudności zaostrza przestrzeganie przepisów. Jego ulubioną formą karania jest cofanie delegowanych uprzednio uprawnień służbowych

Kierownik oddany - poświęca się głównie zadaniom stojącym przed nim i jego zespołem. Udziela podwładnym licznych wskazówek i pouczeń. Działa w krótkiej perspektywie czasowej . Podwładnych ocenia z punktu widzenia przydatności do wykonywanych zadań, natomiast przełożonych według wykazywanej przez nich umiejętności korzystania z posiadanej władzy. Na trudności reaguje wzmożeniem własnej dominacji nad innymi.

Kierownik towarzyski- przywiązuje większe znaczenie do utrzymywania dobrych stosunków w zespole niż do realizacji zadań, co nie znaczy że je lekceważy. Lubi rozmawiać z podwładnymi. Konflikty stara się neutralizować , łagodzi sytuacje napięte. Podwładni lubią pracować z nim, ale odczuwają brak pobudzania i wskazówek. Formą kary jest zmniejszenie zainteresowania winny. Nie docenia technicznego systemu zarządzania.

Kierownik zintegrowany- angażuje się emocjonalnie w przedsięwzięciach w których uczestniczy. Ulubioną formą ustalania zadań są narady grupowe. Ludzi ocenia ze względu na ich przydatność do pracy zespołowej nad podjętym zadaniem. Jego podwładni są zwykle zaangażowani w sprawy pracy. Kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów oraz rysowanie ambitnych celów. Kierownik ten niestety nie docenia dążeń i poczynań indywidualnych pracowników.

Każdy z wymienionych stylów jest przydatny do określonych warunków i typów.

Kierownik separujący znajdzie miejsce w administracji, statystyce, bankowości , czy kierowaniu zespołem kreślarzy.

Zintegrowany nadaje się do kierowania grupą ludzi, którzy muszą podejmować samodzielne decyzje w zmiennych warunkach.

Postępowiec- nastawiony na stosunki z ludźmi i na zadania. Stawia wysokie wymagania podwładnym, których traktuje w sposób zróżnicowany. Organizuje działania zespołowe.

Kompromista- nastawiony na zadania jak i na stosunki międzyludzkie . Osiąga słabe efekty mimo dużego wkładu własnej pracy. Uważany za człowieka chwiejnego . Działa pod wpływem nacisków

Życzliwy autokrata- przejawia silny nacisk na wykonywanie zadań przy słabszym zainteresowaniu podwładnymi. Osiąga dobre wyniki. Przez otoczenie uważany jest za człowieka który wie do czego zmierza i potrafi dobrać do celów odpowiednie metody bez zrażania do siebie ludzi

Rozwojowiec- kierownik nastawiony głównie na utrzymanie dobrych stosunków z ludźmi. Przekonany że wystarczy dbać o ludzi by osiągnąć dobre wyniki.

Autokrata- stosuje wysoki nacisk na zadania i w małym stopniu zajmuje się ludźmi . Prowadzi to do niepowodzeń . Podwładni uważają go za człowieka nieufnego, nieprzyjemnego.

Misjonarz- przejawia silną orientację na ludzi przy słabej orientacji na zadania , Napotyka na szereg niepowodzeń. Uważany jest za człowieka dbającego przede wszystkim o utrzymanie dobrych stosunków we własnym zespole oraz z otoczeniem , unikającego konfliktów i napięć

Biurokrata- nie jest nastawiony na zadania , ani na ludzi , osiąga zadowalające wyniki . Nazywają go służbistą, który nie złamie przepisu ani reguły.

Dezerter- przejawia niską orientację na zadania i na ludzi. Nie osiąga zadowalających wyników , Jego postępowanie uważane jest za pasywne. Jego niezaangażowanie wynika często z braku zainteresowania pracą na zajmowanym stanowisku i z zamiaru opuszczenia go.

23. KWALIFIKACJE I OSOBOWOŚĆ KIEROWNIKA.

Cechy mierzalne- wykształcenie, wiek, staż pracy na stanowisku kierowniczym. . Bardzo często stanowiska kierownicze zajmują ludzie o dużej praktyce i o mniejszym wykształceniu. Taka praktyka jest nie mniej uzasadniona , aniżeli obsadzanie stanowisk kierowniczych przez ludzi o wyższym wykształceniu , lecz mniejszej praktyce.

Cechy niemierzalne- Połączenie zdolności z praktyką oraz wiedzą i polegają na umiejętności odbioru z zewnątrz pewnych korzystnych stanów i zdarzeń np. akceptowanie pomysłów, dostępność dla podwładnych, poszukiwanie cudzych poglądów.

Uszeregowanie kwalifikacji kierowniczych:

• umiejętność doboru współpracowników

należy to do rzadkich umiejętności. Niezamierzoną przyczyną jest spotykane zjawisko otaczania się ludźmi bliskimi pod względem mentalności, pochodzenia, wykształcenia, przygotowania zawodowego. Powoduje to jednostronność podejścia , brak równowagi. Przyczyną zamierzoną jest niechęć posiadania współpracowników wysokiej klasy, spowodowana obawą wychowania sobie konkurenta. Uważają że łatwiej z nimi pracować, wpływać na nich. Zatraca się fakt że kierownik ma wokół siebie pionków, potakiewiczów i pochlebców, którzy dla kierownictwa stanowią najgroźniejsze niebezpieczeństwo.

• umiejętność myślenia szerokimi kategoriami

dostrzegania i zrozumienia problemów ogólnych i kojarzenia z nimi problemów własnej działalności bieżącej i perspektywicznej

• zdolności analityczne i umiejętność syntezy

istnieją umysły analityczne i syntetyczne. Pierwsze potrafią penetrować złożone zjawiska i procesy rozkładając je na czynniki proste. Drugie natomiast nie uciekając się do pogłębionej analizy potrafią w sposób ogólny uchwycić całość problemu, szybciej kojarzyć różne czynniki i wyciągać z nich wnioski . Uważa się że kierownika, zwłaszcza dyrektora powinien raczej cechować umysł syntetyczny jednak jeśli synteza nie jest wynikiem analizy może zawierać duże ryzyko błędu.

• umiejętność kalkulacji

w podejmowaniu decyzji dyrektor może oprzeć się na opracowaniach i projektach. Nie może jednak ograniczyć się do akceptacji bez uprzedniego dokonania samodzielnego wyboru, uwzględniając szerszy zakres przesłanek . Kierownik powinien kalkulować efekty i opłacalność . Umiejętność ta polega w dużym stopniu na uwzględnieniu kompleksu efektów mierzalnych i niemierzalnych, na godzeniu interesów indywidualnych z ogólnymi

• umiejętność wychowania podwładnych

chodzi tu systematyczne wychowywanie ludzi w toku pracy i przez pracę. Ważnym elementem jest rozwijanie twórczej inicjatywy i nauczanie samodzielności. Systematyczne podnoszenie kwalifikacji zawodowych różnych grup zatrudnionych.

• dostępność dla podwładnych

• zdolność akceptowania nowych pomysłów

• przestrzeganie zasad i przepisów

• samokrytycyzm

• poczucie humoru

• dbałość o wygląd

Hierarchia cech osobowych kierowników przedsiębiorstw:

1. inteligencja b) umiejętność współpracy, c) wytrwałość d) poczucie odpowiedzialności e) energia f) zrównoważenie g) dobra kondycja fizyczna i psychiczna h) wzbudzanie zaufania i) postawa społeczna j) samokontrola k) odwaga l) elastyczność m) niezależność n) oryginalność o) dominacja p) agresywność

cechy negatywne:

1. chwiejność, niestałość i niezdecydowanie b) nerwowość w podejmowaniu decyzji i w sposobie życia

2. aspołeczność d) niepunktualność i niedotrzymywanie obietnic e) pamiętliwość doznawanych uraz f) chorobliwa ambicja i chełpliwość.

24. ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM

konflikty jawne- zatargi, skargi, zażalenia

konflikty ukryte- istnieją w postaci niezadowolenia, poczucia niesprawiedliwości , czy braku zaufania

Kierownik musi ustalić:

1. uczestników i przedmiot konfliktów

2. przyczyny konfliktu

3. środki zaradcze

Podstawową zasadą w likwidowaniu konfliktu jest nie nadawanie im rozgłosu. Im wcześniej tym lepiej ponieważ każdy konflikt ma tendencje do nawarstwiania się.

Każdemu pracownikowi przysługuje sprawiedliwe rozsądzenie konfliktu oraz prawo odwołania się do wyższej instancji bez obawy narażenia się na nieprzychylny stosunek przełożonego.

25. ZALECENIA PRAKTYCZNE

• zwracaj uwagę na krytykę i propozycję usprawnień, nawet jeśli bezpośrednio nie przynoszą korzyści

• zwracaj uwagę na zdanie innych , nawet jeśli jest krytyczne lub niesłuszne

• miej ograniczoną odpowiedzialność

• bądź grzeczny, zrównoważony i nie okazuj złego humoru

• bądź zwięzły

• zawsze dziękuj podwładnemu za dobrą pracę

• nie rób uwag współpracownikowi w obecności osoby trzeciej

• nie rób tego, co mogą zrobić twoi współpracownicy

• pozostaw twoim pracownikom maksymalną swobodę działania

• nie obawiaj się jeżeli twój podwładny jest zdolniejszy od ciebie , powinieneś się tym szczycić

• nie korzystaj ze swojej władzy zanim nie wyczerpiesz innych środków jeśli jednak z niej korzystasz czyń to konsekwentnie

• jeśli twoja decyzja była błędna przyznaj się do omyłki

26. ZASADY SPRAWNEGO KIEROWANIA

• zasada ekonomizacji- dążenie do uzyskania maksymalnego wyniku danym kosztem , albo uzyskania danego wyniku najmniejszym kosztem. Eliminowanie wszelkich prac i czynności zbędnych.

• zasada preparacji działań- „najpierw myśl - później działaj”

• zasada minimalizacji interwencji - kierownik nie powinien hołdować ciągłym interwencjom, udzielaniu „dobrych rad”. Obecność kierownika i potencjalna możliwość interwencji przynoszą większe rezultaty niż bezpośrednie działanie

• zasada koordynacji i integracji działań- stałe przywracanie do stanu pierwotnego tego co w toku działania odbiega od przyjętych założeń, co zostało zachwiane.

27. ŹRÓDŁA NIESPRAWNEJ ORGANIZACJI PRACY KIEROWNIKA

przyczyny wewnętrzne- wykonywanie przez nich czynności przewidzianych statutem dla niższej kadry kierowniczej. Rezultat braku autorytetu i odwagi cywilnej kierowników. Kierownik jest przekonany że musi manifestować fachowość po to aby utrzymać autorytet.

Wyżywa się na sprawach drobnych w których czuje się bezpieczny. Przyczyną koncentracji decyzji w jednym ręku może być obawa o umiejętności pracownika szczebla kierowanego , któremu przekazało się kompetencje, a który wykorzystuje je w celu obniżenia autorytetu kierownika. Zjawisko to występuje przede wszystkim między kierownikami a ich zastępcami. Do dalszych przyczyn ingerowania kierowników w drobne sprawy jest to że dyrektor nie pracujący operatywnie nie demonstrujący swej ciągłej aktywności spotyka się z zarzutem, że nic nie robi. Jest to wynikiem błędnego utożsamiania pracy kierowniczej z bieżącą operatywnością typu dyspozytorskiego.

Nieumiejętność planowania pracy własnej.

przyczyny zewnętrzne - Główną przyczyną tego jest system zarządzania. określa on całokształt ograniczeń formalno-prawnych oraz wzór obowiązujących wzorców decyzyjnych. Jego podstawową wadą jest mała odporność na kłamstwa. Powszechna jest praktyka blokowania, fałszowania informacji w przypadku gdy nie świadczy ona dobrze o sytuacji na odcinku za który odpowiada nadawca.

zapobieganie

Zgodność zakresu władzy z zakresem odpowiedzialności. Prawo decyzji powinien otrzymać ten szczebel który o danej sprawie ma najpełniejszą informację.

Dalszą przyczyną dezorganizacji pracy jest nadmierna liczba kontroli zewnętrznych.

28. PODMIOTY GOSPODARCZE:

Podmiot gospodarczy- określona forma organizacji która podejmuje konkretne decyzje, kierując się własnym interesem i związanym z tym ryzykiem

• Rodzina ( gospodarstwo domowe) główne źródło dochodów to praca ( sprzedaż swojej pracy ) dochód ten wydatkujemy przynajmniej w dwóch strumieniach:

• wydatki konsumpcyjne

• oszczędności- lokowane w różnej formie

Gospodarstwo to uczestniczy w tworzeniu dochodu narodowego.

• Przedsiębiorstwa- w zależności od form organizacyjnych, wielkości itp. występuje rozległy ich podział np.:

• spółki akcyjne

• spółki z ograniczoną odpowiedzialnością

Gospodaruje czynnikami produkcji: ziemią , pracą, kapitałem w wyniku czego powstają dobra ( produkcyjne, usługi, itp.) . Przedsiębiorstwo sprzedaje dobra otrzymując pieniądze. Największy nacisk na pracę.

• Gospodarstwa rolne - z jednej strony działają jak gospodarstwo domowe, a z drugiej jak przedsiębiorstwo. Podstawowym czynnikiem zaangażowanym w produkcji jest ziemia.

• Banki - instytucje finansowe

• Instytucje państwowe- rząd i z nim związane różne instytucje.

Rząd decyduje o wszystkich posunięciach i działaniach jakie mają miejsce w gospodarce narodowej.

Podmioty gospodarcze znajdują się na rynku

29. FUNDUSZ LEŚNY

źródło i instrument wyrównywania niedoboru środków finansowych na dział. administracyjnej i podstawowej w n-ctwie. Odpis podstaw. ustalony na podstawie planowanych dochodów i wydatków działalności podstawowej i administracyjnej , niedoboru środków w n-ctwie o niekorzystnych warunkach ekonomicznych i przyrodniczych oraz nadwyżki dochodów z w\w działalności w n-ctwach o korzystnych warunkach. Dochody FL to również odszkodowania, kary i inne należności. Środki tego funduszu gromadzone na rachunku DG.

PRZYCHODY: odpis podstawowy od wartości sprzedaży drewna w n-ctwie, należności kary i opłaty związane z wyłączeniem gruntów z produkcji leśnej, należności wynikające z odszkodowań cywilno-prawnych za szkody w wyniku oddziaływania gazów i pyłów przem. , z tytułu przedwczesnego wyrębu d-nów, za szkody od pożarów prac górniczych i geologicznych, środki z narodowych funduszy oraz wojewódzkich funduszy ochr. środ. i gosp. wod. , dochody z udziału w spółkach, dotacje budżetowe.|

WYDATKI: wyrównanie niedoboru środków finansowych n-ctwom o niekorzystnych war. przyr. ekonomicznych, wspólne przedsięwzięcia jednostek organizacyjnych LP, badania naukowe, tworzenie infrastruktury do prowadzenia gosp. leśnej, sporządzanie planów UL, ocena i prognoza stanu lasów i zasobów leśnych. , pozostałe zadania z zakresu gospodarki leśnej

30. SYSTEM FINANSOWY LP:

służy do tego plan UL wyznaczający kierunki prawidłowej gospodarki leśnej w sposób zabezpieczający jej trwałość oraz ciągłość użytkowania.

Dochody

1. Administracyjnej-prowadzonej w n-ctwach , RDLP, DGLP. 2.Podstawowej-w n-ctwach obejmującej zagospod. lasu pozysk. drewna i jego sprzedaż w stanie nie przerobionym. 3. Ubocznej-zwierzyna, runo leśne, żywica, karpina, choinki -sprzedaż w stanie nie przerobionym. 4.Dodatkowej- prow. przez jednostki LP w zakresie produkcji, transportu, handlu, usług, a także wykonywanych zarobkowo poza gosp. leś. | Dochody z ubocznej i dodatkowej rozliczane w n-ctwie, pozostałe w DGLP. Nadwyżka z dodatkowej obciążona podatkiem dochodowym. DG może zobowiązać n-ctwa do przekazania nadwyżki na rachunek DGLP. Dział. uboczna i dodatkowa mogą być podejmowane jeśli przynoszą dochód.

