ZARZĄDZANIE PRZEDSIEBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

DR Z. BUJANOWSKI

WYKŁAD 1 12.03.2011

REENGINERING- to fundamentalne przemyślenie od nowa i fundamentalne projektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (jak np. koszty, jakość, serwis, szybkość).

Definicja Reengineeringu zawiera cztery pojęcia:

- fundamentalne przemyślenie-, czyli postawienie pytań dla przedsiębiorstwa zasadniczych, ( dlaczego robimy te rzeczy?, dlaczego w taki sposób?); Chodzi tu o uzyskanie diagnozy, co należy zmienić( w sposób zasadniczy).

- rady lane projektowanie-, czyli „aż do końca” (a nie zmiany kosmetyczne, jak np. poprawienie struktury); ma powstać na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo i zupełnie nowe procesy

- dramatyczna poprawa-, czyli skok ilościowy, a niewielkie przyrosty

- procesy-, czyli „ związki aktywności, skierowane na jedno lub więcej wejść”; w ich wyniku klient otrzymuje wyrób o pożądanej przez siebie wartości

HIERARCHIA PROCESÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE

ZGODNIE Z ZASADĄ REENGINEERINGU

PŁACI SIĘ ZA PRACĘ

AWANSUJE ZA ZDOLNOŚCI.

REENGINEERING- wymaga zmiany nastawienia pracowników: muszą być przekonani, że pracują dla klientów, a nie swoich przełożonych

ZASADY STOSOWANE W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA I PREKTYCE WYNAGRODZANIA:

- trzeba zrobić wszystko, aby zadowolić klientów,

- w przedsiębiorstwie Ważne jest każde stanowisko

- pracownik jest oceniany za wartość, którą wytworzy,

- pracownik powinien rozwiązać problemy i brać za nie odpowiedzialność

- pracownik jest członkiem zespołu, zyskuje i traci wspólnie z grupą

- ciągłe uczenie się, jedno z podstawowych zadań pracownika

RENGINEERING- Przełożony pełni inna rolę niż dotychczas- z szefa przemienia się w trenera

Struktura organizacyjna zmienia się z hierarchicznej w płaską.

Warunkiem wprowadzenia w życie koncepcji reengineeringu jest wykorzystanie nowych technologii informacyjnych.

Reenginerring- wymaga zaangażowania pięciu grup osób:

- lider

-menadżer

-zespół

-komitet kierowniczy

-komórka sztabowa.

WYKŁAD 2 19.03.2011

Warunkiem wprowadzania w życie koncepcji reengineeringu jest wykorzystanie nowych technologii informacyjnych.

REENGINEERING- FAZY PROCESU:

I Faza badań i tworzenia nowej koncepcji.

II Faza wdrożenia.

Duże znaczenie dla powodzenia operacji ma powołanie dobrego zespołu reengineeringu.

Zastosowanie reengineeringu pozwala na:

1. Skrócenie cyklu produkcji, o co najmniej 70%

2. Redukcje kosztów o minimum 40%

3. Poprawę, jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%

4. Podniesienie rentowności o min. 40%

5. Rozszerzenie udziału w rynku, o co najmniej 25%

Na sukces reengineeringu wpływa siedem podstawowych czynników:

1. Pełne zaangażowanie dyrekcji,

2. Ukierunkowanie procesów na klienta,

3. Przyjęcie ambitnych celów,

4. Tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów,

5. Stworzenie warunków dla kreatywności,

6. Włączenie informatyków w pracę zespołu,

7. Właściwy dobór pierwszych działań.

ZALETY REENGINEERING:

- całościowe myślenie i działanie

- wzrost wydajności

- skrócenie czasu trwania procesów

WADY REENGINEERING:

- autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji,

- pomijanie pracowników podczas przygotowania reorganizacji,

- wysokie koszty wprowadzania w życie,

- zaniedbywanie aspektów kulturowych.

BENCHMARKING:

- nazwa pochodzi od angielskiego słowa „benchmark”, które oznacza miarę, kryterium albo umieszczony w widocznym z daleka miejscu, punkt obserwacyjny.

- spolszczona nazwa- „wzorcowanie”- jest rzadko używana, bo nie oddaje istoty benchmarkingu.

- benchmarking to metoda doskonalenia przedsiębiorstwa, polegająca na poznawaniu najlepszych wzorów w otoczeniu i ich naśladowaniu.

BENCHMARKING- polega na systematycznym identyfikowaniu, analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły najwyższe kompetencje w danej dziedzinie.

To inaczej porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów.

Benchmaking- to proces polegający na doskonaleniu efektywności własnej organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie, adaptowanie i wdrażanie rozwiązań stosowanych przez organizacje najbardziej efektywne w skali świata.

Podstawowe założenie benchmarkingu brzmi:

„KOPIOWANIE TO KLUCZ DO SUKCESU”

Stosowanie benchmarkingu wymaga:

- skromności

- mądrości

-pogłębionej analizy własnych osiągnięć

OBIEKTEM BENCHMARKINGU MOGĄ BYĆ:

PRZEDMIOTY PORÓWNAŃ:

- cele przedsiębiorstwa

- struktury

- miejsca pracy

- produkty

- komponenty

- detale

- aktywność współpracowników

- mega procesy

WYKŁAD 3 26.03.2011

Rodzaje benchmarkingu:

-wewnętrzne

- konkurencyjne

- funkcjonalny

- generyczny

Rodzaje benchmarkingu inny punkt widzenia:

- marketingowy

- strategiczny

- funkcjonalny

ETAPY PROCESU BENCHMARKINGU:

- wyznaczenie przedmiotu benchmarkingu

- analiza wewnętrzna

- wyszukanie partnera benchamrkingu

- analiza partnera benchamrkingu

- ocena informacji o partnerze

- wprowadzenie zmian i doskonalenie

Benchmarking- można też przyjąć inne podziały na etapie, ale zawsze sukces operacji benchmarkingowej wymaga przejścia przez następujące fazy:

- dobra analiza i zrozumienie własnych procesów

- porównanie własnych procesów z procesami innych organizacji

- podjęcie działań mających na celu dorównanie najlepszych , a nawet ich prześcignięcie

OGRANICZENIA/WADY/NIEBEZPIECZEŃSTWA BENCHMARKINGU:

- traktowanie go jak proces poszukiwania idealnego rozwiązania

- brak realnych możliwości, wybranie najlepszego partnera i najlepszego procesu

- brak dostępu do ważnych i naprawdę potrzebnych informacji

OUTSOURCING- to sposób zarządzania polegający na wykorzystaniu zasobów zewnętrznych zamiast wewnętrznych.

WYKŁAD 4 02.04.2011

Celem strategicznym outsourcingu jest skoncentrowanie się przedsiębiorstwa na działalności kluczowej (perspektywach rozwoju).

Outsourcing można interpretować dwojako:

1. Jako przedsięwzięcie restrukturyzacyjne, polegające na wydzieleniu ze struktury przedsiębiorstwa pewnych funkcji i przekazaniu ich podmiotom zewnętrznym.

2. Jako sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa, polegający na realizacji niektórych jego funkcji przez podmiot zewnętrzny.

Z punktu widzenia podmiotów wykonujących funkcje wydzielone z przedsiębiorstwa ( czyli partnerów outsourcingowych) można wyróżnić dwa rodzaje outsourcingu:

- kontraktowy

- kapitałowy

OUTSOURCING - podstawowe zagadnienia i problemy:

- nowe spojrzenie na funkcje zaopatrzenia

- wybór kooperatora

- tworzenie nowego modelu w zakresie usług

- oszczędność kosztów

- jakość

WAZNE PYTANIA PRZY WYBORZE KOOPERATORA

1. Czy przedsiębiorstwo nie utraci swoich kluczowych kompetencji.?

2. Czy współpraca będzie stabilna.?

3. Czy zapewniono możliwość wycofania się z umowy kooperacyjnej?

4. Czy lojalność partnera z czasem nie osłabnie?

CO SIĘ ZALECA W KONTAKTACH:

- zawieranie umowy na zasadach równości i obopólnych korzyści

- usługi świadczone przez kooperatorów na usługi i logistykę

- zwiększenie odpowiedzialności dostawców w odniesieniu do jakości

- wykorzystanie możliwości systemów informacyjnych

- rozwijanie partnerskiej współpracy na szczeblu kooperacyjnym

- popieranie pracy mającej na celu ochronę środowiska

ZALETY OUTSOURCINGU:

- umożliwienie płynnego dostosowania się do wahań sezonowych i lepsze wykorzystanie czasu w pozycji jaką ma przedsiębiorstwo

- odciąża firmę od know-how

WADY OUTSOURCINGU:

• Brak outsourcingu na zapewnienie własnej, jakości

• Strata tożsamości przedsiębiorstwa

LEAN MANAGEMENT- zarządzanie „odchudzone”, „wyszczuplone”.

