Podstawy zarządzania kadrami (ZK) w organizacji

Zagadnienie I: Geneza, pojęcie i cele zarządzania kadrami

• Etapy zarządzania kadrami:

• Opieka socjalna (1915 - 1920)

• Administrowanie kadrami (lata trzydzieste)

• Zarządzanie personelem: faza I (lata czterdzieste i pięćdziesiąte), faza II (lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte)

• Zarządzanie zasobami ludzkimi: faza I (lata osiemdziesiąte), faza II (lata dziewięćdziesiąte i początek XXI wieku)

• Pojęcie zarządzania kadrami:

• Z punktu widzenia celów: „zapewnienie optymalnego wykorzystania zasobów ludzkich dla wzajemnych korzyści organizacji, całej załogi oraz poszczególnych pracowników i menedżerów,

• Z punktu widzenia powiązań ze strategią biznesu: „dążenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej organizacji poprzez strategiczne rozdysponowanie zasobów ludzkich, przy wykorzystaniu kompleksowych technik kulturowych, organizacyjnych i kadrowych (M. Armstrong),

• Z punktu widzenia funkcji kierowniczych:

1. Decyzje i działania kierownictwa kształtujące pożądane stosunki między przedsiębiorstwem (Pracodawcą) a pracownikami.

2. Zbiór wiedzy, umiejętności i postaw gwarantujących przedsiębiorstwu konkurencyjność.

3. Troska kierownictwa o właściwą rekrutację, selekcję, adaptację, ocenianie, szkolenie , motywowanie oraz rozwój pracowników, gwarantujące wspieranie celów biznesowych oraz rozwój zawodowy i stabilność załogi.

ZK w organizacji powinno być rozpatrywane:

• w ujęciu funkcjonalnym: realizowane czynności,

• w ujęciu instytucjonalnym: podmioty realizujące funkcję personalną,

• w ujęciu instrumentalnym: instrumenty wykorzystywane przez te podmioty w procesie ZK.

Cele ZK:

• o charakterze sprawnościowym = skuteczne wspieranie celów i zadań biznesowych,

• O charakterze społecznym (humanistycznym) = podmiotowe traktowanie pracowników i kreowanie warunków dla ich rozwoju

• Podstawowym celem ZK jest zapewnienie organizacji sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Cele szczegółowe są następujące:

• wspieranie celów i zadań biznesowych

• pozyskanie i utrzymanie wykwalifikowanych i umotywowanych pracowników i menedżerów

• podnoszenie kwalifikacji i rozwój potencjału pracowników

• stwarzanie właściwego środowiska pracy (motywacja, warunki fizyczne, klimat społeczny, stosunki międzyludzkie, etyka biznesu, równe szanse, ....)

Zagadnienie II: Proces i instrumentarium ZK

Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi

Instrumenty ZK

• METODY ZK: analiza pracy, wartościowanie pracy, rachunek kosztów pracy, analiza czynników wydajności pracy, planowanie karier zawodowych, assessement centre, audit personalny, socjometria, analizy wskaźnikowe, analizy przypadków,

• TECHNIKI ZK: techniki planowania zatrudnienia, techniki naboru kandydatów do pracy, techniki badania uzdolnień pracowników, techniki szkolenia, techniki kwestionariuszowe,

• SYSTEMY OPERACYJNE ZK: systemy oceniania pracowników, systemy wynagradzania, systemy organizacji czasu pracy, systemy ubezpieczeń społecznych, programy emerytalno - rentowe, sposoby ograniczania zatrudnienia, systemy informacji personalnej, formy partycypacji pracowników w życiu organizacji, formy organizacji czasu pracy,

• NARZĘDZIA ZK: środki motywowania personelu, środki komunikowania,

PROCEDURY WEWNĘTRZNE ZK: układy zbiorowe, regulaminy: wynagradzania, pracy, socjalny.

Zagadnienie III: Organizacja ZK

• Za ZK odpowiada menedżer personalny oraz każdy szef (przełożony).

• Menedżer personalny (dział personalny) tworzy strategię personalną i odpowiada za jej „implementację w tkankę organizacyjną”, przygotowuje systemy operacyjne, procedury i instrumenty ZK (HRM), pomaga je wdrażać, wspiera wszystkich kierowników w kierowaniu ludźmi.

• W dużych organizacjach menedżer personalny powinien być strategicznym partnerem zarządu.

• Kierownicy wyższego szczebla współtworzą strategię personalną i współuczestniczą w kluczowych działaniach operacyjnych w zakresie ZK.

• Kierownicy średniego i niższego szczebla koncentrują uwagę na działaniach operacyjnych i taktycznych tj. współuczestnictwo w rekrutacji podwładnych i ocenie ich pracy.

• Wszyscy przełożeni są odpowiedzialni za warunki pracy oraz rozwój zawodowy swoich podwładnych.

Poziomy realizacji ZK

• Strategiczny = współtworzenie strategii personalnej,

• Taktyczny = współtworzenie i wdrażanie planów i procedur ZK,

• Operacyjny = prowadzenie działań operacyjnych i dostarczanie metod, technik, instrumentów oraz zasad ZK menedżerom i pracownikom.

Zagadnienie IV: Zarządzanie kadrami a zarządzanie organizacją

• współczesne organizacje funkcjonują w warunkach rosnącej turbulencji otoczenia: wzrastająca ilość i częstotliwość zmian, malejące prawdopodobieństwo ich przewidywania,

• postępują procesy globalizacji i wirtualizacji, wzrastają wymagania klientów, wzmaga się konkurencja,

• zacierają się granice między organizacjami a ich otoczeniem

• Zarządzanie współczesnymi organizacjami wymaga wiedzy, umiejętności praktycznych, doświadczenia, coraz częściej intuicji oraz niekonwencjonalnych metod kierowania,

• Struktury, systemy operacyjne, procesy wewnętrzne są powiązane ze sobą tworząc system organizacyjny;

• Zarządzanie organizacją pełni funkcję swoistego regulatora, koordynującego jej sprawne funkcjonowanie,

• Spoiwem procesu zarządzania jest kultura organizacyjna,

• Najważniejszym elementem wszystkich podsystemów organizacyjnych są ludzie - pracownicy i menedżerowie,

• Zarządzanie kadrami należy traktować jako strategiczne podejście do zagadnień motywacji, rozwoju ludzi w organizacji, stymulowania ich zaangażowania na rzecz sukcesu organizacji,

• Pracodawca powinien zagwarantować pracownikom i menedżerom możliwości realizacji ich własnych celów, a w szczególności dotyczy to ścieżek ich kariery zawodowej.

Nowe koncepcje organizacji

• elastyczność struktur i praca zespołowa,

• procesy dzielenia, spłaszczania i „odchudzania” struktur organizacyjnych (lean organization and lean management”

• zarządzanie procesowe,

• partycypacja pracownicza w zarządzaniu,

• konieczność dopasowania układu organizacyjnego i „modelu” zarządzania do strategii organizacji

ZK jako strategiczny proces organizacyjny

• strategiczne znaczenie ZK dla biznesu i funkcjonowania organizacji,

• style kierowania,

• przywództwo transformacyjne i transakcyjne,

• skuteczne wdrażanie i utrwalanie zmian,

• przestrzeganie wartości kulturowych

Modele organizacyjne ZK

• Model tradycyjny

Menedżer liniowy: Stanowisko pracy do

spraw personalnych:

• Kierowanie ludźmi Obsługa administracyjna

• Zatrudnienie personelu Sprawy socjalne

• Wynagradzanie Doradztwo prawne

pracowników

• Zwalnianie personelu

• Model funkcjonalny

Menedżer liniowy: Komórka personalna:

• Kierowanie ludźmi Planowanie zasobów ludzkich

• Współpraca przy realizacji Zatrudnianie personelu

innych zadań personalnych Wynagradzanie pracowników

Szkolenia personelu

Zwalnianie personelu

Obsługa administracyjna

• Model dywizjonalny

Menedżer liniowy: Komórka personalna Sztabowa komórka

w jednostce organizacyjnej: personalna:

• Kierowanie ludźmi Dobór, wynagradzanie, Planowanie zasobów

• Współpraca przy rozwój, zwalnianie ludzkich

realizacji innych pracowników Obsługa

zadań personalnych Wsparcie merytoryczne administracyjna

dla menedżera liniowego Sprawy socjalne

• Model zintegrowany

Menedżer liniowy: Centralna służba personalna:

• Kierowanie ludźmi Polityka personalna

• Samodzielność Controlling personalny

w podejmowaniu decyzji Rozwój kadry menedżerskiej

• Partycypacja w kreowaniu Bank informacji personalnej

polityki personalnej firmy Doradztwo personalne

Obsługa administracyjna

Zagadnienie V: organizacja działu personalnego

• zadania pracowników działu personalnego:

• współtworzenie strategii personalnej,

• planowanie personalne,

• podnoszenie jakości kadr,

• generowanie metod, technik i narzędzi ZK,

• doradztwo personalne,

• rozwiązywanie problemów kadrowych

• tworzenie nowych rozwiązań personalnych prowadzących do rozwoju organizacji,

• prowadzenie kontaktów z podmiotami zewnętrznymi związanymi z funkcją personalną,

• wdrażanie instrumentów oraz rozwiązań operacyjnych w zakresie ZK,

• Cele organizacji a cele działu personalnego

Cele organizacji Cele działu personalnego

• Zaplanowanie przewagi Tworzenie strategii personalnej

konkurencyjnej i rynkowej Planowanie personalne

• Zdobycie i utrzymanie Wdrażanie planów personalnych

wyżej wymienionej przewagi Realizacja metod i technik kadrowych

• Rozwój i ekspansja na rynku Poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań w sferze ZK

Efektywne prowadzenie działań ZK

• Wypracowanie zysku Planowanie personalne

w dłuższej perspektywie Optymalne wykorzystanie ludzi

• Zbudowanie zintegrowanego Tworzenie i promowanie kultury

biznesu organizacyjnej, przywództwo

• Utrzymanie klientów Rozwój zasobów ludzkich

Strategie personalne

Strategiczne zarządzanie kadrami

Strategiczne ZK obejmuje decyzje mające podstawowe i długofalowe znaczenie dla kształtowania stanu i struktury zatrudnienia (planowanie kadr), rozwoju pracowników i menedżerów w organizacji (oceny okresowe, motywowanie, szkolenia, planowanie karier zawodowych) oraz kształtowanie właściwych relacji między przełożonymi i podwładnymi.

• Strategiczne ZK stanowi odzwierciedlenie podejścia naczelnego kierownictwa organizacji do jej kapitału ludzkiego oraz przyjętej strategii kształtowania i rozwoju załogi, a także sposobu kierowania ludźmi,

• Proceduralnym wyrazem w/w podejścia jest strategia personalna (kompleksowy plan strategiczny w zakresie ZK oraz plany cząstkowe),

• Organizacyjnym wyrazem w/w podejścia jest ranga menedżera personalnego w hierarchii zarządzania oraz przyjęte rozwiązanie strukturalne działu personalnego

Cele strategicznego ZK

• Efektywne wsparcie strategii biznesowej organizacji,

• Skuteczne wsparcie personalne dla wszystkich menedżerów organizacji,

• Odpowiedni serwis kadrowy w zakresie metod i narzędzi kierowania ludźmi,

• Harmonizacja wartości, stylów pracy, rozwiązań strukturalnych organizacji z uwzględnieniem jej potrzeb oraz oczekiwań pracowników

• Ludzie jako najważniejsze aktywo organizacji, powinni być traktowani jako jej podstawowy kapitał i źródło przewagi konkurencyjnej.

• Konieczność uwzględniania wpływu otoczenia, w szczególności konkurencji i rynku pracy,

• Powiązanie ze strategią ogólną organizacji i jej strukturą,

• Sprzężenie z kulturą organizacyjną, a zwłaszcza wartościami obowiązującymi w organizacji,

• Przewaga działań pro aktywnych nad działaniami reaktywnymi.

• Stwarzanie równych szans rozwoju zawodowego i osobowego wszystkim pracownikom i menedżerom.

• Kompleksowe (systemowe) podejście do ZK.

• Zmiana i rozwój jako podstawowe kategorie funkcjonujące w praktyce ZK.

Integracja strategiczna

• Koncepcja biznesu,

• Elastyczność cele,

• Cele,

• Metody,

• Integracja działań wokół celów strategicznych,

• Zbieżność złożeń i celów kadrowych z założeniami i celami strategii biznesowej

Cechy strategii personalnej

• zintegrowana ze strategią biznesową,

• otwarta na perspektywę dalszego rozwoju organizacji,

• elastyczna, dająca możliwości zmian i korekt,

• zorientowana na przyszłość,

• kompleksowa, obejmująca wszystkie obszary ZK,

• kreatywna, oparta na wiedzy i innowacyjnych rozwiązaniach.

Problemy związane z integracją strategiczną

• Różnorodność strategicznych procesów, poziomów (wymiarów) i stylów,

• Ewolucyjny charakter powstawania strategii organizacji,

• Jakościowy charakter zasad strategicznego ZK,

• Bariery psychospołeczne w procesie wdrażania strategii.
  
  

„Twarde i miękkie podejście do ZK

• „Twarde” ujęcie ZK (Michigan Matching Model):

• Zasoby ludzkie = inne zasoby organizacji, ich użycie powinni optymalizować kierownicy,

• Spójność, mierzalność i przewidywalność strategii biznesowej i strategii personalnej,

• Organizacja jest skoncentrowana na realizacji własnych celów tj. pozycji rynkowej, przetrwania, rozwoju oraz zysku.

• „Miękkie” ujęcie ZK (Harvard Multiple Stakeholders Approach):

• Zasoby ludzkie mają szczególny charakter, kierownicy muszą dążyć do zaangażowania i rozwoju pracowników,

• Strategia biznesowa i strategia personalna są wypadkową gry wielu grup wpływu wewnątrz organizacji i jej otoczeniu,

• Organizacja dąży do realizacji swoich celów, ważnych dla społeczeństwa oraz dla grup wpływów.

Modele strategii personalnych

• Model „sita”:

• Dobór do pracy: zatrudnianie efektywnych, ukształtowanych pracowników, ostre kryteria selekcyjne zorientowane efektywnościowo,

• Ocenianie pracowników: krótkookresowe, nastawione na wynagradzanie i odsiewanie osób osiągających słabe wyniki,

• Motywowanie: rutynowe, formalne, głównie materialne,

• Rozwój i kształcenie: samokształcenie, szkolenie skoncentrowane wyłącznie na przekazywaniu umiejętności zawodowych, przydatnych na danym stanowisku pracy,

• Rozwój kariery: szybkie awanse pionowe jako nagroda za wyniki, pracowników łączą z firmą korzyści,

• Opieka socjalna: ograniczona, mniejsze bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia,

• Styl kierowania: częściej autorytarny, dyrektywny, zorientowany na zadania, przywództwo transakcyjne,

• Kultura organizacyjna: rywalizacyjna, wewnętrznie konkurencyjna, gorsza atmosfera pracy, zorientowana na indywidualizm.