Wydatki LP

przeznaczone są na: 1.dział. administr. i podstaw. gwarantującą ciągłość gosp. leś. 2.utrzymanie jednostek nadrzędnych oraz pokrycie kosztów UL 3. podatki, 4. inwestycje rozwojowe i odtworzeniowe. PODATKI: leśny-(za d-stan do 40 l i zabytkowe nie płaci się), od nieruchomości, od środków transportu, VAT- od sprzedaży wyrobów z produkcji dodatkowej, dochodowy od nadwyżki z dział. dodatkowej.

31. USTAWA I STRUKTURA ORGANIZACYJNA LP

REGULACJE PRAWNE W L-CTWIE PO 1W.Ś.-

• rozporządz. R M z XI 1920r-kierownictwo nad LP sprawuje Min. Roln. I Dóbr Państw. za pomocą zarządów okręgowych. Minister ustalał taryfę ( cennik ) i LP nie mogły sprzedawać po cenie niższej od taryfy.

• VI 1924r. Rozparz. Prezyd. RP” O strukturze przedsięb. Polskie LP „- zniesiono istniejące okręgowe zarządy LP; choć PLP otrzymały statut przedsiębiorstwa to jednak nie posiadały osobowości prawnej (nie były w pełni skomercjalizowane ,a co za tym idzie -samodzielne ).

• XII 1924r.- rozp. Prezydenta „O organizacji administracji LP”- sprawy gosp. w LP zostały wydzielone w odrębną gałąź admin. Państ., którą kierował Min.Rolnictwa i Dóbr Państw. za pomocą Dyrekcji Naczelnej LP, Dyr. LP I N-ctw. Ta gałąź admin ,państw. miała cechy jedn. o charakterze zakładu -funkcjonowała na zasadzie samodzielności państw. ,ale nadwyżkę musiała przekazywać do budżetu państwa. Pracownicy zatrudnieni byli na zasadach cywilno-prawnych

• Dekret Prezydenta IX 1936r „ O państwowym gosp. leśnym LP”-LP zachowały pewne cechy odrębnej gałęzi admin.państw., zachował ważność cały rozdział o administracji z zarządzenia z XII 1924r, obowiązek prowadzenia działaln. gosp. na zasadzie najwyższej rentowności., LP tworzyły fundusz uzupełnienia stanu posiadania, LP mogły prowadzić przemysłowy przerób drewna (mogły posiadać tartaki, fabryki przerobu itp.) ,doprowadziło to do ogromnego rozwoju przem.tart.

ROZPORZĄDZENIA (USTAWY) PO II W.Ś.

*Ustawa z 20 XII 1949r. „O państwowym gosp. leśnym”-ustawa określała , kto sprawuje administracje LP- zostały tu określone 2 przedsiębiorstwa :LP, posiadające osobowość prawną -w zakresie gosp. leśnej (hodowla, ochrona) , przedsięb. tworzone na mocy obowiązujących przepisów-w zakresie zbytu, przerobu, pozyskania .Powołano rejony L i zarządy LP. Nadzór nad PGL obejmował Min. Leśn. I Przem.Drzewnego, pozostałe lasy należały do innych resortów. Obowiązywała zasada trwałości I ciągłości użytkowania. Mała rentowność, wydatki z własnych dochodów X 1958r-zarządy Lp przeksztalcono w przedsięb. Wielozakładowe.Z 1 I 1959r utworzono Naczelny Zarząd LP. 17 XII 1959r zarządy LP przekształcono w Okręgowe Zarządy LP, działające również jako przedsięb. wielozakł.. W skład OZLP weszły n-ctwa I inne jedn. pomocn. Jako zakłady.1 I 69r-rozp.RM,na podst. Którego powołano do życia”organizację gosp. LP”.Biuro: Naczelny Zarząd LP. Rozszerzono przepisy o przedsięb.

28 IX 91r sejm przyjął” ustawę o lasach”

Ustawa z 28-09-1991r weszła w życie od 1-01-1992r. Stworzono nową ustawę z uwagi na radykalną zmianę systemu społecznego i była potrzeba regulacji działalności we wszystkich lasach. Na mocy ustawy powołano PGL LP.

1) LP sprawują zarząd nad wszystkimi lasami własności państwa prócz PN.

2) Niektóre lasy mogą być przekazane pod zarząd innych jednostek.

3) Nadzór nad LP sprawuje MOŚZNiL.

4) Nadzór nad innymi lasami sprawuje wojewoda lub kierownik urzędu rejonowego. Kolegium - organ doradczy DG.

Od 1-01-92 jest PGL LP - nie są przedsiębiorstwem nie mają osobowości prawnej. Jednostki które chciały być przedsiębiorstwem musiały wyjść poza lasy. Ustalona że osobowość prawną będzie posiadał tylko Skarb Państwa. Wszystkie jednostki które gospodarują własnością Skarbu Państwa w jego imieniu nie mają osobowości prawnej. LP mają pełnić coraz więcej funkcji publicznych. Gdyby były przedsiębiorstwem zarabiałyby tylko na siebie. Funkcje byłyby sprzeczne. LP mogą jednak dowolnie obracać swoim majątkiem. LP są zarządem.

*27 IV 97r-znowelizowano tę ustawę. Na jej mocy powołana została do życia jedn. organ. o nazwie Państwowe Gosp. Leśne LP.Wg. ustawy lasami ,które należą do Skarbu Państwa zarządza PGL LP.

32. STRUKTURA ORGANIZACYJNA , KOMÓRKI ZARZĄDU I RUCHU

to komórki organizacyjne i powiązania między tymi komórkami. Te komórki organizacyjne to zespoły ludzi pod kierownictwem jednego zwierzchnika.

Komórki zarządu - komórki funkcjonalne, sztabowe. Nie biorą bezpośredniego udziału w realizacji zadań produkcyjnych. Są przy dyrektorze, zastępcach. Pracownicy komórek zarządu nie mogą wydawać poleceń, chyba, że otrzymają pełnomocnictwo od dyrektora. Są to biuro nadleśnictwa, dyrekcja generalna LP, inne

Komórki zarządu tworzymy wedłu innych zasad. Stanowiska pracy łączymy wg. podobnych funkcji zarządzania. Otrzymujemy piony z jednym z zastępców szefa na czele: pion zastępcy do spraw użytkowania, pion zastępcy ds. produkcyjnych, pion ekonomiczny, finansowy, itd.

• Zasada celowości - każda komórka organizacyjna musi mieć przypisane zadania.

• Zasada zgodności zakresu uprawnień z zakresem odpowiedzialności - jaki zakres kompetencji taki zakres odpowiedzialności.

• Zasada jednoosobowego kierownictwa - to żelazna zasada - każdy pracownik może mieć tylko jednego kierownika.

• Zasada optymalnej rozpiętości kierowania - jednemu przełożonemu ma odpowiadać optymalna liczba podwładnych (w szkole klasycznej 7-8, w psychologiczno-socjologicznej 30-50). Im więcej ludzi przypada na jednego kierownika, tym trudniej jest się do niego dostać, ale jest mniej szczebli pośrednictwa = biurokracji i są płaskie piramidy kierownictwa. Koszty zarządzania są małe. Ale w szkole klasycznej jest łatwiejsza kontrola, kontakt z robotnikiem. Ale i szum informacyjny jest duży = przekłamania.

Komórki ruchu dzielą się na komórki pomocniczo produkcyjne i produkcyjne. Komórki przyprodukcyjne zaspokajają potrzeby socjalne pracowników (biblioteki, stołówki). Komórki produkcyjne to stanowiska pracy, czyli komórki stopnia zerowego.

Komórki ruchu tworzymy tak:

• Zasada specjalizacji - aby utworzyć jakąś jednostkę to trzeba mieć wyznaczony cel. Cel ten dzielimy na zadania, zadania na funkcje itd. do otrzymania zakresu czynności jakie może wykonać 1 pracownik. Tak otrzymamy komórkę stopnia zerowego - stanowisko pracy. Taki rozdział zmniejsza koszty produkcji i zwiększa wydajność.

• Zasada koncentracji - jeśli połączymy komórki podobne w komórkę wyższego rzędu to znów wzrośnie wydajność. Połączenia tego należy dokonywać według podobieństwa:

a. technologicznego (sposób wykorzystania środków technicznych - łączymy kierowców, spawaczy, ślusarzy, drwali)

b. przedmiotowego (z uwagi na przedmiot produkcji - łączymy producentów samochodów, leśniczych, rolników)

W przypadku podobieństwa technologicznego (a.) występuje łatwość kierowania stanowiskami pracy, znamy granice uprawnień, łatwo przenieść człowieka z 1 stanowiska na 2, wymiana, zastępstwo. Ale proces produkcyjny rozpada się na odcinki: ścinka-zrywka-wywóz-manipulacja.

Przy podobieństwie przedmiotowym (b.) jedna komórka organizacyjna łączy w sobie cały zakres działalniości - jest jeden szef odpowiedzialny za całość procesu produkcyjnego. Ale w jednej strukturze są zawarte bardzo różne technologie utrudniające kierowania.

• Zasada terytorialności - ważna w lesie. Oznacza rozproszenie terytorialne, brak koncentracji pionowej. Najlepsza jest u nas w lesie struktura terytorialno-przedmiotowo-technologiczna. Na danym terytorium jest 1 jednostka organizacyjna - nadleśnictwo o działaniu przedmiotowym (las), ale w jej ramach działa wiele specjalizacji technologicznych (OTL, ORB).

33 SPOSOBY PRZYGOTOWANIA I PROWADZENIA NEGOCJACJI

jest to sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów.

Negocjacje to wymiana informacji które służę podejmowaniu decyzji prowadzonych do uzgodnienia interesów różnych stron.

Istota negocjowania sprowadza się do tego, by uczyć się zrozumieć potrzeby partnera i tak je zaspokoić, by w zamian otrzymać to, co nam potrzebne. Ważne są umiejętności przekonywania każdej ze stron.

Umiejętność negocjacji staje się wręcz niezbędna ze względu na to, że w gospodarce rynkowej stanowią one podstawę relacji między jej podmiotami.

W negocjacjach należy więc uwzględnić: obustronność korzyści, uczciwość, trwałość społeczną, sprawność prowadzenia oraz pogłębianie dobrych stosunków między pertraktującymi stronami.

Negocjacje należy podejmować gdy:

- obie strony są gotowe do zawarcia umowy. Oznacza to, że istnieje pewien wspólny obszar zainteresowań oraz przechylne ustawienie do szukania porozumienia.

- istnieje zarówno zgodność, jak i konflikt między stronami.

Jeśli jest pełna zgoda, nie ma powodu do prowadzenia negocjacji. Podobnie- gdy istnieje całkowita rozbieżność, pełny konflikt, niezwykle mało prawdopodobne jest uzyskanie czegokolwiek, dopóki obie strony nie dostrzegą jakiejś korzyści dla siebie.

- mamy obiektywnie coś do zaoferowania i coś do zyskania.

- dysponuje się wystarczającymi kompetencjami decyzyjnymi.

- jest się przygotowanym do prowadzenia negocjacji.

Fazy negocjacji

Na sukces negocjacji wpływa odpowiednie ich przygotowanie i przeprowadzenie. W procesie negocjacyjnym można wyróżnić trzy podstawowe fazy:

Faza przygotowawcza

• Ustalenie składu osobowego zespołu( przewodniczący, protokolant, słuchacz, krytyk, kontroler)

Dobierając osoby powinno się uwzględniać:

• zgodność negocjacji i osobowość

• znajomość specjalistycznych zagadnień związanych z przedmiotem rozmów.

• Sprecyzowanie celu i planu negocjacji. Plan taki powinien zawierać decyzją o czasie rozpoczęcia rozmów, o ich stylu oraz o preferowanym kontrakcie końcowym.

• Zgromadzenie argumentów, aby można było przeprowadzić swój plan i osiągnąć założony cel.

• Rozpoznanie partnera i jego oferty( pozycja na rynku, sytuacja finansowa).

• Przygotowanie projektu dokumentów oraz projektu instrukcji negocjacyjnej.

• Ustalenie terminu i miejsca rozmów.

Przystępując do negocjacji, należy sobie uświadomić różnicę między pierwszą ofertą a oczekiwanym celem końcowym. Stanowi ona tzw. margines negocjacyjny lub inaczej obszar kontraktu.

Faza zasadnicza

• przybycie negocjatorów na miejsce negocjacji.

• przygotowanie dokumentów i instrukcji do rozmów.

• spotkanie sondażowe przewodniczących.

• spotkanie zespołów negocjacyjnych.

• negocjowanie warunków kontraktu.

• działanie kuluarowe.

• podpisanie kontraktu.

Faza ponegocjacyjna

Jest ważna niezależnie od tego, czy negocjacje kończą się sukcesem, czy też niepowodzeniem. Ważna też dla negocjatora jest jego własna krytyczna ocena przebiegu negocjacji, analiza poszczególnych jej etapów, sposobu prowadzenia rozmów, rodzaju stosowanych stylów i taktyk negocjacyjnych.

Techniki prowadzenia rozmów

• Negocjacje symetryczne - prowadzone są przez strony o podobnym statusie( np. dyplomaci lub firmy podobnego szczebla).

• Negocjacje asymetryczne - to takie w których jedna strona ma znacznie wyższy status (siłę) niż druga.

• Negocjacje partnerskie - to negocjacje typu: wygrana- wygrana. Charakteryzują się gotowością do poszukiwania takich rozwiązań, które są korzystne dla obu stron.

• Negocjacje rywalizacyjne - to negocjacje typu: przegrana- przegrana. Mają miejsce wtedy gdy żadna ze stron nie uzyskała korzyści i każda poniosła straty w postaci czasu i kosztów prowadzenie rozmów. Jedyną korzyścią psychologiczną jest poczucie pogłębienia przeciwnika.

• Negocjacje indywidualistyczne - to negocjacje typu: wygrana- przegrana. Mają miejsce wtedy, gdy celem negocjacji jest uzyskanie możliwie dużych korzyści własnych, przy czym bilans drugiej strony jest dla nas nieistotny.

Gdy jako kryterium podziału przyjmiemy postawę negocjatorów, ważne są takie cechy jak: współpraca lub walka i aktywność lub bierność. „Skrzyżowanie” wymienionych cech pozwala na wyodrębnienie negocjacji:

• Negocjacje aktywno - kooperacyjnych, charakteryzujących się aktywnym i szczegółowym analizowaniem sytuacji, dążeniem do logicznego i rzeczowego rozważenia argumentów, odpowiedzialnością na reakcje emocjonalne i żywością w podejmowaniu rozmowy.

• Negocjacje pasywno - współpracujące charakteryzują się postępowaniem emocjonalnym, odwoływaniem się do powszechnie aprobowanych wartości, przyjmowaniem postawy współpracy.

• Negocjacje aktywno - walczące mają inny charakter - cechuje je duża aktywność, przejmowanie inicjatywy w rozmowach, impulsywność i spontaniczność, a nieraz narzucanie własnego zdania innym, okazywanie niezadowolenia i irytacji.

• Negocjacje pasywno - walczące stosują strony walczące do utrzymania dobrych wzajemnych kontaktów osiąganych dzięki zręczności dyplomatycznej, otwartości, dążeniem do miłej atmosfery rozmowy.

Formułowanie strategii negocjacji

Strategię negocjacji można sformułować jako całokształt środków i metod prowadzących do osiągnięcia zaplanowanych celów. Strategia łączy się ze stylem prowadzenia rozmów, a także decyzjami taktycznymi podejmowanymi w trakcie negocjacji. Podkreślić należy, że nie ma strategii uniwersalnej czy reguł prowadzenia rozmów, które byłyby skuteczne w każdej sytuacji.

Można jednak sformułować kilka rad, których uwzględnienie może ułatwić osiągnięcie sukcesu.