WYKŁAD 5 30.04.2011

Lean management - zarządzanie „odchudzone”, „wyszczuplone”

Zgodnie z koncepcją Lean management:

• Dokonuje się racjonalizacja komunikacji w przedsiębiorstwie

• Kierownictwo musi na nowo przemyśleć swoje zadania

• Traci sens autokratyczny styl kierowania

• Myślenie hierarchiczne ustępuje myśleniu o współpracy z grupą

• Kierownik przyjmuje rolę trenera

Podstawowe składniki/komponenty/zasady Lean management:

• Praca grupowa

• Decentralizacja decyzji

• Orientacja na klienta

• Ciągłe ulepszanie

• Spłaszczona hierarchia

• Odrzucenie błędów u źródła

• Unikanie rozrzutności i marnotrawstwa

• Ciągły przepływ materiałów

• TQM

• Jednoczesne usprawnienia

Podstawowe komponenty Lean management (inne spojrzenie):

• Koncentracja na potrzebach klienta i odchudzona produkcja, ciągły przepływ materiałów oraz dostaw

• Nieustanne doskonalenie jakości

• Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i ich szybkie wprowadzenie na rynek

• Aktywny marketing

• Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego

• Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem

Szanse i zagrożenia Lean management:

Szanse:

• Zwiększenie zdolności konkurencyjnej

• Zwiększenie wydajności pracy

• Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów

• Zwiększenie zadowolenia klientów

• Silniejsza motywacja pracowników

Zagrożenia:

• Przekształcenie się w prostą racjonalizacje

• Stres pracowników i spadek motywacji

• Powierzchowna redukcja personelu

• Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe i zaniedbywanie pracowników o niższych kwalifikacjach

Lean management wywodzi się z kultury japońskiej, jego mechaniczne przenoszenie na grunt europejski nie zawsze wiąże się z sukcesem, co wynika m.in. z podstawowych orientacji w zarządzaniu.

Pozytywne rezultaty wprowadzenia Lean management:

• Redukcja zapasów dająca obniżenie zaangażowania kapitału o 45%

• Skrócenie czasu powstawania urządzeń o 40%

• Skrócenie cyklu produkcyjnego średnio o 37%

• Zwiększenie produktywności o 35% (w ciągu 2 lat)

• Zmniejszenie zapotrzebowania na personel o 30% (w ciągu 2 lat)

• Zmniejszenie absencji z powodu choroby do mniej niż 3%

• Zmniejszenie liczby wyrobów z brakami z 2,5% do 0,4%

WYKŁAD 6 07.05.2011

Wewnętrzna konkurencja i kształtowanie jakości:

- celem stosowania tej koncepcji jest wzrost wydajności pracowników

- kto jest najbardziej wydajny - wygrywa współzawodnictwo

- nagrodą jest awans (płacowy i w hierarchii przedsiębiorstwa)

Kryteria brane pod uwagę przy ocenie wydajności pracownika:

- liczba zgłoszonych propozycji usprawnień

- liczba błędów (braków) spowodowanych przez pracownika,

- liczba błędów (braków) wyszukanych u innych,

- uczestnictwo w kołach jakości,

- liczba opóżnień w dostawach na sąsiednie stanowiska,

- liczba nadgodzin,

- liczba awarii maszyny z winy pracownika,

- absencja,

- liczba dni wykorzystanego urlopu

- ogólna wydajność zespołu

SKALA OCEN:

1. Szybki awans, maksymalna wypłata

2. Ponadprzeciętny wzrost wydajności

3. Średnia wydajność

4. Średnia wydajność i sygnał ostrzegawczy

5. „ żółta kratka”

6. „czerwona kartka”

Autonomiczne zarządzanie jakością

- „sprawcą” jakości jest wyłącznie człowiek

- kontrolę sporadyczną należy zastąpić kontrolą ciągłą

System autonomicznego zarządzania jakością składa się z dwóch części:

KONCEPCJA TIME BASED MANAGEMENT opiera się na pięciu ogólnych założeniach:

- orientacja na czynnik czasu

- orientacja na skok ilościowy

- orientacja na proces

- orientacja na wartości

- orientacja na zespół

Fazy projektowania organizacji u postaw której leży czynnik czasu:

Faza I- ustalenia wstępne

Faza II- ……….. systemu

Faza III- opracowanie rozwiązań

Faza IV- analiza systemu

Faza V- wypadki

WYKŁAD 7 21.05.2011

Słowniczek zarządzania czasem:

1.Czas cyklu- czas na realizację danego procesu

2. Totalny czas cyklu- czas realizacji potrzeb klienta

3. Aktualny czas cyklu- czas rzeczywisty

4. Teoretyczny czas cyklu- suma czasów procesów przynoszących wartość dodaną

5. Linia bazowa- ogólnie akceptowany poziom wydajności w branży

6. Miejsce wśród konkurentów- rzeczywisty poziom wydajności - osiągnięty czas cyklu

TIME BASED MANAGEMENT- to koncepcja ekonomiczna posiadająca różne inne koncepcja, to próba uzasadnienia zarządzania czasem.

Pojęcia ważne dla Time Based Management:
- cykl uczenia się

- bariery kulturowe

- standardy, pomiary

- zespół

- eliminowanie rozrzutności

- procesy

WIRTUALNA ORGANIZACJA- to złożona sieć organizacji posiadających własnych klientów, lecz przy większych zleceniach łączy się z innymi organizacjami, ale jedynie na okres trwania tego konkretnego zlecenia, wszystkie osoby biorące udział w przedsięwzięciu są równe i odrębne po realizacji przedsięwzięcia (powrót do wcześniejszej struktur).

Zaufanie w tej formie zarządzanie jest rzeczywistym obowiązkiem wszystkich osób biorących udział w przedsięwzięciu.

W organizacji wirtualnej występują dwa główne elementy:

-sieć

- wirtualne przedsiębiorstwo

Cechy wirtualnego przedsiębiorstwa:

- cechy konstytuujące

- atrybuty fizyczne

- dodatkowe cechy specyficzne

- korzyści

Podstawowym warunkiem funkcjonowania wirtualnego przedsiębiorstwa jest zaufanie, które:

- nie powinno być ślepe,

- nie powinno być bezgraniczne

- nie może być dożywotnie,

- musi być podtrzymywane.

Wirtualne przedsiębiorstwo:

Zalety:

- optymalizacja produkcji

- wzrost produktywności

- płynność i elastyczność

- synergia

Wady:

- podział zysku

- brak zaufania

- nierówne traktowanie partnerów

- problemy z identyfikacja pracowników

- tendencja do zawierania umów pomiędzy partnerami.

WIRTUALNE PRZEDSIĘBIORSTWO- organizacja oparta na wiedzy ( ucząca się, inteligentna):

-Wobec narastającego ogromu wiedzy, którą trzeba wchłonąć organizacja i każdy pracownik musi zaakceptować potrzebę permanentnego uczenia się.

- Zaprzestanie zdobywania nowej wiedzy prowadzi do zawodowej śmierci

Wirtualne przedsiębiorstwo:

- organizacja , w której jednym z kluczowych jest proces uczenia się,

- jest nastawiona na przyszłość,

- doskonali się i poszukuje nowych możliwości,

- charakteryzuje się wysokim poziomem innowacyjności,

- ma pozytywny stosunek do otoczenia,

- podejmuje ryzyko, lecz stara się je ograniczać,

- promuje podnoszenie kwalifikacji,

- jest nastawiona na współpracę pomiędzy pracownikami

Dwa znaczenia organizacji opartej na wiedzy:

- instytucjonalne

- funkcjonalne

Pojęcia ważne dla organizacji opartej na wiedzy:

- dane

- informacja

- wiedza

-umiejętności

- kompetencja

RADYKALNA

REORGANIZACJA PROCESU

(REENINEERING)

CELOWE

ULEPSZANIE WYDAJNOŚCI

CIĄGŁE

ULEPSZANIE WYDAJNOŚCI

MEGAPROCESY

PROCESY GŁÓWNE

SUPERPROCESY

Horyzontalne

Zapewnienie jakości

Wertykalne

Zapenienie

Jakości.

Podstawowa orientacja w zarządzaniu japońskim

Podstawowa orientacja w zarządzaniu niemieckim

Wprowadzenie Lean management daje pozytywne rezultaty, ale przy znacznych kosztach społecznych.

---