Wykład 0 - wprowadzenie

rzeczy - przedmioty istniejące w czasie i przestrzeni (namacalne)

cecha - to, że dana rzecz jest pod jakimś względem właśnie taka jaka jest, a nie inna

stan rzeczy - ogół cech danej rzeczy w danej bezwymiarowej chwili lub ogół cech, które nie ulegają zmianom w danym okresie czasu

sytuacja podmiotu - rozpatrywany ze względu na jakiś podmiot stan ogółu rzeczy oddziałujących lub mogących oddziaływać na podmiot

proces - szereg następujących po sobie i w jakikolwiek sposób uzależnionych zmian (zdarzeń)

struktura - całokształt stosunków między elementami jakiejś całości lub między elementami a całością rozpatrywany z określonego względu

relacja - sposób w jaki jedna rzecz ma się do drugiej, albo więcej rzeczy ma się do siebie;

relacje obejmują stosunki:

• przestrzenne

• czasowe

• funkcjonalne

i oddziaływania:

• materialne

• informacyjne

• energetyczne

działanie - dowolne i celowe zachowanie się ludzi mających świadomość i podświadomość, zmierzające do osiągnięcia celów, a polegające na wykonaniu czegoś lub wstrzymaniu się od czegoś

wartość - wytwór odczuć, przeświadczeń lub przekonań jakiegoś podmiotu (człowiek, grupa społeczna) o tym co w rzeczywistości przyrodniczej, psychologicznej, społecznej i kulturowej jest pozytywnie oceniane i uznawane za godne pożądania i dążeń

potrzeba - poczucie braku czegoś, co ze względów biologicznych, społecznych i kulturowych jest niezbędne do życia i rozwoju każdej jednostki i zbiorowości ludzkiej

Wykład 1

1. Geneza, przedmiot, zakres zarządzania

2. Obiektywne przesłanki powstania

3. Kierowanie a zarządzanie

4. Funkcje

5. Systemy

6. Koncepcje

Czym jest zarządzanie? - zależy od punktu widzenia

Przeszłość jest potrzebna tylko jako wnioski na dziś dla sukcesów jutro.

Zarządzanie ludźmi - człowiek - człowiek

Zarządzanie pieniędzmi człowiek - pieniądz

Ad. 1

Założenie: Od zarania dziejów istniały zorganizowane formy działalności. Były one potrzebne do przetrwania ludzkości - ochrona życia, zdobywanie pożywienia.

Struktury te rozwijały się do wyodrębnienia suwerennych całości np. państw-miast (i rozwinęła się kultura gospodarcza, społeczna):

• 4000 p.n.e. - miasta sumeryjskie

• 3000 p.n.e. - miasta fenickie

• 2000 p.n.e. - miasta greckie

• 1000 p.n.e. - Wielkie Cesarstwo Rzymskie

Struktury te były rządzone przez wyodrębniony aparat organizacyjny. Organa władzy był pojedyncze lub kolektywne.

Władza państwowa:

• prawodawcza

• wykonawcza

• sądownicza

Wysoko schierarchizowane jednostki organizacyjne (wojsko, instytucje religijne) mają wysoki stopień zorganizowania, są sprawne i wpływowe.

Organizacje tworzone przez ludzi są sztucznymi systemami, powstałymi do realizacji określonych celów - poprawianie egzystencji.

Musi istnieć coś, dzięki czemu można kierować - jest to władza.

Władza - faktyczna możliwość powodowania, aby ludzie działali zgodnie z zamierzeniem tego, który ją ma. Władza jest nieodłącznym atrybutem kierowania. (władza organizacyjna)

Źródła władzy:

• przymus legalny

• konstytucja

• rozporządzenie RM

• regulaminy

• kodeksy (np. policjant ma władzę nad kierującym wynikającą z kodeksu drogowego)

• przymus nielegalny (bez mocy prawnej) - np. działalność terrorystyczna

• dobrowolne podporządkowanie, może wynikać z:

• miłości

• zaufania

• racjonalności

• własność zasobów, dostęp do informacji

W zależności od tego, co jest dominującym źródłem władzy wyróżnia się formy kierowania.

Aby istniało działanie zbiorowe i przewodzenie tym działaniem musi istnieć pewien zbiór wartości materialnych i poza materialnych. Jest on podstawą formułowania celów.

Zbiór wartości, którymi powinien kierować się (ma je „w sobie”) kierownik:

1. Wartości:

1. materialne

2. niematerialne (etyczne, moralne)

Kierownik musi zadecydować, które są ważniejsze - jako menedżer powinien kierować się w stronę materialnych, nie zapominając jednak o wartościach etycznych.

2. Cele - odpowiedź na pytanie „ku czemu zmierza organizacja?”, weryfikowalność celów - cele muszą być konkretne

3. Sposoby osiągania celów - wybiera się najlepsze spośród znanych i dostępnych (ze względu na zasoby ludzkie, rzeczowe)

4. Ustalenie roku działania - potrzeba określenia zadań cząstkowych na drodze do realizacji celów

5. Podział zadań pomiędzy poszczególnych członków grupy - ustalenie struktury organizacyjnej

6. Stworzenie sytuacji skłaniającej podwładnych do realizacji zadań - motywowanie

7. Śledzenie przebiegu realizacji zadań poprzez porównanie wyników z wzorcami i wyciąganie wniosków.

Nauki zarządzania zajmują się procesem zarządzania i jego częściami składowymi (dziedzinami). Przedmiotem tych dyscyplin są również kierownicy, a zwłaszcza ich praca, oraz organizacja (ich struktury wewnętrzne, współzależności zewnętrzne). Zarządzanie jest rodzajem działalności kierowniczej.

Działalność kierownicza czyli przewodzenie zbiorowym działaniem zmierzającym do wytwarzania dóbr, występowało już dawniej, o czym świadczą zabytki kultury materialnej.

Ad. 2

Teza: U podstaw działalności człowieka są potrzeby i chęć ich zaspokojenia.

Każdy akt zakupu wiąże się z chęcią zaspokojenia realnej lub wyimaginowanej potrzeby.

Dążenie do zaspokajania potrzeb u podstaw cywilizacji:

1. Potrzeba ognia

2. Wielka Rewolucja Przemysłowa (XVIII / XIX w.) - wyodrębnienie działów produkcji materialnej (przemysł, budownictwo, leśnictwo, łączność)

3. Rewolucja informatyczna (wiedzy) - rozwój usług - na Zachodzie więcej osób pracuje w usługach niż w przemyśle, w rolnictwie pracuje szczątkowa ilość)

Stopniowo doskonalono narzędzia pracy, co stwarzało potencjalne możliwości produkcji dóbr zaspokajających nowe potrzeby. Powodowało to powstanie i wykorzystanie wielkiego społecznego podziału pracy.

Podział pracy był powodem powstania wyodrębnionych elementów procesów wytwórczych. Dawniejszy rzemieślnik musiał wszystko robić sam. Obecnie kilku ludzi pracuje nad elementami tego samego towaru na różnych etapach produkcji.

Realizuje się przez podział produkcji na:

• fazy

• operacje technologiczne

• zabiegi

• ruchy robocze

Pociąga to za sobą specjalizację przedsiębiorstw oraz stanowisk roboczych w tychże przedsiębiorstwach, a także standaryzację produkcji.

Powoduje to też koncentrację produkcji i umożliwia zwiększenie skali produkcji.

Reprodukcja rozszerzona - nie cały zysk może być konsumowany, część zysku trzeba przeznaczyć na inwestycje i rozwój

To wszystko spowodowało zapotrzebowanie na wiedzę o zarządzaniu, koncepcje, zasady, reguły sprawnego

zarządzania, metody i procedury rozwiązywania różnych problemów związanych z zarządzaniem.

Ad. 3

Kierowanie (management) jest oddziaływaniem informacyjno-decyzyjnym aparatu zarządzającego

przekazywanym kanałami informacyjnymi, ukształtowanymi przez stosunki organizacyjne, na komórki produkcyjne sfery realnej, powodującym, że komórki te poprzez odpowiednie oddziaływania materialno-energetyczne zmierzają do osiągnięcia celów organizacji.

1. należy zbierać dane, „przetwarzać” je w informacje, przygotować warianty decyzyjne, podjąć decyzję

2. przedsiębiorstwo

1. funkcje produkcyjne - oddziaływanie materialno-energetyczne czyli wytwarzanie produktów; jest to sfera realna (warsztaty, obiekty produkcyjne)

2. funkcje zarządzania wykonywane przez aparat zarządzający - kierowanie funkcjami produkcyjnymi; jest to sfera regulacyjna, stanowią ją kierownicy wraz z wyposażeniem technicznym

3. kanały informacyjne - pisma, telefony, rozmowy

4. stosunki organizacyjne

1. zwierzchność - podporządkowanie

2. współdziałania (równorzędne)

3. stosunki uporządkowania - podział zadań, obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień

4. inkluzji - polegają na zwieraniu się nośników działań w komórkach organizacji

5. należą do różnych podsystemów

Sfery działalności organizacji gospodarczej:

• sfera regulacji - spełnia funkcje informacyjno-decyzyjne

• sfera realna - funkcje wytwarzania, procesy materialne, energetyczne

Kryterium wyróżniania tych dwóch sfer jest odmienność funkcji realizowanych w tych sferach

Kierowanie rozpatruje się w dwóch znaczeniach:

• szerokim (ogólnym)

• wąskim - kierowanie ludźmi, gdy elementem sterującym jak i sterowanym jest człowiek

Kierowanie to oddziaływanie jednego obiektu (kierującego) na inny obiekt (kierowany) zmierzające do tego, aby obiekt kierowany zachowywał się tzn. działał lub funkcjonował w kierunku postawionego przed nim celu. Kierowanie jest procesem, w którym wyróżnia się:

• obiekt kierujący

• obiekt kierowany

• cel

• stosunek nadrzędności i podporządkowania

Podmiot kierowania może być pojedynczy lub zbiorowy (np. kadra kierownicza), najczęściej jest nim człowiek, czasem tylko zastępowany urządzeniem.

Przedmiotem kierowania są często ludzie, zwierzęta oraz mechanizmy np. maszyny, pojazdy w ruchu.

Cel działania to przyszły stan rzeczy lub procesu, który ma być zachowany lub wytworzony po to, aby zaspokajał określoną potrzebę ludzi. Cele mogą być mniej lub bardziej złożone, ale zawsze dzięki nim proces kierowania staje się wyodrębnioną całością, w której istnieje szczególnego rodzaju powiązanie typu nadrzędności i podporządkowania oparte na władzy.

Obiekt kierujący jest nadrzędny w stosunku do obiektu kierowanego, obiekt kierowany jest podporządkowany.

Kierowanie ludźmi jest sztuką pracowania poprzez innych ludzi. Jest to spełnienie z góry określonych zadań poprzez wysiłek innych ludzi. Kierowanie jest działaniem, którego celem jest wywołanie określonego, zgodnego z zamierzeniem kierującego zachowania się innych ludzi( jest to działanie celowe, świadome).

Źródła władzy a rodzaje (formy) kierowania:

• kompetencje materialne - (władanie zasobami) - zarządzanie

• kompetencje formalne - (przymus legalny) - dowodzenie, administrowanie, rządzenie

• kompetencje intelektualne - (autorytet osobisty) - przewodzenie, przywództwo

Zarządzanie (leadership) to takie rodzaj kierowania, w którym tytuł do wywierani wpływu na hierarchię, systemy wartości, interesy, dążenia i postawy, organizacyjne zachowania kierowanych, wynikają w głównej mierze z faktu dysponowania przez kierującego zasobami.

Ad. 4

W praktyce ukształtowały się zbiory typowych powtarzalnych, częściowo zrutynizowanych czynności i decyzji kierowniczych, nazywanych funkcjami zarządzania. Po raz pierwszy wyróżnił je Henri Fayol. Wymienił on 5 funkcji: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, motywowanie, kontrolowanie.

Obecnie wyróżnia się 4 funkcje:

1. Planowanie - określenie celów oraz sposobów ich realizacji, a także zasobów potrzebnych do realizacji celów; głównym produktem funkcji planowania, która jest procesem iteracyjnym (krok po kroku) jest plan - wzorzec działania.

Plan zawiera :

• cele

• projektowane działania materialno-energetyczne

• potrzebne zasoby

• Organizowanie - takie ukształtowanie struktury organizacyjnej aby zapewnić realizację celów. Tworzy się w tym celu określone reguły i procedury organizacyjne. W ten sposób powstaje wzorzec formalnej struktury organizacyjnej określający wzajemne stosunki organizacyjne, pozycje i role indywidualne i zbiorowe.

• Motywowanie (przewodzenie) - takie sposób kierowania, przy którym podwładni są skłonni wykonywać potrzebne zadania

• Kontrola - porównanie stanów rzeczywistych z zadaniami, ustalenie różnic, wyciągnięcie wniosków

Ad. 5

Systemy zarządzania przedsiębiorstwem to uporządkowany zbiór instrumentów, reguł i procedur zarządzania oraz aparat zarządzania powiązany z otoczeniem przedsiębiorstwa rozlicznymi więzami.

System zarządzania (złożony, wielopoziomowy, wielofunkcyjny):

1. Elementy konceptualne:

1. Instrumenty

2. Reguły

3. Procedury zarządzania

4. Koncepcje

2. Kadra kierownicza oraz jej wyposażenie - element realny

Instrumenty wpływu:

• bezpośrednie - nagroda i kara

• pośrednie - na hierarchię wartości, postawy, interesy - zmiana „ja”

Reguły zarządzania - zasady konstruowania i modyfikowania tych wszystkich elementów, które umożliwiają wykonywanie funkcji zarządzania (plany, struktura organizacyjna, systemy motywacji i kontroli):

• konstruowanie i modyfikowanie planów działania

• kształtowanie formalnej struktury organizacyjnej

Procedury - szczegółowe techniki zarządzania :

• podejmowania decyzji

• technologiczno-organizacyjne

• ekonomiczne

Ad. 6

Koncepcje (style) zarządzania:

1. Zarządzanie ludźmi - poprzez mechanizmy społecznego wpływu (przymus, nagrody, kształtowanie postaw) - koncepcja ta akcentuje stosunki międzyludzkie

2. Zarządzanie administracyjne - przy pomocy przepisów, oraz kontroli ich przestrzegania

3. Zarządzanie finansowe - przy pomocy pieniędzy, finansowanie jednych działań i nie finansowanie innych - przedstawiciele twierdzą, że tylko wyniki finansowe się liczą

Wykład 2 - Ewolucja koncepcji zarządzania

W latach sześćdziesiątych stan teorii zarządzania określano przy pomocy sformułowania Harry'ego Koontz'a: „Dżungla teorii zarządzania”. Był on związany głównie z interdyscyplinarnością i próbą spojrzenia na problem

z różnych punktów widzenia, z różnych dróg dochodzenia do koncepcji i źródeł ich praktyk.

Część z ówczesnych „znanych” próbowała najpierw zarządzać, potem uogólniać swoje tezy, a inni podchodzili do problemu zarządzania w sposób czysto naukowy - organizacja była dla nich przedmiotem rozważań teoretycznych lub badań empirycznych potrzebnych do rozwoju innych dyscyplin naukowych.

Doprowadziło to do powstania różnych nurtów, kierunków i szkół.

Nowe koncepcje nie następowały jedna po drugiej, ale współistniały przez pewien czas. Można ustalić początek danego nurtu, ale trudno jest ustalić koniec. Do dnia dzisiejszego, żaden nurt nie został definitywnie wyparty.