• Model „kapitału ludzkiego”:

• Dobór do pracy: zatrudnianie pracowników o wysokim potencjale rozwojowym i nastawionych na rozwój, kryteria selekcyjne zorientowane osobowościowo,

• Ocenianie pracowników: zorientowane na kształtowanie rozwoju pracowników i ocenę ich postaw w długiej i krótkiej perspektywie,

• Motywowanie: podejście indywidualne, wykorzystywanie wielu narzędzi motywowania,

• Rozwój i kształcenie: kształcenie ogólne, przekazywanie wiedzy, umiejętności i postaw oraz szkolenia specjalistyczne potrzebne na stanowisku pracy,

• Rozwój kariery: awanse pionowe i poziome, znaczenie więzi emocjonalnych, lojalność,

• Opieka socjalna: stosunkowo szeroka, większe bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia,

• Styl kierowania: częściej partycypacyjny i wspierający, oparty na współudziale pracowników w zarządzaniu, przywództwo transformacyjne i transakcyjne,

• Kultura organizacyjna: kooperacyjna, zorientowana na pracę zespołową, dobra atmosfera pracy, słabsza konkurencja wewnętrzna.

Rodzaje strategii personalnych

• Strategie planowania zasobów ludzkich:

• Strategie stabilizacji,

• Strategie rozwoju,

• Strategie wykorzystania zasobów ludzkich,

• Strategie elastyczności,

• Strategie redukcji zatrudnienia

• Strategie pozyskiwania pracowników:

• Strategie oparte na zewnętrznych źródłach doboru,

• Strategie oparte na wewnętrznych źródłach doboru,

• Strategie mieszane -oparte na zewnętrznych i wewnętrznych źródłach doboru

• Strategie personalne w obszarze zarządzania poprzez efekty:

• Strategie integracji pionowej,

• Strategie integracji funkcjonalnej,

• Strategie integracji ZK,

• Strategie integracji potrzeb indywidualnych (pracowników) z potrzebami organizacji

• Strategie rozwoju pracowników:

• Strategie inwestowania w rozwój pracowników,

• Strategie zorientowane na samokształcenie,

• Strategie mieszane (inwestowanie przez pracodawcę w rozwój pracowników i samokształcenie)

• Strategie wynagradzania pracowników:

• Wynagradzanie „konkurencyjne”,

• Wynagradzanie oparte na wewnętrznej „sprawiedliwości”

• Wynagradzanie uwarunkowane sytuacyjnie,

• Wynagradzanie „mieszane”,

• Strategie kształtowania stosunków przemysłowych:

• Strategie partnerstwa z udziałem i bez udziału związków zawodowych,

• Strategie antagonistycznych relacji pracodawca - pracownicy,

• Strategie mieszane.

Planowanie kadr w organizacji

Zagadnienie I: Pojęcie i rodzaje planowania kadr

• Planowanie kadr w wąskim pojęciu = ustalanie potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym, koniecznych do realizacji zadań organizacji.

• aspekt ilościowy = ustalenie niezbędnej liczby i struktury pracowników;

• aspekt jakościowy = ustalenie kwalifikacji i kompetencji pracowników;

• aspekt czasowy = początek i koniec okresu zapotrzebowania na pracowników;

• aspekt przestrzenny = określenie miejsc zapotrzebowania na pracowników

• Planowanie kadr w szerokim pojęciu: ogół decyzji prowadzących do ustalenia przyszłych celów i zadań w najważniejszych obszarach ZK. Obejmuje ono następujące plany cząstkowe:

• Planowanie potrzeb personalnych,

• Planowanie rekrutacji i redukcji personelu,

• Planowanie rozwoju potencjału pracy,

• Planowanie systemów wynagradzania za pracę,

• Planowanie warunków i stosunków pracy,

• Planowanie kosztów pracy.

• Planowanie kadr z punktu widzenia horyzontu czasowego obejmuje:

• Planowanie strategiczne,

• Planowanie taktyczne,

• Planowanie operacyjne.

Planowanie kadr jako planowanie indywidualnych karier zawodowych a planowanie karier wszystkich pracowników lub wybranych grup zawodowych.

Informacje i decyzje w planowaniu kadr

Analiza popytu:

• Uwarunkowania organizacyjne

• Przewidywany popyt.

Analiza podaży:

• Analiza wewnętrzna

• Analiza zewnętrzna

• Przewidywana podaż

Etapy procesu planowania kadrowego

• Ustalanie celów ZK,

• Gromadzenie i analiza danych (prognoza podaży i popytu na personel),

• Tworzenie planów, programów i harmonogramów (w ramach budżetów),

• Wdrażanie planów i programów,

• Kontrola, korekta i ocena realizacji planów i programów (controlling kadrowy)

Realizacja planowania kadrowego

• Analiza potrzeb personalnych organizacji,

• Badanie wewnętrznego rynku pracy,

• Badanie zewnętrznego rynku pracy,

• Ocena potencjału i możliwości rozwoju kadr,

• Tworzenie planów zaspokojenia potrzeb personalnych,

• Tworzenie planów oceny i rozwoju personelu,

• Przełożenie planów na harmonogramy i programy kadrowe,

• Wdrażanie planów kadrowych,

• Monitorowanie i controlling realizacji planów kadrowych.

Metody realizacji planowania kadrowego

• Planowanie kadr w wymiarze jakościowym =określenie kwalifikacji i wzorców zachowań pracowników w określonym momencie w przyszłości koniecznych dla realizacji zadań.

• Metody jakościowego planowania kadr:

• Analiza kompetencji zawodowych: ocena kwalifikacji, wiedzy i profilu osobowego pracowników, którzy maja być zatrudnieni na konkretnych stanowiskach pracy (wykorzystuje się techniki opisu stanowisk pracy i kompetencji)

• Analiza przesunięć personelu: badanie potrzeb przemieszczenia zasobów ludzkich wewnątrz organizacji (realizowana jako metoda oceny eksperckiej)

• Prognozowanie na bazie zerowej: co roczne porównywanie stanu zatrudnienia z rzeczywistymi potrzebami kadrowymi organizacji.

• Planowanie kadr w wymiarze ilościowym = ustalenie liczby pracowników w wyodrębnionych kategoriach stanowisk pracy lub zakresu prac w określonym momencie w przyszłości, niezbędnych do realizacji zadań.

• Metody ilościowego planowania kadr:

• Ocena kierowników lub ekspertów: szacowanie minimalnej i optymalnej liczby pracowników w zespołach, kwalifikacji początkowych i kompetencji po procesie rozwoju zasobów ludzkich. Możliwe podejścia: „góra - dół”, „dół - góra” oraz ich kombinacje.

• Szacowanie trendów pracy: analiza potrzeb personalnych w przyszłości, oparta na danych historycznych, stanowi ocenę na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy, odpowiednia dla grupy zawodowej-pracownicy fizyczni i stabilnym rynku pracy,

• Badanie pracy: analiza zadań oraz analiza zasobów ludzkich potrzebnych di ich realizacji w określonym czasie.

Uproszczone badanie pracy - przykład (pracownicy fizyczni)

• produkcja w ciągu1roku = 10 000 jednostek

• średni czas potrzebny na wytworzenie jednej jednostki = 10 godzin

• średnia liczba produktywnych godzin w jednym roku na 1 pracownika = 1 000 godzin

• liczba potrzebnych pracowników = 100

• Modelowanie procesu pracy (metoda statystyczna): użycie technik ekonometrycznych(badania operacyjne i symulacje) do konstrukcji modeli rozwoju zasobów ludzkich i szacunkowej ich estymacji (oceny) na podstawie zmiennych ekonometrycznych i danych statystycznych.

• Wskaźniki analizy zasobów ludzkich:

• Wskaźnik rotacji pracowników = stosunek liczby pracowników odchodzących do średniej liczby zatrudnionych w danym okresie, pozwala on ocenić względną liczbę pracowników odchodzących z organizacji w danym okresie,

• Wskaźnik stabilności załogi (personelu) = stosunek liczby pracowników organizacji zatrudnionych w ciągu danego roku do liczby zatrudnionych w niej w roku poprzednim,

• Wskaźnik średniego okresu pracy = przeciętna długość zatrudnienia na danym stanowisku pracy w danej komórce organizacyjnej

Metody badania i oceny podaży zasobów ludzkich (wewnętrzny rynek pracy)

• Opisy stanowisk pracy i opisy profili kompetencji zawodowych

• Księgi kadry kierowniczej i księgi kwalifikacji

• Assessment centre (wyniki ocen),

• Księgi sukcesorów (rezerwa kadrowa),

• Ilościowe metody i techniki: wskaźniki fluktuacji oraz macierze transakcyjne odzwierciedlające wszystkie ilościowe zmiany w zasobach ludzkich (awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia,....)

Źródła informacji kadrowej

• W praktyce organizacyjnej podstawowym źródłem informacji kadrowej są Systemy Informacji Kadrowej (SIK).

• SIK = zintegrowany program służący do przetwarzania i gromadzenia danych na temat zasobów ludzkich w organizacji,

• SIK silnie wspomaga budowę i kontrolę wykonania planów kadrowych.

Informacje zawarte w SIK

• struktura organizacyjna, lista stanowisk i etatyzacja,

• listy wynagrodzeń,

• spisy pracowników i danych kadrowych,

• dane na temat procesu pracy (czas, rozkład),

• dane na temat kosztów pracy,

• listy i spisy wyników ocen pracowniczych,

• dokumentacja kadrowa,

• opisy stanowisk pracy,

• profile kwalifikacyjne na stanowisku pracy.

• SIK stanowi użyteczne narzędzie zbierania i przetwarzania danych personalnych, pozwalających na szybkie analizy np. struktury zatrudnienia, struktury wynagrodzeń, zmian w zatrudnieniu itp.

Organizacja i opis stanowiska pracy

Zagadnienie I: Stanowisko pracy i jego organizacja

• Stanowisko pracy = 1. zbiór powiązanych ze sobą zadań stanowiących część procesu produkcyjnego; 2. najmniejszy element struktury organizacyjnej; 3. „rola” jaką odgrywają pracownicy wykonując swoją pracę.

• Rola określa wymogi = umiejętności i zachowania konieczne do wypełnienia oczekiwań stawianych przez organizację pracownikowi

Stanowiska pracy pojmowane jako role

• Role w większym stopniu niż stanowiska pracy dotyczą ludzi;

• Role trudno jest zaprojektować;

• Istnieje wiele czynników mających wpływ na budowanie ról;

• Czynniki te można odnieść także do projektowania stanowiska pracy

Czynniki mające wpływ na projektowanie stanowiska pracy i budowanie ról

• Proces motywacji wewnętrznej,

• Charakterystyka struktury zadania,

• Cechy motywujące pracy,

• skutki działań zespołowych

Proces motywacji wewnętrznej

• Wewnętrzna treść pracy determinuje efektywność pracy satysfakcję z pracy;

• Ludzie są motywowani wtedy, gdy zagwarantowane zostaną im środki, umożliwiające im realizację celów,

• Praca stanowi podstawowy czynnik generowania dochodów pracownika, które umożliwiają zaspokajanie różnych potrzeb.

Charakterystyka struktury zadania

• Zadania indywidualne i zespołowe,

• Zadanie jako element struktury procesu produkcyjnego o różnym stopniu złożoności,

• Liczba i różnorodność realizowanych zadań odzwierciedla złożoność pracy oraz wpływa na zakres koniecznych kwalifikacji i kompetencji i zakres podejmowanych decyzji,

• Wewnętrzna struktura każdego zadania obejmuje: planowanie zadania, realizację zadania i kontrolę realizacji zadania.

• planowanie zadania = podjęcie decyzji odnośnie kierunku działań, czasu i środków,

• realizacja zadania = wykonanie planu,

• Kontrolowanie = „monitoring” rezultatów realizacji zadania, ich porównanie z planem oraz ewentualne korekty,

• Odpowiedzialność na stanowisku pracy = zakres uprawnień (władzy organizacyjnej)

Cechy motywujące pracy

• Różne zakresy triady elementów struktury zadania w układzie szef zespołu (przełożony) - pracownicy,

• Delegowanie uprawnień, szkolenia i efektywny coaching jako sposoby budowania organizacyjnej równowagi między planowaniem, wykonawstwem oraz kontrolowaniem realizacji zadań.

• Model charakterystyki pracy (Hackman i Oldham): „stany psychiczne o znaczeniu krytycznym wywołane doświadczeniem ważności pracy i odpowiedzialności za jej wyniki i znajomością tych wyników” maja duży wpływ na motywację, zadowolenie z pracy i efekty.

• Wg Robertsona „ ten element modelu opiera się na osobistych korzyściach )nagrodzie) i wzmocnieniu.

• Wzmocnienie uzyskuje się wtedy, gdy pracownik (człowiek) jest świadomy wyników swojej pracy, doświadcza odpowiedzialność i doświadcza znaczenie pracy.

Zapewnienie motywacji wewnętrznej (według Lawler'a)

• Informacje zwrotne dla pracowników: najlepiej poprzez ocenę wyników ich pracy,

• Wykorzystanie umiejętności: duma z wykonywanej pracy wymagającej umiejętności,

• Samokontrola: odpowiedni zakres samodzielności przy ustalaniu własnych celów i sposobów ich realizacji.

Zagadnienie II: Metody i techniki projektowania stanowiska pracy

• Projektowanie stanowiska pracy (według Davisa) to: „określenie treści, metod i powiązań stanowiska pracy, w celu spełnienia wymogów technologicznych i organizacyjnych, jak również społecznych i osobistych wymagań osoby wykonującej daną pracę”.

Cele projektowania stanowiska pracy

• Spełnienie wymagań organizacji odnośnie produktywności, wydajności operacyjnej oraz jakości wyrobu lub usługi,

• Zaspokojenie potrzeb jednostki odnośnie jej zainteresowań, wyzwań i osiągnięć,

• Ogólnym celem projektowania stanowisk pracy jest integracja potrzeb jednostki z potrzebami organizacji.

Metody projektowania stanowiska pracy (według Robertsona i Smitha)

• Oddziaływanie na różnorodne wykorzystanie umiejętności, zapewnienie ludziom możliwości wykonywania kilku zadań lub łączenie zadań,

• Oddziaływanie na tożsamość zadań, łączenie zadań i tworzenie naturalnych jednostek pracy,

• Oddziaływanie na znaczenie zadań, tworzenie naturalnych jednostek pracy i informowanie ludzi o znaczeniu pracy,

• Oddziaływanie na samodzielność, ludzie odpowiedzialni za wyznaczenie własnych systemów pracy,

• Oddziaływanie na sprzężenie zwrotne, tworzenie dobrych warunków dla komunikacji.

Cechy motywujące przy projektowaniu stanowiska pracy

• Samodzielność, uprawnienie, samokontrola i odpowiedzialność,

• Różnorodność,

• Wykorzystanie możliwości,

• Sprzężenie zwrotne,

• Przekonanie o ważności zadania.

