Bariery we wprowadzaniu zmian w organizacji, ZARZĄDZANIE, MARKETING, Marketing - zachomikowane


Bariery we wprowadzaniu zmian w organizacji


SPIS TREŚCI:

  1. Wprowadzenie

  2. Istota, pojęcie i przyczyny zmian

  3. Właściwości procesu przebudowy organizacji

  4. Sposoby angażowania wszystkich pracowników w aktywne wprowadzanie zmian

  5. Komunikacja jako istotny element w procesach zmian

  6. Rola dyrektora personalnego w zarządzaniu procesem zmian

  7. Kluczowa rola kultury organizacyjnej i zaangażowania pracowników we wprowadzaniu zmian

  8. Znaczenie czynnika czasu dla bezkonfliktowego wdrażania zmian organizacyjnych.

  9. Podsumowanie

  10. Literatura

  1. Wprowadzenie

Organizacja jest tworem żywym. Angażuje nowych ludzi na miejsce tych, którzy z niej odchodzą, zmienia stosunki ze swoim otoczeniem, bardziej lub mniej dowolnie kształtuje swoją orientację. Zmiana jest nieuchronną cechą otoczenia każdej organizacji: rynki przemieszczają się, pojawiają się nowe wyroby, odkrywane są nowe materiały; wydawane są nowe prawa. A więc, aby organizacja mogła przetrwać musi się wciąż rozwijać.

We wprowadzaniu zmian istotną rolę odgrywa model racjonalnego działania, w którym postuluje się nieadekwatność istniejącej organizacji do stawek, jakie ma ona do wygrania, i proponuje, jako uwieńczenie złożonego procesu badawczego (analiza dysfunkcji, poszukiwanie wariantów, identyfikowanie kryteriów oce­ny), rozwiązanie optymalne, pozwalające na wchłonięcie niedostosowań przez stworzenie nowego modelu organizacji; oraz traktuje się organizację jako jednego racjonalnego aktora, w osobie dyrekcji gene­ralnej, która jest postrzegana jako odpowiedzialna za orzekanie o potrzebie zmian, upoważniona do określania cech przyszłej organizacji i zdolna do jej urzeczywistnienia.

W świetle takiego podejścia większość uczestników organizacji nie ma w tym względzie nic do powiedzenia; powinni oni mieć zaufanie do dyrekcji i akceptować proponowane im zmiany dla dobra organizacji. Niestety, w większości przypadków oczekiwanego zaufania brakuje. Pojawia się opór wobec zmian; zmiany są bolesne, trudne i dają się wprowadzić tylko po pokonaniu wielu przeszkód. Jak powiedział M. Crozier: „W takim systemie człowiek nie ma nic do wniesienia, ponieważ jedynym otwartym problemem są cele ogólne, co oznacza, że (...) wszyscy uczest­nicy czują się więźniami świata środków, tj. że większość, a nawet prawie wszys­cy członkowie organizacji uważają się za pozbawionych możliwości rozsądnej partycypacji".

W takim podejściu zmiana jest traktowana jako przejście od jednego stanu równowagi do innego, od modelu przestarzałego do odpowiedniego. Priorytet jest tu nadawany celowi, jakim jest zrealizowanie wyidealizowanego modelu, którego zawartość należy dokładnie zdefiniować. Model ten stanowi precyzyjny zapis obowiązków i ograniczeń, których respektowanie jest głównym kryterium oceny powodzenia wprowadzonej zmiany. Kierowanie zmianą jest zadaniem empirycznym, polegającym na pokonywaniu oporu, jaki w sposób nieunikniony przejawiają wobec zmian wszyscy, których one dotykają. Opór wynika z tego, że ludzie wątpią w odpowiedniość proponowanego im modelu oraz konieczność wprowadzania zmian.

Każda organizacja ma skłonność do zamykania się w rutynie potwierdzonej doświadczeniem i wystrzegania się zdarzeń mogących zburzyć porządek jej gry wewnętrznej. Zamykanie się jest preferowanym sposobem działania: każdy dąży do ochrony terytorium, które zostało mu przydzielone lub które umiał sobie zdo­być, aby uczynić je możliwie najmniej podatnym na zakwestionowanie. Jednostki najmniej i najbardziej dynamiczne znajdują w tym kontekście korzyści dla siebie, ponieważ te pierwsze mogą się kryć za regułami, które je chromą, drugie zaś — odwracać reguły na własną korzyść. Prawidłowość ta wyjaśnia, dlaczego opór wobec zmian pojawia się niezależnie od tego, jaki jest dynamizm i motywacje lu­dzi, których zmiany dotyczą.