Za kryterium odrębności tych nurtów przyjmuje się różne modele, wyobrażenia człowieka organizacji:

• człowiek ekonomiczny (homo economicus) - człowiek jest istotą racjonalną, podatną głównie na bodźce materialne (wynagrodzenie) - w pracy jest raczej pasywny, nieskłonny do samodzielnych decyzji, działań i odpowiedzialności za nie. Pożądane zachowanie powinno być ściśle określone przez rygorystyczne przepisy i należy nim ściśle kierować za pomocą systemu zachęt i sankcji (zwłaszcza pieniężnych) Model ten związany jest z deterministyczną, mechanistyczną wizją organizacji. Człowiek jest tylko trybikiem w maszynie służącej do osiągania celów. Istnieje 100% możliwość określenia zachowań organizacji wobec bodźców. Model ten legł u podstaw nurtu klasycznego i neoklasycznego. (Taylor wskazał, że zmęczony robotnik jest mało wydajny)

• człowiek społeczny (homo socius) - akcent na psycho-społeczne motywy zachowań człowieka w organizacji takie jak:

• potrzeba przynależności

• potrzeba uznania i prestiżu

• potrzeba satysfakcji z pracy

Zwraca się uwagę na nieformalne więzi w organizacjach, emocjonalne przesłanki zachowań organizacyjnych. Reakcja człowieka na bodźce jest trudna do przewidzenia. Bierze się pod uwagę probabilistyczne aspekty funkcjonowania organizacji oraz korzyści z wyzwolenia inicjatywy, samokontroli, samodyscypliny i samodzielności pracowników. Koncepcja ta jest właściwa dla nurtu psychosocjologicznego.

• człowiek polityczny, twórczy (homo politicus) - człowiek wielostronnie motywowanym czynnikiem twórczym, zorientowany innowacyjnie, współuczestniczący w sprawowaniu władzy i kształtowaniu polityki organizacyjnej. Jest to derministyczno-probabilistyczny system społeczno-techniczny. Można w 100% przewidywać aspekty techniczne ale podsystemy, w których uczestniczy człowiek - tylko z pewnym prawdopodobieństwem. Ten model jest właściwy dla większości współczesnych kierunków. (zorientowane systemowo, sytuacyjnie)

Nurty i kierunki w teorii organizacji i zarządzania:

1903

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

































Nurt klasyczny i neoklasyczny

1. kierunek Taylorowski - Taylor uważany za ojca naukowej organizacji (mimo, że Karol Adamiecki wygłosił odczyt poruszający problemy z ksi.ążki Taylora z 1903r. jeszcze przed jej wydaniem) - kierunek technologiczno-fizjologiczny - naukowe zarządzanie; Taylor był praktykiem, interesowała go praca pojedynczych pracowników. Uważał, że dla zagadnienia organizacyjnego można opracować jeden najlepszy sposób (one best way). Punktem wyjścia było badanie pracy, obserwacja i pomiar, a następnie formułowanie rozwiązań - kart instrukcyjnych. Taylor uważał, że ludzi można motywować tylko za pomocą pieniędzy (model homo economicus). Jego filozofie dobrze oddaje cykl organizacyjny sformułowany przez Le Chateliera:

1. wybór celu jaki chce się osiągnąć (cel - jedyny, ścisły, użyteczny, ograniczony)

2. zbadanie środków i warunków, których trzeba użyć, aby osiągnąć zamierzony cel

3. przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne

4. wykonanie stosowne do powziętego planu

5. kontrola otrzymanych wyników

2. kierunek administracyjny - Fayol - patrzył na organizację „od góry”; uważał, że można zarządzać

organizacją kierując się określonymi zasadami. Definiował on zarządzanie za pomocą pięciu funkcji:

1. przewidywania i planowania - obmyślenie kierunku działania, umożliwiającego organizacji realizację celów

2. organizowania - zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie

3. rozkazywania - wyznaczenie kierunków działania dla pracowników i doprowadzenie, by wykonywali swoje zadania

4. koordynowania - zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów, łączyć w odpowiedni sposób wszystkie wysiłki

5. kontrolowania - sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia ich właściwego wykonania

Obecne funkcje kierownicze zredukowały się do:

• planowania

• organizacji

• motywowania

• kontrolowania,

a koordynowanie przewija się przez wyżej wymienione i nie ma potrzeby wyodrębniania go.

14 zasad zarządzania Fayola:

• Podział pracy - im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. Przykładem tej zasady jest współczesna linia montażowa. Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna jak i kierownicza.

• Autorytet - kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie będą mieli również autorytetu osobistego (np. wynikającego z odpowiedniej wiedzy). Autorytet przełożonego wywołuje poczucie odpowiedzialności u podwładnych.

• Dyscyplina - członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją. Zdaniem Fayola, dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia na wszystkich szczeblach organizacji, ze sprawiedliwych układów oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia.

• Jedność rozkazodastwa - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące danej operacji od jednej tylko osoby. Fayol twierdził, że jeśli pracownik podlega więcej niż jednemu przełożonemu następuje sprzeczność poleceń i zakłócenie autorytetu.

• Jednolitość kierownictwa - operacje w organizacji, prowadzące do jednego celu, (podobne czynności) powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika, posługującego się jednym planem.

• Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - w żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

• Wynagrodzenie - powinno być sprawiedliwe, zarówno dla pracowników jak i pracodawców.

• Centralizacja - Fayol uważał, że kierownicy powinni zachować ostateczną odpowiedzialność, ale jednocześnie zobowiązani są do zapewnienia podwładnym dostatecznych uprawnień, by mogli właściwie wykonywać swoje zadania. Problem polega na znalezieniu w każdym przypadku odpowiedniego stopnia centralizacji. Władza i autorytet powinny być silnie skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji.

• Hierarchia - linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie i każdy powinien ich przestrzegać. Może następować jednak komunikacja bezpośrednia pracowników tego samego szczebla, jeśli ich przełożeni upoważnią ich do bezpośredniego komunikowania się. Dodatkowo przełożeni muszą być powiadamiani o wynikach uzgodnień na szczeblu niższym, nie może też dochodzić do konfliktów. Podejście to znane jest jako „most” Fayola (lub „kładka” Fayola)

• Ład - każda rzecz i każdy człowiek musi być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Szczególnie ludzie, powinni być na tych stanowiskach, które są dla nich najodpowiedniejsze.

• Odpowiednie traktowanie personelu - kierownicy powinni odnosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy

• Stabilność personelu - duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.

• Inicjatywa - podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów, nawet jeśli mogą stąd wyniknąć pewne pomyłki.

• Esprit de corps - sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu zapewni organizacji ducha jedności. Według Fayola sprzyjają temu nawet drobne czynniki np. porozumiewanie się ustne zamiast pisemnego jeśli jest to możliwe.

3. szkoła uniwersalistyczna - przedłużenie kierunku administracyjnego - Urwick, Gullick - poszukiwanie uniwersalnych zasad i reguł wychodzących nawet poza typ działalności (dla różnych organizacji). Uważali, że proces zarządzania jest taki sam w każdej organizacji, bo wszędzie są te same funkcje.

4. szkoła empiryczna - Drucker (Niemiec uważany za papieża zarządzania) - reakcja na szkołę uniwersalistyczną - uważali zasady uniwersalne za zbyt naukowe, nie ma zasad uniwersalnych weryfikowalnych empirycznie; trzeba studiować osiągnięcia praktyczne wielkich menedżerów; zamiast uogólniania proponował upowszechnianie.

5. współczesna „nowa fala” - reakcja na sformalizowane i zsystematyzowane ujęcia systemowe i cybernetyczne. Największe znaczenie mają jednostki ludzkie i zespoły ludzi (w osiąganiu sukcesów organizacji). Powinny więc być w jak najmniejszym stopniu krępowane formalistycznymi przepisami. Dużą rolę przypisuje się do dominującego w firmie systemu wartości, bo to wartości powinny ukierunkowywać działania ludzi, a nie nakazy i zakazy.

Teoria biurokracji - Max Weber - stoi na pograniczu nurtu klasycznego i psychosocjologicznego. Interesowało go zarządzanie całym społeczeństwem przez biurokrację idealną. Uważał, że powinien być zapewniony podział pracy, pisemny sposób komunikowania się, awansowanie w zależności od stażu i zasług, oddzielanie spraw prywatnych od służbowych. Produkt rozważań Webera o problemach władzy:

• władza tradycyjna

• władza charyzmatyczna

• władza racjonalna

!!! Biurokracja to nie biurokratyzm, jak mówi się potocznie !!!

Nurt psychosocjologiczny - zrodził się z analizowania zjawisk społecznych zachodzących w różnych grupach, oraz ludzi w różnych sytuacjach i motywów ich zachowań. Początek dał Elton Mayo.

1. kierunek psychologiczny - różne teorie motywacyjne (np. teoria potrzeb Maslowa (aby potrzeba wyższego rzędu mogła motywować, to muszą być zaspokojone potrzeby niższego rzędu - przynajmniej w stopniu podstawowym), teoria dwuczynnikowa Herzberga. Zastanawiają się co powoduje, że człowiek zachowuje się tak, a nie inaczej.

2. kierunek socjologiczny - koncentruje uwagę na problemach interpersonalnych (stosunki międzyludzkie), bada postawy i morale członków grupy, panujące w grupie nieformalne normy postępowania, przywództwo w grupie; przedstawiciel - Mayo;

Kierunek systemów społecznych - leży na pograniczu nurtów, jest silnie związany z kierunkiem socjologicznym. Wyróżnia go przyjęcie pojęcia systemu społecznego jako podstawy rozważań teoretycznych i badań. Przedstawiciel - Czester Bernard - definiował organizację jako system świadomie koordynowanych wysiłków dwóch lub więcej osób. System ten jest tworzony, aby dzięki kooperacji pokonać różne ograniczenia biologiczne, fizyczne i społeczne wynikające z :

• charakteru otoczenia

• właściwości jednostek ludzkich

Przedsiębiorstwo jest tworzone w celu uzyskania efektu synergicznego (2+2=5). Efekt łącznego wysiłku jest większy od sumy efektów poszczególnych działań.

Koncepcja gry organizacyjnej - rozwijana współcześnie; każdy człowiek w organizacji jest aktywnym uczestnikiem gry społecznej realizującym swoje cele na podstawie sytuacji, w której się znajduje, przewidywanych zachowań innych ludzi oraz przewidywanych skutków swoich działań. Każdy uczestnik organizacji realizuje swoją strategię. Metodą badania organizacji powinna być analiza strategiczna. Opracowując strategie należy brać pod uwagę otoczenie, szukać w nim szans i zagrożeń, z drugiej strony brać pod uwagę wnętrze danej firmy, szukać w niej słabych i mocnych stron. Trzeba trafnie oceniać kto będzie w firmie naszym zwolennikiem a kto przeciwnikiem.

Nurt systemowy - inspiracją było powstanie cybernetyki i ogólnej nauki systemów, są to kierunki matematyzowane:

1. kierunek badań operacyjnych - próby stosowania metod matematycznych i sytuacyjnych do podejmowania decyzji w sferze zarządzania

2. kierunek systemowy - (system - zbiór powiązanych ze sobą elementów) - organizacja jest systemem otwartym, ma co najmniej jedno wejście (przez które otoczenie oddziałuje na organizację) i wyjście (przez które organizacja oddziałuje na otoczenie). Wszelkie próby opisu organizacji nie uwzględniające otoczenia są skazane na niepowodzenie. Nie można bezkrytycznie przenosić rozwiązań nawet między identycznymi organizacjami (bo każda ma inne otoczenie). Zmiana w jednym podsystemie powoduje zmianę we wszystkich systemach. Kierunek ten charakteryzowało całościowe (holistyczne) pojmowanie organizacji - całość to coś więcej niż suma części (efekt synergiczny)

3. 
   
   
   
   
   
   
   
   
   kierunek cybernetyczny modele sterowania i regulacji wykorzystane do do opisu analizy i projektowania procesów zarządzania

Podejście sytuacyjne - współczesne rozwinięcie nurtu systemowego (i krytyka); leży pomiędzy „one best way” i poszukiwaniem uniwersalnych prawidłowości a poglądem odrzucającym wszelkie prawa oraz zasady i głoszącym unikalność każdej organizacji i jej drogi do sukcesu. Podejście typu „wszystko zależy” (od sytuacji); charakter relatywistyczny, próba dociekania „od czego zależy”; tworzy sytuacyjne dyrektywy praktyczne, określające głównie odpowiednie zachowanie wobec określonego stanu otoczenia.

Wykład 3 - Charakterystyka pracy kierownika (menedżera)

1. Władza organizacyjna

2. Źródła władzy

3. Autorytet

4. Kompetencje kierowników

5. Role kierownicze

6. Cechy infraosobnicze

7. Sposoby podejścia do problemów kierowniczych




Wartości - (definicja prakseologiczna) - wytwór przeświadczeń, przekonań człowieka o tym, co w rzeczywistości jest pozytywnie oceniane i uznawane za godne pożądań i dążeń.

Odczuwamy je:

1. emocjonalnie - wiąże się to ze stanami emocjonalnymi - odrzucanie jednych wartości, przyjęcie innych

2. racjonalnie - wiąże się z możliwością dokonania świadomej oceny i przyjęcia jednych wartości, a odrzucenia innych

3. operacyjnie - wynik przeprowadzania pewnych operacji - w pewnych sytuacjach (np. wojna) następuje zmiana systemu wartości (np. zmiana wartości życia podczas wojny)

Doświadczenie - umiejętności wynikające z ćwiczeń, treningu

Model mentalny - sposób interpretacji świata - obserwując to samo można rozumieć co innego, w zależności od przyjętego modelu

Hierarchia wartości - rangowanie korzyści współmiernych, tworzących określony typ wartości

System wartości - rangowanie uzupełnione wzajemnymi relacjami pomiędzy typami wartości


System wartości w społeczeństwie - system wartości uznawany przez większość

Normy - uformowane historycznie, społecznie i kulturowo, utrwalone prawnie lub zwyczajowo, przyjęte i chronione formalną i nieformalną sankcją wzorce zachowań

Przekonania - ugruntowane poglądy o otaczającej nas rzeczywistości, które nie muszą być obiektywnymi, ale które są podzielane przez uczestników organizacji (pracowników), a które wywierają znaczący wpływ na zachowania.

Ad.1

Władza - zdolność wpływania na zachowania innych:

• przejawia się autorytetem formalnym

• hierarchiczna zależność przełożony-podwładny (więzi pionowe)

• prawo do nagradzania - można odbierać i rozdawać nagrody, przydzielać pracę

• możliwości wymuszania

• środki zagrożenia psychicznego, emocjonalnego, fizycznego

• podwładni identyfikują się z przełożonymi - utożsamianie się i naśladownictwo - szczególnie jeśli przywódcy są charyzmatyczni, ma to także wpływ na lojalność pracowników

• wiedza - wtedy jest władza ekspercka - kierownik ma wiedzę, której nie mają inni

Władza kierownicza (organizacyjna) to zdolność i możliwość wpływania na innych, powodująca, iż możliwe staje się kierowanie nimi czyli, że zachowują się oni zgodnie z wolą tego, kto władzę posiada.

Zakres władzy na każdym stanowisku jest określony przez zakres uprawnień decyzyjnych.

Problem centralizacji i decentralizacji władzy (uprawnień decyzyjnych) czyli zarządzania - gdy prawa do decyzji są przekazywane w dół to przekazywane są funkcje organizacji, planowania, kontroli.

Ad. 2

Typy władzy i odpowiadające im źródła:

1. formalna - regulaminy organizacyjne

2. dysponowanie zasobami rzeczowymi - nagradzanie, wymuszanie

3. dysponowanie informacjami - wiedza

4. zdolność pokonywania niepewności - cechy osobowe wywołujące chęć naśladowania

Ad. 3

Autorytet:

• formalny - wynika z formalnych źródeł władzy (przepisy prawa):

1. zakres uprawnień decyzyjnych

2. możliwość nagradzania i karania

3. możliwość dostarczania niezbędnych zasobów

4. niezbędny instruktaż

5. kontrola

• rzeczywisty - przyzwolenie podwładnych na kierowanie

1. rozumienie poleceń

2. zgodność z celami indywidualnymi i organizacji

3. możliwość wykonania poleceń

Ad. 4

Kompetencje kierownicze:

• koncepcyjne - zdolność do myślenia analitycznego i zintegrowanego rozwiązywania problemów

• społeczne - zdolność do pracy w kooperacji z innymi ludźmi

• techniczne - zdolność do stosowania i osiągania specjalnych zadań (celów)




Ilość potrzebnych kompetencji, w zależności od szczebla kierownictwa

Ad. 5

Role kierownicze

• interpersonalne, bo kierownik jest:

1. reprezentantem swojej komórki organizacyjnej

2. przewodzi ludziom

3. łączy pracę różnych ludzi w jedną całość

• informacyjne - monitorowanie pracy podległych, porównanie wyników ze wzorcami, wyciągnięcie wniosków, upowszechnianie informacji, obowiązek przekazywania informacji

• decyzyjne - kierownik jest przedsiębiorcą, powinien wykorzystywać okazje, ponosi on jednak ryzyko, ma przeciwdziałać zakłóceniom, nawiązywać kontakty ze środowiskiem zewnętrznym organizacji.

Na role organizacyjne składają się różnorodne czynności kierownicze pełnione względem pracowników, innych kierowników, przełożonych, podwładnych, otoczenia (np. dostawców, klientów). Tworzą one zbiory zorganizowanych zachowań dotyczących procesów informacyjno-decyzyjnych oraz kształtowania stosunków międzyludzkich.

Ad. 6

Cechy infraosobnicze (wymogi względem kierowników):

1. wiedza - rozumienie kierowanego procesu, funkcji kierowniczych, stylów kierowania, technik zarządzania, a także wiedza ogólna

2. osobowość - cechy przywódcze, zdolność do podejmowania decyzji, precyzyjność, odpowiedzialność, ambicja, odporność na stres, skłonność do ryzyka (umiarkowanie)

3. intelekt - umiejętność myślenia analitycznego, realizm, wyobraźnia, umiejętność rozwiązywania problemów

4. samoświadomość - samoocena swoich plusów i minusów, zaufanie do samego siebie

5. motywacja - dążenie do sukcesu, wysokie wymagania wobec siebie i innych, chęć podejmowania się dużych zadań

6. nastawienie - utrwalone poglądy i zasad, postępowanie zgodnie z nimi

7. koncepcyjność - szybkie poznawanie związków między problemami w przedsiębiorstwie, tworzenie nowych koncepcji

8. inicjatywa - otwartość na innowacje

9. kreatywność - otwartość myślenia, podatność na zmiany, chęć uczenia się

10. otwartość - informowanie innych i umiejętności mediacji, osobiste angażowanie się

11. komunikatywność - umiejętność kontaktowania się z podwładnymi

12. życzliwość - orientacja „na ludzi”, wzbudzanie szacunku i zaufania, pomaganie podwładnym

13. odporność - równowaga wewnętrzna, umiejętność panowania nad sobą i sytuacją

14. elastyczność - szybkie reagowanie w nowych sytuacjach

15. uprzejmość - takt psychologiczny w obcowaniu z innymi, skromność, liczenie się z cudzym zdaniem

16. talent organizacyjny - ocenianie całości problemów, umiejętność koordynowania działań

Ad. 7

Sposoby podejścia do problemu kierowania:

• systemowe - cały świat składa się z systemów, podsystemów, elementów składowych i relacji między nimi (raczej trwałych). Można stworzyć uniwersalne wzorce działań.

• Sytuacyjne - istnieje logiczny ciąg procesów:

1. sytuacja

2. działanie

3. wynik

i trudno jest stosować uniwersalne metody. Zachowanie jest zależne od sytuacji.

• zintegrowane - połączenie potrzebnych części z systemowego i sytuacyjnego - stosowanie wzorców na tyle, na ile są dobre w danej sytuacji

Wykład 4 - Holding

1. Przyczyny tworzenia

2. Kryteria klasyfikacji

1. Wg stopnia centralizacji

2. Wg lokalizacji

3. Wg szczeblowości

4. Wg kierunku powiązań kapitałowych

3. Struktury organizacyjne

4. Zasady planowania

5. Zalety

Przedsiębiorstwo

Nie ma przedsiębiorstwa bez ludzi, nie ma limitów co do wielkości, ale mogą być ograniczenia prawne albo fizyczne (co do ilości ludzi).

Wyposażenie przedsiębiorstwa - ważny element przedsiębiorstwa - im większe tym większa rola przedsiębiorstwa.

Forma prawna - przedsiębiorstwo to jednostka posiadająca określone zdolności - osobowość prawna, zdolność procesowa - jeśli nie ma tej formy to jest to zakład produkcyjny lub usługowy a nie przedsiębiorstwo.

W aspekcie historycznym - przedsiębiorstwa stają się coraz większe (moment od kiedy powstaje przedsiębiorstwo jest wtedy, gdy oddzielony zostanie majątek zakładu od majątku właściciela).

1.

Holding jest grupą spółek, gdzie jedna sprawuje kierownictwo nad pozostałymi (spółka spółek).

Rynki zbytu są coraz większe - aby więcej sprzedawać trzeba więcej produkować - aby więcej produkować trzeba mieć więcej mocy produkcyjnej - większe przedsiębiorstwo.

„Im mniej tym drożej” - dotyczy głównie produkcji masowej. Im bardziej masowa produkcja tym większe znaczenie tej maksymy.

Przygotowanie produkcji to działalność rozwojowo-badawcza. W produkcie zawarta jest wartość/cena tej działalności, czyli im większa produkcja tym mniejsza wartość/cena jednostkowa.

Z powodu rozwoju przedsiębiorstw następują fuzje, powiększają się inne podmioty - globalizacja (konsorcja).

Rozdzielanie produkcji (related businesses) - biznesy pokrewne, produkcja podobnych produktów. Należy więc tworzyć inwestycje niepkrewne - trzeba produkować różnorodne produkty.

Więc Chief Executive Organise ma nadmiar pracy, tworzą się więc połączone przedsiębiorstwa - holding.

Jak zarządzać holdingiem?

Dla właściciela najważniejszy jest zysk (tyle aby zyski przekroczyły oczekiwania - dolna granica to procent obligacji państwowych) Dla właściciela miernikiem satysfakcji jest zwrot na zainwestowanym kapitale.

Cechy holdingu:

• jednolitość decyzji, funkcjonowania

• zjawisko podporządkowania przedsiębiorstw jednolitemu kierownictwu

• ograniczenie samodzielności decyzyjnej przedsiębiorstw w holdingu

• utrzymanie osobowości prawnej przedsiębiorstw

W polskich przepisach o obrocie papierami wartościowymi i funduszach występuje pojęcie podmiotu dominującego i podmiotu zależnego. Podmiot dominujący ma większość głosów w organach innego podmiotu, jest uprawniony do odwoływania, powoływania członków organów zarządzających podmiotu zależnego, więcej niż połowa członków zarządu podmiotu zależnego to równocześnie członkowie zarządu i osoby pełniące funkcje kierownicze w podmiocie dominującym.

2. Klasyfikacja ze względu na:

1. poziom scentralizowania funkcji

Holding finansowy - przede wszystkim zysk i dywidenda - zarządzanie spółek mnie nie interesuje, chcę tylko dobrych zestawień finansowych po konkretnych okresach. Skonsolidowany bilans całej grupy (zyski w różnych grupach są różne pod względem jakości). U podstaw funkcjonowania jest zarządzanie udziałami, a nie wykonywanie funkcji kierowniczych wobec spółek wchodzących w skład holdingu. Kierownictwo holdingu jest zainteresowane trzema zagadnieniami: wolumen zysku (poziom zysku), polityka dywidendy, kierunki rozwoju (finansowanie głównych strategicznych kierunków rozwoju)

Holding kierujący - unifikacja, standaryzacja - jednakowo dobre lub złe sposoby (wg opinii klientów); kierownictwo ingeruje w spółki podległe co do celów, struktury, zasad jednolitego kierownictwa, uzgadniania wszystkich ważnych decyzji i jednolitego systemu kontroli. Rozbudowany jest aparat zarządzania, który jest przy spółce nadrzędnej. Wykonuje on tam szereg funkcji pomocniczych (obsługa prawna, badanie, rozwój). W Niemczech taki holding nosi nazwę koncernu.

Holding mieszany - w stosunku do jednych swoich spółek jest holdingiem finansowym, a w stosunku do innych spółek jest holdingiem kierującym.

W holdingu wyróżnia się dwa rodzaje podmiotów:

• dominujący (kierujący)

• zależne (od dominującego)

O tym, które holdingi są dominujące, a które zależne decyduje struktura kapitału każdej z tych spółek. Aby była dominująca teoretycznie powinna mieć 51% kapitału, jednak im większe rozproszenie tym granica jest niższa. Przedsiębiorstwo dominujące nie pozwala aby w podporządkowanych wytworzyła się sytuacja dla niego niekorzystna.

2. lokalizacja spółek w ramach holdingu

• lokalne (dany obszar)

• narodowe (jedno państwo)

• międzynarodowe (minimum 2 kraje)

• wielonarodowe

• globalne

O lokalizacji decyduje wiele czynników:

• bliskość klientów

• bliskość dostawców surowców i materiałów

• niższe ceny pracy

• dogodne regulacje prawne (strefy wolnego handlu, wakacje podatkowe)

c. kryterium szczeblowości spółek w holdingu

• co najmniej dwuszczeblowe (dominująca i zależne)

• są też holdingi wieloszczeblowe (szczebli może być wiele np. ING -> Bank Śląski -> BSK Leasing -> -> np. spółka sprzedająca niespłacone samochody)

Główna spółka kupuje inną i automatycznie wchodzi w oddziały wielu małych. Firma kupując inną nie musi wcale wiedzieć, że kupowana też jest właścicielem kilku innych.

Możliwy jest „efekt domina” - jak źle w jednej małej spółce, to ciągnie inne i źle w dużej = źle w małej.




Zarząd spółki wiodącej jest zarządem całego holdingu.




Spółka tworzy zarząd i jest on wiodący dla spółek zależnych.

d. kryterium powiązań kapitałowych

Holdnigi powstają przez:

• dzielenie przedsiębiorstw - np. „Rodzina” - wyodrębnia spółkę zależną od siebie - młode małżeństwo (otrzymują mieszkanie, konto bankowe) Spółka dominująca tworzy zależną i wyposaża ją w aktywa i pasywa niezbędne do prowadzenia działalności.

Młodemu małżeństwu udostępnia się mieszkanie, czynsz płacą rodzice - przekazanie aktywów i pasywów z wyłączeniem budynków i gruntów, za które pobiera czynsz dzierżawny - podatek od nieruchomości i amortyzacja (tworzą koszty i obniżają zysk) Czynsz może być windowany - wykazywać straty w zależnych, a u siebie zyski lub na odwrót (zależnie od fiskalizmu); Ceny transferowe - sprzedaż procedur, know-how, finansowanie podróży itd.

Spółka zależna od dominującej wyposażona zostaje tylko w środki obrotowe, reszta jest dzierżawiona za określoną odpłatność. Zależna dostaje pieniądze na pierwsze produkty i ludzi. Reszta - budynki, maszyny - należą do dominującej.

• łączenie przedsiębiorstw - powstaje problem wyceny każdego z nich - mają cenę księgową akcji, mają jednak wierzytelności - zleca się wycenę przedsiębiorstwa - pokazana zostaje realna wartość - np. 1 akcja A = 2 akcje B - ma to wpływ na podział połączonego kapitału akcyjnego - kapitału ogólnego)

Przejęcie - wykup - można wykupić przedsiębiorstwo poprzez akcje - musi być wcześniej zapowiedziane - jeśli jest niezapowiedziane to tzw. wrogie przejęcie. Kupujący dokonuje wyceny, sprzedający także, a cena wykupu zależna jest od popytu i podaży, niezależna od wycen.

Szczególne sposoby tworzenia:

• założycielski - tworząc firmę, tworzę oddział, który rejestruję jako spółkę - czyli automatycznie tworzę holding

• rozczłonkowanie - przedsiębiorstwo tworzy nowe spółki, te zaczynają tworzyć nowy towar - minimalizacja ryzyka niepowodzenia.

Zalety holdingu:

• podatność na decentralizację zarządzania

• utrzymanie firmy i znaku towarowego przedsiębiorstw włączonych

• minimalizacja zaangażowania kapitałowego (możliwość objęcia akcji lub udziałów)

• „komfort psychiczny” kadry kierowniczej jednostek holdingu




Wykład 5 - Przedsiębiorstwo jako podstwowa jednostka społeczno-gospodarcza

1. Istota przedsiębiorstwa

2. Cel tworzenia przedsiębiorstwa (różnych organizacji)

3. Ujęcie systemowe, cechy w ujęciu systemowym

4. Model przedsiębiorstwa

Przedsiębiorczosć - dążność do pomnażania kapitału w drodze podejmowania i rozwiązywania w sposób twórczy i nowatroski nowych problemów; materializuje się w postaci innowacji, umiejętności wykorzystania szans i zagrożeń oraz eleastycznego dodstosowywania się do warunków.

Ważne jest zwrócenie uwagi na dążność (aktywność) a nie zdolność (która jest bierna).

Dążność ta powinna przejawiać się w sposób etyczny.

Przedsiębiorca - funkcja lub rola pełniona przez osobę lub grupę w procesie wytwarzania i dystrybucji dóbr będących przedmiotem transakcji kupna-sprzedaży.

Wyróżniki przedsiębiorcy:

• prywatna własność środków produkcji

• motyw działania (pragnienie wzbogacenia się)

• mechanizm działania (inwestowanie posiadanych/pożyczonych pieniędzy w określone przedsięwzięcia)

• kierowanie tym procesem

• sprzedaż wytworzonych produktów w celu osiągnięcia dodatniej różnicy między przychodem ze sprzedaży a nakładami

• niepewność zysku (ryzyko utratu kapitału) - przedsiębiorca musi sobie z tego zdawać sprawę

1.

Przedsiębiorstwo - jest wiele różnych definicji, zależnych od punktu widzenia - jest podstawową jednostką gospodarki narodowej, wyodrębnioną pod względem terytorialnym, techniczno-produkcyjnym, organizacyjnym, ekonomicznym oraz prawnym, realizującą zasady maksymalnej efektywności ekonomicznej.

W definicji tej następuje wskazanie na istotne cechy przedsiębiorstwa:

1. odrębność terytorialna - przedsiębiorstwo ma wydzielony teren, na którym działa;

2. odrębność techniczno-produkcyjna - w ramach przedsiębiorstwa realizowany jest proces produkcyjny określonego wyrobu lub wyrobów zamknięty w fazach technicznych - do ich spełnienia trzeba środków technicznych;

3. odrębność organizacyjna - jedna osoba stoi na czele przedsiębiorstwa (najczęściej dyrektor), której podlegają wszyscy pracownicy zgrupowani w komórkach organizacyjnych;

4. odrębność ekonomiczna - przedsiębiorstwo posiada do swojej dyspozycji określony majątek trwały i obrotowy

5. odrębność prawna - może zaciągać materialne zobowiązania wobec innych, nabywać środki produkcji, ma prawo występowania na drogę sądową;

Spełnienie tylko 1-3 - to mamy zakład - część przedsiębiorstwa.

2. Po co tworzy się organizacje?

Sens tworzenia, istnienia i rozwoju wszelkich organizacji stanowi osiąganie efektu synergicznego.

Zjawisko synergii (2+2=5) polega na tym, że współdziałające ze sobą elementy dają wypadkowy wynik większy niż prosta suma efektów wywołanych przez każdy czynnik z osobna.

Innymi słowy jest to różnica między łącznym efektem działania zbioru przedmiotów (osób i aparatury), między którymi zachodzi współdziałanie a sumą efektów jednostkowych jakie mogłyby osiągnąć te przedmioty działając w pojedynkę.