1. Pamiętać należy, że celem negocjacji jest osiągnięcie stanu rzeczy zadowalającego obie strony i oferty należy negocjować, a nie uzasadniać.

2. Unikać kadry, gdyż jej skutkiem jest zazwyczaj powstanie konfliktu i skupienie się obu stron na obronie własnych koncepcji, a nie na szukaniu rozwiązań satysfakcjonujących obie strony.

3. Ograniczyć liczbę argumentów do niezbędnego minimum, usystematyzować je według ważności.

4. Słuchać uważnie ofert drugiej strony (może się okazać iż są częściowo zgodne z naszym celem). Skoncentrować się na interesach, a nie stanowiskach. Zdefiniować wspólne interesy. Przedstawić każdą kwestię, jako problem wymagający wspólnych poszukiwać jeśli chodzi o jego rozwiązanie. Ważna jest obiektywność kryteriów.

5. Przyjąć określone minimum, ale zgłosić ofertę znacznie wyższą, by istniał margines ustępstwa. Oferty zgłaszać w sposób zdecydowany, konkretny i jasny.

6. Należy rozpocząć od ustępstw w sprawach drobnych, okazując w ten sposób dobrą wolę i chęć dalszych rozmów.

7. Jednym z elementów sztuki czynienia ustępstw jest umiejętność wykorzystania czasu.

Style i taktyki rozmów

Styl rozmów to sposób wymiany wiadomości z innymi ludźmi. Taktykę przetargu w procesie negocjacji można określić jako zabiegi jakich należy dokonać w stosunku do poszczególnych kwestii w procesie negocjacyjnym, aby uzyskać korzystny dla siebie rezultat. Celem stosowania w negocjacjach różnych stylów i taktyk jest zdobycie przewagi.

Styl negocjacji

Miękki	Twardy	Rzeczowy
Uczestnicy są przyjaciółmi. Celem jest porozumienie.	Uczestnicy są przeciwnikami. Celem jest zwycięstwo.	Uczestnicy rozwiązują problem. Celem jest kompromis.

Sposób postępowania

Ustępuj, by osiągnąć porozumienie.	Żądaj ustępstw.	Oddziel ludzi od problemu.
Bądź „miękki” w stosunku do ludzi i problemu.	Bądź „twardy” w stosunku do ludzi i problemu.	Bądź „miękki” do ludzi, „twardy” do problemu.
Ufaj innym.	Nie ufaj innym.	Postępuj niezależnie od zaufania.
Łatwo zmieniaj stanowisko.	Nie zmieniaj stanowiska.	Skoncentruj się na interesach, nie na stanowiskach.
Składaj oferty.	Stosuj groźby.	Podchodź konkretnie do sprawy.
Akceptuj jednostronnie.	Żądaj jednostronnych korzyści.	Szukaj rozwiązania korzystnego dla obu stron.
Szukaj jednego problemu.	Poszukaj jednego rozwiązania, które zaakceptujesz.	Opracuj kilka rozwiązań spośród których wybierzesz najkorzystniejsze.
Upieraj się przy porozumieniu	Upieraj się przy swoim stanowisku.	Stosuj obiektywne kryteria.
Poddaj się presji	Wywieraj presję.	Poddaj się ustalonym regułom.

W praktyce wyróżnia się ponad 200 różnych taktyk. Do najczęściej stosowanych należą:

• Groźba. Na taką taktykę można sobie pozwolić, gdy nie ma problemów ze znalezieniem oferty firmy konkurencyjnej. W wyniku stosowania tej taktyki następuje konfrontacja sił, a nie rzeczowe rozmowy.

• Kompromis. Zgadzamy się zaakceptować ofertę drugiej strony w części kwestii w zamian za zgodę tej strony w pozostałych sprawach.

• Zaskoczenie. Polega na wyprowadzeniu oponenta z równowagi poprzez dramatyczną, drastyczną, nagłą zmianę swojej dotychczasowej taktyki.

• Eskalacja żądań. Negocjator podwyższa jedno ze swoich żądań za każdym razem, gdy ustępuje w jakiejś innej kwestii. Może też wracać do spraw, które wydawały się rozstrzygnięte. Korzyści ze stosowania tej taktyki polegają na zmniejszeniu sumy ustępstw oraz na psychologicznym oddziaływaniu na przeciwnika.

• Pozorne ustępstwa. Oferowanie przeciwnikowi ustępstwa, które nie ma dla nas wymiernej wartości.

W ramach chwytów i manipulacji można spotkać się z bardzo bogatym wachlarzem zachowań.

Jako elementy wojny psychologicznej można wymienić:

• tworzenie sytuacji straszącej

• ataki osobiste

• na przemian złe i dobre traktowanie

• grożenie

• kompromitowanie

• zwiększanie puli żądań

• manipulacja czasem

Chcąc wpłynąć na przekonanie drugiej strony, należy nie tylko rozumieć jej wypowiedzi, lecz także odczuć siłę determinacji, przywiązanie do używanych argumentów, przeżywanie emocji i oczekiwań. Wreszcie należy przyznać drugiej osobie prawo do własnego ujmowania problemu.

Cennym sposobem postępowania w sytuacji dużych różnic poglądów jest otwarte przedstawienie i omówienie tych różnic.

Utrzymywanie kontroli nad własnymi uczuciami jest jednym z najważniejszych warunków uzyskania możliwie najlepszych dla siebie rezultatów negocjacji.

Dobry negocjator poszukuje dobrych rozwiązań dla siebie, ale dba też o drugą stronę, gdyż wie, że pozbawienie jej wszystkich możliwości spowoduje zerwanie układów.

Sprawny negocjator winien cechować się dużymi ambicjami, zdolnościami komunikacyjnymi i „siłą przebicia”. Jego umiejętności negocjacyjne to:

• rzeczowe traktowanie negocjacji

• badawczy umysł

• twarde traktowanie problemu

• trzymanie się faktów, kontrolowanie emocji

• otwartość na nowe propozycje

• wielostronne spojrzenie na interesy

• pewność siebie bez dominacji i agresji

34. SPÓŁKI

a) JAWNA

a) spółka jawna działa na podstawie art. 22-85 Kodeksu spółek handlowych;

b) nie mając osobowości prawnej - podlega wpisowi do rejestru handlowego oraz, na podstawie Kodeksu spółek handlowych, ma prawo zaciągać zobowiązania, nabywać prawa, pozywać lub być pozywaną;

c) spółka jawna musi występować pod firmą, czyli posługiwać się nazwą, pod którą wspólnicy prowadzą działalność; firma spółki jawnej zawiera nazwiska wszystkich wspólników albo nazwisko albo firmę (nazwę) jednego albo kilku wspólników oraz dodatkowe oznaczenie „spółka jawna"; dopuszczalne jest używanie w obrocie gospodarczym skrótu „sp. j.";

d) spółka ma własny majątek, lecz wspólnicy odpowiadają za zobowiązania spółki w sposób solidarny i nieograniczony własnym majątkiem; wierzyciel spółki może prowadzić egzekucję z majątku wspólnika w przypadku, gdy egzekucja z majątku spółki okaże się bezskuteczna (subsydiarna odpowiedzialność wspólnika);

e) umowa spółki musi być sporządzona na piśmie pod rygorem nieważności, zmiana postanowień umowy wymaga zgody wszystkich wspólników; umowa musi być zarejestrowana w sądzie rejestrowym;

f) spółka jawna nie wymaga powoływania zarządu i rady nadzorczej; wspólnicy prowadzą bezpośrednio sprawy spółki, bez specjalnego wynagrodzenia;

g) w umowie lub uchwale wspólników nie można ani wyłączyć, ani ograniczyć prawa przysługującego każdemu wspólnikowi do zasięgania wiadomości o stanie majątku i interesów spółki oraz osobistego przeglądania ksiąg i innych dokumentów;

h) każdy wspólnik ma prawo do równego udziału w zysku i uczestniczy w stratach w takim samym stosunku, bez względu na rodzaj i wartość wkładu; umowa spółki może zwolnić wspólnika od udziału w stratach;

i) wspólnik ma prawo żądać corocznie wypłaty odsetek w wysokości 5% od swojego udziału kapitałowego, nawet gdy spółka poniosła stratę;

j) opodatkowanie dochodów jest identyczne jak w spółce cywilnej, tzn. każdy ze wspólników płaci w zależności od przypadającej na niego części dochodu.

2. SPÓŁKA KOMANDYTOWO- AKCYJNA

a) spółka komandytowo- akcyjna jest spółką osobową mającą na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod własną firmą, w której wobec wierzycieli za zobowiązania spółki co najmniej jeden wspólnik odpowiada bez ograniczenia (komplementariusz), a co najmniej jeden wspólnik jest akcjonariuszem, który nie odpowiada za zobowiązania spółki;

b) w sprawach nieuregulowanych do spółki komandytowo-akcyjnej stosuje się:

1. W zakresie stosunku prawnego komplementariuszy - przepisy dotyczące spółki komandytowej,

2) pozostałych sprawach - odpowiednio przepisy dotyczące spółki akcyjnej:

c ) kapitał zakładowy spółki komandytowo- akcyjnej powinien wynosić co najmniej 50 000 złotych;

d) firma spółki komandytowo- akcyjnej powinna zawierać nazwiska jednego lub kilku komplementariuszy oraz dodatkowe oznaczenie „spółka komandytowo- ­akcyjna”; dopuszczalne jest używanie w obrocie skrótu „S.K.A."; jeżeli komplementariuszem jest osoba prawna, firma spółki komandytowo- akcyjnej powinna zawierać pełne brzmienie (nazwy) tej osoby prawnej z dodatkowym oznaczeniem spółka komandytowo-akcyjna"; nazwisko albo firma (nazwa) akcjonariusza nie może być zamieszczone w firmie spółki; w przypadku jego zamieszczenia. odpowiada on wobec osób trzecich tak jak komplementariusz;

e) statut spółki komandytowo- akcyjnej powinien być sporządzony w formie aktu notarialnego; osoby podpisujące statut są założycielami spółki; statut powinni podpisać co najmniej wszyscy komplementariusze; wszelkie zmiany statutu muszą mieć formę aktu notarialnego;

f) statut spółki komandytowo- akcyjnej powinien m.in. zawierać: oznaczenie wkładów wnoszonych przez każdego komplementariusza oraz ich wartość; wysokość kapitału zakładowego, sposób jego zebrania, wartość nominalną akcji i ich liczbę ze wskazaniem, czy akcje są imienne, czy na okaziciela; liczbę akcji poszczególnych rodzajów i związane z nimi uprawnienia, jeżeli mają być wprowadzone akcje różnych rodzajów;

g) statut dopuszcza, że w przypadku przyjęcia do spółki nowego komplementariusza, dotychczasowy akcjonariusz może uzyskać status komplementariusza, albo osoba trzecia może przystąpić do spółki w charakterze komplementariusza, za zgodą dotychczasowych komplementariuszy;

h) każdy komplementariusz ma prawo i obowiązek prowadzenia spraw spółki; statut spółki może przewidywać, że prowadzenie spraw spółki powierza się jednemu albo kilku komplementariuszom; akcjonariusz może reprezentować spółkę jedynie jako pełnomocnik;

i) spółka komandytowo- akcyjna licząca więcej niż 25 akcjonariuszy ma obowiązek powołania rady nadzorczej, która sprawuje stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności;

j) komplementariusz oraz akcjonariusz uczestniczą w zysku spółki proporcjonalnie do ich wkładów wniesionych do spółki, chyba że statut stanowi inaczej;

k) ogłoszenie upadłości akcjonariusza nie stanowi przyczyny rozwiązania spółki.

c) SPÓLKA ZOO

a) spółka z ograniczoną odpowiedzialnością może być utworzona przez jedną albo więcej osób w każdym celu prawnie dopuszczalnym; podstawę prawną funkcjonowania spółki stanowi Ustawa prawo działalności gospodarczej i umowa spółki sporządzona zgodnie z art. 151-300 Kodeksu spółek handlowych;

b) do powstania spółki z ograniczoną odpowiedzialnością wymaga się: 1) zawarcia umowy spółki, 2) wniesienia przez wspólników wkładów na pokrycie całego kapitału zakładowego, a w razie objęcia udziału za cenę wyższą od wartości nominalnej, także wniesienia nadwyżki, 3) powołania zarządu, 4) ustanowienia rady nadzorczej lub/i komisji rewizyjnej (gdy kapitał zakładowy przewyższa 500 000 złotych, a wspólników jest więcej niż dwudziestu pięciu), 5) wpisu do rejestru (po wpisaniu do rejestru spółka nabywa osobowość prawną);

c) właścicielami spółki są wspólnicy, którzy są zobowiązani jedynie do świadczeń określonych w umowie spółki; wspólnicy nie odpowiadają za zobowiązania spółki;

d) minimalny kapitał zakładowy wynosi 50 tys. zł. a minimalny pojedynczy udział 500 zł;

e) spółka z o.o. musi występować jako firma, czyli posługiwać się nazwą, pod którą prowadzi swoją działalność, z dodatkiem „spółka z ograniczoną odpowiedzialnością"; dopuszczalne jest używanie w obrocie skrótu „spółka z o.o." lub „sp. z o.o.";

f) zarząd jest obowiązany prowadzić księgę udziałów, do której należy wpisywać przede wszystkim nazwisko i imię albo firmę (nazwę) i siedzibę każdego wspólnika, adres, liczbę i wartość nominalną jego udziałów;

g) spółką zarządza zarząd, udział zaś w zyskach i stratach określa umowa lub kodeks spółek handlowych; uprawnionymi do dywidendy za dany rok obrotowy są wspólnicy, którym udziały przysługiwały w dniu powzięcia uchwały o podziale zysku;

h) pozyskanie kapitału obcego (np. uzyskanie kredytu) jest trudniejsze, ponieważ jest ograniczone odpowiedzialnością wspólników; pozyskanie dodatkowego kapitału własnego może wynikać z umowy spółki, która zobowiązuje wspólników do dopłat;

i) podatek dochodowy w wysokości 28% podstawy opodatkowania w 2001 r.; dodatkowo opodatkowany jest dochód wszystkich wspólników (dywidenda) według stawki ryczałtowej 20%; łączne opodatkowanie jest więc znacznie wyższe aniżeli w poprzednich spółkach.

d) SPÓŁKA S.A.

a) spółkę akcyjną może zawiązać jedna albo więcej osób; nie może być ona zawiązana przez jednoosobową spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością;

b) akcjonariusze są zobowiązani jedynie do świadczeń określonych w statucie; akcjonariusze nie odpowiadają za zobowiązania spółki;

c) kapitał zakładowy spółki akcyjnej dzieli się na akcje o równej wartości minimalnej; kapitał zakładowy spółki powinien wynosić co najmniej 500 000 zł, a wartość nominalna akcji nie może być niższa niż 1 zł;

d) firma spółki może być obrana dowolnie; powinna zawierać dodatkowe oznaczenie „spółka akcyjna; lub skrót „S.A.”;

e) akcje mogą być imienne i na okaziciela; dokumenty akcji na okaziciela nie mogą być wydawane przed pełną wpłatą; na dowód częściowej wpłaty należy wydać imienne świadectwo tymczasowe; dokumenty akcji imiennych mogą być wydane przed pełną wpłatą; akcje są zbywalne; statut może uzależnić rozporządzenie akcjami imiennymi od zgody spółki albo w inny sposób ograniczyć możliwość rozporządzenia akcjami imiennymi;

f) spółka może wydawać akcje o szczególnych uprawnieniach, które powinny być w statucie określone, tzw. akcje uprzywilejowane; akcje uprzywilejowane powinny być imienne i dotyczyć w szczególności prawa głosu, prawa do dywidendy lub podziału majątku w przypadku likwidacji spółki; uprzywilejowanie w zakresie prawa głosu nie dotyczy spółki publicznej;

g) zarząd prowadzi sprawy spółki i reprezentuje spółkę; członków zarządu powołuje i odwołuje rada nadzorcza, która sprawuje stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich ich dziedzinach; rada nadzorcza składa się co najmniej z trzech członków powoływanych i odwoływanych przez walne zgromadzenie; kadencja członków zarządu i rady nadzorczej nie może być dłuższa niż pięć lat;

h) rozwiązanie spółki powodują: przyczyny podane w statucie, uchwała walnego zgromadzenia o rozwiązaniu spółki albo przeniesieniu siedziby spółki za granicę, ogłoszenie upadłości, inne przyczyny przewidziane prawem.

e) PARTNERSKA

Spółka osób wykonujących wolne zawody, (adwokat, lekarz). Partnerzy nie odpowiadają za zobowiązania wynikające z wykonywania wolnego zawodu przez partnerów. Występuje pod firmą, karzdy może reprezentować spółkę samodzielnie, można powołać zarząd spółki, rozwiązanie spółki następuje gdy wszyscy tracą prawo do wykonywania zawodu.

f) . KOMANDYTOWA

Prowadzi przedsiębiorstwo pod własną firmą, komplementariusz odpowiada bez ograniczeń, a odpowiedzialność komandytariusza jest ograniczona do sumy komandytowej. Musi być przynajmniej jeden komplementariusz i jeden komandytariusz. W nazwie firmy musi być nazwisko komplementariusza + SP.K. w przypadku gdy nazwisko komandytariusza jest w nazwie spółki, wówczas przed osobą trzecią jest on komplementariuszem. W umowie: czas trwania spółki, wartość i wkład, statut jest w formie aktu notarialnego. Jest tutaj konieczność zgłoszenie wpisu do rejestru, komandytariusz, jako pełnomocnik ma prawo do wglądu do dokumentów spółki. Rozwiązanie następuje w przypadku śmierci jedynego komplementariusza.

35. LEŚNICTWO W UNII EUROPEJSKIEJ

Niemcy: Badenia-Wirtenbergia i Bawaria mają najwięcej lasów. Ministerstwo Rolnictwa jest jednostką ogólnokrajową i daje zalecenia ogólne. W landach jest szczegółowa gospodarka leśna, administracja 3-szczeblowa. W Badenii-Wirtenbergii i Bawarii (tylko w tych 2 landach) są dyrekcje regionalne nie będące częścią administracji landowej. Odpowiednikami naszych nadleśnictw są Urzędy Leśne (Forstamt) nadzorujące średnio 8.000 ha; zarządzają gospodarką w lasach państwowych, komunalnych, spółek, wynajmują firmy usługowe, nadzorują duże lasy prywatne, udzielają pomocy, ale nie administrują. W wyniku oszczędności zredukowano ostatnio liczbę Forstamtów z 1091 do 878. W samej Badenii Wirtenbergii jest 175 Forstamtów. Składają się one z 5-6 leśnictw i zarządzają lasami państwowymi i prywatnymi. Forstamtem kieruje mianowany leśnik, w stopniu magistra, leśnictwem (Forstrevier) inżynier. Służba leśna dzieli się na:

Forstverwaldung - oni zarządzają Forstamtami i pracują wyżej, presonel naukowy;

Forstbetrieb - to niższa służba, leśniczowie.

W każdym Forstamcie jest 5-6 pracowników, nie ma kasy, rozliczenia wszystkie są bezgotówkowe, można zatrudnić oddzielnego urzędnika do lasów prywatnych.

W Dolnej Saksonii są Urzędy Rolnicze nadzorujące tylko lasy państwowe i Urzędy Izb Rolniczych nadzorujące tylko lasy prywatne. Forstamtów jest tu teraz 45 (było 80), liczą po około 10.000 ha dla państwowych, a w Izbie Rolniczej 17.000 (dla prywatnych lasów). W całej Niedersachsen jest 500.000 ha lasów prywatnych i 400.000 lasów państwowych.

W Brandenburgii nie ma w ogóle Forstamtów, ale są Urzędy Gospodarki Leśnej (odpowiedniki rejonów LP), po ok. 55.000 ha i mające w swym składzie 5-8 nadleśnictw.

Na 1000 ha lasu w Niemczech przypada 2,5 osoby, a w Polsce 3.

Austria: Ogólną jednostką jest Federalne Ministerstwo Rolnictwa i Leśnictwa, a w poszczególnych krajach związkowych są jego oddziały zarządzające oddzielnie lasami prywatnymi (tych większość) i państwowymi. W sumie lasów jest 3,5 mln ha. Przynależność lasów prywatnych do Izb Leśnych i Rolnych jest obowiązkowa. Jeśli Las prywatny ma więcej niż 500 ha to do jego prowadzenia trzeba zatrudnić leśnika. Lasy państwowe (508.000 ha) to spółka akcyjna; zatrudnienie małe 1,6 robotnika i 1,7 pracownika na 1000 ha.

Szwecja: Dominują rodzinne gospodarstwa leśne (50%) i lasy kompanii przemysłowych (37%). Lasy państwowe to tylko 5 % - spółka akcyjna gdzie państwo ma 50,2% udziałów. Leśnictwo podchodzi pod Wydział Leśny Ministerstwa Przemysłu i Handlu. Jest 11 urzędów regionalnych i 100 dystryktów. Zadania Regionalnych Urzędów Leśnych to przestrzeganie prawa we wszystkich lasach ale głównie prywatnych, doradztwo, gromadzenie informacji, przydział dotacji, prognozy i badania, ochrona środowiska. Administracja leśna może nakazać właścicielom wykonanie pewnych czynności. Jest wiele gospodarstw rodzinnych po 450 ha. Jest 10 stowarzyszeń właścicieli lasów, obejmujących razem 6 mln ha. Mają własne tartaki, celulozownie i sprzęt. Lasy przemysłowe należą do spółek np. Assidoman AB. Lasy państwowe zajmują się gospodarką leśną, przerobem drewna (700.000 m³ rocznie), pozyskaniem żwiru i piachu (to 20% zysku!), sprzedażą działek, rolnictwem, turystyką.

Czechy: Lasów w sumie 2,6 mln ha. 1 stycznia 1992 r. utworzono Lasy Republiki Czeskiej. W początku lat `90 miała tu miejsce reprywatyzacja (objęła 30% lasów - 12% oddano gminom a 18% właścicielom indywidualnym).

	Polska	Niemcy	Czechy	Austria
liczba nadleśnict	438	1091	89	25
powierzchnia nadleśnictwa ha	17000	8000	16000	20000
powierzchnia leśnictw w ha	1150	1100	1600	3400
procent prywaty- zacji usług leśn.	90	25	100	.......

36. NIEKTÓRE WSKAŹNIKI TECHNICZNO PRODUKCYJNE LP:

1. LP gospodarują na 7,5 mln ha, z tego 7,1 mln ha to grunty leśne (25% pow. kraju)

2. Zatrudnienie w LP ogółem 34.000 osób (30% robotnicy, 46% służba leśna, 24% pracownicy poza SL)

3. W nadleśnictwach z 34.000 osób ogółem pracuje 31.000 pracowników LP, czyli 91%. Z tych 31 % SL to 15.000 (49%), poza SL 7000 (22%) i robotnicy 9000 (29%). W RDLP'ach i DGLP pracuje 1500 osób (4,1%). W pozostałych zakładach ok. 1600 (4,8%).

4. LP mają 7,5 mln ha, w tym 7,1 mln ha lasów (91%). W ramach lasów grunty leśne to ponad 7 mln ha, grunty związane z gospodarką leśną 191.000 ha (2,5%), użytki rolne 186.000 ha (2,5%) i inne 231.000 ha (3%).

5. Miąższość całych LP to 1,5 mld m3 (w 1950=750 mln m3) przy czym miąższość drzewostanów iglastch to 1,1 mld m3, liściastyc 0,3 mld m3.

6. Średnia zasobność w LP to 210 m3

7. zV z okresu 20-letniego to 6,6 m3

8. Wiek średni 55 lat

9. Przychody w 1999 r.: 3 mld 564 mln zł= 3,564 mld zł. Z czego

• przychody nadleśnictw 3,251 mld zł (91%)

• z działalności dodatkowej, administracyjnej, GDLP, RDLP 25 mln zł (0,7%)

• z zakładów 280 mln zł (8%).