Z takiego punktu widzenia idealna jest taka organizacja, która jest w stanie opracować reguły gry wewnętrznej niezależne od wszelkich ograniczeń zewnętrz­nych i skutecznie neutralizujące wpływy otoczenia przez kontrolowanie i ograni­czanie ich oddziaływania na jednostki (centralizacja i silny nacisk na socjalizację wewnętrzną) oraz na przetrwanie organizacji (głównie przez rozwijanie strategii relacyjnych).

Przetrwanie przedsiębiorstwa zależy zatem ostatecznie od jego zdolności dostosowywania się do zmian zachodzących w otoczeniu. Wygrywają te przedsiębiorstwa, które potrafią przewidywać zachodzące zmiany.

  1. Istota, pojęcie i przyczyny zmian

Zmianę możemy określić jako świadome i celowe działanie, którego istota polega na przejściu organizacji gospodarczej ze stanu dotychczasowego do stanu nowego spełniającego zakładane cele i zdolnego do realizacji nowych zadań. Wyraża się to w przeprowadzeniu trwałej korekty lub modyfikacji w stosunkach między ludźmi, aparaturą, zasobami oraz ludźmi a aparaturą i zasobami w wymiarze czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru ich skutków.

Struktura, zakres oraz obszar dokonywanych zmian uzależnione są od rozwoju tendencji panujących w otoczeniu organizacji. Zmiana oznacza zatem przekształcenie dotychczas istniejących w relacji organizacji gospodarczej z otoczeniem stosunków w kierunku przystosowania jej do wymagań otoczenia bądź też odwrotnie.

W dzisiejszych czasach konieczne jest dokonywanie zmian we wszystkich sferach i szczeblach działania organizacji gospodarczej. Muszą się więc skupiać nie tylko na technologii i tech­nice produkcji, systemie informacji, czy sposobach dystrybucji i obsługi odbiorców, ale także na doskonaleniu struktur i procesów organizacyjnych pod względem ich przydat­ności do realizacji przez organizację gospodarczą misji i celów - czyli jej potrzeb strategicznych.

Przyczyn zmian w organizacjach należy zatem upatrywać w coraz większym niedostosowaniu się do zmieniających się warunków w otoczeniu jak i wewnętrznych.

Do czynników mających wpływ na organizację ze strony otoczenia możemy zaliczyć następujące zmiany:

Natomiast do czynników wewnętrznych wpływających na zmiany w organizacji możemy zaliczyć przede wszystkim:

Rodzaje zmian organizacyjnych rozpatrywać trzeba w kategorii procesu przyczynowo-skutkowego. Wytyczna ta jest zasadniczym kryterium umożliwiającym wyodrębnienie rodzajów zmian.

0x08 graphic

(a)

0x08 graphic

(a)

źródła zmian

0x08 graphic

przyczyny

0x08 graphic

wygasanie źródła zmian

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

(b)

(b)

wielkość zmian

koszty -

rozmiary

zachowanie lub rozwój firmy

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

(c)

(c)

oczekiwany efekt zmiany

0x08 graphic

skutek

0x08 graphic

ocena efektu pracy

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

Rys. 1 Proces wprowadzania zmian jako „przyczyna-skutek”

(a) - samoistna (realizowana wewnątrz organizacji) lub

- wymuszona (reakcja na zmianę w otoczeniu)

(b) - zachowawcza (utrzymanie dotychczasowych możliwości) lub

- rozwojowa (wyprzedzanie, reagowanie na sygnały otoczenia)

(c) - pozytywny (pożytki, dochody odpowiednie do nakładów) lub

  1. Właściwości procesu przebudowy organizacji

Przygotowanie projektu zmian w organizacji, poprzedzają prace studyjne, oceny specjalistów i inne szczegółowe badania. Wdrożenie zmian powinno się odbywać na podstawie dokumentacji, w której zaplanowano: zakres, kolejność, tempo, koszty i wykonawców. Tych zaś trzeba poszukiwać, wybierając najzdolniejszych, nowatorskich i posiadających zdolności przywódcze. Przebudowa organizacji jest okazją do licznych rozstrzygnięć w obsadzie personalnej, ograniczenia niekorzystnych zachowań i pobudzenie kreatywności pracowników.