Techniki projektowania stanowiska pracy

• rotacja stanowisk pracy: przenoszenie pracownika od jednego zadania do drugiego w celu zmniejszenia monotonii i zwiększenia różnorodności,

• Rozszerzanie treści pracy: łączenie zadań wcześniej podzielonych na fragmenty w jedno stanowisko pracy w celu zwiększenia różnorodności i znaczenia powtarzających się zadań,

• Wzbogacanie treści pracy: zwiększanie samodzielności i odpowiedzialność za pracę, opiera się na metodzie cech charakterystycznych stanowiska pracy,

• Samosterujące zespoły (autonomiczne grupy pracownicze): zespoły bez bezpośredniego nadzoru,

• Projekt pracy zapewniający wysoką wydajność.

Wzbogacanie treści pracy

• Ma na celu zapewnienie pracownikowi wyzwań i maksymalizację zainteresowania pracą poprzez stworzenie stanowiska pracy, które:

• stanowi kompletny element pracy,

• gwarantuje pracownikowi możliwie szeroki zakres różnorodności, odpowiedzialności i kontroli,

• zapewnia bezpośrednie sprzężenie zwrotne poprzez samą pracę, umożliwia pracownikowi dokonanie samooceny wyników swojej pracy.

Samosterujące zespoły

• rozszerzają treść poszczególnych stanowisk pracy - możliwość różnicowania umiejętności,

• podejmują decyzje związane z metodami pracy oraz planowaniem, opracowaniem harmonogramu i kontrolą pracy,

• rozdzielają zadania pomiędzy członków zespołu.

Etapy projektowania pracy zapewniającej wysoką wydajność (według Buchanana)

• jednoznacznie określenie przez kierownictwo swoich potrzeb w sferze nowych technologii i metod produkcji oraz skutki ich wdrożenia,

• zachęcanie do różnicowania umiejętności,

• zapewnianie wyposażenia umożliwiającego jego elastyczne wykorzystywanie,

• tworzenie samosterujących zespołów, liczących ok.11 12 osób, przyjmujących pełną odpowiedzialność za montaż i testowanie produktów, wyszukiwanie usterek i częściowo za konserwację,

• przyjmowanie przez kierowników zespołów wspierającego stylu kierowania,

• zapewnienie systemów wsparcia dla dystrybucji narzędzi i dostaw materiałów,

• określenie przez kierownictwo celów i standardów pracy,

• Zachowanie ostrożności przy wprowadzaniu nowego systemu poprzez programy zaangażowania i porozumienia,

• przeprowadzenie dogłębnych szkoleń, przygotowanych na podstawie analizy potrzeb szkoleniowych (APS),

• projektowanie systemu wynagrodzeń przy współudziale pracowników, odpowiadającego potrzebom pracowników i kierownictwa,

• powiązanie wynagrodzeń z wynikami pracy i umiejętnościami pracowników.

Zagadnienie III: Struktura opisu stanowiska pracy

Objaśnienia do opisu stanowiska pracy

• kwalifikacje = wiedza + umiejętności + doświadczenie,

• predyspozycje = psychofizyczne cechy osobowości sprzyjające wykonywaniu pracy lub pełnieniu funkcji na danym stanowisku pracy,

• Zakres odpowiedzialności = dotyczy faktycznej odpowiedzialności na danym stanowisku, a nie tylko odpowiedzialności określonej np. w regulaminie organizacyjnym,

• ilość podległych pracowników = dotyczy stanowisk menedżerskich

Opis stanowiska pracy jako narzędzie zarządzania

• podstawa sporządzania zakresu czynności pracownika (wymóg prawny),

• baza informacyjna dla planowania zatrudnienia,

• jedno ze źródeł informacji na potrzeby doboru pracowników (rekrutacja i selekcja),

• instrument do modelowania ścieżek karier,

• instrument do projektowania okresowych systemów ocen pracowniczych,

• narzędzie do usprawniania struktury organizacyjnej

Praca i zatrudnienie: istota i warunki pracy, stosunek pracy, kontrakt psychologiczny

Warunki pracy

• Praca = wysiłek + zastosowanie wiedzy i umiejętności prowadzące do osiągnięcia celu

• Przyczyny wykonywania pracy:

• generowanie dochodów,

• satysfakcja z wykonywania rzeczy pożytecznych,

• poczucie spełnienia,

• prestiż,

• uznanie,

• okazja do wykorzystania i rozwoju predyspozycji,

• możliwość wykorzystania władzy,

• nawiązanie kontaktów międzyludzkich.

• Teorie pracy:

• teoria procesu pracy (Marks, Braverman, Littler i Salaman, Friedman, Storey, Newton i Findlay),

• teoria agencji,

• teoria wymiany.

Treść pracy

• Treść pracy = ogół czynności i funkcji wypełnianych przez pracownika lub zespół pracowników na stanowiskach pracy.

• Formy innowacyjnego kształtowania treści pracy:

• celowa zmiana stanowiska (job rotation),

• rozszerzanie zakresu zadań (job enlargement),

• Wzbogacanie treści pracy (job enrichment).

Warunki pracy

• Warunki pracy = całokształt rzeczowych i społecznych elementów organizacji, określające bezpośrednio sytuację pracownika w procesie pracy i życia w organizacji.

• Elementy tworzące warunki pracy:

• czas pracy,

• materialne środowisko pracy,

• działalność socjalno-bytowa,

• stosunki pracy, w tym stosunki przemysłowe

• Czas pracy: kształtowanie form organizacji pracy oraz długości jej trwania i wykorzystania

• Materialne środowisko pracy: techniczne (maszyny, urządzenia) i fizykochemiczne (temperatura, zanieczyszczenie...) warunki pracy

• Działalność socjalno-bytowa: wykorzystywanie urządzeń i pomieszczeń socjalnych i przyznawanie świadczeń z ZFŚS

• Stosunki pracy: całokształt relacji międzyludzkich z uwzględnieniem stosowanej organizacji pracy, w tym także stosunki przemysłowe związane z udziałem pracowników w zarządzaniu

• Czynniki kształtujące warunki pracy: czynniki wewnętrzne i czynniki zewnętrzne

Czynniki wewnętrzne kształtujące warunki pracy

• Profil działania organizacji - wpływa na dobór form organizacji czasu pracy i elementów materialnego środowiska pracy,

• Warunki techniczno-technologiczne - decydują o ukształtowaniu elementów rzeczowych materialnego środowiska pracy,

• Sytuacja ekonomiczno-finansowa - poziom i sposoby zaspokajania potrzeb socjalno-bytowych oraz możliwości realizacji postępu technicznego.

Czynniki zewnętrzne kształtujące warunki pracy

• Uregulowania prawne,

• Instrumenty ekonomiczne i finansowe państwa,

• Normy, przepisy ogólnopaństwowe i międzynarodowe dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy, w szczególności Kodeks Pracy oraz normy Unii Europejskiej.

Zagadnienie II: koszty pracy

• Koszty pracy - odzwierciedlenie w wyrażeniu pieniężnym nakładów ponoszonych przez przedsiębiorstwo, związanych z zatrudnieniem.

• Synonimy kosztów pracy - koszty zatrudnienia, koszty osobowe i nakłady osobowe.

• Koszty pracy= „kategoria ekonomiczna, wyrażająca sumę płac i pozapłacowych kosztów związanych z pozyskiwaniem, utrzymywaniem, doskonaleniem i wykorzystywaniem zasobów pracy, występujących w rachunku kosztów i wyników przedsiębiorstwa

• Płacowe i pozapłacowe koszty pracy,

• Koszty związane z zatrudnieniem:

• Płace obciążające koszt działalności przedsiębiorstwa,

• Składki na ubezpieczenia społeczne,

• Składki na fundusz pracy,

• Składki na fundusz gwarantowanych świadczeń pracowniczych,

• Odpis podstawowy na ZFŚS,

• Koszty kształcenia i doskonalenia kadr,

• Koszty bezpieczeństwa i higieny pracy oraz zakładowych świadczeń zdrowotnych,

• Koszty dojazdu, dowozu i zakwaterowania pracowników,

• Koszty zakładowej administracji kadrowej (poza tymi, które zostały uwzględnione we wcześniejszych punktach),

• Nagrody z zysku,

• Odpisy uzupełniające (z zysku) na ZFŚS.

• Koszty pracy niematerialne (płace + narzuty na wynagrodzenia, odpisy na fundusze specjalne, usługi niematerialne i podatki).

• Koszty prace materialne: (część kosztów materialnych przedsiębiorstwa poniesiona w związku z pozyskaniem, utrzymaniem i wykorzystaniem kapitału ludzkiego np. amortyzacja od urządzeń socjalnych, materiały, energia...).

• Koszty stałe pracy: elementy kosztów pracy niezależne od wielkości zatrudnienia.

• Koszty zmienne pracy: zależne od wielkości zatrudnienia tj. zmieniające się proporcjonalnie do wielkości zatrudnienia, rosnące szybciej lub wolniej niż zatrudnienie.

• Koszty pozyskania, utrzymania i wykorzystania kadr.
  
  

Czynniki wpływające na poziom kosztów pracy w przedsiębiorstwie

• Czynniki zewnętrzne (otoczenia) i wewnętrzne : regulacje prawne, stanowią źródło pozapłacowych kosztów pracy oraz kosztów płac:

• Koszty ubezpieczeń społecznych - składki na ubezpieczenia: emerytalne, rentowe, chorobowe, wypadkowe,

• Koszty działalności socjalno-bytowej - obligatoryjne składki na FGŚP, odpisy na ZFŚS,

• Koszty zapewnienia właściwych warunków pracy oraz zdrowia personelu - koszty bhp oraz ochrony zdrowotnej określone w Kodeksie Pracy i regulacjach wewnętrznych

• Koszty płac - są uzależnione od:

• instrumentów prawnych i ekonomiczno-finansowych

• sytuacji przedsiębiorstwa na rynku pracy,

• rynkowego poziomu płac,

• charakteru działalności przedsiębiorstwa,

• asortymentu i jakości produkcji (usług),

• Poziomu stosowanej techniki i technologii.

Zagadnienie III: Stosunek pracy i formy zatrudniania pracowników

• Stosunek pracy = związki formalne i nieformalne pomiędzy pracodawcą a pracownikiem w miejscu pracy,

• związki formalne: umowy o pracę i uzgodnienia proceduralne,

• związki nieformalne: kontrakty psychologiczne,

• związki indywidualne: odnoszą się do osobistych kontraktów i oczekiwań,

• związki zbiorowe: stosunki między kierownictwem a związkami zawodowymi, organizacjami pracowniczymi...

Rodzaje umów określających stosunek pracy (Manceil, Rousseau, Wade-Benzoni)

• Umowy transakcyjne - szczegółowo opisane warunki wymiany (umowy o pracę zgodne z KP), zwykle wyrażone w kategoriach finansowych, na czas nieokreślony lub określony, wymogi określone przez Pracodawcę, zwłaszcza odnośnie wyników pracy,

• Umowy relacyjne - bardziej ogólne, zakładają członkostwo organizacji, niepełne lub niejednoznaczne wymogi odnośnie wyników pracy,

• Kontrakt psychologiczny - połączenie przekonań pracownika i Pracodawcy na temat wzajemnych oczekiwań.

Elementy stosunku pracy

Zagadnienie IV: Elastyczne formy organizacji czasu pracy (A. Pocztowski)

1.Elastyczność w wymiarze chronometrycznym:

• skracanie czasu pracy,

• praca w niepełnym wymiarze,

• ruchome wyjście z życia zawodowego.

2. Elastyczność w wymiarze chronologicznym:

• ruchomy czas pracy,

• specjalne urlopy tzw. sabbaticals,

• kafeterie.

3. Elastyczność w wymiarze chronometrycznym i chronologicznym:

• praca okresowa,

• podział czasu pracy,

• roczny czas pracy,

• praca zmianowa,

• czas pracy a la carte,

• praca w domu.

Zagadnienie V: Istota i znaczenie kontraktu psychologicznego

• Kontrakt psychologiczny:1. (Schein) : „...istnieje niepisany zbiór oczekiwań zaistniałych w dowolnym momencie między każdym członkiem organizacji a poszczególnymi menedżerami i innymi osobami w tejże organizacji. 2. (Rousseau, Wade-Benzoni): przekonania jednostki (pracownicy, menedżerowie) związane z obietnicami złożonymi przez organizację (pracodawca), które zostały przyjęte i są traktowane jako wiarygodne. 3. (Russeau, Greller): idealna umowa o pracę omawiałaby szczegółowo oczekiwania pracownika i pracodawcy. W praktyce umowy te są niekompletne (zmiany) „puste” miejsca powinni wypełnić pracownicy i pracodawcy.

• Istota kontraktu psychologicznego (Guest): założenia, oczekiwania, obietnice i obustronne zobowiązania pracownika i pracodawcy.

• Źródło opinii i emocji tworzących zachowania i kierujących nimi.

• Nie jest wyrażony bezpośrednio.

• Jest dynamiczny - tworzy się wraz ze wzrostem doświadczeń pracownika.

• Aspekty stosunku pracy w kontrakcie psychologicznym z punktu widzenia pracownika:

• sposób traktowania przez pracodawcę,

• stabilność zatrudnienia,

• możliwość wykazania się umiejętnościami i kariery,

• zaangażowanie i wpływ,

• zaufanie do kierownictwa i jego obietnic.

• Aspekty stosunku pracy w kontrakcie psychologicznym z punktu widzenia pracodawcy:

• kompetencje,

• wysiłek,

• zgodność,

• przestrzeganie zasad,

• zaangażowanie,

• lojalność.

Model operacyjny kontraktu psychologicznego

Dobór (rekrutacja i selekcja) i adaptacja pracowników i menedżerów

Zagadnienie I: Proces rekrutacji i jego rola dla efektywnego pozyskania pracowników

• Dobór do pracy = rekrutacja + selekcja (D = R+S)

• D = jeden z podstawowych instrumentów (elementów) gospodarowania kapitałem ludzkim (ZK)

• Optymalizacja D = „maksymalne zbliżenie cech danej pracy i indywidualnych cech pracownika” (J. Kozieł)

• Adaptacja - częsty warunek skutecznego procesu doboru do pracy pracowników i menedżerów.

Istota i zadania rekrutacji

• Rekrutacja: proces wyłonienia grupy kandydatów, spośród których, w wyniku przeprowadzonej selekcji zostaną wybrani pracownicy na określone stanowiska.

• Rekrutacja = proces ciągły,

• Wymaga rozpoznania wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy (różne instrumenty),

• Wymaga różnych form i wiedzy na temat ich wykorzystania, w konkretnych warunkach.

Zadanie rekrutacji

• Podstawowym zadaniem rekrutacji jest „zapewnienie personelu w odpowiedniej ilości, jakości, miejscu i czasie z wewnątrz lub z otoczenia przedsiębiorstwa, w celu pokrycia aktualnych lub mogących wystąpić w niedalekiej przyszłości niedoborów kadrowych”(K. Schwan, K.G. Seipel)

Rodzaje rekrutacji

• lokalny rynek pracy: wewnętrzna i zewnętrzna,

• zasięg rekrutacji: szeroka (niższe stanowiska) i segmentowa (specjaliści i menedżerowie),

• podmiot realizujący rekrutację: wewnętrzna (dział personalny przedsiębiorstwa) i zewnętrzna (firmy doradztwa personalnego, stowarzyszenia zawodowe, Urzędy Pracy),

• stopień formalizacji: ustrukturyzowana (całkowicie lub częściowo) i nieustrukturyzowana

Zagadnienie II: wewnętrzne i zewnętrzne źródła rekrutacji

Determinanty wyboru źródła rekrutacji

• zalety i wady wewnętrznych i zewnętrznych źródeł rekrutacji,

• sytuacja na rynku pracy,

• faza rozwoju przedsiębiorstwa,

• stosowany przez przedsiębiorstwo model ZK,

• strategia (zasady) awansowania pracowników,

• szczebel i wymogi stanowiska przeznaczonego do obsady.

Zagadnienie III: Metody rekrutacji

• Metody rekrutacji wewnętrznej:

• adaptacja własnych pracowników w procesie szkolenia (kadra kierownicza),

• wolny nabór (zgłoszenia kandydatów), selekcja pozytywna lub negatywna = testy wiadomości, umiejętności, kompetencji, osobowości itp.,

• rekomendacja,

• konkursy wewnętrzne.

• Metody i formy rekrutacji zewnętrznej:

• wolny nabór,

• zachęty i poszukiwanie (ogłoszenia w prasie: lokalnej, ogólnokrajowej, specjalistycznej; ogłoszenia na budynkach zakładów, biura pośrednictwa pracy, urzędy zatrudnienia); przykłady, właściwości, zalety i wady; ogłoszenia jawne, anonimowe; forma zgłoszenia: pisemna, telefoniczna

• Korzystnie z usług firm specjalistycznych (firmy head hunterskie)

Obszary wymagań na danym stanowisku (metoda „7 punktów” Aleca Rodgera)

• Cechy fizyczne: wygląd, zdrowie, siła itp.

• Wykształcenie: rodzaj i typ wykształcenia, kursy specjalistyczne, doświadczenie,

• Ogólna inteligencja: myślenie, intelekt, sprawność umysłowa,

• Zdolności specjalne: rodzaj uzdolnień i umiejętności wymaganych na danym stanowisku,

• Zainteresowania: sprzyjające danej pracy,

• Dyspozycje psychiczne: pożądane cechy osobowości,

• Warunki zewnętrzne: sytuacja życiowa kandydata.

Najczęściej stosowane metody doboru

• rozmowa kwalifikacyjna,

• przesłuchanie komisję kwalifikacyjną,

• metody psychologiczne: testy psychologiczne i kwestionariusze osobowości,

• metoda konkursowa,

• assessment centre

Metody psychologiczne

• Służą do diagnozy człowieka, jego złożoności, różnic indywidualnych, dynamiki przebiegu jego sprawności, cech charakterystycznych, niepowtarzalności.

• Metody psychologiczne dzielą się na:

• Metody kliniczne (idiograficzne) = koncentrują się na człowieku jako jednostce (indywidualność),

• Metody statystyczne (nomotetyczne) = ułatwiają porównanie jednostki oraz poziomu i natężenia jej cech z ogólnymi prawami i rozkładami cech w populacji.

• Rozmowa indywidualna: winna być oparta na dobrej komunikacji, zorientowana na sprawdzenie pewnych założeń dotyczących rozmówcy, przestrzegająca reguł racjonalności i krytycyzmu.

• Kwestionariusze: metody „strukturyzowane” (zamknięte), oparte na gotowej liście pytań i odpowiedzi.

• Metody projekcyjne: metody otwarte, możliwość swobodnej interpretacji przez badanego wieloznacznych obrazów - rysunki, plamy atramentowe, sytuacje, które są oceniane przez badającego.

• Testy psychologiczne: powinny być trafne, rzetelne, standaryzowane, obiektywne i oparte na skonstruowanych normach.

Testy psychologiczne

• testy wiadomości: sprawdzają wiedzę badanego w jakimś obszarze,

• testy sprawności (umiejętności): badają konkretne sposoby działania pod kątem ich efektywności,

• testy uzdolnień: sprawdzają możliwości nabywania i rozwijania pewnych umiejętności np. twórczych.

Zalety testów

• duży stopień obiektywizmu i rzetelności,

• ścisłe ukierunkowanie testu na zmienne i właściwości ważne w danej sytuacji,

• względna łatwość przeprowadzenia testu,

• szybkość i wygoda w obliczaniu wyników,

• możliwość porównania różnych grup, określania ich poziomu,

• łatwość i szybkość przeprowadzania samej procedury testowej,

• możliwość sporządzania ścisłych norm i określania postępów lub zmian w rozwoju poszczególnych osób lub grup zawodowych,

• łatwość podejmowania decyzji opartych na kryteriach punktowych lub liczbowych,

• łatwość opracowywania danych testowych i operowania nimi (wprowadzanie do baz danych, przetwarzanie itp.).

Wady testów

• trudność przygotowania efektywnych i rzetelnych narzędzi (metod) testowych - długotrwałość takich prac i konieczność zaangażowania specjalistów,

• wybiórczy charakter metod testowych: kontakt z testowanymi osobami jest pośredni, brak możliwości oceny wielu właściwości psychologicznych, które można oszacować tylko w bezpośrednim kontakcie np. emocje,

• trudności i długotrwałość przygotowania norm oceny i porównań,

• możliwe zafałszowania wyników w przypadku ujawnienia zadań testowych, „przecieku” testów,

• konieczność wymiany testów i ich aktualizacja co pewien czas: używanie tych samych testów i zadań stwarza możliwość ich „wyuczenia się” i zafałszowania wyników.

Metody psychologiczne z punktu widzenia diagnoz psychologicznych

• Metody symulacyjne: stwarzanie okoliczności (zadań, sytuacji) imitujących rzeczywiste sytuacje pracy, do której poszukiwany jest kandydat np. tzw. „koszyk poleceń”,

• Metody nie symulacyjne: mierzą głębsze, ogólniejsze predyspozycje.

Metody psychologiczne wykorzystywane do badania osobowości (big five)

• A. Otwartość, towarzyskość, ekstrawersja.

• B. Zgodność, życzliwość, przychylność.

• C. Odpowiedzialność, rzetelność, staranność.

• D. Zrównoważenie emocjonalne, spokój, opanowanie.

• E. Wrażliwość umysłowa, inteligencja, otwartość.

Zagadnienie IV: Metody i instrumenty selekcji

• Selekcja pracowników = procedury, metody i techniki wyboru kandydatów do pracy.

• Cel selekcji: porównanie, ocena i wybór najlepszych kandydatów na konkretne stanowiska pracy.

• Rozbudowana procedura selekcji obejmuje kilka etapów.

Grupy narzędzi selekcji

• Dokumenty aplikacyjne: życiorys, list motywacyjny, ankiety personalne, świadectwa i dyplomy, wyniki w nauce.

• Referencje: pisane, listowne, ustne, telefoniczne.

• Wywiady: sformalizowane, swobodne.

• Testy: zdolności, próbki i symulacje pracy, testy medyczne, testy psychologiczne.

• Assessment Centre.

Metody selekcji właściwej

• rozmowy kwalifikacyjne,

• technika epizodów,

• technika wywiadu stresującego,

• pytania otwarte,

• testy psychometryczne.

• Warunki dobrych rozmów kwalifikacyjnych:

• przygotowanie i doświadczenie osób przeprowadzających rozmowę,

• przeprowadzane ze wszystkimi kandydatami według tego samego schematu,

• prowadzone przez specjalne komisje,

• właściwe przygotowanie komisji,

• konieczność zagwarantowania spokoju i komfortu psychicznego i fizycznego dla takich rozmów.

• Technika epizodów (faktów krytycznych) = zadawanie prostych pytań dotyczących behawioralnych opisów konkretnych zdarzeń z życia zawodowego kandydata.

• Technika wywiadu stresującego = stosowana zwykle na stanowiska menedżerskie, aranżacja miejsca i przestrzeni wywiadu oraz charakteru i sposobu zadawania pytań potęgujących stres.

• Pytania otwarte: pytania hipotetyczne, merytoryczne, kontrolne, swobodne wypowiedzi kandydatów.

Struktura arkusza rozmowy kwalifikacyjno oceniającej (cechy oceniane u kandydata)

• opanowanie

• kontakt emocjonalny z rozmówcą

• motywacja

• język i retoryka

• organizacja wypowiedzi

• treść wypowiedzi

• „ogólne wrażenie”

Motywowanie w organizacji w świetle podejść do motywowania i teorii motywacyjnych

Zagadnienie I: Istota motywowania: motywowanie a motywacja, proces motywacyjny i jego struktura

• Motywowanie = proces świadomego i celowego oddziaływania na ludzi zgodnie z kierunkiem wytyczonym przez podmiot motywujący.

• Motywowanie w przedsiębiorstwie = proces kierowniczy polegający na stwarzaniu warunków i stosowaniu bodźców, zmierzających do tego by podwładni zachowywali się zgodnie z wolą kierującego; jedno z podstawowych zadań ZK.

Pojęcie motywowania

• Motywowanie polega na rozpoznawaniu potrzeb podwładnych i świadomym aktywizowaniu tych potrzeb w celu pobudzaniu podwładnych do działania zgodnego z wolą przełożonego, a zarazem prowadzącego do zaspokojenia tych potrzeb.

• Trudny i złożony proces, polegający do godzenia interesów pracodawcy oraz dwóch podstawowych grup zawodowych - pracowników i menedżerów.

Motywacja

• Motywacja = stan psychiczny, obejmujący czynniki powodujące, wytyczające i podtrzymujące zachowania człowieka, zmierzające w określonym kierunku, ukształtowanym na skutek wewnętrznego procesu.

• Jeden z podstawowych czynników wpływających na skuteczność działań pracowników i menedżerów.

Rodzaje motywacji

• Motywacja wewnętrzna: obejmuje samoczynnie pojawiające się bodźce takie jak odpowiedzialność (poczucie, że praca jest ważna oraz sprawowanie kontroli nad samym sobą), swoboda działania, możliwości wykorzystania i rozwoju umiejętności, interesująca i stwarzająca wyzwania praca, możliwości awansu pionowego i poziomego.

• Motywacja zewnętrzna: obejmuje nagrody oraz działania dyscyplinarne (kary).

Znaczenie motywacji w organizacji

• motywacja powszechnie uznawana jest za coś pozytywnego,

• motywacja jest jednym z czynników, obok uzdolnień, zasobów i warunków działania, składających się na efektywność danej osoby,

• praktyka funkcjonowania wielu przedsiębiorstw wskazuje na niedobór motywacji,

• motywacja jest instrumentem, za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w organizacji.

Podejścia do (modele) motywacji

• Podejście behawioralne: przypisuje największe znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka bodźcom zewnętrznym.

• Podejście humanistyczne: kładzie nacisk na rolę potrzeb i emocji jako wewnętrznych wyznaczników zachowań.

• Podejście poznawcze: akcentuje rolę informacji jako czynnika motywacyjnego.

Proces motywacyjny (etapy)

• Uświadomienie przez pracownika niezaspokojonych potrzeb.

• Rozpoznanie przez niego warunków i możliwości ich zaspokojenia.

• Podjęcie działań zorientowanych na osiągnięcie celów.

• Osiągnięcie określonego poziomu zadań, który jest oceniany.

• Uzyskanie nagrody lub kary, zaspokajającej lub nie potrzeby pracownika.

• Ocenianie stopnia zaspokojenia potrzeb - nowe potrzeby.

Zagadnienie II: Podejścia do motywowania i teorie motywacyjne

• Wcześniejsze podejścia do motywowania: podejście tradycyjne, podejście od strony stosunków międzyludzkich, podejście od strony zasobów ludzkich.

• Współczesne podejścia do motywowania: podejście do motywowania od strony treści, podejście do motywowania od strony procesu, podejście do motywowania od strony wzmocnienia.

Podejście tradycyjne do motywowania

• Związane z F. Taylorem i naukową organizacją pracy.

• Założenia: 1. Pieniądz jest podstawową siłą motywacyjną; 2. Praca jest z istoty swej nieprzyjemna, a pracownicy z natury leniwi; 3. Dochód pieniężny jest ważniejszy dla pracowników od charakteru samej pracy.

• Taylor postulował stosowanie przez kierownictwo przedsiębiorstwa bodźcowego systemu płac.

• Według zwolenników tego podejścia, przełożeni posiadają większą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach niż sami pracownicy.

• Wąsko ujmowali rolę wynagrodzenie pieniężnego i nie brali pod uwagę innych czynników motywacyjnych.

• Założenia tego podejścia do motywowania wykorzystują obecnie prowizyjne systemy wynagradzania handlowców.

Podejście do motywowania od strony stosunków międzyludzkich

• Wywodzi się od E. Mayo i jemu współczesnych badaczy stosunków międzyludzkich.

• Przypisuje ono podstawowe znaczenie procesom społecznym w środowisku pracy.

• Założenia: 1. Kontakty międzyludzkie (społeczne); 2. Pracownicy odczuwają potrzeby bycia użytecznym i ważnym, a potrzeby te są ważniejsze niż pieniądze; 3. Samodzielność i samokontrola w realizacji zadań zagwarantowana pracownikom winna zaspokoić ich potrzeby.

• Wyrazem wykorzystania we współczesnych przedsiębiorstwach podejścia do motywowania od strony stosunków międzyludzkich są różne formy partycypacji pracowniczej w procesach zarządzania np. autonomiczne grupy projektowe, zbieranie opinii za pomocą skrzynek wniosków, biuletyny zakładowe...

Podejście do motywowania od strony zasobów ludzkich

• Związane jest z D. Mc Gregorem i jego teorią XY.

• Założenia: 1. Pracownicy mają potrzebę uczestniczenia w procesach zarządczych organizacji; 2. Zadaniem kierownictwa jest zachęcanie pracowników do faktycznego uczestnictwa w tych procesach i stwarzanie ku temu sprzyjających warunków oraz tworzenie warunków dla optymalnego środowiska pracy.

• Przejawami tego podejścia są współcześnie różnorodne formy partycypacyjnego zarządzania.

Podejście do motywowania od strony treści (oparte na potrzebach ludzi)

• Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?

• Najważniejsze czynniki motywacyjne to: wynagrodzenia, czas pracy, warunki pracy, zakres autonomii i odpowiedzialności.

• Hierarchia ważności tych czynników zależy od osoby je ustalającej, interesów przez nią reprezentowanych oraz od konkretnej sytuacji organizacyjnej stymulującej bądź destymulującej efektywność pracy i działania w organizacji.

Podejście do motywowania od strony treści (teoria A. Maslowa)

• Założenia : 1. Ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów swoich potrzeb (fizjologiczne bezpieczeństwa, stabilizacji, uznania, samorealizacji); 2. Daną osobę motywuje dążenie do zaspokojenia potrzeby dominującej tj. najsilniej odczuwanej w danym momencie; 3. Dominacja określonej potrzeby zależy od aktualnej sytuacji i dotychczasowych doświadczeń danej osoby; 4. Zaspokojenie kolejnej potrzeby jest możliwe dopiero po zaspokojeniu potrzeby poprzedniej (niższego rzędu)

Ograniczenia teorii Maslowa

• Nie zawsze występuje pięć poziomów potrzeb wśród pracowników przedsiębiorstwa,

• Indywidualne potrzeby oraz potrzeby grup zawodowych są silnie zróżnicowane, a kolejność ich zaspokajania nie zawsze pokrywa się z teorią Maslowa,

• Pracownicy przedsiębiorstw międzynarodowych, reprezentujący różne kultury organizacyjne, mogą mieć zróżnicowane hierarchie potrzeb,

• Potrzeby tych samych osób oraz ważność tych potrzeb mogą zmieniać się w czasie

Teoria ERG (C. Alderfera)

• Potrzeby ludzkie ułożone się w trzech nakładających się kategoriach: egzystencja, powiązań i rozwoju.

• Ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.

• Teoria ta obejmuje element frustracji i regresji - nie zaspokojenie danej potrzeby prowadzi do frustracji i zejścia na niższy poziom potrzeb.

Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga

• Zadowolenie lub niezadowolenie z pracy wynika z dwóch zbirów czynników: 1. Czynników higienicznych związanych ze środowiskiem pracy oraz 2. Czynników motywujących (motywatory) związanych z treścią pracy.

• Menedżerowie współczesnych przedsiębiorstw by skutecznie motywować podległych im pracowników winni umiejętnie wykorzystywać obie wyżej wymienione grupy czynników.

Teoria potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy

• Potrzeby osiągnięć: pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania skuteczniej niż w przeszłości.

• Potrzeby afiliacji: pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji.

• Potrzeby władzy: pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowanie swego otoczenia.

Podejścia do motywowania od strony procesu

• Koncentrują uwagę na wyjaśnieniu dlaczego ludzie wybierają określone zachowania do zaspokojenia własnych potrzeb i w jaki sposób oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu celów.

• Podstawowe teorie w ramach tego podejścia to teoria oczekiwań i teoria sprawiedliwości

• Założenia: 1. Zachowania są wyznaczone przez kombinacje czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku; 2. Zachowania są wynikiem świadomych decyzji; 3. Występują zróżnicowane potrzeby, pragnienia i cele. 4. Wybór danego zachowania dokonywany jest na podstawie oczekiwania uzyskania pożądanego wyniku przez to zachowanie

Model oczekiwań

• Oczekiwania dotyczące wyników zachowań: ludzie przewidując konsekwencje swoich zachowań, podejmują decyzje odnośnie konkretnych zachowań.

• Wartość (siła motywacyjna): wynik działania jest odmienny dla różnych ludzi.

• Przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności: przy zagwarantowanej możliwości wyboru sposobów zachowań, ludzie zwykle wybierają taki poziom efektywności działania, który według ich przekonania zapewni im największą szansę oczekiwanego ( pożądanego) wyniku.

Warunki wykorzystywania teorii oczekiwań w praktyce

• Ustalić jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych.

• Określić oczekiwany poziom efektywności.

• Zagwarantować realność wyznaczonego poziomu efektywności.

• Powiązać nagrody z wynikami pracy.

• Analizować czynniki, które mogłyby ograniczać skuteczność nagród.

Teoria sprawiedliwości (S.Adams)

• Podstawowe założenie = przyjęcie indywidualnej oceny sprawiedliwości uzyskanej przez pracownika nagrody.

• Motywacja = skutek odczuwania zadowolenia z nagrody stanowiącej proporcjonalny ekwiwalent jego wysiłku.

• Pracownicy dokonują oceny sprawiedliwości otrzymanych nagród poprzez porównanie z nagrodami innych osób ( tzw. funny numbers).

Podejście do motywowania od strony wzmocnienia (teoria B.F. Skinnera)

• Podstawowe założenie: cykliczny charakter procesu uczenia się ludzi- skutki poprzednich zachowań wpływają na przyszłe zachowania.

• Występuje skłonność do powtarzania się zachowań przynoszących pozytywne skutki (nagrody), a zarazem unikania zachowań o skutkach negatywnych (kary).

• Pracownik jest motywowany jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorcami zachowań.

Rodzaje wzmocnień

• Wzmocnienie pozytywne: zapewnienie nagród lub pozytywnych wyników pożądanemu zachowaniu.

• Unikanie: dążenie pracownika do uniknięcia konsekwencji związanych z niepożądanym przez pracodawcę zachowaniem.

• Kara: osłabienie przez kierownika niepożądanych zachowań poprzez\obwarowanie ich środkami dyscyplinarnymi.

• Eliminacja: osłabienie przez kierownika niepożądanych zachowań poprzez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie.

Praktyczne wskazówki dla kierowników wynikające z teorii wzmocnienia

• Konieczność różnicowania nagród.

• Brak reakcji może modyfikować zachowania = brak reakcji szefa też motywuje.

• Należy precyzyjnie określić warunki dla uzyskania nagrody - zasada sprawiedliwości.

• Przełożony zawsze powinien dawać informację zwrotną swoim podwładnym.

• Nie wolno karać w obecności innych osób.

Nowe podejścia do motywowania

• Teoria ustalania celów (ZPC)

• Podejście japońskie do motywowania.

Kształtowanie systemów motywacyjnych w organizacji

Zagadnienie I: Środki (instrumenty) motywowania

• Środki zachęty: płace zasadnicze, premie, nagrody pieniężne i rzeczowe, dodatki dopłaty, partycypacja w wynikach przedsiębiorstwa, deputaty, szkolenia, rozwój, świadczenia o charakterze socjalnym, akcje, przywileje, awanse, władza, dostęp do informacji, duża samodzielność, ciekawa praca, elastyczny czas pracy, pochwały, wyróżnienia, praca w przedsiębiorstwie o wysokim prestiżu i w dobrym zespole, pewność zatrudnienia, praca na nowoczesnym sprzęcie...

• Środki perswazji: konsultacje, negocjacje, stawianie celów, dobra komunikacja, współudział w zarządzaniu.

• Środki przymusu: nakazy, zakazy, kary, polecenia, zalecenia, normy, regulaminy, instrukcje, (...).

Zagadnienie II: Kształtowanie struktury wynagrodzeń

• Płace zasadnicze,

• Premie,

• Dodatki,

• Dopłaty,

• Deputaty,

• Nagrody pieniężne.

• Podstawowe kryteria różnicowania (taryfikacji) płac zasadniczych to:

• złożoność pracy wymagająca określonych kwalifikacji,

• uciążliwość pracy,

• zakres (skala) odpowiedzialności.

Podstawowe zasady kształtowania struktury wynagrodzeń

• Likwidacja możliwie największej liczby dodatków i dopłat.

• Silne związanie premii indywidualnych i zespołowych z efektywnością (wynikami) pracy.

• Wzrost udziału premii (część ruchoma) oraz spadek udziału płacy zasadniczej (część stała) w strukturze wynagrodzeń.

Zagadnienie III: Funkcje i formy wynagradzania

• Funkcja motywacyjna = stymulowanie wysiłku i zaangażowania na rzecz realizacji zadań.

• Funkcja dochodowa = źródło dochodu dla pracowników.

• Funkcja kosztowa = źródło kosztów dla przedsiębiorstwa.

• Funkcja społeczna = możliwość zaspokojenia potrzeb przez wynagradzanych pracowników.

„Praktyczne” ujęcie funkcji wynagrodzeń (według G. Gruszczyńskiej - Malec)

• Rekompensowanie wysiłku i stymulowanie osiągnięć w pracy.

• Umożliwianie pozyskiwania pracowników na wewnętrznym rynku pracy oraz zatrzymywania w przedsiębiorstwie kluczowych pracowników.

• Wspieranie uczenia nowych zachowań w pracy i kształtowania pożądanych postaw pracowniczych.

Formy wynagrodzeń

• Czasowe formy wynagrodzeń

• Akordowe formy wynagrodzeń

• Bonusowe formy wynagrodzeń

• Formy wynagrodzeń oparte na kwalifikacjach

• Prowizyjne formy wynagradzania

• Kafeteryjne formy wynagradzania

Czasowe formy wynagradzania

• Wynagrodzenie pracownika zależy od ilości przepracowanego przez niego czasu.

• Według czasowych form wynagradzania (zazwyczaj stawki miesięczne) najczęściej wynagradzani są pracownicy umysłowi.

• Podstawowe formy czasowe płac to:

• Płaca dniówkowa zwykła,

• Płaca dniówkowa z premią.

Akordowe formy wynagradzania

• Wynagrodzenie pracownika uzależnione jest od uzyskanych wyników pracy, mierzonych w jednostkach naturalnych lub wartościowych.

• Według akordowych form wynagradzania zazwyczaj wynagradzani są pracownicy fizyczni, zatrudnieni w sferze produkcyjnej (możliwość pomiaru wyników pracy).

Akordowe formy płac

• Akord prosty: płaca = liczba jednostek wyników pracy x stawka akordowa za 1 jednostkę.

• Akord progresywny = stawka za kolejne jednostki wyników pracy powyżej przyjętego progu liczona jest według jedno- lub wielostopniowej progresji.

• Akord degresywny = j.w. ale powyżej przyjętego progu stawka maleje

• Akord pośredni = wysokość wynagrodzenia danego pracownika zależy od wyników pracy współpracownika.

• Akord zespołowy = wyniki pracy zespołu x stawka akordowa, indywidualne stawki zależą od kategorii zaszeregowania oraz jego czasu pracy

• Silnie motywują do zwiększania wydajności pracy.

• Mogą być stosowane w sytuacjach, w których możliwy jest precyzyjny pomiar wyników pracy oraz normowanie jej wydajności lub pracochłonności produkcji( zwykle dotyczy to prac prostych i powtarzalnych).

• Nie wskazane w przypadku prac złożonych - wysiłek na rzecz wzrostu wydajności może pogorszyć jakość.

• Do najważniejszych ograniczeń wykorzystywania akordowych form płac należą:

• dehumanizacja pracy,

• wysokie koszty normowania.

Bonusowe formy wynagradzania

• Udział w korzyściach = grupowy system zachęt, w którym wielkość wynagrodzenia zespołu za dany okres uzależniona jest bezpośrednio od wzrostu jego efektywności pracy w porównaniu z okresem poprzednim

• Udział w zyskach = wypłacanie premii w akcjach imiennych, bez prawa ich sprzedaży przez określoną liczbę lat lub przyznawanie prawa zakupu akcji w danym terminie za określoną cenę (tzw. opcja udziału).

Formy wynagrodzeń oparte na kwalifikacjach

• Uzależniają one poziom płac od umiejętności albo liczby zadań, które potrafią oni wykonać.

• Zachęcają pracowników do podnoszenia kwalifikacji.

• Ułatwiają obsadzanie stanowisk ze względu na zróżnicowanie kwalifikacji.

• Prowadzą do wzrostu kompetencji pracowników.

• Ułatwiają komunikowanie się wewnątrz przedsiębiorstwa

Strategie wynagradzania

• Kształtowanie wynagrodzeń w przedsiębiorstwie w ramach systemu motywacyjnego musi być podporządkowane założeniom i celom ogólnej strategii przedsiębiorstwa i musi je wspierać.

• Strategia wynagrodzeń powinna mieć charakter wielowymiarowy.

• Strategia wynagrodzeń powinna być dopasowana do potrzeb przedsiębiorstwa i jego możliwości finansowych.

Zasady budowy strategii wynagradzania

• Powiązanie funduszy przeznaczonych na wynagrodzenia z wynikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa.

• Indywidualizacja systemu nagród.

• Uelastycznianie systemu wynagradzania.

• Stosowanie wynagrodzenia odroczonego.

• Odchodzenie od tradycyjnych struktur wynagradzania.

Od czego zależy skuteczność strategii wynagradzania?

• Stwarzanie pracownikom możliwości i warunków wykazania zdolności w kontekście rosnącego znaczenia przedsiębiorczości.

• Wzrost udziału ludzi młodych i kobiet w strukturze zatrudnienia i ich dostosowywanie do miejsc pracy.

• Rosnąca rola intuicji i umiejętności przewidywania w zarządzaniu przedsiębiorstwem w warunkach zmian.

• Wzrost udziału pracowników w procesach podejmowania decyzji.

• Silne motywowanie zdolności pracowników i menedżerów do działania innowacyjnego.

• Wzrost znaczenia perswazyjnych środków motywowania.

Prowizyjne formy wynagradzania

• Stanowią one procent od transakcji handlowych - zwykle dotyczą handlowców.

• Wyliczenie wartości transakcji = obliczenie zysku, obrotu lub przychodu.

• Silnie motywuje pracowników i pozwala najwydajniejszym uzyskiwać wysokie wynagrodzenia.

• Występują dwa rodzaje prowizji:

• Prowizja prosta = określony stały procent od zrealizowanych transakcji,

• Prowizja złożona (progresywna lub degresywna, gdy ustalone są pewne progi transakcji, powyżej których pracownik otrzymuje wyższą (niższą) prowizję

Kafeteryjne formy wynagradzania

• Stworzenie pracownikom możliwości wyboru spośród różnorodnych form wynagrodzenia najbardziej odpowiadającej im formy wynagrodzenia.

• W skład kefeterii mogą wchodzić: wypłaty gotówkowe, elastyczny czas pracy, czas wolny, dodatkowe benefity (np.. Samochód służbowy, pożyczki...), dodatkowe szkolenia, bony rabatowe, opieka medyczna...

• Forma wynagradzania zwykle stosowana w odniesieniu do kadry menedżerskiej.

• Jest powiązana z realizacją zadań i stanowi zmienny składnik wynagrodzenia.

Ocenianie pracowników i menedżerów

Funkcje oceniania (wg Cummingsa i Schwaba)

• Funkcja ewaluacyjna = ocena uzyskiwanych wyników pracy w relacji do standardów;

• Funkcja rozwojowa = identyfikacja i rozwój potencjału zawodowego pracowników i przedstawicieli kadry kierowniczej

Ocenianie pracowników i menedżerów

• Czy ocenianie jest potrzebne?

• Ocenianie bieżące (niesformalizowane) i ocenianie okresowe (SOP, SR i RKM)

• Wyniki ocen indywidualnych jako instrument zarządzania w „dyspozycji” szefa = podstawa awansu, premiowania; wyniki ocen okresowych jako ważny instrument Pracodawcy = rozwój i doskonalenie pracowników i menedżerów (element ZZL

Wykorzystanie wyników ocen

• Awansowanie

• Szkolenia

• Programy rozwoju pracowników i kadry

• Premiowanie i nagradzanie

• Podwyżki wynagrodzeń

• Programy coachingu i mentoringu

• Zwalnianie

Dlaczego ważne jest miarodajne ocenianie?

• Efektywne narzędzie kierowania dla każdego szefa;

• Baza informacyjna dla Pracodawcy stanowiąca obiektywną podstawę do tworzenia bilansu kompetencji, nagradzania, programowania rozwoju, awansowania (i degradowania), APS;

• Zdrowy feed-back między przełożonym i podwładnym;

• Miarodajna „informacja” dla pracownika o wynikach jego pracy, postawie i zachowaniach.

Metody oceniania

• Metoda klasyczna (liniowa): przełożony - podwładny, sprzężenie zwrotne, „niepełna” ocena;

• Metoda 360 ° ( 540° ): wiele podmiotów oceny (auto-ocena, podwładni, przełożeni, współpracownicy, klienci, kontrahenci), „pełna” ocena, „rewolucyjna zmiana”...

• Metody absolutne: ocena opisowa, punktowa skala ocen, skale ważone, testowa metoda oceny, metoda zdarzeń krytycznych, skale behawioralne BARS, zarządzanie przez cele ZPC, Assessment Center (Centrum Oceny) AC;

• Metody relatywne: porównanie ze standardami, porównanie parami, rankingi, portfolio personalne.

Podział pracowników według G.W. Odiorno

• Konie pociągowe”: rdzeń społeczny przedsiębiorstwa, solidność, zaangażowanie, gwarancja stabilności pracy - 45%

• „Przeciętniacy”: wykonują swoje zadania poniżej możliwości, stanowią grupę do rozwoju lub odejścia - 25%

• „Uczniacy” („adepci”): z reguły krótki staż pracy, wysoki potencjał, wymagają rozwoju (coaching, mentoring, szkolenia) - 10%

• Sportowcy”: najlepsi na krótkich dystansach, akcyjni, mało efektywni w codziennej pracy, często wysyłani na zewnętrzne szkolenia - 10%

• „Gwiazdorzy”: z chęcią podejmują wyzwania, wyróżniają się w pracy, ambitni, zaangażowani, kreatywni - 5%

• „Pniaki”: wątpliwa przydatność dla pracodawcy, niskie kwalifikacje i morale, (efektywność pracy bardzo niska), nie rokują poprawy - 5%

Sformalizowane ocenianie jako system (SOP i SR i RKM)

• Cele oceniania = dlaczego oceniamy?

• Podmiot oceniania = kogo oceniamy?

• Przedmiot oceniania = co oceniamy?

• Techniki oceniania = jak oceniamy?

• Częstotliwość oceniania = jak często?

• Podmiot oceniający = kto ocenia?

Zasady oceniania

• Zasada systematyczności = cyklicznie (1 raz w roku lub 1 raz na pół roku);

• Zasada powszechności = wszyscy (poza naczelnym kierownictwem);

• Zasada obiektywizmu = wszyscy oceniani wg „tego samego narzędzia”;

• Zasada elastyczności = dostosowanie kryteriów i technik oceniania do sytuacji i grupy zawodowej (określa Pracodawca)

• Zasada jawności = wszyscy wcześniej znają cele, kryteria, skale oraz własne wyniki ocen;

• Zasada klarowności = system ocen musi być łatwy w zrozumieniu i posługiwaniu się nim dla oceniającego i ocenianego.

Skuteczność SOP (od czego zależy?)

• Jasno sformułowane cele = do czego zostaną wykorzystane wyniki ocen?

• Kryteria i techniki oceniania = dobrane pod kątem osiągnięcia celów i łatwości posługiwania się nimi;

• System powszechnie znany i akceptowany przez menedżerów i pracowników;

• System powinien uwzględniać specyfikę firmy.

Kryteria oceniania

• Kwalifikacyjne - awansowanie;

• Efektywnościowe - wyniki pracy; jakość, terminowość, oszczędność;

• Behawioralne - ocena wzorców zachowań sprzyjających efektywności (uczciwość, staranność, lojalność, stosunek do przełożonych, klientów itp.);

• Osobowościowe - wszystkie względnie stałe cechy psychiki człowieka, istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy, zależność między stopniem rozpoznania predyspozycji psychicznych, ich dopasowaniem do konkretnych stanowisk a efektywnością wykonywanej pracy (rzetelność, odpowiedzialność, kreatywność, odporność na stres, dynamizm działania...)

Skale oceniania

• Kwalifikacyjne

• Przymiotnikowe (uporządkowane i mieszane)

• Punktowe i liczbowe

• Graficzne

• Behawioralne

• Mieszane

Techniki oceniania

• Zwykły zapis

• Technika wydarzeń krytycznych

• Rankingi

• Porównanie ze standardami

• Porównanie parami

• Portfolio personalne

Błędy techniczne w procesie oceniania

• nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania;

• nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur;

• niewłaściwie opracowane kryteria oceny;

• brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad procedury oceniania

Błędy w „sztuce” oceniania

• Błąd obiektywizmu: trudny do uniknięcia, przełożony zwykle ocenia podwładnego subiektywnie, poprzez własne doświadczenia, przekonania i oczekiwania;

• Błąd etykietowania: interpretacja cech pracownika przez pryzmat jego pojedynczych zachowań;

• Błąd atrybucji przyczynowych: niewłaściwa interpretacja zachowań ocenianych pracowników

• Błąd Pigmaliona: efekt samo-spełnienia się przepowiedni;

• Efekt pierwszego wrażenia: opinie na temat ocenianego ukształtowane na początku wpływają na całą jego ocenę;

• Transfer stereotypu estetycznego: osoby przystojne i eleganckie zwykle oceniane są wyżej;

• Konformizm oceniającego: (!!) ostrożność przełożonego, unika on ocen skrajnych;

• Błąd liberalizmu: (!!) szef wymagający ocenia ostrzej niż szef liberalny;

• Dogmatyzm: wielu przełożonych posiada sztywne zasady i przekonania i stosuje je;

• Efekt halo: rozciągnięcie pozytywnej oceny jednej cechy pracownika na jego pozostałe

• Zjawisko promieniowania: kierowanie się w ocenie wrażeniem ogólnym i naginanie do niego ocen cząstkowych;

• Efekt Horna: rozszerzenie negatywnej oceny jednej cechy ocenianego na jego pozostałe cechy;

• Efekt kontaktu: wspólne spędzanie czasu szefa i podwładnego wpływa na ocenę

• Błąd projekcji: podświadome przenoszenie własnych cech na osoby oceniane;

• Błąd atrybucji: przenoszenie na ocenianego cech i zachowań osób z nim związanych;

• Branie wyłącznie pod uwagę ostatnich wyników pracy oraz zachowań pracownika z okresu przed oceną

Jak uniknąć błędów oceniania?

• Profesjonalizm i doświadczenie oceniających;

• Przygotowanie oceniających (szkolenia) do przeprowadzenia ocen;

• Konsekwentne przestrzeganie podstawowych zasad oceniania: celowości, użyteczności, powszechności, prostoty, adekwatności, systematyczności, ciągłości, jednolitości, jawności i elastyczności

„Kuchnia oceniania”

• Czym jest rozmowa oceniająca?: specyficzny dialog = ocena pracy podwładnego dokonana przez szefa, wymiana informacji, nierówność pozycji (stres dla obu stron);

interakcja dwóch osób = uruchomienie całej gamy bodźców i emocji; podstawowy element SOP

• Co daje szefowi przygotowanie do rozmowy oceniającej?:

• utrzymanie kontroli nad przebiegiem spotkania;

• koncentracja na istotnych sprawach;

• oszczędność czasu;

• redukcja napięcia emocjonalnego

Przygotowanie do rozmowy oceniającej

• Zebranie niezbędnych informacji:

• efekty pracy, realizacja przydzielonych zadań,

• sposób wypełniania obowiązków i wywiązywania się z odpowiedzialności,

• problemy i trudności,

• osiągnięcia i sukcesy oraz porażki i niedociągnięcia

• Przygotowanie ocenianego pracownika:

• Ustalenie terminu rozmowy i poinformowanie z wyprzedzeniem pracownika,

• Przypomnienie o celu rozmowy,

• !!! Nie wolno przestraszyć pracownika, nawet perspektywą rozmowy oceniającej,

• Wybrać dogodny dla obu stron termin spotkania,

• Zaplanować na przeprowadzenie jednej rozmowy oceniającej ok. 45 minut

• Przygotowanie się do takiej rozmowy:

• Należy wypełnić arkusz ocen dla przełożonego opierając się na analizie konkretnych sytuacji, podwładny będzie oczekiwał faktów!!!,

• Przyczyny „obiektywne”, działania naprawcze, prawidłowe „obciążenie” obowiązkami,

• Dotrzymać terminu spotkania,

• Schemat rozmowy - nie powinna być zbyt sformalizowana, ani zbyt luźna,

• Przygotować dla siebie plan rozmowy

Plan rozmowy oceniającej

• Wprowadzenie

• Część zasadnicza = konfrontacja przyznanych ocen z samooceną,

• Ustalenie obszarów i zakresu poprawy efektywności = ustalenia zapisane w arkuszu ocen są wiążące dla obu stron!!! (szef reprezentuje Pracodawcę)!!!

• Zamknięcie rozmowy

Zasady prowadzenia rozmowy oceniającej

• Zachęcać ocenianego pracownika do udziału w ocenie;

• Nadać spotkaniu strukturę;

• Chwalić osiągnięcia osoby ocenianej;

• Wspierać ocenę konkretnymi przykładami;

• Koncentrować się na faktach, a nie na osobowości czy wrażeniach

• Nastawić się na rozwiązywanie problemów;

• Docierać do przyczyn i znajdować rozwiązania;

• Zakończyć spotkanie optymistycznie

Kształcenie i szkolenie pracowników i menedżerów

Zagadnienie I: szkolenia jako instrument motywowania i rozwoju kadr

• Szkolenie pracowników ogół celowych i systematycznych działań zorientowanych na uzupełnianie i poszerzanie elementów potencjału pracy, ważnych z punktu widzenia celów i zadań przedsiębiorstwa.

• Cele szkolenia powinny wynikać ze strategii ogólnej (biznesowej) przedsiębiorstwa i ją wspierać oraz jego kultury organizacyjnej.

• Szkolenie = przekazywanie wiedzy, umiejętności praktycznych i kształtowanie postaw.

Znaczenie szkolenia dla przedsiębiorstwa

• Wzbogacanie i uzupełnianie wiedzy praktycznej, wiedzy ogólnej, kwalifikacji i kompetencji zawodowych, konieczne do utrzymania i zdobywania przewagi konkurencyjnej.

• Przyczynia się do wzrostu wydajności pracy.

• Zwiększa poziom innowacyjności organizacyjnej.

• Prowadzi do wzrostu kompetencji personelu i jakości jego pracy oraz podniesienia wartości pracowników na rynku pracy i integracji załogi.

Znaczenie szkolenia dla pracowników

• Zwiększa potencjał pracy = wiedza + umiejętności + predyspozycje + postawy + zdrowie + motywacja do pracy.

• Poszerza horyzonty i kompetencje.

• Stwarza szanse rozwoju kariery zawodowej

• Podnosi satysfakcję z pracy.

• Prowadzi do wzrostu samoświadomości i uczenia się współpracy i współdziałania w zespole (treningi).

Zagadnienie II: Planowanie i organizowanie szkoleń

• Szkolenie związane z modelem kapitału ludzkiego.

• Szkolenie związane z modelem sita.

• Szkolenie strategiczne - planowanie długookresowe.

• Szkolenie operacyjne - bieżące potrzeby organizacji.

Modele (podejścia) szkoleń

• Model planowy - rozwijanie procesu doskonalenia personelu w odpowiedzi na warunki wzrostu konkurencyjności.

• Wskazuje on rolę menedżera ds.. Szkoleń, metody badania potrzeb szkoleniowych oraz oszacowania i pomiaru wyników szkolenia

• Model przejściowy - zakłada ścisły związek szkoleń z wizją i strategią przedsiębiorstwa.

• Model konsultacyjny - zakłada kształcenie konsultantów wewnętrznych (trenerów), którzy prowadzą szkolenia pracowników i menedżerów.

• Model permanentnego uczenia się - traktowanie szkolenia i rozwoju pracowników jako najważniejszego celu organizacji.

• Model organizacji uczącej się - zakłada przejście do poziomu uczenia się całej organizacji. Obejmuje uczenie się dialogu, współpracy, roli jednostek w organizacji, uczenie wizji, misji i wartości, myślenie systemowe, nastawienie na rozwój organizacji, przystosowanie do szybkich i głębokich zmian w otoczeniu.

Poziomy szkolenia

• Wiedza = informacje i teoria przydatne w pracy

• Umiejętności = praktyczna znajomość skutecznych działań potrzebnych w pracy

• Postawy = nastawienie emocjonalne i świadomość (np.. zaangażowanie)

• Rozwój uczenia się w procesie szkolenia to przejście od poziomu niewiedzy i braku określonych umiejętności do poziomu świadomego i w rezultacie nieświadomego korzystania z nabytych umiejętności.

Etapy procesu szkolenia

• Identyfikacja potrzeb rozwojowych organizacji w odniesieniu do strategii personalnej.

• Określenie celów procesu szkoleniowego.

• Planowanie procesu szkoleniowego: tworzenie programów, projektów, harmonogramów, wybór metod pomiaru efektów szkolenia i konfrontacja z budżetem.

• Wdrożenie, kontrola i korekta planów i programów szkoleniowych.

• Ocena i pomiar procesu szkolenia.

Proces badania potrzeb szkoleniowych (APS)

• Określenie celów szkolenia w odniesieniu do strategii ogólnej (biznesowej).

• Określenie jednostek i komórek organizacyjnych, które zostaną ujęte w planie szkoleń.

• Określenie metod pomiaru efektów szkoleń , sposobu i czasu kontrolowania oraz korekt.

• Określenie profili stanowisk, przyporządkowanie typów szkoleń do konkretnych stanowisk - tworzenie mapy kompetencji zawodowych.

• Przygotowanie i przeprowadzenie badań kompetencji zawodowych pracowników oraz potrzeb szkoleniowych, ustalenie źródeł informacji, czasu, metod oraz kosztów badania.

• Przeprowadzenie badania, analiza i opracowanie wyników.

• Konfrontacja uzyskanych wyników z przyjętymi celami, strategią personalną i budżetami. Wyznaczenie priorytetów szkoleniowych, zmiany na mapie kompetencji zawodowych.

Uczenie się jako podstawa szkolenia

• Uczenie się w sensie psychologicznym jest czymś innym niż uczenie się w sensie potocznym.

• Różne formy uczenia wymagają różnych metod = różny typ (rodzaj) szkoleń.

• Uczenie się informacji wymaga przekazu informacji symbolicznych: wykład, czytanie, środki audiowizualne itp.

• Uczenie się zachowań wymaga treningów i ćwiczeń (warsztatów).

• Uczenie się rozwiązywania problemów wymaga myślenia twórczego, kontaktu z nowymi problemami.

Formy szkoleń

• Przyuczenie = opanowanie wiadomości, umiejętności i nawyków koniecznych do wykonywania określonej pracy, realizowane bezpośrednio na stanowisku pracy przy pomocy przełożonego lub mentora.

• Kształcenie = opanowanie lub nauczenie się określonego zawodu lub specjalności w systemie szkół, kursów,..., związane z czasowym oderwaniem od pracy i kosztami ponoszonymi przez przedsiębiorstwo.

• Dokształcanie = zapoznawanie pracownika z nowymi metodami, technikami i zasadami pracy, określonymi przez wymogi stanowiska pracy.

• Doskonalenie = uzupełnianie wiedzy i kształtowanie zachowań pracowniczych w dostosowaniu do zmian technicznych, organizacyjnych, ekonomicznych w otoczeniu i w przedsiębiorstwie.

• Przekwalifikowanie = przygotowanie pracownika do innej pracy niż dotychczas wykonywana przy wykorzystaniu jego kwalifikacji i doświadczenia.

• Samokształcenie = samodzielne uzupełnianie wiedzy przez pracownika przy wykorzystaniu proponowanych przez pracodawcę pomocy naukowych (intranet, książki).

Zagadnienie III: Rodzaje szkoleń

• Szkolenia indywidualne (jednostkowe).

• Szkolenia grupowe (zespołowe).

• Szkolenia w trakcie pracy (on the job).

• Szkolenia poza pracą (off the job).

• Uczenie się na odległość (distant learning) = wszystkie formy uczenia, instruktor i szkolony znajdują się w różnych miejscach(telekonferencja, internet, poczta elektroniczna, kursy korespondencyjne i eksternistyczne).

• Otwarte uczenie się = kierowane do osób wyłączonych z tradycyjnych systemów szkoleniowych, nie mogących korzystać z tradycyjnych systemów szkoleniowych, nie zawsze przekłada się na kompetencje zawodowe.

• Szkolenie oparte na technologii = wykorzystuje techniki komputerowe, multimedialne, interaktywne techniki video.

• Elastyczne uczenie się = wprowadzanie do procesu nauki elementów ułatwiających przekazywanie wiedzy.

Ocena efektywności szkoleń (Model 4 poziomów Kirkpatricka)

• Reakcja uczestników na szkolenie.

• Nauka związana ze wzbogacaniem kompetencji zawodowych.

• Zachowanie związane z badaniem zmian postaw i działania pracowników na stanowiskach pracy.

• Efektywność długofalowa np. fluktuacja, współpraca z klientem.

Zagadnienie IV: Coaching i mentoring jako instrumenty rozwoju kadry

• Coaching - specyficzne relacje między przełożonym i podwładnym = wspólne ustalanie celów i sposobów wykonywania pracy, inicjatywa pracownika, szef służy pomocą i radą.

• Silne oddziaływanie motywacyjne na postawy i zachowania pracowników.

• Stosowany jest do rozwiązywania problemów interpersonalnych, komunikacyjnych, związanych z samooceną, planami karier zawodowych....

Mentoring jako instrument rozwoju kadry

• Mentoring - wewnętrzne doradztwo i patronat ze strony doświadczonego specjalisty (menedżera) obdarzonego predyspozycjami „pedagogicznymi” na rzecz młodszych pracowników obdarzonych wysokim potencjałem rozwojowym, przewidywanymi do awansu (programy rezerwy kadrowej).

• Brak podległości służbowej między mentorem a podopiecznym.

Zarządzanie karierą zawodową

Zagadnienie I: Kariera zawodowa, typy karier

• Pojęcie kariery:

• Przechodzenie jednostki od pozycji niżej cenionych do pozycji wyżej cenionych w społeczeństwie.

• Powodzenie w życiu, zdobywanie coraz wyższych stanowisk w pracy zawodowej, osiąganie pozycji zapewniającej dobre perspektywy w przyszłości.

• Szybkie zdobywanie poprzez jednostkę wyższych stanowisk i pozycji w działalności zawodowej, naukowej i społecznej.

• Ciąg podejmowanych przez jednostkę ról społecznych i zdobywanych pozycji o wzrastającym prestiżu.

Kariera zawodowa

• Przebieg pracy zawodowej człowieka w ciągu życia.

• Wszystkie czynności i stanowiska zajmowane w ciągu całego życia zawodowego.

• Droga rozwoju zawodowego, zdobywanie coraz wyższych stanowisk (kariera pionowa) i/lub wzrost poziomu wiedzy i umiejętności zawodowych (kariera pozioma).

• Sekwencja ról zawodowych pełnionych przez jednostkę w różnych fazach cyklu życia.

Typy karier zawodowych (według I.S. Keller)

• Kariera typu self-made-man związana z rozwojem własnego przedsiębiorstwa lub świadomie realizowana w kilku organizacjach.

• Kariera typu family-made-man realizowana w firmach rodzinnych lub dzięki wpływowym członkom rodziny.

• Kariera specjalisty - osiągnięcie wysokiego poziomu fachowości (awans poziomy).

• Kariera biurokratyczna - stopniowe awanse pionowe w strukturach wielkich organizacji.

Typy karier zawodowych (model preferencji zawodowych Hollanda)

• Realistyczny jednostki nastawione na pracę z rzeczami a nie z ludźmi, analityczny umysł.

• Badawczy naukowcy, myśliciele, introwertycy.

• Artystyczny osoby kreatywne, odrzucający rygor, czułe, emocjonalne, oryginalne.

• Społeczny praca z ludźmi, współdziałanie.

• Przedsiębiorczy predyspozycje kierownicze, energiczne, otwarte na wyzwania.

• Konwencjonalny konserwatyści, „urzędnicy”.

Koncepcja „kotwic” = wyróżniki karier zawodowych (E.H. Scheina)

• Umiejętności menedżerskie rozwój komunikacji interpersonalnej i umiejętności analitycznych.

• Umiejętności techniczne pogłębianie wiedzy fachowej, częsta rezygnacja z awansu pionowego.

• Potrzeby bezpieczeństwa trwanie w jednej organizacji.

• Kreatywność zajmowanie stanowisk, na których wymagana jest innowacyjność i twórczość.

• Autonomia i niezależność często własny biznes.

Zagadnienie II: Podstawy i metody planowania
karier zawodowych

• Indywidualne planowanie karier przez pracowników:

• samoocena,

• zbieranie informacji na temat dostępnych karier,

• wyznaczania celów,

• realizacja celów.

Cele planowania karier

• Zapewnienie kandydatów do awansu, źródeł rekrutacji.

• Zagwarantowanie pracownikom o największym potencjale możliwości rozwojowych np. szkolenia .

• Utrzymanie w organizacji i roztoczenie opieki nad najbardziej utalentowanymi pracownikami.

Metody planowania karier

• Księgi dziedziczenia.

• Księgi sukcesorów.

• Księgi kompetencji kierowniczych.

• Księgi kompetencji pracowniczych.

• Planowanie rozwoju karier zawodowych jest procedurą o charakterze planowania długookresowego (duże organizacje).

• Wolna konkurencja między pracownikami organizacji - nie ma potrzeby długookresowego planowania karier, ponieważ osoby najskuteczniejsze i najzdolniejsze i tak awansują („śmietanka wypływa na wierzch”).

• Konieczność interwencji działu personalnego, wspomaganie rozwoju zawodowego, planowanie karier i awansów („należy wyszukiwać i szlifować diamenty”).

Zarządzanie karierą zawodową

• Konsensus pomiędzy potrzebami przedsiębiorstwa a oczekiwaniami oraz osobistymi planami pracownika.

• Wspieranie rozwoju zawodowego pracowników i menedżerów zgodnie z przyjętym modelem ZK.

• Awanse pionowe i awanse poziome.

Założenia zarządzania karierami (M. Armstrong) „wykreować czy kupić”?

• W jakim zakresie awansować na stanowiska menedżerskie własnych pracowników?

• W jakiej skali rekrutować lub podkupywać menedżerów u konkurencji („dopływ świeżej krwi”)?

• Tylko i wyłącznie stawiać na pozyskiwanie utalentowanych pracowników z otoczenia (zewnętrzny rynek pracy) i rozwijać ich?

Zagadnienie III: Fazy kariery i etapy rozwoju osobistego

• Etapy rozwoju kariery (według klasyfikacji J. Szczupaczyńskiego):

• 17 do 25 lat - okres przygotowawczy, planowanie i zdobywanie wykształcenia,

• 26 do 35 lat - okres poszukiwań i zdobywanie pierwszych doświadczeń

• 36 do 50 lat - „faza plateau”, osłabienie tempa rozwoju,

• 51 d0 65 lat - stabilizacja, przygotowanie odejścia

Etapy rozwoju zawodowego (według D.C. Feldmana)

• 15 do22 lat - pre-kariera, wybór drogi zawodowej

• 23 do 30lat - wczesna kariera - faza prób

• 31 do 38 lat - umacnianie pozycji, zdobywanie niezależności

• 39 d0 45 lat - kariera właściwa, zmiana pozycji

• 46 d0 55 lat - pozycja generalisty i mentora

• 56 do 62 lat - pozycja stratega, dokonywanie uogólnień

• 63 do 65 (70) lat - późna faza kariery, odchodzenie, wprowadzanie następców

Podmioty zaangażowane w zarządzanie karierą

• Pracownik

• Bezpośredni przełożony (szef)

• Specjalista z działu personalnego

• Menedżer personalny

• Doradcy zewnętrzni (konsultanci)

Perspektywy rozwoju karier zawodowych

• Planowanie długoterminowe - wykorzystanie metod zintegrowanych, staranne i ustrukturyzowane (programy) podejście do rozwoju karier.

• Stawianie na efektywność w krótkim okresie: zwykle w ramach modelu sita, efekty bieżące.

• Długoterminowa elastyczność: wszechstronny rozwój utalentowanych własnych pracowników (potencjalni sukcesorzy), gwarantujący konkurencyjność na rynku.

Modele rozwoju kariery (model biurokratyczny)

• Przebieg kariery: według układu hierarchicznego.

• Miejsce kariery: ta sama lub podobna organizacja.

• Podstawy planowania awansów: wakaty, nowe obszary biznesu.

• Wysoko oceniane zachowania: lojalność wobec władzy organizacyjnej, perfekcjonizm proceduralny.

• Formalne przesłanki awansu: wykształcenie, staż pracy.

• Perspektywa awansu: stosunkowo długa.

• Ryzyko utraty stanowiska: średnie, niskie.

Modele rozwoju kariery(model amerykański)

• Przebieg kariery: wzdłuż ścieżki specjalizacji.

• Miejsce kariery: rynek pracy.

• Podstawy planowania awansów: oferty na rynku pracy.

• Wysoko oceniane zachowania: ambicja, podejmowanie wyzwań.

• Formalne przesłanki awansu: osiągnięcia, potencjał.

• Perspektywa awansu: krótki.

• Ryzyko utraty stanowiska: wysokie (duże) .

Modele rozwoju kariery(model japoński)

• Przebieg kariery: według układu hierarchicznego.

• Miejsce kariery: ta sama organizacja.

• Podstawy planowania awansów: wakaty, uznanie przełożonych.

• Wysoko oceniane zachowania: lojalność wobec władzy organizacyjnej, gotowość do poświęceń.

• Formalne przesłanki awansu: osiągnięcia, uznanie przełożonych, staż pracy.

• Perspektywa awansu: stosunkowo długa.

• Ryzyko utraty stanowiska: niskie (małe).

Strategie rozwoju kariery

• Utrzymywanie wysokich kompetencji i efektywności pracy na aktualnie zajmowanym stanowisku lub pełnionej funkcji.

• Zwiększanie zaangażowania w wykonywaną pracę.

• Doskonalenie umiejętności poprzez aktywny udział w szkoleniach i treningach

• Rozszerzanie opcji rozwoju kariery poprzez różne działania: dodatkowe zdania, udział w projektach, dobra komunikacja.

• Rozwijanie dobrych relacji personalnych w przedsiębiorstwie (współpracownicy, przełożeni, aktywne uczestnictwo w życiu społecznym organizacji

• Tworzenie własnego wizerunku osoby sukcesu, posiadającego znaczący potencjał rozwojowy. Właściwe komunikowanie się, odpowiedni ubiór, odpowiedni sposób zachowania się i postępowania.

• Prowadzenie „gry politycznej” wewnątrz organizacji poprzez wchodzenie w koalicje, pochlebstwo, wykorzystywanie informacji.

Podejścia do rozwoju kariery

• Podejście „niewidzialnej ręki”: osoby zdolne same zrobią karierę, a słabi odpadną.

• Podejście „poszukiwaczy pereł”: organizacja programuje rozwój wybranej grupy młodych talentów, przewidzianych do awansu.

• Podejście planowania karier: godzenie interesów organizacji i pracowników.

Kierowanie pracownikami i zespołami pracowniczymi. Przywództwo

Zagadnienie I:
Zespół zadaniowy i jego rola w organizacji

• Zespół = specyficzna grupa społeczna, powiązana formalnymi nieformalnymi więzami, wykonująca określone zadania w celu uzyskania gratyfikacji materialnej i pozamaterialnej (B. Kożusznik).

• Zespół nazywany jest także grupą pracowniczą. Jego tworzenie wynika z podziału pracy, typu używanych narzędzi, typu miejsca pracy oraz wyposażenia stanowisk pracy.

• Zjawisko upowszechniania się pracy zespołowej.

Różnice miedzy zespołem a grupą

• W specyfice motywowania: w grupach zwykle przez więzi interpersonalne, w zespole poprzez gratyfikacje materialne (S. Borkowska).

• W wyodrębnieniu organizacyjnym: zespół jest wyraźniej wyodrębniony niż grupa (P.F.Drucker).

• W zróżnicowaniu funkcjonalnym i efektach podziału pracy: w grupie brak zróżnicowania funkcjonalnego, wprawa w podejmowaniu decyzji grupowych, możliwość korzystania z kwalifikacji specjalnych członków zespołu (J. Zieleniewski).

Zadania jako specyficzny rodzaj celu zespołowego

• Zwykle bywają narzucone w wyniku podziału pracy i funkcjonowania organizacji, obowiązek ich realizacji, wymagają wysiłku fizycznego i psychicznego.

• Efektywność realizacji zadań zależy od sposobu ich określenia, wewnętrznego podziału zadań, sprawności kierującego zespołem, umiejętności motywowania członków zespołu.

• Zadanie stanowi silny bodziec motywujący zespół.

Praktyczne wskazówki w wyznaczaniu realistycznych celów dla zespołu

• Należy dokładnie określić cele i zadania zespołu.

• Dokładnie informować na temat poziomu wykonania zadania.

• Precyzyjnie zakomunikować członkom zespołu treść, terminy, charakter i sposób oceny wykonania zadania (wewnętrzny podział pracy).

• Permanentnie wzmacniać dążenie do wspólnego sukcesu (motywowanie pozytywne).

• Zachęcać do porównywania własnych osiągnięć z wynikami podobnych zespołów („benchmarking”).

Efektywność zespołu (rozumienie tradycyjne)

• Twarde kryterium oceny: wykonanie (liczba wyrobów, usług, braków, obrót itp.).

• Efektywność = wydajność + produktywność (zmiany jakościowe dotyczące ZK oraz środki materialne); miary ilościowe: mierniki efektów pracy (ilość x jakość pracy) oraz mierniki nakładów pracy (koszty pracy,czas, pracochłonność, liczba zatrudnionych).

• Efektywność zespołu = środki pracy + charakterystyka członków zespołu + powiązanie tych czynników w czasie i przestrzeni (Z. Jasiński).

Efektywność zespołu (rozumienie współczesne)

• Czynniki zewnętrzne - otoczenie, powiązanie z innymi zespołami i całą organizacją, granice.

• Dynamika zespołu - normy i role (czynniki strukturalne), procesy interpersonalne wewnątrz zespołu.

• Sposób kierowania zespołem.

• Cechy poszczególnych członków zespołu.

Warunki skutecznego działania zespołowego (ujęcie tradycyjne)

• Dostosowanie wielkości zespołu do zadań.

• Właściwe rozmieszczenie stanowisk pracy i ułatwienie pracownikom kontaktów.

• Zagwarantowanie jednorodnego składu zespołu - łatwiejsze podporządkowanie się normom.

• Wpływanie na pracowników w celu rozumienia sensu ich pracy.

• Jasno formułowane cele.

• Ścisłe łączenie ilości błędów, braków, tempa pracy i absencji z wynagrodzeniami (Z. Jasiński).

Bariery efektywności zespołu

• Bariery w czasie formułowania zadań.

• Bariery w czasie realizacji zadań.

• Ograniczona racjonalność działania.

• Różny status członków zespołu.

• Zahamowania wywołane stresem.

• Zjawisko inhibitacji społecznej (J. Ringelman) = normy grupowe osłabiają indywidualną wydajność pracy (lenistwo społeczne)

Typ zadań a zjawisko lenistwa społecznego (social loafing)

• Zadania kompensacyjne: wykonywane indywidualnie w obecności innych, a efekt zespołu jest średnią wyników indywidualnych.

• Zadania dysfunkcyjne: zadania, w których wynik zespołu określa najsprawniejszy jego członek, przy czym jego wynik zawsze jest lepszy od wyniku zespołu.

• Zadania koniunkcyjne wynik zespołu wyznaczony jest przez poziom wykonania zadania przez najmniej sprawnego jego członka.

• Zadania addytywne: zadania, w realizacji których uzyskuje się efekt synergii (efekt łączny)!!!

Cechy efektywnego zespołu
(według Katzenbacha i Smitha)

• Trudny do osiągnięcia cel (zadanie) stanowiący wyzwanie dla całego zespołu.

• Akceptowany przez wszystkich sposób pracy.

• Uzupełniające się umiejętności specjalistyczne i interpersonalne członków zespołu.

• Praca na rzecz zespołu i odpowiedzialność indywidualna i zbiorowa.

• Sukces zespołu uzależniony od zaangażowania i odpowiedzialności jego członków.

Podmiotowość zespołu

• Zespół = „zbiorowa podmiotowość - kierownik zespołu + poszczególni członkowie zespołu + zespół jako zbiorowość.

• Indywidualność, niepowtarzalność i tożsamość zespołu.

• Zespół świadomie podejmuje zadania.

• Spójność i samoświadomość zespołu.

• Przyczynia się do powodzenia organizacji.

• Podmiotowość zespołu to samodzielność, odpowiedzialność i zobowiązanie.

• Dynamika zmian determinuje podmiotowość zespołu.

• Możliwości wykorzystania wpływu kierownika, członków całej zbiorowości.

• Gospodarowanie zasobami zespołu polega również na deinfluentyzacji = świadoma rezygnacja z wpływu określonej grupy.

Zagadnienie II: Proces kierowania jednostką i zespołem pracowniczym,
style kierowania

• Funkcje kierownicze = przywództwo (management - leadership) + administrowanie związane ze strukturą organizacji (management).

• Funkcje kierowania (Fayol): planowanie, organizowanie, przewodzenie (motywowanie), kontrolowanie.

• Funkcje zarządzania (kierownicze) realizowane są poprzez czynności i role kierownicze. Czynności kierownicze to oparty na władzy wpływ na podwładnych oraz na całą organizację.

Warunki skutecznego kierowania

• Posiadanie umiejętności wypełniania ról kierowniczych (umiejętność motywowania, negocjowania i perswadowania).

• Posiadanie władzy.

• Reprezentowanie odpowiedniej postawy.

• Posiadanie chęci kierowania (wewnętrzna motywacja + wartości).

Klasyfikacja ról kierowniczych

• Decyzyjne = „przedsiębiorca”, rozwiązujący problemy, negocjator, alokator zasobów.

• Interpersonalne = reprezentant, przywódca, łącznik.

• Informacyjne = rzecznik, siewca informacji, monitor.

• Role operacyjne - kierownicy liniowi (bezpośredni przełożeni) i średniego szczebla.

• Role (funkcje) strategiczne - kierownicy zarządzający (wyższy szczebel zarządzania).

• Funkcje kierowania całymi organizacjami, zespołami.

• Funkcje kierowania obszarami organicznymi.

Zagadnienie III: Cechy nowoczesnego menedżera

• Asertywność, kreatywność, fachowość.

• Odporność na stres, opanowanie emocjonalne.

• Przedsiębiorczość, innowacyjność, otwartość na zmiany, inicjatywa, aktywność i dynamizm.

• Zdolny do podejmowania ryzyka.

• Zorientowany na ludzi i na zadania.

• Leader (przywódca) transformacyjny i transakcyjny.

Zagadnienie IV: Istota przywództwa
według M.Webera (House)

Zagadnienie IV: Istota przywództwa
według M.Webera (House)

• Cechy przywódcze:

• dążenie do dominacji i wpływu.

• silny system wartości.

• wzbudzanie zaufania.

Cechom przywódcy (charyzmatycznego) powinny towarzyszyć zachowania przywódcze.

Zachowania przywódcze

• Przywódczy przyjmują swoją rolę społeczną.

• Prezentują właściwe kompetencje.

• Wyrażają i propagują cele pragmatyczne, ideologiczne, etyczne.

• Formułują wysokie wymagania wobec podwładnych.

• Dowartościowują swoich podwładnych.

• Potrafią skutecznie przekonać do swojej wizji biznesu podwładnych.

• Potrafią zdobyć szacunek swoich podwładnych.

Przywództwo transakcyjne

• Opiera się na propozycji lub obietnicy dokonania z podwładnymi wymiany dóbr symbolicznych lub materialnych w zamian za wykonanie przez nich określonych zadań

• Pozwala rozwijać się i przetrwać organizacjom w trudnej sytuacji.

• Prowadzi do wysokiej efektywności.

Przywództwo transformacyjne

• Zbudowanie nowej jakości relacji społecznych poprzez wspólne zaangażowanie przywódcy i jego zwolenników.

• Oparte jest na silnej motywacji budowanej przez lidera.

• Prowadzi do zmiany wartości pracowników.

Przywódcy transformacyjni

• Wzmacniają relatywną wartość stawianych przez siebie, idealizowanych celów.

• Zmieniają interesy indywidualne w grupowe.

• Apelują do potrzeb stojących wysoko w hierarchii potrzeb.

Racjonalność podejmowania decyzji

• Problem decyzyjny = stan rzeczywisty - stan pożądany. Rozwiązanie problemu decyzyjnego: co zrobić by zminimalizować tę różnicę?

• Podejmowanie decyzji = akt świadomego wyboru jednego z rozpoznanych i dostępnych wariantów rozwiązania problemu decyzyjnego.

• Kryteria podejmowania decyzji: ekonomiczność wykonalność, legalność, ograniczone ryzyko, szybkość, funkcjonalność.

Racjonalność decyzji

• Decyzja racjonalna metodologicznie: wybór działania, dokonany na podstawie dostępnych informacji, zgodnie ze „sztuką” podejmowania decyzji.

• Decyzja racjonalna rzeczowo: wybór takiego wariantu działania, który pozwala zrealizować cel (zadanie), rzeczywistego i zgodnego z istniejącymi warunkami.

Kultura organizacyjna

Zagadnienie I: Pojęcie i przejawy kultury organizacyjnej

• Zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji zrozumieć, za czym organizacja opowiada się, jak funkcjonuje, co uznaje za ważne.

• Nieodłączny element serc, umysłów i zachowań pracowników i menedżerów.

• Wspólnie podzielane przekonania, odzwierciedlające sposób pojmowania i identyfikacji własnej organizacji.

Pojęcie kultury organizacyjnej

• „Osobowość” organizacji.

• Tożsamość organizacji.

• „Duch” organizacji.

• Podłoże wszystkich społecznych i interpersonalnych relacji wewnątrz organizacji.

• Wzorce zachowań i postaw pracowników i menedżerów.

Co oznaczają elementy kultury organizacyjnej?

• Wartości: szczególnego rodzaju przekonania, wyrażają one to co ważne, pożądane i cenione w zachowaniach indywidualnych i grupowych. Wpływają one na wybór określonego sposobu zachowań ludzi oraz typ współpracy.

• Normy: wyrażają praktyczne sposoby realizacji przyjętych wartości, określają co wolno, czego nie wolno, do czego dążyć, czego unikać. Mają charakter moralny, zwyczajowy i prakseologiczny.

• Rytuały: działania podejmowane wspólnie przez pracowników, doniosły społeczne akt np. sposoby witania się, sposób obchodzenia uroczystości.

• Mity: rzeczywiste albo wydumane wydarzenia lub osoby, które silnie utrwaliły się w życiu organizacji i mogą pełnić funkcję wychowawczą.

• Symbole: słowa, gesty, obrazy i przedmioty o szczególnym znaczeniu, tak samo rozpoznawalne i odbierane np. sposób ubierania się, logo, język.

Artefakty (sztuczne twory kultury organizacyjnej)

• Artefakty językowe = język, mity, legendy.

• Artefakty behawioralne = ceremoniał, rytuały.

• Artefakty fizyczne = sztuka, technologia, przedmioty materialne.

• Normy i wartości deklarowane (Ch. Argyris).

• Normy i wartości przestrzegane (Ch. Argyris)

Czego dotyczą założenia kulturowe?

• Natury człowieka

• Relacji międzyludzkich

• Samej organizacji

• Natury otoczenia

• Relacji organizacji z otoczeniem

Sposoby ujmowania kultury organizacyjnej

Zagadnienie II: typologia kultur organizacyjnych (G. Hofstede).

• Indywidualizm - kolektywizm

• Mały dystans władzy - duży dystans władzy

• Męskość (kultura męska) - kobiecość (kultura kobieca)

Typologia kultur organizacyjnych (L. Zbiegień - Maciąg)

• Kultura pozytywna (konstruktywna) - kultura negatywna (biuropatologia)

• Kultura introwertyczna - kultura ekstrawertyczna

• Kultura zachowawcza - kultura innowacyjna

• Kultura biurokratyczna - kultura pragmatyczna

• Kultura elitarna - kultura egalitarna

Zagadnienie III: Funkcje kultury organizacyjnej

• Funkcja integracyjna: społeczny klej utrzymujący organizację w całości, przejawiające się akceptacją wspólnych celów, wartości, norm i poglądów.

• Funkcja percepcyjna: sposób postrzegania rzeczywistości, otoczenia, organizacji i siebie przez członków organizacji.

• Funkcja adaptacyjna: możliwość wypracowania schematów działania w określonych sytuacjach dzięki postrzeganiu rzeczywistości organizacyjnej i otoczenia jako relatywnie stabilnych, zmniejsza obszar niepewności.

• Funkcja nadawania tożsamości: tworzenie spójnego, wspólnego wizerunku organizacji

• Funkcja stymulowania zmian organizacyjnych: katalizator i narzędzie zmian w organizacji, tworzenie mechanizmów amortyzujących społeczne skutki zmian, podwalina pod systemy motywowania zachowań proinnowacyjnych oraz kreowaniu skłonności do ryzyka i podejmowania wyzwań.

Zagadnienie IV: Diagnoza i zmiana kultury organizacyjnej

• Proces zmiany w organizacji o strukturze wewnętrznej „zgodnej” z logiką każdej zmiany złożonej.

• Trudna zmiana z uwagi na konieczność przełamywania bariery psychospołecznej - transformacja mentalności.

• Zmiana kosztowna i rozciągnięta w czasie.

Przyczyny zmiany kultury organizacyjnej

• Zmiany w obszarze kontaktów zewnętrznych (obsługa klienta, relacje z partnerami, reguły postępowania).

• Zmiany w obszarze działań wewnętrznych (mechanizmy koordynacji, komunikacja, stosunek do zmian, relacje przełożony - podwładny).

• Zmiany w obszarze kultury jednostek (poziom integracji, lojalność, znaczenie pracy w hierarchii wartości, wizja człowieka).

Cele zmian kultury organizacyjnej

Cele formalne:

• wzrost adaptacyjności organizacji do warunków jej funkcjonowania,

• przekształcenie wzorców zachowań pracowników i systemów wartości .

Cele rzeczywiste:

• Cele zewnętrzne

• Cele wewnętrzne.

Przyczyny zmian kulturowych

• Wynikają z konieczności przystosowania statycznych z natury rzeczy rozwiązań kulturowych do zmian strategii, spowodowanych zmianą warunków funkcjonowania organizacji = „dysharmonia kulturowa (L. Zbiegień= Maciąg) albo „zestarzenie się kultury organizacji”

(S.P. Robbins).

Zarządzanie poprzez wartości

• Wartości uniwersalne (normy moralne, zasady etyki) a kulturowe wartości korporacyjne?

• Przykłady podstawowych wartości znanych korporacji(Bombardier, 3 M): najwyższy standard obsługi klienta, promowanie osiągnięć i zaangażowania pracowników, zachęta dla pracy zespołowej, szacunek do pracownika i jego indywidualności, nagradzanie elastyczności, innowacyjności, bezwarunkowa uczciwość.

Zarządzanie poprzez wartości - moda czy konieczność?

• Na czym ono polega?

• Dlaczego korporacje decydują się na zarządzanie poprzez wartości = spodziewane efekty?

• Jakie są warunki skutecznego zarządzania poprzez wartości?

• Bariery wprowadzenia systemu zarządzania poprzez wartości.

Zagadnienie V: Przykłady kultur organizacyjnych znanych korporacji

• Zjawisko konwergencji kulturowej w korporacjach międzynarodowych.

• Mix kulturowy a zarządzanie zasobami ludzkimi - problemy społeczne i organizacyjne.

• Wielo- kulturowość w korporacjach międzynarodowych - przewaga czy ograniczenie dla rozwoju biznesu?

• Jak zarządzać wielo - kulturowością w korporacjach międzynarodowych?

Charakterystyki kultur organizacyjnych wybranych przedsiębiorstw

• Grupa LUKAS S.A. (LUKAS S.A., LUKAS Bank S.A.)

• Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o.

• „Polar „ S.A.

• PMP Poland S.A.

• Bank Zachodni WBK S.A.

Kultura organizacyjna a motywowanie

• Wartości kulturowe a cele systemu motywacyjnego.

• Kryteria motywacyjne w perspektywie krótkookresowej i długookresowej.

• Standardowe i zindywidualizowane bodźce stosowane w procesie motywowania pracowników i menedżerów.

Kultura organizacyjna a szkolenie

• Wiedza na potrzeby bieżące i potrzeby rozwojowe.

• Kształtowanie umiejętności zawodowych.

• Wpływ wartości kulturowych na kształtowanie osobowości poprzez treningi.

• Wymiar operacyjny i strategiczny szkoleń w perspektywie kulturowej.

1

---