Ze sprzedaży drewna uzyskano przychód wysokości 2,863 mld zł (86%), dotacje z budżetu stanowiły 1,8%, a dotacje z tytułu nadzoru nad lasami innych własności 0,8%.

10. Koszty w 1999 r.: 3,425 mld zł ogółem.

• największy koszt to działalność podstawowa 1,88 mld zł (55%) w ym pozyskiwanie drewna i zrywka 691 mln zł (47%), hodowla lasu 396 mln (27%), ochrona lasu 180 mln (12%)

• administracja to 1,3 mld zł (39%)

• podatek leśny 2,5%

• odpis na fundusz leśny 516 mln zł z obrotu, co stanowiło 27 % kosztów działalności podstawowej lub 15 % kosztów ogółem, czyli około ¼ środków finansowych LP przechodzi przez FL.

11. Majątek LP (z wyłączeniem lasów, bo to przeca państwowe), ogółem w aktywach to 2 biliony 429 miliardów = 2,4 bln zł w tym 79 % to budynki i budowle, a 21 % to majątek obrotowy (867 mld zł - w tym 56% środki pieniężne, 32% należności, 10% zapasy).

Co rok LP tworzą raport z działalności dla Rady Ministrów i Parlamentu.

2001

Strona 47 z 47

O

S

y^x

n

y

z

y

n

y^x

S

O

z

y

n

y^x

S

O

m

m

y

n

y^x

S

O

określenie celu

z

przydział

zadań, środków

zorg.

zespołu

osiągnięcie

celu

koordynacja zadań

stanowisko

kierownicze

więź techniczna

stanowisko

wykonawcze

więź

służbowa

w. funkcj.

hierarchiczna

w.funkcjon.

wspomagania

kładka Fayola

A

D

E

B

C

DYREKTOR

D1

A1

B1

C1

E1

E2

D2

C2

B2

A2

B3

C3

D3

E3

A3

1

2

3

Naczelny Dyrektor L.P.

KOLEGIUM

L.P.

RADA NAUKOWO-TECHNICZNA

NACZELNY

ZARZĄD L.P

ZOL

OŚRODEK

ROZW.-WDROŻENIO.

W BEDONIU

IBL

BUL i GL

BS i BLP

PRAC.

TERENOWE

ODDZ

TERENOWE

OZLP

PZTL

PNTL

ZSLP

OTL

ORB

NADLL

GOSP.RYB

ZARZĄD

BUDOW.

LEŚNEGO

„BIESZCZADY”

DYREKTOR

GENERALNY

L.P

KOLEGIUM

L.P

DYREKCJA GENERALNA

LASÓW PAŃSTWOWYCH

GŁÓWNY INSP L.P

NACZ. WYDZIAŁU

OCHRONY LASU

REGIONY

INSPEKCYJNE

L.P 11

ZESPOŁY OCHRONY

LASU 9

RDLP

17

ZAKŁADY O ZASIĘGU KRAJOWYM 4

LEŚNY BANK GENÓW KOSTRZYCA

OŚRODEK KULTURY

LEŚNEJ GOŁUCHÓW

CENTRUM INFORMACYJNE LP

WARSZAWA

OŚRODEK ROZWOJ.

WDROŻENIOWY BEDOŃ

NADLEŚNICTWA 439

LEŚNICTWA

ZAKŁADY USŁUGOWE

O ZASIĘGU REGIONALNYM 26

TRANSPORTU I SPEDYCJI

ZESPOŁY SKŁADNIC 8

TRANSPORTU LEŚNEGO2

REMONTOWO-BUDOWLANE 1

USŁUG LEŚNYCH

2

USŁUGOWO PRODUKCYJNE 4

GOSPODARSTWA RYBACKIE 5

LEŚNICTWA LP

I WSPÓLNE

(mieszane) 6600

W TYM

WSPÓLNE

2700

LEŚNICTWA (OBWODY)

WYŁĄCZONE 500

NADLEŚNICZY

INŻYNIER

NADZORU

RADCA

PRAWNY

DZIAŁ GOS.

LEŚNEJ

STANOWISKO DS.PRACOW-NICZYCH

STANOWISKO DS. BHP

POSTERUNEK

STRAŻY LEŚNEJ

ZASTĘPCA

GŁ.KSIĘGOWY

DZIAŁ FINANSOWO-KSIĘGOWY

SEKRETARKA

DZIAŁ ADMI-NISTRACJI GOSPODARCZEJ

ST. DS. OCHRONY P.POŻ

LEŚNICTWA

DYREKTOR RDLP

Z-CA DS. ZAG.

LEŚNEGO

W.HODOWLI

LASU

W.OCHRONY

EKOSYS LEŚ.

WYDZ. URZ.

LASU ISTANU

POSIADANIA

WYDZIAŁ KADR I ORGANIZACJI

ZESPÓŁ DS. KONTROLI

I OCHRONY MIENIA

GŁÓWNY KSIĘGOWY

WYDZIAŁ FINANSÓW I KSIĘGOWOŚCI

Z-CA DYR. DS.

EKONOMICZNYCH

W..GOSPOD. DREWi HAN.

W.PLANOW.

I ANALIZ

WYDZIAŁ

TECHNIKI

WYDZIAŁ

INFORMATYKI

(PODMIOT KIERUJĄCY)

KIERUJĄCY

(OBIEKT KIEROWANY)

KIEROWANY

(KTOŚ LUBCOŚ)

ISTOTA ŻYJĄCA

RZECZ

CZŁOWIEK

ZWIERZĘ

SYSTEM STEROWANY

(OBIEKT REALI-ZUJĄCY) (S)

SYGNAŁ

STERUJĄCY

(POLECENIA)

WIELKOŚC STEROWANA (INFORMACJE O STANIE RZECZYWISTYM

WYJŚCIE

ZAKŁÓCENIA (WPŁYWY NIEKON-TROLOWANE

SYSTEM FUNKCJONALNY

KOORDYNATOR

SYSTEM DECYDUJĄCY

REGULATOR (0)

SYSTEM STEROWANY (S)

CELE

POŻĄDANA WARTOŚĆ WIELKOŚCI STEROWANYCH

CELE

WYJŚCIE

ZAKŁÓCENIA (WPŁYWY NIEKON-TROLOWANE

WARTOŚĆ

KONTROLOWANA

WARTOŚĆ

STERUJĄCA

WARTOŚĆ

STEROWANA

WARTOŚĆ

ZADANA

EFEKT

DECYZJI

CZAS NARASTANIA PROBLEMU

PUNKT

OPTYMALNY

ROZPOZNANIE PROB-LEMU

PODJĘCIE DECYZJI

(WYBÓR WARIANTU

DZIAŁANIA

PROCES

OCENY

NADZÓR,

KONTROLA KOREKTA

PRZEK. DECYZJI WRAZ ZE

STWORZ.

SYT.MOTYWACYJNEJ

CZAS

MARTWY

RZECZYWISTY CZAS REALIZACJI

MOŻLIWY CZAS REALIZACJI

CZAS OPERACYJNY

CZAS REALIZACJI SYSTEMU

STERUJĄCEGO(FAZAKSZTAŁT-OWANIA I WYRAŻANIA WOLI

CZ. REALIZACJI SYSTEMU

STEROWANEGO (FAZA REALIZACJI WOLI)

ORIENTACJA NA ZADANIA

O

NA

LUDZI

SEPARUJĄCY SIĘ

TOWARZYSKI

ZINTEGROWANY

ODDANY

(POŚWIĘCAJĄCY SIĘ)

AUTOKRATA

KOMPROMISTA

MISJONARZ

DEZERTER

LUDZ

I

E

ZADANIA

ODDANY

ZINTEGROWANY

TOWARZYSKI

SEPARUJĄCY SIĘ

ŻYCZLIWY AUTOKRATA

POSTĘPOWIEC

ROZWOJOWIEC

BIUROKRATA

EFEKTYWNOŚĆ

STYLE WŁAŚCIWIE UŻYTE

STYLE NIE WŁAŚCIWIE UŻYTE

---