Współdziałanie wyzwala w przedmiotach to co wcześniej było ukryte - współdziałanie „wzmacnia” przedmioty.

W organizacji funkcjonuje człon kierowniczy (aparat zarządzający). Koordynuje on w czasie i przestrzeni działania członków organizacji - dzieki temu właśnie następuje efekt synergiczny.

3. Przedsiębiorstwo w ujęciu systemowym

System - zbiór elementów wzajemnie na siebie oddziałujacych; zbiór obiektów wraz z relacjami istniejącymi pomiędzy nimi oraz między ich własnościami.

W definicji tel brakuje celu - pasuje ona bardziej do pojęcia układ a nie system.

Bo układ to jakaś całość, składająca się z różnych części.

System natomiast to układ celowy, wewnętrzne zorganizowany, przy czym to uporządkowanie polega na tym, że poszczególne części przyczyniają się do powodzenia całości.

System to całość ze zdolnością do samoorganizowania - tej cechy nie ma układ.

Element (część systemu) to:

• człowiek

• maszyna

• wyrób

• czynność

• przedsiębiorstwo

Zależy to od tego, co przyjmiemy jako system - zawsze ocenia się z innego punktu widzenia.

Zbiory mogą być elementem niższego rzędu. Dla elementów wyższego rzędu cały system niższego rzędu jest elementem. Elementy te tworzą uporządkowany układ o określonej hierarchii zwanej strukturą systemu.

Otoczenie systemu - zbiór wszystkich elementów nie należących do systemu a pozostających w inegracji z nim.

Podział systemów:

• otwarte - posiadają powiązania z otoczeniem

• zamknięte - nie posiadają powiązania z otoczeniem

Inny podział:

• systemy statyczne - właściwości niezależne od czasu

• systemy dynamiczne - właściwości są funkcją czasu

Przedsiębiorstwo jest systemem dynamicznym.

Podział systemów dynamicznych:

• deterministyczne - wiemy w 100% jakie zmiany, znamy ich kierunek, wiemy na czym będą polegać)

• stochastyczne (probabilistyczne) - zmiany można przewidzieć tylko z pewnym prawdopodobieństwem

Przedsiębiorstwo jest systemem probabilistycznym, jak każdy system, którego elementem jest człowiek (bo zachowań człowieka nie można przewidzieć w 100%).

Przessiębiorstwo w ujęciu systemowym - przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, znajdującym się w stanie stałego wzajemnego oddiaływania z otoczeniem.

Przedsiębiorstwo składa się z wielu podsystemów wzajemnie na siebie oddziaływujących. Są one we wzajemnej zależnosci. Zmiana w jednym podsystemie pociąga zmiany w innych podsystemach a w konsekwencji w całym systemie.

Przedsiębiorstwo funkcjonuje w dynamicznym otoczeniu składającym się z innych przedsiębiorstw.

Funkcjonowania przedsiębiorstwa nie można zrozumieć bez uwzględnienia wymagań otoczenia. Stawia ono wymagania i ogranicza swobodę przedsiębiorstwa. Nie można przenosić bezkrytycznie rozwiązań z firmy X do Y bo mogą one przecież funkcjonować w różnym otoczeniu.

Do rozróżniania systemów, ich charakterystyki wykorzystuje się koncepcję Nablerer:

• wejście

• wyjście

• cel

• wyposażenie

• załoga

• proces

• otoczenie




Charakterystyka przedsiębiorstwa jako systemu.

Wejścia mają charakter zasileń materialno energetycznych i informacyjnych, za ich pomocą otoczenie oddziaływuje na przedsiębiorstwo.

Proces przekształca to co było na wejściu w to co będzie na wyjściu - będzie ralizowany pod kątem osiągnięcia celu.

Cele systemu są nieodzownym warunkiem jego istnienia.

My wymagamy od procesu by był ekonomicznie efektywny, aby stosunek wyjść do wejść był większy od 1.

Wynika to z chęci posiadania nadwyżki między przychodami a nakładami.

Otoczenie - dostawcy, odbiorcy, rózne warunki.

Każdy system może być dzielony na podsystemy, w zależności od różnych kryteriów podziału:

• rodzaj elementów

• techniczne - elementami są maszyny, wyroby

• socjo-technicze - przynajmniej jednym z elementów jest człowiek

• socjalne - elementami są ludzie, grupy, związki

• idealne - elementami są wytwory ludzkiego myślenia (symbole, liczby)

W każdym przedsiębiorstwie istnieją dwa podstwowe podsystemy:

• zarządzania - przetwarza informacje w decyzje, które pozwalają uruchomić i sterować procesami zachodzącymi w podsystemie wykonawczym

• wykonawczy - przetwarza materiały i energię w wyroby i usługi




Jest w ty


m analogia do I-szego wykładu gdzie był podział na sferę regulacji(tytaj zarządzania) i sferę realną(tutaj system wykonawczy).

Przedsiębiorstwo jest systemem:

• sztucznym - stworzonym przez ludzi - z woli założycieli lub decyzją zewnętrznego organu założycielskiego

• społecznym - bo działają w nim ludzie jako podstawowy czynnik twórczy

• teleologicznym - celowo zorientowanym - do realizacji określonych celów

• ustrukturalizowanym - ze względu na realizowane cele następuje podział pracy, funkcji, ról organizacyjnych; kształtuje się wewnętrzna struktura - zbiór relacji określony na zbiorze elementów

• synergicznym - dzięki koordynacyjnej funkcji działalności członu kierowniczego

• rozmyślnym - zachowujące się rozmyślnie - jest zdolne do samodzielnego określania i modyfikowania celów i sposobów ich realizacji

• ekwifinalnym - jest zdolne do osiągania ustalonych tych samych celów końcowych różnymi sposobami

• zinstytucjonalizowanym - wyodrębnione z otoczenia (terytorium itd.) - jest więc instytucją

• otwartym - wyodrębnione w sposób względny bo są interakcje

• samoreproduktywnym - jest zdolne do odnowy i wymiany swych składników oraz zwiększania swej sprawności

4. Model organizacji


Dobry model powinna cechować prostota.

Ludzie - uczestnicy, podsystem społeczny

Zadania - zbiór zamierzeń do wykonania w określonej jednostce czasu

Technologia - zbiór zasobów osiągania celów, wykonywania funkcji - subsystem materialno-technologiczny

Struktura - zbiór różnych relacji - stosunków i oddziaływań zachodzących wewnątrz i między komórkami organizacyjnymi.

W modelu tym brakuje członu kierowniczego.

Model ten został zmodyfikowany przez Krzyżanowskiego, celem uwzględnienia członu kierowniczego.




Cele są u góry schematu, bo one decydują o przyjętych rozwiązaniach w pozostałych podsystemach.

Wykład 6 - Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Organizacja (wg Kotarbińskiego) - zależnie od kontekstu - bądź czynność organizowania, bądź osiągnięty na skutek tej czynności ustrój przedmiotu złożonego, bądź też sam obiekt tak zorganizowany.

Czyli, że definicja organizacji ma znaczenie:

• czynnościowe (czynność organizowania)

• atrybutowe (cecha jakiejś rzeczy, którą zorganizujemy) - tzw. struktura

• rzeczowe (konkretna rzecz, którą można zlokalizować, zmienia się w czasie; jest złożona z ludzi i innych elementów współdziałających dla określonego celu.

Przez strukturę organizacyjną jakiejś całości rozumie się całokształt stosunków między elementami tej całości lub elementami a całością ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości i całości do powodzenia elementów.

Struktura organizacyjna to zbiór relacji określony na zbiorze elementów. Jest on zbiorem stosunków organizacyjnych określonym na zbiorze komórek organizacyjnych sfery realnej i aparatu zarządzania.

Są to stosunki takie jak:

• zwierzchność i podporządkowanie

• uporządkowania

• należenia do różnych podsystemów

• współdziałania

• inkluzji

Wszystkie te stosunki są sformalizowane - jest to formalna struktura organizacyjna.

Istnieją także stosunki nieformalne, dzieli się je na:

• pozaformalne (pozaorganizacyjne) - wszelkie zachowania się indywidualne i grupowe wynikające z niezgodności lub niepełnej zgodności celów indywidualnych i grupowych. - przykładem może być funkcjonowanie grup nieformalnych (np. klik - co jest sprzeczne z interesem przedsiębiorstwa_

• niesformalizowane - pewien margines swobody działania uczestników organizacji - im jest większy tym mniej sformalizowana jest organizacja (i na odwrót)

Formalna struktura organizacyjna - postulowana sieć komunikacyjna organizacji; tworzy podstawę do wystąpienia rzeczywistych więzi organizacyjnych. Muszą jednak wystąpić oddziaływania, interakcje.

Więzi organizacyjne to sieć komunikacji oraz oddziaływania o charakterze zasileniowym (materialno energetycznym lub informacyjnym).

Do klasycznych typów więzi należą:

• służbowa

• funkcjonalna

• informacyjna

• techniczna

Więź służbowa (hierarchiczna) - określa zależność podwładnego od przełożonego - najważniejsza cecha uprawnienia przełożonego do decydowania o zadaniach, które wykonuje podwładny w czasie pracy.

Więź funkcjonalna - doradzanie i wspomaganie (ale nie dysponowanie) - pracownik może doradzić coś kierownikowi.

Więź informacyjna - jednostkowe lub wielostronne informowanie się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach.

Więź techniczna - wzajemne uzależnienie członków zespołu w działalności związanej z wymianą zasileń i informacji (potrzebna w podziale pracy, np. na linii produkcyjnej).

Funkcje struktury - regulacyjne - kształtuje ład wewnętrzny, porządek w organizacji:

• strukturalizacja (porządkowanie) elementów - określa miejsce i rolę każdego uczestnika organizacji

• konfiguracja - odzwierciedla kształt struktury - usytuowanie, liczba, rodzaj pionów organizacyjnych (sekcje, działy, wydziały) i poziomów organizacyjnych

• centralizacja - jak rozmieszczone są uprawnienia decydujące w przedsiębiorstwie - jakie jest skoncentrowanie uprawnień

• scentralizowana - większość uprawnień jest „u góry”

• zdecentralizowana - większość uprawnień „na dole”

• strukturalizacja działań organizacyjnych - określa pożądane sposoby postępowania indywidualnego i zbiorowego

• specjalizacja - jak przeprowadzić podział pracy - jakie zadania realizują poszczególne piony a w ich ramach komórki organizacyjne, a z kolei w ich ramach - stanowiska organizacyjne - sprawdzenie czy „coś się nie pokrywa” - czy jakiej stanowiska nie realizują tego samego niepotrzebnie

• formalizacja - system wzorców i przepisów regulujących postępowanie w organizacji - jej miarą będzie:

• zakres - które elementy zachowań ujęte w aktach wewnętrznych

• stopień szczegółowości - jak szczegółowo kwestia jest w aktach ujęta

• rygorystyczność zachowań

Co oznacza, że może być tak, że prawie wszystko ujęto w aktach wewnętrznych i to bardzo szczegółowo, ale nikt tych wzorców nie przestrzega.

• standaryzacja - określa stopień stosowania standardowych procedur przez wszystkich uczestników organizacji.

Klasyfikacja struktur (wg różnych kryteriów):

• stopień zorganizowania

• sprawna

• niesprawna

• stopień formalizacji

• niedoformalizowane

• przeformalizowane

• stopień zmienności otoczenia

• stabilne mechanistyczne

• niestabilne organistyczne

Dwa kryteria spojrzenia na organizację:

• przeważający rodzaj więzi organizacyjnych

• 
  liniowe

• funkcjonalne

• sztabowe

• rozpiętość kierowania

• płaska

• smukła

Więzi liniowe - więzi służbowe (linia ciągła) pokrywają się z funkcjonalnymi (linia przerywana). Więzi służbowe dominują - reszta musi się dopasować.

Jest tutaj eksponowana i przestrzegana zasada jednolitego (jednoosobowego) kierownictwa - jednoznacznie określona odpowiedzialność. Struktura ta jest silnie scentralizowana - można stosować w małych przedsiębiorstwach o stabilnym otoczeniu.


Struktura ta wymaga autorytetu i podporządkowania.

Zalety i wady:

+ jednoosobowe kierownictwo

+ określona jasno odpowiedzialność

- brak kompetentnej rady

- dyrektywny styl kierowania

Więzi funkcjonalne przeważające:

• typu wspomagań (jak na rys.)

• typu hierarchicznego -

postulowany przez Taylora

Jest wielość ośrodków decyzyjnych,

brak jedności rozkazodawstwa.


Wady i zalety:

+ kompetentna porada ze strony doradców funkcjonalnych

+ większa elastyczność przy szybkich zmianach otoczenia

- naruszenie jednoosobowego kierownictwa

- dążenie do autonomizacji komórek funkcjonalnych

Struktura sztabowa (sztabowo liniowa) -

połączenie dwóch poprzednich rozwiązań.

Jako kółka przedstawione są komórki sztabowe,

podporządkowane liniowo danemu kierownictwu,

wspomagające w podejmowaniu decyzji.

Nie mają jednak uprawnień do wydawania poleceń

Wykonawcom.

Wady i zalet struktury sztabowej:

+ zachowana zasada jedności kierownictwa

- wadą może być możliwość konfliktu umiejętności - jeśli kierownik liniowy źle zrozumie poradę sztabu,

lub doradcy mają zbyt niskie kwalifikacje

- dążenie do autonomizacji komórek doradczych w liniowe

Rozpiętość kierowania - liczbo podwładnych podporządkowanych bezpośrednio danemu przełożonemu:

• rzeczywista - iloma osobami naprawdę kieruje

• formalna - to co wynika z regulaminu (iloma osobami powinien kierować)

• potencjalna - liczba podwładnych, którymi dany przełożony mógłby sprawnie kierować

Często występują różnice między rozpiętością formalną a rzeczywistą.

Rozpiętość kierowania w określonych warunkach determinowana jest przez:

• 
  kwalifikacje kierownika

• kwalifikacje podwładnych

• złożoność zadań dla podwładnych

• powtarzalność zadań dla podwładnych

Dwa skrajne typy rozpiętości:

• smukła

Rozpiętość kierowania: 2

Ilość szczebli zarządzania: 5

Jest tutaj mała rozpiętość,

ale za to duża ilość

szczebli.

• 
  płaska

Rozpiętość kierowania: 4

Ilość szczebli zarządzania: 3

Jest tutaj duża rozpiętość,

ale za to mała ilość szczebli.


Rozpiętość płaska jest lepsza - przepływ informacji góra-dół jest szybszy, bo jest mniej punktów zatrzymania.

Im więcej jest szczebli tym większa jest możliwość zniekształcenia informacji, oraz trzeba większej koordynacji i zwiększa się częstotliwość reorganizacji.

Struktury płaskie mają mniejsze koszty administracyjne (bo mają mniej stanowisk kierowniczych).


Nie sprzyjają one jednak częstym spotkaniom pomiędzy podwładnymi a ich przełożonymi.

Struktura rzeczywista powinna być dopasowana do potencjalnej.

Wykład 7 - Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie

Otoczenie przedsiębiorstwa staje się coraz bardziej burzliwe. Zachodzi w nim coraz więcej zmian wymuszających działania dostosowawcze przez kierownictwo firmy.

Warunkiem przetrwania organizacji jest skuteczne kierowanie tymi zmianami.

Siłą wywołującą zmiany jest każdy czynnik otoczenia zmniejszający zdolność organizacji do osiągnięcia takich samych celów.

Siły wywołujące zmiany:

• zewnętrzne

• rosnące koszty zasobów

• ostre przepisy dotyczące warunków pracy

• ostre przepisy dotyczące ochrony środowiska

• wyższe stopy procentowe

• wewnętrzne

• nowa technologia

• nowa strategia, którą firma chce przyjąć

• postawy i zachowania pracowników

Siły te są często ze sobą powiązane. Jest to szczególnie silne, gdy dotyczy zmiany wartości i postaw ludzkich.

Kierownicy mogą reagować na naciski zmian destrukcyjnie:

• zaprzeczenie

• unikanie

• opór

Zachowanie takie jest jednak kosztowne dla firmy - może doprowadzić nawet do bankructwa.

Dwa skuteczne sposoby radzenia sobie ze zmianą:

1. reaktywne - menedżerowie reagują na objawy wskazujące na potrzebę zmian wprowadzając doraźne modyfikacje, starają się rozwiązywać problemy w miarę ich pojawiania się; zmiany wymagają minimalnego planowania, są szybko wprowadzane ;

2. opracowanie programu planowej zmiany w oparciu o przewidywane problemy, które jeszcze wyraźnie nie występują, ma szerszy zakres i wymaga znacznego zaangażowania czasu i zasobów oraz większej umiejętności i wiedzy do jej wdrożenia;

Często do ich przeprowadzenia powołuje się agenta zmiany - odpowiedzialnego za przywódczą rolę w procesie zmiany. Może to być pracownik firmy lub osoba z zewnątrz.

Przy długotrwałych i złożonych zmianach pożądane jest by była to osoba z zewnątrz - nie jest obciążona bieżącymi obowiązkami operacyjnymi, ma większe możliwości obiektywnych sądów, większą szansę na to, że pracownicy będą się takiej osobie zwierzać i słuchać jej rad.

Na organizację działają też siły przeciwdziałające zmianom, utrzymujące stan dotychczasowy.

Zgodnie z teorią siły Lewina, wszelkie zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi i powstrzymującymi. Zwiększenie siły napędowej może zwiększyć efektywność, ale może też zwiększyć siły powstrzymujące, opierające się zmianom. Np. jeśli firma, która ma zwiększone zapotrzebowanie na wyroby wprowadzi dłuższy czas pracy w celu zwiększenia wolumenu produkcji, to w reakcją będzie wrogość i opór, co spowoduje spadek wydajności.

Naturalną reakcją wszystkiego co poddawane jest naciskowi jest opieranie się temu naciskowi.

Ludzie generalnie nie lubią zmian - nawet pozytywnych.

Skuteczniejszym od zwiększania siły napędowej sposobem wprowadzania zmian jest ograniczanie sił powstrzymujących. Lepiej znaleźć „wąskie gardła” i wyeliminować je.

Programy planowanej zmiany zmierzają głównie do usunięcia lub osłabienia sił powstrzymujących i wzmocnienia napędowych.

Lewin stwierdził, że u poszczególnych osób występują dwie główne przeszkody wobec zmian:

1. Ludzie nie chcą lub nie potrafią zmienić od dawna utrwalonych postaw i zachowań - na sugestię zmiany postawy reagują oburzeniem i odrzucają je.

2. Zmiana jest często krótkotrwała. Po krótkim okresie prób powraca się do tradycyjnego wzoru zachowań, jeśli nie są kontrolowani. Pokazuje to, że potrzebny jest nadzór autorski po wprowadzeniu zmiany.

Dla przezwyciężenia tych przeszkód Lewin pokazuje trzyetapowy model procesu zmiany:

1. rozmrożenie obecnych wzorów zachowań - polega na doprowadzeniu do tego, by potrzeba zmiany stała się tak oczywista dla danej osoby/grupy/organizacji, że łatwo ją dostrzeże i zaakceptuje

2. zmiana - wprowadzenie nowego wzoru zachowań - agent zmiany musi doprowadzić do tego, że członkowie organizacji będą się starali identyfikować z preferowanymi przez niego wartościami, zasadami, zachowaniami - będą się z nimi utożsamiać - uznają je za rezultat własnych potrzeb i osiągnięć - internalizacja

3. zamrożenie, wzmocnienie nowego zachowania - utrwalenie nowego wzoru zachowań za pomocą mechanizmów wzmacniających tak, że staje się on normą postrzeganą przez członków organizacji

Model ten daje ogólne spojrzenie na kroki procesu zmian. Brakuje mu jednak operacyjnej konkretności.

Bardziej skuteczny jest model kompleksowy. Prezentuje on systemowy punkt widzenia - wytycza szereg konkretnych kroków zapewniających większą skuteczność wprowadzonych zmian:




1. Uznanie potrzeby zmian
   
   - może przybrać formę świadomości menedżerów o niezbędności zmian w jakimś obszarze przedsiębiorstwa (bodźcem mogą być wyniki, prognozy, duża fluktuacja załogi, duża absencja)

2. Ustalenie celów zmiany - celem może być

1. Zwiększenie udziału w rynku

2. Odbudowa morale pracowników itd.

3. Diagnoza istotnych zmiennych - menedżerowie muszą ustalić co wywołało potrzebę zmian (jeśli np. duża fluktuacja - to co jest przyczyną fluktuacji - niskie zarobki/zły nadzór/warunki pracy/ogólne niezadowolenie pracowników) - potrzebna jest diagnoza tych zjawisk - szczególnie duże znaczenie tego etapu - jeśli będzie fałszywa diagnoza, to można zaangażować zasoby firmy w realizację zbędnych zmian

4. Wybór techniki zmian - takiej techniki, która pozwoli osiągnąć wytyczone cele (np. nowy system wynagrodzenia jeśli w (3) były płace; jeśli w (3) niska jakość nadzoru - to np. odpowiednie szkolenia)

5. Planowanie wdrożenia zmiany

1. Jakie będą koszty zmiany

2. Jaki będzie wpływ na inne dziedziny organizacji

3. Jaki powinien być stopień współuczestnictwa pracowników w opracowywaniu i wprowadzaniu zmiany

4. Harmonogram wdrażania

6. Faktyczne wdrożenie

7. Ocena i kontynuacja - np. po kwartale oceniamy jak kształtuje się fluktuacja

Trzy główne źródła oporu wobec zmian:

• niepewność co do przyczyn i skutków zmiany - nawet jeśli jest wyraźne niezadowolenie z obecnej sytuacji istnieje obawa, że może być gorzej oraz obawa manipulacji

• niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów - wprowadzone zmiany mogą być korzystne dla całej organizacji, ale dla poszczególnych jednostek profity nie równoważą kosztów (np. zmiana polegająca na spłaszczeniu hierarchii - likwidacja zastępców kierowników)

• świadomość słabych stron proponowanych zmian - gdy dostrzega się potencjalne problemy nie dostrzegane przez inicjatorów zmian

Dla kierownictwa opór powinien być sygnałem, że w proponowanej zmianie tkwi jakiś błąd lub, że popełniono błędy w przedstawianiu/przekazywaniu proponowanej zmiany. Kierownicy muszą ustalić przyczyny oporu i przezwyciężać je poprzez:

• informowanie

• szkolenie

• wciąganie do projektowania zmiany

• negocjacje i uzgodnienia

• manipulowanie

• wyraźne lub ukryte wymuszenie

Lewitt stwierdził, że organizację można zmienić poprzez następujące aspekty:

• zmiana struktury

• przeprojektowanie organizacji - np. redefiniowanie obowiązków, zmiana rozpiętości kierowania

• decentralizacja - przekazanie pewnych uprawnień decyzyjnych w dół i odciążenie kierownictwa

• zmiana toku pracy - np. przez grupowanie specjalności

• podejście technologiczno strukturalne - przeprojektowanie struktury (w praktyce) i operacji roboczych - programy wzbogacania, rozszerzania pracy

• zmiana technologii - przeprojektowanie operacji roboczych

• zmiana w ludziach - zmiany umiejętności postaw i oczekiwań

Czynności tych dokonuje agent zmian.

Jedną z cech systemu jest spójność, więc te elementy są wzajemnie od siebie uzależnione - zmiana w jednym z nich wpłynie na pozostałe - skuteczny program zmiany musi uwzględniać wzajemne oddziaływanie tych trzech elementów (struktura, ludzie, technologia)

Np. kupno maszyny - zmiana technologii - pociąga za sobą zmianę struktury (kolejność operacji) - pociąga zmianę w ludziach (nowy pracownik lub szkolenia)

Istotnym wynikiem sprzyjającym lub utrudniającym zmiany jest kultura organizacyjna - jest to zbiór wspólnych pojęć podzielanych przez członków organizacji. Obejmują one normy, wartości, postawy, wierzenia i przekonania.

Struktura wewnętrzna kultury organizacyjnej obejmuje trzy płaszczyzny:

• systemy symboli - widoczne ale wymagające interpretacji

• język

• rytuały

• ubrania

• formy stosunków

• normy i standardy - częściowo widoczne, częściowo niewidoczne

• maksymy

• ideologie

• wytyczne zachowań

• zakazy

• założenia podstawowe - niewidoczne, najczęściej nieświadome - tworzą pewien wspólny wzorzec - obejmują 5 problemów ludzkiej egzystencji:

• otoczenie - jak jest postrzegane otoczenie danej organizacji

• wyzywające

• sprzeciwiające

• korzystne

• prawda - co stanowi podwalinę organizacji, że przyjmuje się coś za prawdę lub fałsz

• natura człowieka, cechy charakteru - czy pracowników uważa się za dobrych czy złych, czy chętnie przyjmują odpowiedzialność

• natura ludzkich działań - zwłaszcza wyobrażenia o aktywności pracy

• natura ludzkich stosunków - wyobrażenia o prawidłowym uporządkowaniu stosunków międzyludzkich (wg wieku i stażu), co kształtuje charakter stosunków, czy liczy się sukces indywidualny, czy zespołowy

Płaszczyzny te tworzą pewien wzorzec.

Trzeba więc uchwycić całościowy obraz świata kolejna płaszczyzna normy i standardy, reguły postępowania formułuje się nawet jako filozofię działania firmy.

Znajduje to wyraz w drugiej płaszczyźnie - często specyficzny język, żargon, wspólne rytuały, jednolite ubiory, wspólnie obchodzone święta, rytuały (np. przyjmowanie nowego pracownika) - integruje to członków danej organizacji.

Silne kultury w sposób bardzo istotny oddziałują na działalność organizatorską przedsiębiorstwa.

Do oceny siły kultury stosuje się trzy kryteria:

1. wyrazistość - wzorców, orientacji, wartości przekazywanych przez kulturę - silne kultury mają jasne wyobrażenia co jest pożądane a co nie; wszystkie standardy muszą być zwarte

2. stopień upowszechnienia - dotyczy skali w jakiej pracownicy podzielają kulturę - kultura jest silna jeśli zachowania wielu pracowników kierowane są przez jednolite systemy wartości

3. głębokość zakorzenienia - w jakim stopniu wzorce kulturowe zostały przyswojone, a więc stały się elementem składowym codziennego działania członków organizacji

Oddziaływanie kultur na organizację rozpatruję się w pierwszym rzędzie w stosunku do kultur silnych.

Kultury mogą oddziaływać na funkcjonowanie organizacji w sposób:

• pozytywny

1. większa sprawność sieci komunikacyjnej (mniejsze zniekształcenia)

2. szybsze podejmowanie decyzji

3. przyspieszone wdrożenie planów i projektów

4. mniejsze nakłady na kontrolę

• negatywny

1. tendencje do zamykania się w sobie (każda krytyka sprzeczna z kulturą jest odrzucana)

2. blokowanie nowych orientacji

3. tzw. Kulturowe myślenie - wymuszenie konformizmu

4. może być przeszkodą dla szybkich zmian



Punktem wyjścia zmian kultury jest najczęściej kryzys w przedsiębiorstwie, gdy dotychczasowe wzorce okazują się nieskuteczne. Dotychczasowe wzorce są krytykowane, pojawiają się kultury cienie (pozorne). Nowa ekipa kierownicza próbuje stworzyć nowy wzorzec. Nowa i stara kultura popadają w konflikt, jeżeli konflikt jest opanowany, a przypisane jest to nowej kulturze to jest ona akceptowana - zaczyna się rozwijać.

Wykład 8 - Procesy podejmowania decyzji

Problem - różnica pomiędzy celem a okolicznościami i środkami osiągnięcia celu (które mogą być niesprzyjające lub niewystarczające) - różnica pomiędzy tym co jest a tym co powinno być.

4 rodzaje problemów:

• pozorne - kryterium istotności

• rzeczywiste - kryterium istotności - są istotne, osadzone w realiach

• poznawcze - Co jest? Jakie jest? Jak zależne jest to co jest?

• decyzyjne - gdy muszę dokonać wyboru - musi być zbiór minimum dwuelementowy i przy pomocy jakiegoś kryterium wybieram najlepszy element (względem tego kryterium, wybór subiektywny)

Problem jest jakościowy.

Charakterystyka problemu w ujęciu przedmiotowym:

1. przedmiot problemu - czego problem dotyczy?

2. struktura problemu

1. prosta - (machinalnie, zgodnie z tradycją, bez myślenia można go rozwiązać)

2. złożona

3. jak złożony jest problem - struktura w ujęciu statycznym; złożoność - elementy określające problem i zależności między nimi.

Mamy wobec tego następujące etapy podejścia do problemu:

1. ogólne zapoznanie się z problemem

2. czy problem jest dobrze, czy źle ustrukturalizowany (jest to bardzo ważne!) - tego zależeć będzie metoda jego rozwiązania

1. dobra struktura - pojawia się możliwość rozwiązania przy pomocy metod matematycznych (rachunek prawdopodobieństwa)

2. zła struktura - metody heurystyczne (nie matematyczne, jakościowe)

3. jaka jest trudność rozwiązania problemu (przy użyciu metod z pkt.2) i jakie będą przyszłe skutki wynikłe z rozwiązania problemu lub zignorowania go.

W ujęciu podmiotowym mamy do czynienia z:

• decydentem

• celem

• sposobem osiągania celu

• warunkami (okolicznościami) w jakich decydent podejmuje decyzję

• stanem psychicznym decydenta

• stanem wątpliwości (niepewności) decydenta

Mamy ograniczone możliwości (widzimy tylko wycinki rzeczywistości):

• oczy - w mózgu rejestracja obrazu

• intuicja, „oczy duszy”, eye of mind - w mózgu interpretacja tego co się widzi

W mózgu mamy schematy (mapy) (ang. frames) powodujące interpretowanie tego, co widzimy.

Wszyscy patrzymy na to samo, a każdy widzi co innego.

Przykład z „Alice in the Wonderland” (Alicja w Krainie Czarów) - rozmowa psa z kotem o tym, że Alicja z nimi zgłupieje, bo te same zachowania znaczą u nich coś zupełnie innego:

• kot mruczy jak zadowolony i macha ogonem gdy wkurzony

• pies szczeka gdy zły a macha ogonem gdy zadowolony

Na filtr, przez który odbieramy rzeczywistość składają się:

• wyznawany system wartości

• przekonania (belives), także przesądy

• normy zachowania

Pomiędzy tym co zobaczę a działaniem dzieje się „coś” w mózgu - brak odpowiedzi co.

Każda praca z drugim człowiekiem (grupą) jest związana z niepewnością reakcji na bodźce. Ludzkie reakcje zależą od okoliczności. Okoliczności nie podlegają obiektywnej ocenie - są oceniane subiektywnie - oznacza to, że nie ma jednej reakcji w danych okolicznościach.

Właściwie każdy ma rację (swoją) - ten kto to zrozumie i wykorzysta - ten wygrywa.

Generalnie można zauważyć różne podejście kobiet i mężczyzn:

• kobiety - emocjonalnie

• mężczyźni - racjonalnie

Problemy stojące przed kierownikiem:

• mogą wynikać z przeszłości i wymagają rozwiązania dziś (np. dziura budżetowa) - występuje tu najczęściej pewien zapas czasu - nie jest tak, że trzeba go rozwiązać natychmiast

• problem mógł powstać tu i teraz - także tu i teraz ma być rozwiązany

• problemy, które powstaną w przyszłości - antycypacja powstania problemów - prognoza (forecast) - możemy się mylić - mówimy o jakimś prawdopodobieństwie.

W języku polskim słowo „problem” ma określoną barwę - ujemną.

U Amerykanów „problem - opportunity” to szansa-możliwość, ile razy mogę na tym zarobić z jednej strony a unikanie kłopotów z drugiej.

Problem rozwiązuje się poprzez podjęcie i realizację decyzji.

Etapy rozwiązywania problemu:

1. Identyfikacja i analiza (rozpoznaj problem i zbadaj sytuację) - załóżmy duży problem - inwestycja wielu mln$ - inwestycja rzeczowa - jakiś obiekt handlu detalicznego na dużej powierzchni - wycofanie się jest niekiedy niemożliwe (bez narażenia firmy na straty) - jeśli źle rozpoznasz problem to idziesz w złym kierunku - oddalasz się od celu, który chcesz osiągnąć

1. Kryteria

1. Wartości kadry kierowniczej

2. Przekonania

3. Normy - te pierwsze trzy bardzo często subiektywne

4. Doświadczenie

5. Wiedza

6. Usytuowanie człowieka w strukturze organizacyjnej firmy

2. Diagnoza przyczyn - wtedy mogę zrozumieć skąd problem powstał

1. Różnice między planem a wykonaniem

2. Nowe informacje

3. Nowa sytuacja powstała na rynku

4. Lepsze wyniki konkurentów

3. Identyfikacja - w podejściu pozytywnym - wyszukiwanie szans i zapobieganie zagrożeniom

4. Dekompozycja (podział) i ocena stopnia ważności elementów

1. Metoda zdroworozsądkowa (dzielenie na mniejsze)

2. Metoda dialektyczna

1. określ możliwe rozwiązania problemu

2. rozwiąż problem na papierze i zaprzecz mu - kontrpropozycja

3. rozwiąż na papierze kontrpropozycję

4. porównaj wyniki w celu znalezienia odpowiedzi na pytanie, czy są inne możliwości rozwiązania problemu - jeśli tak powtórz cykl ponownie

5. Ocena elementów

1. Co musimy w ramach problemu rozwiązać

2. Co powinniśmy a co musimy odrzucić w kontekście celu, który powinien być osiągnięty poprzez rozwiązanie problemu

6. Analiza i rozwiązanie problemu a cele

1. Definiowanie problemu

2. Definiowanie przyczyny

3. Odpowiedź na pytanie - czy przyczyny są nowe?

4. Analiza możliwych reakcji personelu i otoczenia w kontekście celu jaki jest do osiągnięcia

2. Alternatywne sposoby rozwiązywania problemów - jest ich wiele - najczęściej stosuje się heurystykę. Rozpatrujemy możliwe alternatywy. Są 4 etapy powstawania pomysłu:

1. Preparacja - stwierdzenie, że coś trzeba zmienić - zbieramy informacje i spostrzeżenia; w oparciu o nie budujemy koncepcję modelu rozwiązania problemu

2. Inkubacja - rodzenie się pomysłu - duża rola podświadomości - pomysł dojrzewa

3. Olśnienie

4. Weryfikacja - ocena wartości tego wariantu/rozwiązania

Dobrą metodą zespołowego rozwiązywania problemów jest barinstorm - burza mózgów.

3. Oceny wariantów i wybór najlepszego wariantu - decyzja sensu stricto - tutaj dopiero zapada prawdziwa decyzja

4. Wdrożenie decyzji i kontrola wyników - zastosowanie decyzji w praktyce

	Strukturalizacja problemu
Skutki wybranej metody decyzyjnej	Dobra	Determinizm (pewność, że coś nastąpi po czymś)
		Zła	Probabilizm (metody jakościowe)
	Ocena skutków	Determinizm	Kwantyfikacja	Obiektywnie
		Probabilizm	Kwalifikacja	Subiektywnie

„Jakość decyzji”




Kryteria skuteczności decyzji:

• obiektywna jakość decyzji

• akceptacja decyzji przez podwładnych

Decydowanie polega na świadomym, a więc nie losowym wyborze jednego z rozpoznanych i uznanych

za możliwe wariantów postępowania.

Decyzja:

• świadoma

• nie losowa

• uwzględniająca możliwości realizacyjne

jest decyzją racjonalną.

Dodatek (z wykładu na ten sam temat skorelowanego ze Stonerem)

Tło psychospołeczne, na którym odbywają się procesy podejmowania decyzji:

• wartość - wytwór przeświadczeń podmiotu (człowieka) o tym co jest w rzeczywistości pozytywnie oceniane i uznawane za godne pożądania i dążenia

• postawa - wywodzi się z wartości, motywów - wewnętrzna dyspozycja, czyli gotowość jednostki do reagowania w określony sposób na otaczającą rzeczywistość Odczuwanie wartości:

• emocjonalne

• racjonalne (uczestnictwo w organizacjach ma charakter kalkulatywny)

• operacyjne (gdy staje się jednym z realizatorów działań wywodzących się z określonego systemu wartości)

• hierarchia wartości - rangowanie korzyści współmiernych, tworzących określony typ wartości (ustalanie kolejności wartości w ramach typu).

• systemy wartości - rangowanie, uzupełnione wzajemnymi relacjami pomiędzy typami wartości

• normy - uformowane historycznie, społecznie, kulturowo, utrwalone prawnie lub zwyczajowo przyjęte i chronione formalną i nieformalną sankcją wzorce, reguły, formy zachowań ludzi w określonych sytuacjach

• motyw przeżywany w określonej sytuacji i pod wpływem bodźców stan psychicznego napięcia, który staje się bezpośrednim czynnikiem zachowania prowadzącego do redukcji tego napięcia. Bodziec - czynnik powodujący stan napięcia psychicznego.

Ograniczenia racjonalności decyzji:

• motywacyjne - wpływ celów interesów indywidualnych i grupowych

• kompetencyjne - stan kompetencji decydenta na konkretnym stanowisku pracy

• osobowościowe - cechy decydenta

Wykład 9 - ZZL - Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

Może tez być nazwa - Gospodarowanie zasobami ludzkimi lub Funkcjonowanie człowieka w organizacji.

1. Ewolucja funkcji personalnej

2. Model zarządzania zasobami ludzkimi

3. Kontekst zarządzania zasobami ludzkimi

W każdej organizacji niezależnie od kondycji i wielkości wyróżnia się zestaw podstawowych funkcji zarządzania:

• planowanie

• organizowanie

• motywowanie

• kontrolowanie

Nie tylko te funkcje są konieczne do realizacji misji organizacji. Potrzebny czynnik ludzki.

Obecnie głośno mówi się o braku funkcji personalnej w podstawowej klasyfikacji.

1. Ewolucja funkcji personalnej

a) połowa XIXw.

W ówczesnych organizacjach (warsztaty produkcyjne, zakłady produkcyjne) funkcjonował już człowiek w strukturze.

Robert Owen - pionier - człowiek odgrywa bardzo ważną rolę - trzeba dowartościowywać - powinien znajdować zadowolenie w pracy - były to poglądy mocno odosobnione.

Istotne wtedy było pozyskiwanie robotników do pojawiających się organizacji - pozyskiwanie z ludności migrującej - ważnym problemem wysokość płacy. Jedynym motywatorem była wtedy możliwość utraty miejsca pracy.

b) 1885-1920

szkoła naukowego zarządzania - Taylor i Gannt, Adamiecki; badana wydajność pojedynczego pracownika

Problemy wzrostu wydajności pracy, jak wykorzystywać ówczesne zasoby ludzkie dla maksymalnych efektów. Eksploatacja do granic możliwości. Aspektem motywacyjnym był pieniądz - potrzeba nagradzania wyróżniających się robotników.

c) 1920-1950

szkoła klasyczna (administracyjna) Fayol, Weber Barnaro [?]

Wydajność organizacji jako zwartej całości. Zasady zarządzania miały służyć podnoszeniu efektywności organizacji. W 14 zasadach Fayola są takie funkcje personalne jak: wynagrodzenie, stabilizacja, autorytet, dyscyplina.

d) równolegle 1930-1950

szkoła stosunków międzyludzkich - Elton Mayo - wreszcie po prawie stu latach mają głos postępowe myśli Owena - zajmowanie się pracownikiem jako najważniejszym elementem organizacji; zaspokajanie potrzeb pracownika, relacje międzyludzkie, konieczność grup nieformalnych - o wiele bardziej wartościowe bodźce od finansów. Stosowanie nadzoru zamiast kontroli, potrzeba porad i konsultacji.

e) lata 50'

szkoła behawioralna - McGregor, Liekert, Argelis

Napięcia między skostniałą strukturą a nowym człowiekiem problem tradycji i nowatorskości - analiza tych napięć

f) 2-ga połowa XXw. do chwili obecnej

Obok tradycyjnych problemów pojawiły się nowe:

Tradycyjne:

• organizowanie pracy

• wynagradzanie i nagradzanie

• prawne aspekty

• wydajność

Nowe:

• ochrona pracy

• partycypacja pracowników w zarządzaniu

• humanizacja pracy

• podnoszenie kwalifikacji

• zarządzanie czasem pracy

Etap ten dzieli się na różne trendy funkcji personalnej:

• biurokratyzacja (50's) - administrowanie, dział personalny

• instytucjonalizacja (60's) - specjalizacja i centralizacja zagadnień personalnych - zatrudnienia i wynagradzania

• humanizacja (70's)

• potrzeba humanizowania pracy

• doskonalenie kwalifikacji pracowników

• planowanie szkoleń

• ekonomizacja (80's) - konieczność racjonalizacji i uelastycznienia działań działu personalnego, zanegowano sens i potrzebę biurokratyzmu

• partycypacja w zarządzaniu (90's) - włączenie pracownika w proces kształtowania organizacji, umożliwienie im współdziałania, ponoszenie także odpowiedzialności




2. Model ZZL




Zasady ZZL:

• ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji (ilość i jakość pracowników - ich wartości, motywacja itd.) - są kluczem do sukcesu organizacji

• cele i polityka ZZL muszą być zintegrowane z misją i strategią organizacji

• rozwiązywanie problemów personalnych odbywa się zawsze na podłożu kultury organizacyjnej

• decentralizacja funkcji personalnej

• partycypacja pracowników

• pożądana jest indywidualizacja stosunków pracy

Czym więc jest ZZL?

Proces zapewnienia organizacji w określonym miejscu i czasie niezbędnych zasobów ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym.

Także stworzenie odpowiednich warunków do efektywnego ich wykorzystania w procesie pracy zgodnie z misją organizacji.

3. Wymiary ZZL

a) funkcjonalny

Identyfikowanie i realizowanie funkcji personalnych (planowanie, selekcja, rekrutacja, ścieżka kariery itd.)

b) instytucjonalny

Zidentyfikowanie podmiotów wewnątrz organizacji - komórek uprawnionych do decyzji (zarząd, menedżer liniowy, menedżer ZL)

c) instrumentalny

To narzędzia, sposoby, metody i techniki wspomagające realizację funkcji personalnej:

• metody planowania potrzeb personalnych

• źródła rekrutacji

• systemy oceniania

• systemy nagradzania

• systemy planowania ścieżki kariery

• 
  style kierowania

• techniki szkolenia

Kontekst ZZL tworzą 3 wyznaczniki:

• strategia

• struktura

• kultura

Notatki z filmu puszczonego na wykładzie

Wiedza ludzi największy zasób może być główną specjalnością firmy

Arthur Andersen produkt - wiedza - główny czynnik produkcji znajduje się w umysłach pracowników


Wiedza jako zasób:

sensu stricto

cicha (doświadczenie itd.)

cele - wspieranie gromadzenia wiedzy

Aspekty wiedzy:

• identyfikacja

• rozwój

• transfer

• wdrożenie

Zarządzanie wiedzą:

• aspekty organizacyjne

• aspekty techniczne

Wewnętrzny cech szkoleń;

Szkolenie - symulacja prawdziwych problemów

Międzynarodowe zespoły projektowe - różne kapitały wiedzy - synergia (1+1=3)

Technika informatyczna (IT) technologia kluczowym elementem

Wiedza tworzona przez ludzi i przez ich wymienianie się wiedzą - technika ułatwia transfer wiedzy między członkami organizacji.

Zdobycie wiedzy czynnikiem decydującym o sukcesie. Jej optymalizacja czynnikiem decydującym o sukcesie, pozwalającym zdobyć przewagę nad konkurencją.

Rozwój zasobów ludzkich:

• szybkie zmiany wymagań wobec pracowników

• umiejętność pracownika do szybkiego zdobywania wiedzy

Pożądane są cechy takie jak:

• elastyczność

• niezależność

• kreatywność

• chęć uczenia się

Mercedes-Benz - szkolenia początkowe:

• szkolenia całościowe - wyspa szkoleniowa

• integrowane z otoczeniem produkcyjnym

• szkoleni pracownicy odpowiedzialni za swoją wyspę szkoleniową

• uczą się orientacji na konkretny problem




Volvo

• znaczenie pracy zespołowej

• firma utworzona z około 400 samodzielnych zespołów samokierujących

• ośrodek szkoleniowy - poprawa umiejętności pracy w zespole

• na początku mówią „nie da się zrobić” - ale dzięki różnym umiejętnościom ludzi da się zrobić, dzięki dobrej organizacji - korzystanie z różnych umiejętności członków zespołu jednocześnie

• umiejętności zespołowe i społeczne

• wykwalifikowani i dobrze umotywowani pracownicy są największym kapitałem firmy

Ucząca się organizacja

• kultura pozwalająca świadomie obchodzić się z zasobami

• wiedza musi być analizowana i rozwijana, a jej użycie kontrolowane

• uczynić wiedzę jawną to uczynić ją zrozumiałą

• metody „twarzą w twarz” - face to face

• muszą być procesy uczenia się i nabywania doświadczeń

• najpierw musi być spotkanie, potem dopiero korzystanie z IT (przy wymianie wiedzy)

• nie tylko mówienie wszystkim jakim się jest wspaniałym

• uczenie się na błędach jest ważne - działa tylko wtedy, gdy ludzie się znają

• ukierunkowana wymiana doświadczeń daje oszczędności

Procesy uczenia się wewnątrz działów firmy:

• pracownik ma znać skutek swoich działań w łańcuchu procesów

• dzięki temu można poprawiać wyniki nie inwestując pieniędzy

• struktura organizacji musi zachęcać do wymiany know-how pomiędzy pracownikami - tylko wtedy IT jest efektywne.

Wykład 10 - Motywowanie do pracy

Człowiek powinien czuć się umotywowany a nie tylko motywowany.

1. Definicja motywowania

2. Efektywność motywowania/myślenia/pracy/działania

3. Siła motywacji

4. Motywacja pracownicza

5. Skuteczność motywowania

6. Narzędzia/środki motywacji

1.

Definicja (za Krzyżanowskim):

Zarządzanie to wielce złożony proces polegający na podejmowaniu przez aparat zarządzający wielu różnych wzajemnie powiązanych decyzji i działań kierowniczych, które zmierzają do zapewnienia takiego funkcjonowania organizacji, by w sposób sprawny osiągane były jej cele.

Proces ten składa się z mniejszych procesów - funkcji zarządzania:

• planowanie

• organizowanie

• motywowanie

• kontrolowanie


Motywowanie to przekazywanie przez aparat zarządzający kanałami komunikacyjnymi ukształtowanymi przez stosunki organizacyjne motywacyjnych oddziaływań informacyjno-decyzyjnych na komórki organizacyjne sfery realnej. Te właśnie oddziaływania powodują, że emitowane przez komórki sfery realnej rzeczywiste oddziaływania materialno-energetyczne zmierzają do osiągania celów organizacji.

2.

Efekty działania zależą od takich czynników jak:

• wiedza

• kwalifikacje, wiek, umiejętności

• możliwości i uwarunkowania

• od konkretnego człowieka motywacja wola i chęć działania




Czynniki składające się na efekt działania

Wszystkie 3 muszą być spełnione dla uzyskania efektu.

Rzadko kiedy mamy do czynienia z czynnikiem CHCIEĆ - w relacjach podwładny-przełożony występuje MUSIEĆ - pracownik musi być na swoim stanowisku pracy i wykonywać swoją pracę.

3.

Skuteczność motywowania i jego efektywność zależy w dużej mierze od siły motywacji wewnętrznej i zewnętrznej.

Siła motywacji jest trudnym problemem trudny problem, niemierzalny - jest to problem bezpośredniego kierownictwa.

Amerykański psycholog Birch sformułował prawo (zwane prawem Bircha):

Człowiek najsprawniej rozwiązuje problemy przy średniej motywacji, o wiele gorzej przy motywacji słabej i silnej.


Przy zbyt słabej motywacji tylko się zastanawia czy coś zrobić.

Zbyt mocna motywacja powoduje napięcie emocjonalne, dezorganizuje ono strukturę działań.

Motywacja zawsze powinna być średnia.




4.

Otoczenie zewnętrzne

(ma jakiś, mniejszy wpływ):

• system społeczny kraju

• zakres swobody działania

• normy i uwarunkowania

polityczno-prawne

• polityczne, socjalne, kulturalne

Otoczenie wewnętrzne (większe znaczenie dla motywacji) - wewnątrz organizacji ale poza pracownikiem:

• wielkość organizacji

• mała firma - bliskie więzi

• duża firma - motywacja bezosobowa

• rodzaj i charakter działalności organizacji

• struktura organizacyjna

• liniowa, funkcjonalna

• zadaniowa, zespołowa - bardziej motywuje

• organizacja pracy

• pozycja firmy na rynku

• warunki pracy

• kultura organizacyjna - klimat pracy

Ilość i jakość pracowników jest ważna:

• wiedza jaką wnoszą do organizacji

• kwalifikacje

• postawy

• potrzeby

• zainteresowania

Kierownik wybiera środki skuteczne względem danego pracownika.

5.

Skuteczność także jest rudna do uchwycenia - może być mierzona na dwa sposoby - z dwóch punktów widzenia:

• motywujący - stopień realizacji celów motywującego (przedsiębiorstwa, kierownika)

• motywowany - identyfikacja poziomu satysfakcji i zadowolenia motywowanego

Bardzo często brakuje tego zadowolenia - gdy „musieć” zastępuje „chcieć.

Działanie (motywowanie) skuteczne to takie, które w jakimś stopniu prowadzi do skutku zamierzonego jako celu.

Minimalnie skuteczne działanie to takie, którego skuteczność pozwala spodziewać się wyniku użytecznego na tyle cennego, że sam on może być celem głównym.

Skuteczność progowa działania to taka skuteczność, gdzie nie uda nam się nikogo skłonić do podjęcia działania - na granicy bezsensowności.

Dane działanie jest o tyle bardziej skuteczne od poprzedniego o ile bardziej zbliża działającego do osiągnięcia celu.

6.

Narzędzia (środki) motywowania:

• środki przymusu (przymus)

• czasami faktycznie efektywny - gdy konieczna szybkość działania i gdy ma ona duże znaczenie

• brak zgodności oczekiwań motywującego i motywowanego

• może się okazać mało skuteczny

• wskazany, gdy człowiek wykazuje bierność w działaniu, niemożność/niechęć do samodzielnej decyzji - w innych przypadkach może skłaniać do minimum wysiłku

• duży stopień imperatywności wynikający z zagrożenia sankcją

• podporządkowanie zachowań motywowanego interesom i woli motywującego bez względu na potrzeby i interesy motywowanego

• stosowany w razie zagrożenia życia

• środki zachęty (zachęta)

• pobudzenie zainteresowania pracą

• prowadzi do realizacji celów motywującego

• instrument modyfikacji - kształtowanie pożądanych zachowań poprzez bodźce:

• zewnętrzne - środek do realizacji wartości i oczekiwań człowieka

• materialne - ukierunkowanie bodźców typu pieniądz (ekonomicznych) na pracownika (nagrody, dodatki i premie) - szczególnie ruchome wynagrodzenie

• niematerialne (pozaekonomiczne) - uznanie pracy, pochwały, możliwości samorealizacji - szkolenia może zastąpić bodźce materialne ale w krótkim okresie czasu

• wewnętrzne - sprzyjające realizacji celów - cele, których osiągnięcie samo w sobie stanowi wartość - wpływ na morale

• występuje w formie:

• pobudzania doraźnego - w stosunkowo krótkim czasie

• pobudzania systemowego - zachęta stałą w długim przedziale czasu

• wzmacniania

• pozytywnego - nagroda

• negatywnego - kara

• środki perswazji (perswazja)

• odnosi się do motywacji wewnętrznej - próba wytłumaczenia zadania do realizacji

• ścisła zależność motywującego i motywowanego ale bez sankcji - raczej partnerstwo

• jest uzupełnieniem dwóch poprzednich technik - sama ma znikomą siłę motywacji

• oddziaływanie na sferę emocjonalną - wmawianie, sugerowanie (reklama), propaganda

• ze względu na krąg adresatów

• indywidualna

• grupowa

Kierownik musi tak dobrać narzędzie by siła motywowania była średnia - musi dobierać środki do konkretnego pracownika.

Wewnętrzna motywacja zależy od:

• percepcji tego człowieka - indywidualny sposób postrzegania i interpretacji rzeczywistości - sposób akceptacji i negowania rzeczywistości

• poglądów i wartości - mają wpływ na cele, sposób formułowania, sposób akceptacji narzucanych celów, sposób komunikacji z otoczeniem

• zainteresowań - stopień akceptacji zadania, narzuconego przez przełożonego organizację, zaangażowanie w zadanie

• uczuć - odzwierciedlają osobowość, nastrój i samopoczucie - decydują o chęci lub niechęci do pracy, o współdziałaniu z zespołem, o intensywności pracy

• osobowości - wewnętrzna motywacja w nowym otoczeniu

Na podstawie tego trzeba dobrać motywator o najwłaściwszej sile aby otrzymać synergię.

Wykład 11 - Zarządzanie wydajnością (działalność operacyjna)

Podstawowa kategoria w przedsiębiorstwie kategoria efektywności jest pojęciem wielowymiarowym, uniwersalnym, pojemnym - wypadkową różnych czynników

Wydajność ekonomiczna miara efektywności

Wymiary efektywności:

• rzeczowy

• bierze się pod uwagę np.:

• poprzez produkt wielkość, dynamika produkcji

• przyrostowo - przyrost zysku

• porównanie wykonania z planem

• tzw. polityczny - w sposób umowny polityczny - określana m.in. poprzez stosunek rozwiązań legislacyjnych w odniesieniu do grupy przedsiębiorstw. Początki 90' - założenia stawiające w niekorzystnej sytuacji przedsiębiorstwa państwowe - musiały się przekształcać (ale było dużo błędów)

• polityczny sensu stricto - w pewnych warunkach przedsiębiorstwo ma lepszą efektywność np. monopol (monopole państwowe)

• organizacyjne - każda duża organizacja musi mieć wypracowany system oceny efektywności organizacji jako całości (np. uczelnia wchodzi w normy jakości)

• behawioralny (zachowania) - na efektywność wpływa pewien system zachowań (pracowników i innych) - jak oceniać - z góry trzeba określić sposób oceniania zależny od ocenianego zespołu.

Wydajność może być (i jest) określana w różnych wymiarach (poziomach):

• zagregowana - makro - łączna wydajność w danym kraju - służy do porównań międzynarodowych - trudno proponować zmiany - nie mówi o przyczynach

• w konkretnej gałęzi / branży / sektorze / grupie przedsiębiorstw - mezo - służy do porównań między sektorami - firma wie jaką musi mieć wydajność wchodząc do danego sektora - ważne przy dywersyfikacji

• firmy - mikro - pokazuje przyczyny określonego stanu rzeczy - orientuje o przyczynach - firma może się porównywać z innymi firmami

• jednostki organizacyjnej (wydział / oddział) - np. linia potokowa - forma organizacji produkcji, w której stanowiska robocze ustawione są wg przebiegu procesu technologicznego - występuje specjalizacja stanowisk roboczych - trzeba ustalić wydajność linii potokowej przez program produkcyjny (ile wyrobów na miesiąc) - zależy od pracochłonności operacji, transportu, sprawności kontroli, równości czasów poszczególnych stanowisk lub wielokrotności

inne formy organizacji produkcji:

• gniazdo przedmiotowe - zespół różnych stanowisk do wykonania konkretnego wyrobu lub konkretnej części ustawionych z reguły w kolejności procesu technologicznego - część czasami wraca na wcześniejsze stanowiska robocze; część operacji może być wykonywana poza gniazdem

• gniazdo technologiczne - zestaw jednorodnych stanowisk roboczych służących do wykonywania jednego rodzaju operacji (np. różne obrabiarki)

• hybryda - gniazdo przedmiotowo - technologiczne

• wydajność indywidualna - konkretnego pracownika - związana z intensywnością pracy

Są różne formy wydajności:

• całkowita (produktywność całkowita) - odnosi produkcję do nakładów - licznik i mianownik ilościowo - pokazuje efektywność wykorzystania wszystkich zasobów - trudno ocenić przyczyny

• cząstkowe wskaźniki wydajności - wydajność poszczególnych grup czynników wytwórczych

• produkcja do ilości zatrudnionych - stopień wykorzystania zatrudnionych - produkcja wartościowo lub wolumenem

• produktywność majątku trwałego - efektywność wykorzystania aktywów trwałych (wszystkie lub w grupach rodzajowych) wg klasyfikacji rodzajowej środków trwałych, wg cech charakterystycznych

• 1-2 - budynki, budowle

• 3-6 - maszyny i urządzenia techniczne

• 7 - środki transportu


- techn. uzbrojenie pracy wyraża średni poziom nowoczesności majątku trwałego

• wielkość produkcji do surowców i materiałów - rzadziej wykorzystywany - ważne na wejściu

Znaczenie wydajności - wysoki poziom wydajności daje dwie możliwości:

• pozwala uzyskać odpowiedni poziom rentowności:

• z dużej skali produkcji

• z niskiego kosztu wytwarzania

• zdolność przedsiębiorstwa do przetrwania

Organizacja bardziej wydajna może:

• sprzedać więcej wyrobów

• może sprzedawać po niższych cenach

Oznacza to większe zyski - w praktyce ważna jest możliwość reinwestycji zysków w innych sektorach - dywersyfikacja

Jak poprawiać wydajność - 2 źródła:

1. poprawa działalności operacyjnej

1. zwiększenie wydatków na B+R (badania i rozwój) w praktyce 3 korzyści - obecnie trudno jest samodzielnie ponieść koszty B+R - stąd aliansy strategiczne - sojusze z konkurencją w celu osiągnięcia wspólnego celu np. B+R

1. przedsiębiorstwo może zidentyfikować nowe produkty - firma musi mieć tzw. następców - produkty gotowe do zastąpienia istniejących

2. firma może ustalić nowe zastosowania dla istniejących produktów np. komórki i internet = WAP

3. pozwala zidentyfikować nowe metody wytwarzania (i modyfikację obecnych)

2. modernizacja obiektów (linia potokowa, procesy technologiczne, maszyny itd.)

2. zwiększenie zaangażowania pracowników - w praktyce 3 kierunki działań

1. przyznanie większej swobody decyzji co do sposobu wykonywania pracy zwiększenie autonomii zespołu

2. zwiększenie elastyczności siły roboczej (kapitału ludzkiego) - wielozawodowość - pracownicy mają posiadać więcej niż jedną umiejętność

3. systemy wynagradzania - dobry system wynagrodzeń powinien nagradzać za opanowanie nowych umiejętności i sprawne ich stosowanie


W zarządzaniu działalnością operacyjną istotną rolę mają normy transformacji.

Normy transformacji:

• pracochłonności - czas potrzebny na wykonanie danej operacji

• wydajności - dotyczą stanowisk roboczych (i pracowników) - działania i stanowiska - ile wyrobów może dać w określonym czasie; dotyczy wydajności technicznej (np. moc znamionowa)

• normy wsadu - proporcje czynników wejściowych - ile i jakie - jest ważna w przemysłach aparaturowych (np. chemiczny) i agregatowych (np. piec obrotowy do wypału klinkieru) - bardzo duże urządzenia o dużej powierzchni i pojemności

• norma uzysku - pewna forma normy wydajności - np. jaka wydajność z 1m³ (kubik) - urządzenia/ agregatu

• norma obsady - do stanowisk - liczba osób pracujących na danym stanowisku - najczęściej stanowiska zespołowe

• norma obsługi - dotyczy liczby stanowisk jaką powinna obsługiwać jedna osoba (przemysł włókienniczy)

• norma zużycia surowców i materiałów - pokazuje ile surowca i materiału powinienem zużyć na jednostkę wyrobu

Zasoby - w analizie zasobów ważnych jest kilka aspektów:

1. ustalenie sposobu pozyskiwania zasobów - informacja czy zasób jest powszechnie dostępny, czy wielu dostawców, na ile można wpływać na parametry surowca

2. sposób składowania - konieczność szeregu zabezpieczeń - często kosztownych

3. utrzymywanie zasobów

4. relacje między kosztem utrzymania zasobów (zapasów) a kasztem braku (niedostępności) zasobu - koszt utraconych możliwości

5. ustalenie sposobu wykorzystania:

1. ekstensywne - w czasie - współczynnik zmianowości

2. intensywne - poprzez wydajność - np. na ile wykorzystuje się zdolność produkcyjną

Zdolność produkcyjna - wielkość produkcji (zazwyczaj ilość) danego wyrobu o odpowiednich parametrach w pewnym okresie czasu (najczęściej jeden rok)

„Wąskie gardło” - ogniwo w procesie produkcyjnym limitujące jego zdolność produkcyjną

6. elastyczność danego zasobu - na ile można wpływać na zasób - modyfikować parametry

7. mobilność zasobów - możliwość ich przemieszczenia

8. łatwość zmiany - na ile łatwo zamienia się zasób na inny (przekształca)

9. Polityka i strategia wobec zasobów (być może najważniejszy aspekt) - czy przedsiębiorstwo jest w stanie prowadzić jakąś politykę wobec jakiegoś zasobu - np. leasingować maszyny albo zlecić produkcje na zewnątrz, może kapitał obcy

Rozkład obiektów (wg Griffina):

Obiekty - fizyczne miejsca, w których produkty lub usługi są tworzone, przechowywane i rozprowadzane

Lokalizacja - fizyczne umiejscowienie lub miejsce geograficzne obiektów

Rozkład - fizyczny rozkład obiektów lub układ urządzeń w poszczególnych obiektach.

• według produktu - wykorzystywany, gdy potrzebne są duże ilości jednego produktu

• według procesu - wykorzystywany w obiektach, w których wytwarza się lub przetwarza dużą liczbę różnych produktów

• według stałej pozycji - wokół jednego obszaru roboczego - przy produkcji dużych i złożonych obiektów, takich jak samoloty.

Wykład 12 - Zarządzanie jakością

Jakość pojęciem:

• interdyscyplinarnym - odniesione do różnych dyscyplin

• względnym

• o charakterze naturalnym - nie sposób przedstawić przy pomocy skończonej listy cech (gdyby było można to było by to pojęcie Arystotelesowskie)

Zgodnie z PN jakość to ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujących o zdolnościach wyrobu/usługi do zaspokajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb.

Jakość to stosunek stanu faktycznego do oczekiwań:


1. Jakość < 1 niedobór stanu faktycznego w stosunku do oczekiwań - sytuacja niepożądana - zagrożenie pozycji produktu na rynku

2. Jakość = 1 tzw. jakość trafiona - tak powinno być - cechy zgodne z oczekiwaniami

3. Jakość > 1 przewaga stanu faktycznego w stosunku do oczekiwań - też niepożądany - zwiększone koszty wytwarzania, a nie wszystkie cechy są potrzebne

Aspekty jakości:

• fizyczny - jako zbiór przeróżnych właściwości, które decydują o tym, czym jest dany przedmiot

• użytkowy - stopień spełnienia podstawowych wymagań decydujących o tym, jaki jest dany przedmiot

Jakość jest współcześnie zjawiskiem powszechnym - podstawowa kategoria - dlatego, że:

1. jest podstawowym czynnikiem konkurowania -szczególnie w globalizacji

2. może być utajona, gdy się o niej nie mówi

1. jest złem koniecznym

2. jest pewnikiem

3. może być jawna - gdy się o niej mówi - przedsiębiorstwo ma system zapewnienia jakości wg określonych norm

4. może być traktowana jako przydatność użytkowa (Uram [?]) - obecnie mówi się o dwóch zasadniczych kryteriach przydatności użytkowej:

1. jakość projektowa (klasa produktu)

2. jakość wykonania

Współczesne produkty są złożone i o dużej trwałości. W związku z tym są dwa parametry przydatności użytkowej:

1. dyspozycyjność - zakres w jakim użytkownik ma zapewnioną możność ciągłego użytkowania produktu

2. stopień obsługi technicznej - zakres napraw dokonywanych przez producenta i sprzedawcę, w przypadku gdy produkt zawiedzie w działaniu

Jakość można pojmować:

1. w sensie ogólnym - zespół cech fizycznych przedmiotu, o którego jakości się orzeka

2. w sensie relatywnym - odnosi się do zespołu cech uznawanych za szczególne; ocena przedmiotu względem cech użytecznych dla określonego celu dokonywana przez kogoś. Dotyczy więc:

1. projektu wyrobu

2. procesu wytwarzania

3. sposobu użytkowania (konsumpcji)

Określenie Crosby'ego - jakość to zgodność wyrobu z wyspecyfikowanymi wymaganiami

Definicja Deninga - jakość to przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku.

Jakość jest kategorią historyczną - początki w naukach filozoficznych.

Przyjmuje się, że wymyślił ją Platon. Wg niego jakość konkretnych rzeczy oznaczała stopień osiągniętej przez nie doskonałości. Podejście Platona jest zbieżne ze współczesnym - jako stopnia spełnienia stawianych wymagań.

Zawiera się ono w określeniu TQL - totalnej jakości - zarządzania przez jakość - jakość punktem wyjścia i celem.

Arystoteles zaliczał jakość do 10 najogólniejszych kategorii opisu rzeczywistości - zespół swoistych cech odróżniających dany przedmiot od innych przedmiotów tego samego rodzaju.

Qualitas - Cicero (Cycero) - autor współczesnego słowa na jakość.

Kwalitologia - nauka o jakości

Jakość może być rozpatrywana w kilku wymiarach ( 8 wymiarów - Griffin):

1. wyniki - główne cechy funkcjonalne produktu (przyspieszenie auta, wyrazistość obrazu TV)

2. cechy - uzupełniają podstawowe cechy funkcjonalne (np. „elektryczne szyby” i inne bajery w aucie)

3. niezawodność - prawdopodobieństwo bezusterkowego funkcjonowania przez określony czas

4. zgodność z normą - stopień w jakim projekt wyrobu i cechy użytkowe spełniają określone normy

5. trwałość - miara długości życia produktu

6. łatwość obsługi - szybkość i łatwość naprawy - wiąże się z tym czy dany produkt zbudowany jest z wymienialnych modułów (projektowanie modułowe)

7. estetyka - wygląd, zapach itd.

8. jakość postrzegana - w opinii klienta - coraz bardziej powiększa się dysonans pomiędzy jakością oferowaną przez producenta a wymaganiami konsumpcji (robię rzeczy trwałe i namawiam do szybkiej ich wymiany)

Czynniki jakościotwórcze - każda właściwość rozpatrywanego przedmiotu, która może być wykorzystana do poznania i kształtowania jego jakości:

1. ludzie

1. świadomość

2. wiedza na dany temat

3. umiejętności

4. motywacja

5. odpowiedzialność

2. rynek

1. popyt i podaż

2. nowoczesność

3. moda

4. konkurencja i reklama

3. organizacja

1. struktura

2. planowanie

3. dokumentacja

4. obieg informacji

5. przegląd

4. projektowanie

1. potrzeby

2. wymagania klienta

3. konstrukcja wyrobu

4. prototypy

5. technologie

5. zaopatrzenie

1. zasoby (np. zakłady papiernicze bezwzględnie położone w pobliżu rzek)

2. materiały

3. dostawcy

4. zlecenia

5. odbiorcy

6. wykonawstwo

1. narzędzia także kontrolne

2. maszyny

3. urządzenia

4. instrukcje czy opisują każdą sytuację

5. metody i procesy

7. kontrola

1. poprawność

2. rzetelność

3. tzw. osprzęt

4. dokumentowanie

8. transport

1. przechowywanie

2. pakowanie

3. przemieszczanie

9. koszty

1. zapobiegania

2. wadliwości

3. oceny

Czynniki te są wykorzystywane przede wszystkim (głównie) w procesach doboru zestawów potrzebnych kryteriów jakości lub projektowania kryterialnych wzorców jakości.

Źródła czynników jakości to:

1. interes społeczny

2. wymagania dotyczące bezpieczeństwa wyrobu

3. norma

4. przepisy instytucji nadzorczych

5. wymagania użytkowników lub usługobiorców

6. wymagania ekonomii

7. dokumentacja

8. atesty materiałowe

9. opinie użytkowników


Jakość tworzy pętlę.

Czynniki jakościotwórcze:

• techniczne

• rodzaj i jakość materiałów

• rodzaj i stan techniczny maszyn i urządzeń

• ekonomiczne

• system płac

• system kar i sankcji

• stosowanie rachunku kosztów jakości

• wielkość posiadanego kapitału

• popyt i podaż - gdy podaż przewyższa popyt to trzeba dorównywać jakością - mała możliwość obejmowania klasy standardowej

• technologiczne

• badania nad postępem technologicznym

• wiedza technologiczna (kadry inżynieryjne, techniczne)

• przestrzeganie wymagań technologicznych przez bezpośrednich wykonawców (reżim technologiczny)

• psychosocjologiczne

• kwalifikacje

• cechy charakterystyczne

• predyspozycje psychiczne

• motywacja

• warunki socjalne stosunki międzyludzkie

• organizacyjne

• organizacja systemu zapewnienia jakości

• stosowanie nowoczesnych metod organizacji i zarządzania (tzw. elastyczne systemy wytwarzania w krótkich seriach, dostosowane do potrzeb)

• stosowanie dokumentacji organizacyjnej

Rodzaje kontroli jakości:

• tzw. bierna - gotowe wyroby eliminacja złych

• czynna - całokształt procesu wykonania identyfikacja źródeł nieprawidłowości

• całkowita - wszystkie wytworzone wyroby (każda sztuka) - istotną rolę odgrywa samokontrola







- kontrola - operacje technologiczne - samokontrola

• częściowa (wyrywkowa) - sprawdza się określone ilości produktu wg określonego algorytmu - statystyczna kontrola jakości (np. co 5-ty, co n-ta partia) lub losowo

Zarządzanie jakością jest istotne z 3 względów:

1. rosnąca kompleksowość produktów i usług - przedsiębiorstwo musi osiągać jakość

2. globalizacja rynków - także konkurencji

3. zmiany społeczno kulturalne. Polegają na tym, że z dotykają

1. przedsiębiorstwa - współcześnie wycofanie się już z modelu Taylorowskiego na rzecz znaczenia inicjatywy indywidualnej

2. konsumentów - związane z tym, że konsument ma obecnie zwiększone możliwości dokonywania porównań - konsument jest coraz bardziej nielojalny wobec marki - krytyka i rosnące wymagania co do cech produktu (głównie sposób użytkowania)

Jakość jako warunek rozwoju przedsiębiorstwa.

Są 3 cele jakościowe:

1. uzyskanie i utrzymanie jakości wytwarzanego wyrobu tak aby w sposób trwały zaspokoić stwierdzone lub przewidywane potrzeby nabywcy - trwała przewaga konkurencyjna

2. uzyskanie zaufania do tego, że własne zarządzanie zapewnia stałe osiąganie i utrzymywanie zamierzonej jakości

3. uzyskania zaufania nabywcy do tego, że zamierzona jakość jest lub będzie osiągnięta

Jest ona osiągana przez politykę jakości.

Polityka jakości to ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji dotyczących jakości w sposób formalny wyrażony przez najwyższe kierownictwo.

Jest warunkiem skuteczności systemu jakości, służy osiąganiu celów jakościowych i realizacji strategii jakościowych.

Polityka system cele strategia pozyskanie klienta

Koszty jakości - skrócony wzór wszystkich kosztów poniesionych przy wytwarzaniu wysokiej jakości produktu lub usługi.

Konkurowanie jakością ma sens tylko wtedy, gdy koszty jakości można mierzyć (przynajmniej w przybliżeniu).

Podział kosztów jakości:

• operacyjne koszty jakości - ponoszone na osiągnięcie i zapewnienie określonych poziomów jakości

• zapobiegania (koszty działań zapobiegających uszkodzeniu) i oceny (koszty badań i kontroli prowadzonej dla sprawdzenia czy jakość jest utrzymywana)

• uszkodzeń lub strat

• przed dostawą

• ponowne świadczenie usługi

• złomowanie

• przerobienie

• badania

• po dostawie

• koszty zwrotu

• koszty upustu

• koszty odpowiedzialności prawnej

• koszty wewnętrznego zapewnienia jakości

• szczególnego i dodatkowego zapewnienia jakości - związane z prezentacją i dowodami wymaganymi przez odbiorców jako obiektywne wykazanie jakości

• procedur

• danych

• prób pokazowych

• ocen

Podstawy zarządzania - WYKŁADY

Str. 43

Początek nauki o organizacji i zarządzaniu - książka Taylora „Zarządzanie warsztatem wytwórczym”

Nurt klasyczny

i neoklasyczny

Kierunek Taylorowski

Kierunek administracyjny

Szkoła uniwersalistyczna

„Nowa fala”

Szkoła

empiryczna

Teoria biurokracji

Nurt

psycho-socjologiczny

(behawioralny)

Kierunek psychologiczny

Kierunek socjologiczny

Kierunek systemów społecznych

Kocepcja gry organizacyjnej

Nurt

systemowy

Podejście sytuacyjne

Kierunek badań operacyjnych

Kierunek systemowy

Kierunek cybernetyczny

Przedsiębiorstwo

Odpady

Materiały,

surowce

Wyroby,

usługi

Spółka wiodąca

A

zarząd holdingu

Spółka B

Spółka C

Działalność gospodarcza

Holding ze spółką wiodącą

Cel


Brak działalności gospodarczej

Spółka B

Spółka A

Spółka zarządzająca

zarząd holdingu

Proces (tutaj transformacji)

Załoga (określony staż, umiejętności itd.)

Wyposażenie

Holding ze spółką rządzącą

We

Wy

materiały

surowce

energia

informacje

wyroby

usługi

energia

informacje

Otoczenie

Podsystem

zarządzania

Podsystem

wykonawczy

materiały

surowce

ludzie

pozyskani

do procesu

wyroby

usługi

informacje

sprawozdawcze

decyzje

zakłócający wpływ otoczenia

informacje o tym

Ludzie

Zadania

Struktura

Technologia

OTOCZEN

I

E

Model organizacji

wg H.J Leovitta

C

cele

K

człon kierowniczy

STR

struktura

SP

system społeczny

MT

materialno

technologiczny

OTOCZEN

I

E

Pięcioczłonowy model organizacji

Kierownik liniowy

Kierownicy

funkcjonalni

Wykonawcy

Pro-duk-cja

Rem-onty

Kont-rola

Wy-syłka

1. Uznanie potrzeby zmian

2. Ustalenie celów zmiany

3. Diagnoza istotnych zmiennych

4. Wybór techniki zmian

5. Planowanie wdrożenia zmian

6. Faktyczne wdrożenie

7. Ocena i kontynuacja







PROCES

ZM

I

AN

1. Dotychczasowe wzory działania i interpretacji prowadzą do kryzysu

2. Występuje brak pewności. Symbole i rytuały tracą na wiarygodności i są krytykowane.

3. Pojawiają się kultury pozorne albo nowa ekipa kierownicza próbuje stworzyć nowe wzory ukierunkowania.

4. Stare i nowe wzory popadają w konflikt

4. Stare i nowe wzory popadają w konflikt

5. Jeśli nowym kulturom, orientacjom uda się opanować konflikt - są akceptowane

6. Nowa kultura rozwija się wraz z nowymi rytuałami, symbolami

Optymalizacja

Wszystkie alternatywy są znane

Wszystkie skutki można przewidzieć

Można ustalić kolejność (hierarchię) użyteczności każdego skutku

Trudności

(nie wiem czy są wszystkie

Subiektywizm

Względna racjonalność decyzji

Misja organizacji

(ostateczny cel organizacji)

Uniwersalny cel zarządzania zasobami ludzkimi:

efektywne pozyskiwanie i spożytkowanie

zasobów ludzkich

Polityka w sferze zasobów ludzkich (personalna)

Realizowana dzięki pewnym zasadom.

Zasady realizacji poszczególnych funkcji ZZL

Realizowanie ZZL:

• planowanie zasobów

• rekrutacja i derekrutacja personelu

• kierowanie ludźmi

• ocenianie

• wynagradzanie pracowników

• rozwój potencjału firmy

• kształtowanie warunków i stosunków pracy (kultura organizacyjna)

• (weryfikacja całości) - kontrola personalna

Skutki decyzji personalnych

OTOCZEN

I

E

UWARUNKOWANIA

Stopień

osiągnięcia

celów

STRATEGIA

ORGANIZACJI

STRUKTURA

KULTURA

Uwarunkowania

ekonomiczne

Uwarunkowania

techniczne

Uwarunkowania

prawne

Uwarunkowania

ekologiczne

ZZL

Kształtowanie

Planowanie

Rekrutacja

i derekrutacja

Kierowanie

Ocenianie

Wynagradzanie

Rozwój

Wiedza bazowa

Zespół projektów

Wiedza

Aparat

zarządzający

Komórki

sfery

realnej

Cele

organizacji

( Sfera regulacyjna )

( Sfera realna )

Oddziaływanie informacyjno -decyzyjne

Oddziaływanie

materialno-energetyczne

WIEDZIEĆ

MÓC

CHCIEĆ

EFEKT

DZIAŁANIA

(PRACY, MYŚLENIA)

Siła motywacji

Skuteczność

myślenia

(działania)

CZŁOWIEK

=

PRACOWNIK

• cechy osobowości

• system wartości

• oczekiwania

• doświadczenie

CELE I POTRZEBY PRZEDSIĘBIORSTWA

ZADANIA

OFEROWANE

ŚRODKI

MOTYWACYJNE

OTOCZENIE WEWNĘTRZNE

OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE

We

Wy

Działalność operacyjna (transformacja) - blok transformacji

Czy potrafię określonym stanom wejść przypisać jednoznacznie stan wyjść - Norma transformacji

W praktyce rzadko

Czarna skrzynka

Szara skrzynka

Odbiorca

Konsument

Producent

Dostawca

Marketing i badanie rynku

Projektowanie, wymagania techniczne, konstrukcyjne wyrobu

Zaopatrzenie

Planowanie i rozwój procesu

Produkcja

Kontrola, próby i badania

Pakowanie i przechowywanie

Sprzedaż i dystrybucja

Instalowanie i uruchamianie

Pomoc techniczna i obsługiwanie

Likwidacja po wykorzystaniu

---