Warto zauważyć, iż zmianom organizacyjnym nadawać trzeba taki funkcjonal­ny charakter, aby zapewnić realizacje celów instytucji - przez przebudowę i wywołać u pracowników poczucie ich przy­datności oraz podmiotowości w procesie decyzyjnym.

Właściwości przebudowy organizacji wynikają również z kul­tury społecznej, oczekiwań, aspiracji zawodowych, ograniczeń w za­chowaniu się pracowników, które mają swoje przyczyny w tradycji i najczęściej tłumią innowacyjność. Tłumienie innowacyjności odnosi się do pojedynczych pracowników - ich oddziaływania na zespół -zwłaszcza gdy wyróżniają się cechami przywódczymi.

ORGANIZACJA WYMAGAJĄCA PRZEBUDOWY

BADANIA

0x08 graphic
ORGANIZACJI, OTOCZENIA,

0x08 graphic
SPOŁECZNE

Projekt zmian organizacyjnych

Kultura organizacji (pracownicy)

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

Realizacja przebudowy organizacji

0x08 graphic
(techniki wprowadzania zmian)

Organizacja w nowym kształcie

0x08 graphic

Porównanie z celami organizacji


Rys. 2 Cykliczność procesu przebudowy organizacji

  1. Sposoby angażowania wszystkich pracowników w aktywne wprowadzanie zmian. 

Zdolność dostosowania się do dynamicznie zachodzących zmian stała się czynnikiem decydującym nie tylko o pozycji przedsiębiorstwa, ale również o jego istnieniu. Błyskawiczne zmiany technologiczne, globalizacja rynków, bardzo silna konkurencja, doprowadziły do sytuacji, kiedy ciągłość zmian jest jedynym niezmiennym czynnikiem. 

Szybkie tempo zmian zachodzących na rynkach światowych w Polsce od 1989r. jest zwielokrotnione i bezlitośnie weryfikuje działające na naszym rynku przedsiębiorstwa. I nie mam tu na myśli tylko tych nie sprywatyzowanych, państwowych, ale również te, które powstały czy zostały przejęte przez nowych właścicieli po 1989r.

Poza czynnikami finansowymi i właściwą polityką marketingową o sukcesie we wprowadzaniu zmian decyduje umiejętność zaangażowania wszystkich pracowników. Bez tego najjaśniejsza wizja przyszłości może pozostać wyłącznie na papierze lub w najlepszym wypadku ładnie oprawiona na ścianie w sali posiedzeń zarządu.

Tempo, w jakim rozwija się nasza gospodarka dobitnie świadczy o tym, że w ogromnej większości przypadków zmiany zostały wprowadzone z powodzeniem.

Obserwując sytuację w przedsiębiorstwach zaobserwować można z jednej strony charakterystyczne błędy, które spowolniają, utrudniają, czasem nawet całkowicie storpedowują efektywne wprowadzanie zmian. Z drugiej strony można się spotkać z takimi sposobami wprowadzania zmian, które pozwalają tych błędów uniknąć.

Podsumowaniem może być tutaj następujące wyszczególnienie:

          1. Opór wobec jakichkolwiek zmian na każdym poziomie jest rzeczą zupełnie naturalną.

Nawet najlepsze pomysły, absolutnie niezbędne rozwiązania, spotykają się z odrzuceniem tylko dlatego, ze są nowe. Pominięcie tego faktu jest najczęstszą przyczyną trudności, opóźnień, lub wręcz niemożności faktycznego osiągnięcia korzyści, jakie zmiana miała przynieść.

Sposoby na poradzenie sobie z tym naturalnym oporem w całej firmie to:

  1. Zmiany w jednym z obszarów działania, jednej komórce wpływają na wszystkie pozostałe.

Dlatego też należy starannie rozważyć nowe funkcje poszczególnych działów i służb. Mam tu na myśli zwłaszcza: