PSYCHOLOGIA W ZARZĄDZANIU 2009/2010
dr I. Mendryk
Psychologia- jako jedna z nauk filozoficznych składa się z dwóch słów greckich Psyche = dusza i logos = słowo, myśl, rozumowanie. W związku z tym, że kiedyś nie można było zbadać duszy, o psychologii mówiono na poziomie filozoficznym. W XIX w. psychologię udało się zaobserwować w sposób bardziej czytelny na podstawie doświadczeń, obserwacji, badań nad zachowaniem człowieka.
Trzy dyscypliny teoretyczne psychologii:
- psychologia ogólna, która zajmuje się uogólnieniami dotyczącymi warunków badań i stanowi podstawę dla innych dyscyplin psychologii,
- psychologia rozwojowa, która zajmuje się zmianami dokonującymi się w rozwoju człowieka od momentu poczęcia
aż do śmierci. Początkowo był to dział, który zajmował się rozwojem człowieka tak do okresu okołostudenckiego, ponieważ uważano, że w tym wieku człowiek przestaje się rozwijać - od tej pory człowiek miał bazować na zdobytych umiejętnościach. Obecnie uważa się, że człowiek rozwija się przez całe życie, aż do śmierci. W związku z tym w psychologii rozwojowej wyodrębnia się pewne etapy: poczęcie (okres embrionalny, okres płodowy), niemowlęctwo (1 rok życia), wczesne dzieciństwo (2 i 3 rok życia), średnie dzieciństwo (od 4 do 6 roku życia), późne dzieciństwo: młodszy wiek szkolny (od 7 do 12 roku życia), okres dojrzewania (13-18 lat), wczesna dorosłość (18-25 lat), dorosłość (25-60 lat), starość (+60 lat), śmierć.
- psychologia społeczna, która zajmuje się badaniem procesów społecznych i procesów psychicznych oraz wynikających
stąd zachowań jednostki, które pojawiają się w sytuacjach społecznych.
Psychologia zarządzania wśród innych dyscyplin społecznych:
Psychologia- nauka o mechanizmach zachowania się człowieka.
Terminologia: Psychologia organizacji, psychologia organizacji i zarządzania, społeczna psychologia organizacji, psychologia zarządzania.
Psychologia zarządzania - przedmiotem są zachowania człowieka, jakie przejawia on w wyniku realizacji podstawowych funkcji zarządzania w organizacji.
Psychologia zarządzania - subdyscyplina psychologii pracy lub organizacji, koncentrująca się na roli kierownika, menedżera w organizacji i na procesach interakcji między kierownikiem a nadzorowaniem personelu (słownik psychologii)
Psychologia zarządzania - to nowa dyscyplina stosowana, wyrosła na gruncie psychologii społecznej, psychologii pracy
oraz innych nauk społecznych, a w szczególności socjologii organizacji oraz teorii organizacji i zarządzania (G. Barkowiak, Psychologia zarządzania)
Kierunki rozwoju psychologii zarządzania:
- Ograniczenia tkwiące w tradycyjnej psychologii pracy → powstanie psychologii zarządzania
- Psychologia pracy - przystosowanie jednostkowe do stanowiska pracy i stanowiska pracy do człowieka, koncentracja
na cechach sprawnościowych (zdolności i uzdolnienia zawodowe).
- Później wzajemne oddziaływania członków organizacji, ich cele organizacyjne, motywacja do pracy, system wartości osobistych i wewnątrzorganizacyjnych, problemy związane z przywództwem i zarządzaniem zespołami ludzkimi.
- Obecnie zależność człowieka od otoczenia, postępowanie zdeterminowane obiektywną sytuacją zewnętrzną, uczenie się
w działaniu.
Psychologiczne uwarunkowania zachowania się człowieka w organizacji:
Rzeczowa struktura powierzonych zadań
Człowiek w organizacji
Obecność innych ludzi
Mała grupa istnieje gdy jednocześnie zachodzi:
Aktywne komunikowanie się
Istnienie wspólnego celu
Akceptacja i przestrzeganie norm postępowania
Ukształtowanie systemu ról i pozycji społecznych
Poczucie odrębności wobec innych grup
Miejsce jednostki w organizacji:
- formalne miejsce jednostki określone przez założycieli lub twórców organizacji
- nieformalne miejsce opierające się na więziach psychicznych istniejących między ludźmi
(związek? wykorzystanie?)
Uczestnictwo jednostki w organizacji:
R=f(S,O,S*O)
gdzie:
R - funkcjonowanie, które stanowi swoistą „reakcję”
S - sytuacja
S*O - wzajemne związki i oddziaływanie między jednostką a jej otoczeniem
D. Katz, R.L. Kohn - ludzie angażują się w organizację, bo działania tam podejmowane niosą ze sobą jakieś nagrody, które bezpośrednio zaspokajają jakieś potrzeby, bądź umożliwiają zaspokojenie innych.
Cykl ekspresywny - cykl działań produkcyjnych systemu, w którym dominują nagrody wewnętrzne
Cykl instrumentalny - zaangażowanie wynika z oczekiwania zapłaty lub sympatii dla współpracowników
↓
Wynikają z zadań organizacyjnych, kultury organizacyjnej oraz przepisów i norm.
Psychologiczne mechanizmy uczestnictwa
Podstawowe mechanizmy motywujące uczestnictwo w organizacji (Z. Ratajczak):
lęk,
kalkulacja,
lojalność
Pobudzenie organizacyjne - przymus wynikający z przyjętych warunków wstępnych przynależności do organizacji, obwarowanych restrykcjami.
Bodźcowanie - przede wszystkim bodźce ekonomiczne
Gratyfikowanie moralne - pochwały i wyróżnienia słowne
Psychologia w zarządzaniu stara się zbudować listę czynników, które motywują człowieka do uczestnictwa w organizacji jak
i też zniechęcają. Uwarunkowania środowiskowe również wpływają na to, że człowiek chce uczestniczyć w organizacji. Najważniejsze jest to, aby czynniki wpływające na zachowanie człowieka powodowały, że jego uczestnictwo w organizacji będzie trwałe i motywowały do działania. Pierwszym etapem, który pojawia się przy niezaspokojeniu potrzeb pracownika jest zmniejszenie jego wydajności, mniejsze zaangażowanie w wykonywaną pracę, a później dopiero rozpoczęcie poszukiwań lepszej oferty.
Organizacja o charakterze przymusowym np. więzienie, którego głównym motywatorem przyłączenia się do organizacji jest LĘK. Jeżeli nie podporządkuje się, jeżeli nie będzie przestrzegał zasad, regulaminu to spotka go kara.
KALKULACJA to głównie czynniki ekonomiczne, które da się przeliczyć. Człowiek przychodzi do organizacji i sprawdza ją czy zaspokoi jego potrzeby. Jeżeli główny nacisk kładziony jest na motywatory kalkulacyjne, to w takim wypadku człowiek opierając się przede wszystkim na nich ciągle będzie chciał więcej i więcej. W momencie, kiedy jego oczekiwania przestaną być zaspokajane i według jego opinii nakłady znacznie przewyższają zyski poszuka on lepszej oferty pracy.
LOJALNOŚĆ występuje w organizacjach, które stosują motywatory moralne np. gratyfikacje, wyróżnienia. Są to organizacje, w których samo uczestnictwo może dawać prestiż.
LĘK jako motywator uczestnictwa w organizacji
Strach - zagrożenie fizyczne, np. kiedy jest burza, nastąpiło złamanie ręki
Lęk - zagrożenie społeczne np. brak akceptacji przez otoczenie
Redukcja lęku - poczucie przyjemności
Natężenie lęku - przykrość
Skutki działania lęku:
Chwilowe - podnoszą gotowość jednostki do działania (zgodnie lub niezgodnie z wymaganiami organizacji np strajk pracowników)
Długotrwałe - obniżają zdolność jednostki do działania, maleje aktywność, wykonywanie zadań kosztuje więcej wysiłku
Objawy lęku: nieśmiałość, niepewność, wycofanie się, agresja, drażliwość, nieufność
Istnieją metody, które mają na celu wypracowanie lojalności człowieka poprzez wywoływanie w nim chwilowych lęków, poczym redukowanie ich. Takie metody są skuteczne na krótki okres, w dłuższej perspektywie nie zdają egzaminu.
Organizacja, która wywołuje u człowieka tego typu objawy nie jest atrakcyjna ani towarzysko, ani zawodowo. Objawy występujące u człowieka utrudniają współpracę z nim, ponieważ zaburzają jego racjonalność działania i komunikację,
co w konsekwencji prowadzi do trudności funkcjonowania jednostki w otoczeniu czy organizacji.
Częstymi przyczynami występowania lęku są wszelkie kary stosowane przez przedstawicieli organizacji. Każda organizacja posiada szereg przepisów dotyczących tego, jak człowiek powinien się zachowywać (zachowania oczekiwane i pożądane). System kar jest potrzebny, aby socjalizować - dawać do zrozumienia co jest a co nie jest pożądane. Również potrzebny jest
w celu eliminowania niespołecznych jednostek. Kara powoduje, że można zmienić zachowanie, ale nie zawsze.
Warunki skuteczności kar i karania:
Bezpośredniość kary po niewłaściwym zachowaniu - jeżeli czas po niewłaściwym zachowaniu a karą jest wydłużony, powoduje to, że kara nie jest traktowana jako skutek niewłaściwego zachowania. Kara jest zawieszona w czasie. Kiedy już nastąpi, jednostka nie koniecznie musi wiedzieć za co jest karana. Najczęściej przyczyny kary dopatruje się
w poprzedzającym jej zachowaniu. W ten sposób eliminuje nie to zachowanie, które oczekiwaliśmy. Dlatego tak ważna jest umiejętność karania.
Odpowiedniość kary do zachowania - rodzaj kary powinien wynikać z typu eliminowanego zachowania np. wstrzymanie kieszonkowych za złe wydanie pieniędzy, areszt domowy za spóźnianie się. Jeżeli ukaramy dzieci zakazem kontaktowania się koleżankami za złe wydanie pieniędzy to jest ona nieadekwatna do poniesionej winy.
Stopniowalność - zaczynać należy od niewielkiej kary, a powtarzanie się niewłaściwych zachowań obarczać coraz dotkliwszymi karami.
Indywidualizacja - kara musi być odpowiednia do wartości subiektywnie uznawanej przez jednostkę. Nie powinno tak samo karać się wszystkich. Co dla jednego jest dotkliwą karą, dla innego może być błahostką.
Wskazanie właściwego modelu zachowania zamiast wyeliminowanego.
Systematyczność - kara powinna występować po każdorazowym niewłaściwym zachowaniu
KALKULACJA jako motywator uczestnictwa w organizacji
Korzyści - satysfakcja z wykonywanej pracy, prestiż, duma z przynależności do danej organizacji, wynagrodzenie finansowe.
Nakłady - energia włożona w wykonywanie zadania, wysiłek włożony w zdobycie kwalifikacji, napięcie związane
z podejmowaniem ryzyka, nieuzyskanie oczekiwanych świadczeń.
Każdy człowiek oczekuje zapłaty za wysiłek włożony w wykonanie pracy. Wynagrodzenie finansowe jest podstawową kwestią motywującą do pracy. Poza tym istnieją również inne bonusy wynikające z przynależności do organizacji np. prestiż, szacunek otoczenia, pewne ułatwienia w sytuacjach np. nauczyciel zdający prawo jazdy, kontakty. W pewnych zawodach satysfakcja przewyższa wynagrodzenie pieniężne i jest to dla ludzi ważniejsze.
Kalkulacja jako dominujący mechanizm uczestnictwa w organizacji
↓
Subiektywne odczucie przez jednostkę tego, co stanowi dla niej zysk, co stratę, co koszt
↓
Bilans
(bilans optymalny pod względem siły motywowania - lekka przewaga korzyści nad wkładem)
Możliwe sytuacje wynikające z porównania nakładów do korzyści:
Za każdym razem kiedy działanie człowieka jest wynagradzane, powoduje to, że po jakimś czasie staje się on rozleniwiony i coraz mniej wysiłku wkłada w wykonywanie swojej pracy, ponieważ nawet niewielkie starania spowodują, że otrzyma on nagrodę. W dłuższym okresie taki pracownik staje się mało wartościowy, nierozwojowy. Dlatego też nie powinno dochodzić do sytuacji, w której korzyści zdecydowanie przeważają nad nakładem.
Niewielka przewaga korzyści nad nakładami jest najbardziej korzystną sytuacją w organizacji. Pracownik wówczas jest świadomy, że za wysiłek może być nagrodzony i zwiększenie wydajności może spowodować większą gratyfikację.
W konsekwencji dąży do jej zwiększenia.
Kiedy nakłady są równe korzyściom pracownik zaczyna przybierać postawę, w której robi co mu każą i nic więcej. Myśli: zrobiłem swoje więc odwalcie się ode mnie, ja niczego od was więcej nie dostaję więc i wy nie oczekujcie, że dla was będę się poświęcał.
Kiedy nakłady przewyższają korzyści to pracownik nie jest zaspokojony i niezadowolenie z pracy przekłada się na jego wydajność.
LOJALNOŚĆ jako motywator uczestnictwa w organizacji
Mechanizm ten pojawia się gdy praca w danej organizacji stanowi wartość samą w sobie. Najbardziej pożądany mechanizm motywacyjny. Trudny do sterowania, bo opiera się na długotrwałym procesie przemian społecznych, stabilnych normach kulturowych, wysokim poczuciu dobra społecznego i świadomości wspólnego interesu.
Pracownik staje się lojalny gdy ma poczucie bezpieczeństwa, natomiast organizacje nie chcą dawać obietnic długiego zatrudnienia, dlatego też trudno jest zdobyć lojalność. Szczególnie jest to zauważalne we współczesnych organizacjach.
Wspólne pola jednostki i organizacji
Organizacja określa jakie role będzie jednostka odgrywać. Z każdą rolą związane są pewne wymagania, czyli w jaki sposób jednostka ma się zachowywać. Jednostka ma pewne wyobrażenie jak ta rola ma wyglądać np. z doświadczenia, z mediów. Zatem zetknięcie się roli z punktu widzenia organizacji i jednostki może powodować pewne konflikty.
Samoidentyfikacja to cecha „stricte” jednostki, obraz samego siebie (własne ja). Samoidentyfikacja stanowi o wrażliwości jednostki na urazę i jest przez jednostkę broniona dużym nakładem sił. Rozwój samoidentyfikacji i jej obrona znajdują silne odbicie w stosunkach między jednostką a jej otoczeniem.
Grupa w dużej mierze warunkuje zachowanie jednostki, ale żeby mogła działać w organizacji musi przestrzegać pewne zasady.
Ogół to wszystkie jednostki, grupy, organizacje, które funkcjonują poza daną organizacją, ale w jakiś sposób współpracują
z daną organizacją np. kontrahenci, dostawcy, ale i przyjaciele, rodzina jednostki. Ogół warunkuje funkcjonowanie organizacji. Ujawnia się przede wszystkim w warunkach kryzysowych. Organizacja wówczas szuka pomocy w ogóle
i jednocześnie ogół zaczyna coraz bardziej interesować się tym, co dzieje się w organizacji: zwolnienia grupowe i inne skutki kryzysu.
Kontrakt psychologiczny - wynik procesu negocjacji między organizacją a jednostką w zakresie wzajemnych oczekiwań. Swój zewnętrzny wyraz znajduje w konkretnych czynnościach związanych z pracą na danym stanowisku. Niepisane normy zachowań.
Percepcja = spostrzeganie
Stosujemy różne uproszczenia poznawcze, ponieważ jesteśmy tak zaprogramowani, że chcemy żyć jak najłatwiej. To co dla nas jest miłe i przyjemne czy przykre i bolesne, uważamy, że to samo będą odczuwać inni w danej sytuacji. Zachowania obserwowanych ludzi odbieramy w kontekście naszych przyzwyczajeń i doświadczeń. Im bardziej znamy siebie, im lepiej wiemy co nas motywuje, co wpływa na nasze odczucia, z większą dokładnością będziemy potrafili spostrzegać innych i mniej błędów będziemy przy tym popełniać. Jeżeli siebie oceniamy bardzo nisko, to w innych także widzimy większościowo negatywne cechy lub też popadamy w skrajność i uważamy się za najlepszych, tylko dane otoczenie sprawia, że nie możemy się realizować - gdybyśmy się urodzili w innych warunkach, żyli w innym miejscu, z pewnością ktoś by nas docenił (tak zachowuje się znacznie mniej osób niż w pierwszym przypadku).
Teoria atrybucji (oceniania)
Kierownicy spostrzegają swoich podwładnych w zależności zarówno od celu (atrybutów), które im przypisują, jak i elementów związanych z sytuacją spostrzegania (czynniki sytuacyjne). Przykładowo, jeżeli pracownik spóźnił się dzisiejszego dnia,
a nigdy wcześniej tego nie robił i dodatkowo tłumaczy swoje spóźnienie wypadkiem na drodze, to usprawiedliwiamy go, że to nie jego wina, powodem są czynniki zewnętrzne. Jeżeli ten sam pracownik notorycznie się spóźniał do tej pory, to mu
nie uwierzymy, choćby twierdził, że nie mógł pojawić się na czas z powodu wypadku. Uważamy, że kłamie, a jego spóźnienie do pracy wynika z jego lenistwa, powodem są czynniki wewnętrzne. Atrybucje wewnętrzne wynikają z winy człowieka, atrybucje zewnętrzne zaś mają źródło w otoczeniu.
Przypisywane podwładnym określonych atrybutów (w znaczeniu przyczyn) działania determinuje ich spostrzeganie, wpływa więc na wzajemną interakcję przełożonych i podwładnych, warunkuje ich motywację do pracy i zadowolenie z niej. Przykładowo, jeżeli kierownik uważa, że ludzie wchodzący w skład jego zespołu są nieprofesjonalni, to w zamian oni również traktują go w ten sam sposób. Czując niechęć ze strony kierownika mniej się starają przy wykonywaniu swoich obowiązków,
a w ten sposób utwierdzają go w przekonaniu, że brak im profesjonalizmu. Jest to zamknięte koło, które na dłuższy czas nie prowadzi do niczego dobrego. Jeżeli kogoś oceniamy źle, to ta osoba na początku może i stara się udowodnić nam, że się mylimy, ale w dłuższej perspektywie poddaje się i zaczyna dorastać do tej negatywnej opinii. W konsekwencji jego zadowolenie z pracy zaczyna powoli maleć, aż przy najbliższej nadarzającej się okazji dochodzi do zwolnienia z pracy.
Błędy spostrzegania społecznego
Stereotypowość - tendencja do spostrzegania innych w uproszczony sposób, przy zastosowaniu prostych kategorii (przypisywanie cech, klasyfikowanie do określonych kategorii)
„Halo efekt” - zakłada dominację jednej cechy w postrzeganiu innych ludzi tak, że inne cechy jeśli nawet zostaną zauważone, stają się jej podporządkowane. Przykładowo, jeżeli zauważymy, że ktoś jest inteligentny to inne cechy takie jak złośliwość, gburowatość przypisujemy tej cesze. Cechy podstawowe to inteligencja, aparycja (umiejętność przystosowania się do otoczenia), skłonność do współpracy, przynależność do grupy.
Obronność percepcyjna:
Jednostka sama stwarza sobie barierę zabezpieczającą przed bodźcami płynącymi z zewnątrz. Stosujemy w warunkach lęku, kiedy posiadamy zbyt wiele informacji, aby uniknąć dysonansu poznawczego (mechanizm powodujący nieprzyjemne uczucia wynikające z różnych postaw np. gdy kupujemy jeansy, a na drugi dzień dowiadujemy się, że są w przecenie. Źle się czujemy ze świadomością, że przepłaciliśmy i te właśnie odczucia nazywamy dysonansem poznawczym). Mogą to być pojedyncze bodźce, kompleksy bodźców lub sytuacyjne uwarunkowane wydarzenia, nieakceptowane przez jednostkę ze względu na jej osobowość, szeroko rozumiane własne interesy, stanowiące dla niej zagrożenie.
Reakcje jednostki na nieakceptowane informacje:
Całkowicie odrzucenie nieakceptowanych informacji
Modyfikacja tychże informacji
Zjawisko obronności percepcyjnej można wyjaśnić następującymi mechanizmami:
zakłócenie informacji wywołuje tzw. percepcję zastępczą, która wiąże się z utrudnieniem spostrzegania zakłócających elementów
informacje wzbudzające emocje modyfikują ich narastanie tak, że utrudniają one prawidłową regulację zachowań
Motywacja w zarządzaniu
Motywacja - z łacińskiego movere- poruszanie się, ruch
Motywacja do pracy - proces, który aktywizuje zachowanie i sprawia, że przez dłuższy czas jednostka pragnie indywidualnie zaspokajać swoje potrzeby poprzez osiąganie i realizację zadań organizacyjnych związanych z wykonywaną pracą.
Motywacja - to system pobudek będący efektem interakcji (współdziałania) indywidualnych potrzeb jednostki z zewnętrznymi oddziaływaniami ze strony otoczenia, które prowadzą do osiągnięcia konkretnego celu.
!!Więcej o motywacji we własnym zakresie!!
Bodźcem inicjującym działanie może być bodziec zewnętrzny np. burczenie w brzuchu lub wewnętrzny np. uświadomienie sobie braku jakiejś cechy.
Integracyjny model motywacji
Ubiegłe doświadczenia:
zadowolenie z osiągniętych sukcesów
udaremnione nadzieje
wysiłek niezbędny do wykonania zadania
związek zachowania z nagrodą
Wpływ otoczenia:
wartość działania dla organizacji
wpływ kierownictwa i jego oczekiwania
Percepcja:
wysiłek włożony w osiągnięcie celu
wartość nagrody
Teorie motywacji:
skoncentrowane na potrzebach jednostki
Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa
Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga
Teoria potrzeby osiągnięć
skoncentrowane na zachowaniu
Teria oczekiwań V.H. Vrooma
Teoria wzmocnienia
Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa
Tylko niezrealizowane potrzeby wywołują wpływ na zachowanie człowieka. Potrzeby zrealizowane tracą wartość motywacyjną. Potrzeby człowieka są zorganizowane w formie określonej hierarchii: potrzeby fizjologiczne (u podstawy piramidy hierarchii) i potrzeba samorealizacji (na szczycie piramidy hierarchii), Zaspokojenie potrzeb niższego rzędu pozwala osiągnąć wyższy poziom. Model ten ma charakter dynamiczny, tzn. niezaspokojona potrzeba może powodować odwrócenie hierarchii tak, że staję się ona najistotniejsza (np. gdy jesteśmy głodni, jesteśmy w stanie odłożyć na jakiś czas zaspokojenie tej potrzeby, aby móc w danym momencie realizować potrzebę wyższego rzędu np. samorealizacji. Potrzeba głodu powróci na pierwszy plan kiedy organizm zdecydowanie da odczuć, że nie została zrealizowana).
Wnioski: System motywacyjny musi być różnorodny- dawać wiele możliwości zaspokajania różnorodnych potrzeb.
Teoria dwuczynnikowa F. Herzberga
Pierwsza grupa czynników, które powodują w środowisku pracy zadowolenie. Nie motywują.
Cechą charakterystyczną czynników „higieny” jest zewnętrzność i względna niezależność od osoby wykonującej pracę.
Jeżeli nie osiągnie się minimum poziomu pojawia się niezadowolenie.
Czynniki te obejmują następujące elementy:
Wynagrodzenie i dodatkowe korzyści płynące z pracy
Bezpieczeństwo w pracy i zabezpieczenie na przyszłość
Warunki pracy (kiedy są na odpowiednim poziomie nie zwracamy na nie uwagi, ale kiedy są zakłócone zaburzają nasze funkcjonowanie np. godziny pracy, ogrzewanie, wentylacja)
Status (przywileje, pozycja społeczna)
Polityka firmy (organizacji) i jasność stosowanych kryteriów (np. jakość wyrobów, kontrola)
Poziom nadzoru technicznego (możliwość uzyskania pomocy w przypadku problemów)
Rodzaj reakcji interpersonalnych pomiędzy pracownikami
Czynniki motywacji (wzrostu)
Mają bezpośredni wpływ na poczucie satysfakcji.
Są wewnętrzne i ich zrealizowanie choćby na dostatecznym poziomie wyzwala pozytywną motywację do pracy.
Czynniki te obejmują następujące elementy:
Dążenie do osiągnięć, możliwość sprawdzenia siebie przez zrealizowanie konkretnego projektu
Przeświadczenie, że włożony w wykonanie danej pracy wysiłek zostanie dostrzeżony i doceniony
Wzrost poczucia odpowiedzialności, możliwość przyjmowanie większego zakresu obowiązków
i odpowiedzialności
Praca interesująca sama w sobie, dająca możliwość samorealizacji
Możliwość własnego rozwoju w zakresie wzrostu poziomu wiedzy i doświadczenia zawodowego
Teoria potrzeby osiągnięć
Teoria oscyluje wokół potrzeby osiągnięć, potrzeby władzy, potrzeby afiliacji:
Potrzeba osiągnięć wyznacza pułap dążeń i celów, do których człowiek zmierza w relacji do społecznych standardów.
Potrzeba władzy manifestuje się chęcią sprawowania kontroli nad innymi ludźmi i wywierania na nich wpływu.
Potrzeba afiliacji określa dążenia ludzi do współpracy i bliskich stosunków interpersonalnych.
Ludzie o wysokiej motywacji osiągnięć charakteryzują się:
Podejmowania ryzyka na zmiennym poziomie
Potrzebą natychmiastowego sprzężenia zwrotnego w postaci uzyskania zamierzonego efektu lub osiągnięcia określonego etapu na drodze do realizacji celu
Znajdowaniem satysfakcji w samym dobrym wykonaniu zadania, nie oczekując koniecznie w zamian konkretnej nagrody
Silnym zaangażowaniem w wykonanie zadania aż do momentu, gdy można je uznać za zakończone
Style zarządzania charakteryzujące wysoką motywację osiągnięć:
Optymistyczne nastawienie i duże zaufanie dla kompetencji i zamierzeń podwładnych
Osobista motywacja kierownika bywa zazwyczaj przypisana jego podwładnym (uwaga skierowana na te aspekty pracy, które przyczyniają się do realizacji potrzeb i rozwoju zawodowego podwładnych)
Starania o umożliwienie podwładnym partycypacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Otwartość w procesie komunikacji i interakcji z innymi ludźmi
Duża uwaga skierowana zarówno na kwestie produkcji jak i na zatrudnionych pracowników
Teorie motywacji skoncentrowane na zachowaniu (wybór przez pracownika określonego typu zachowania, zmierzającego
do zaspokojenia jego potrzeb)
Teoria oczekiwań V. H. Vrooma
Założenia: Zachowanie motywacyjne, prowadzące do określonego celu jest regulowane przez mechanizmy poznawcze, ukształtowane przez w minionym doświadczeniu: modyfikowane przez teraźniejszość i zawierające elementy przewidywania.
Przyjmuje racjonalność natury człowieka. Chcielibyśmy być racjonalni, ale często nie jesteśmy. Kierują nami emocje, decyzje są podejmowane pod wpływem impulsu, co do racjonalnych zachowań nie należy. Kiedyś badano zachowania ludzi
za pomocą ankiety. Otrzymane wyniki sugerowały wówczas, że ludzie zachowują się racjonalnie. Dziś już ankietę zastępują badania obserwacyjne, które dowodzą, że odpowiedzi podawane przez respondentów mijają się z tym, jak w rzeczywistości oni się zachowują.
Teoria oparta jest na trzech zmiennych:
wartości (atrakcyjność nagrody: obejmuje ona subiektywne znaczenie otrzymanej nagrody dla jednostki). W większości przypadków jest ona związana z niezrealizowanymi potrzebami, wtedy wartość jest większa niż w przypadku zrealizowanych potrzeb.
instrumentalności (określają subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia nagród, a więc przeświadczenie, że określone działanie potencjalnie doprowadzi do oczekiwanego wyniku, czyli nagrody).
oczekiwania (ocena poziomu wysiłku włożonego w realizację celu, czyli osiągnięcia nagrody i prawdopodobieństwo osiągnięcia tego celu).
Gotowość do podjęcia działania zależy od:
subiektywnej wartości zrealizowanego celu
subiektywnego prawdopodobieństwa, że ilość wysiłku pozwoli na wykonanie zadania na wymaganym poziomie
przeświadczenia, że drogą określonej aktywności można zrealizować zadanie
Subiektywizm w ocenianiu pracownika przez kierownika może doprowadzić do rozbieżności - to co według kierownika motywuje do działania jego podwładnych, w rzeczywistości pracowników może nawet denerwować. Dlatego kierownik powinien potrafić zaobserwować wśród podwładnych, co którego motywuje i umieć dopasować do każdego z nich odpowiednią technikę.
Teoria wzmocnienia
Podstawa: mechanizm społecznego uczenia się.
Badania przeprowadzano na szczurach, których uczono pewnych zachowań. W związku z tym, że badacz (Skinner) odczuwał niedosyt, postanowił badania przeprowadzać na własnych dzieciach. Zamykał je na jakiś czas w klatkach i uczył pewnych zachowań metodą nagród i kar. Za wykonanie zadania otrzymywały nagrodę, w przeciwnym wypadku dostawały karę - były porażane prądem.
Wzmocnienia jakimi dysponuje kierownik:
wzmocnienia pozytywne (nagrody)
wzmocnienia negatywne (kary)
ignorowanie niewłaściwego zachowania
Celem wzmocnienia pozytywnego jest zwiększenie prawdopodobieństwa wystąpienia u podwładnych akceptowanych zachowań. Negatywne wzmocnienia zmierzają do tłumienia określonych nieakceptowanych przez kierownika zachowań lub obniżenia częstości ich występowania. Kara powinna wskazywać jakie zachowanie jest preferowane w zamian za te nieakceptowane. Ignorowanie niewłaściwych zachowań może prowadzić do wzmocnienia lub wytłumienia tych zachowań, dlatego stosować należy ten typ wzmocnienia gdy dane zachowanie pojawia się sporadycznie, kiedy jest ono nietypowe
dla konkretnej osoby lub kiedy nie pociąga za sobą poważnych konsekwencji.
Mechanizm wzmocnienia zachowania człowieka
Określone typy wzmocnień są bardziej skuteczne gdy kierownik stosuje w zróżnicowany sposób, czyli korzysta z każdych
z tych form w różnych kombinacjach z różnym natężeniem, ponieważ częste nagradzanie i tylko nagradzanie powoduje,
że wpadamy w taki samozachwyt, że zaczynamy być leniwi, pasywni jeżeli chodzi o rozwój, wkładamy mniej wysiłku
w wykonywanie pracy. Częste karanie i tylko karanie również zniechęca do podejmowania jakichkolwiek działań.
Psychologiczne aspekty sytuacji kierowania
↓
Władza, przywództwo, kierowanie
↓
Asymetria relacji przełożony - podwładny
Asymetria relacji przełożony - podwładny oznacza nierówność, która jest odczuwana przy każdym bezpośrednim kontakcie przełożonego z podwładnym. Wynika to z podziału ról w pracy, formalnej hierarchii. Nieprzyjemna jest świadomość,
że jesteśmy od kogoś uzależnieni, że ktoś ma nad nami władzę. Wiąże się z tym konieczność wykonywania poleceń przełożonego w każdej sytuacji, nawet jeśli z którymś się nie zgadzamy. Czasami niechęć do uległości wobec szefa wywołuje w nas poczucie niesprawiedliwego traktowania przez niego, w krajnych przypadkach oskarżamy go o stosowanie działań mobbingowych. We współczesnej gospodarce, kiedy mamy do czynienia z organizacjami o elastycznej strukturze organizacyjnej, coraz popularniejsze staje się przejmowanie części funkcji kierowniczych przez podwładnych tj. liderów grup zadaniowych, menadżerów niższego szczebla, co powoduje, że asymetria zaczyna przybierać inny kształt. Mówi się tu
o przechodniości funkcji kierowniczych wraz z tworzeniem i likwidowaniem coraz to nowych grup zadaniowych.
Kierownik- podkreślenie czynności kierowniczych w zespole osób kierowanych.
Przełożony- podkreślenie dwustronnej relacji między przełożonym a podwładnym.
Przywódca- podkreślenie grupowej akceptacji osoby kierującej zespołem.
Aspekty sytuacji kierowniczej:
inni ludzie będący w pewnym sensie środkami działania kierownika,
zadania, które nie mogą być realizowane jednoosobowo (potrzebne jest zaangażowanie większej ilości osób, podział pracy, komunikowanie się),
określone reguły współdziałania (wynikające z norm formalnych i kultury organizacyjnej)
organizacja w ramach której odbywa się zbiorowa działalność.
↓
Uświadamiane przez kierownika jako przepisy roli, uprawnienia i obowiązki (zapisane w umowie o pracę i kontrakcie psychologicznym oraz wyobrażeniu roli kierowniczej).
Wywieranie wpływu na podwładnych:
władza formalna- zakres możliwości działania, jakie stwarza organizacja poprzez ugruntowanie tego w zapisach organizacyjnych,
wywieranie osobistego wpływu na członków zespołu - wymaga wielce zindywidualizowanego podejścia
do podwładnych. Bezpośrednio wpływa na pozytywny odbiór przełożonego, jako osoby zainteresowanej pracownikami.
Zadania wymagające zbiorowej aktywności:
kompetencje zawodowe kierownika- wiedza techniczne i technologiczna, wiedza fachowa,
wiedza i umiejętności podwładnych, uświadomienie celu działania, motywacja, zaangażowanie.
Grupa i interakcje w grupie powinny być podstawą troski kierownika w sensie wiedzy o niej i umiejętności wpływania na nią. Dla efektywnej realizacji zadań niezbędny jest:
odpowiedni kształt i rodzaj interakcji przełożony- podwładny,
oraz interakcji między członkami grup,
spójność grupy - na określonym minimalnym poziomie, aby zadanie zostało wykonane (więzi między członkami zespołu, tzw. „duch zespołu” wiążący członków grupy, umożliwiający współpracę, przyczyniający się do powstania lojalności w grupie i stanowiący podstawę jej atrakcyjności). Funkcjonowanie w takiej grupie jest bezpieczne
ze względu na pomoc udzielaną osobą o mniejszej wiedzy lub umiejętnościach,
atrakcyjność interpersonalna poszczególnych członków organizacji - chodzi tutaj przede wszystkim o atrakcyjność
w sensie umiejętności „współżycia z innymi”, komunikowania się, umiejętności działania w grupie. Wiąże się
z chęcią i pewnego rodzaju przyjemnością płynącą z przebywania lub kontaktu z daną osobą.
↓
Wykonanie zadania
Umiejętności kierownika odnośnie powyższego schematu:
umiejętność rozpoznania reakcji i zdiagnozowania spójności zespołu i ewentualnego zwiększenia jej,
umiejętność diagnozy i stwarzania warunków do zwiększania atrakcyjności interpersonalnej lub przeniesienia osób
o niskiej atrakcyjności do innych grup, w których mogą stać się atrakcyjniejsze.
Organizacja- dysponent mocy i władzy wyrażającej się w prawie do podejmowania decyzji i udzielania sankcji oraz nagród.
Organizacja- kontekst działania (realizowane w określony sposób cele, które są w określony sposób interpretowane
przez kierownika).
Rozwiązywanie konfliktów międzyludzkich. Nieuchronność występowania konfliktów między ludźmi!
W organizacji źródłem konfliktów są różnice w zakresie potrzeb, preferencji, nawyków i osobowości. Dotyczy to przede wszystkim konfliktów między pracownikami. W konfliktach mogą uczestniczyć nie tylko jednostki, ale również większe grupy ludzi czy grupy zadaniowe. Można wyróżnić 3 grupy konfliktów wyodrębnione ze względu na źródła konfliktów: konflikty interpersonalne- między jednostkami lub całymi grupami, np. konflikty na tle podziału.
Obecnie przyjmuje się, że należy zarządzać konfliktem w sposób celowy i uporządkowany. Konflikt powoduje oczyszczenie atmosfery wśród członków grupy, dlatego też jego wywołanie, poczym umiejętne kontrolowanie daje pozytywne efekty. Kierownik powinien umieć zarządzać konfliktem, gdy czuje, że sytuacja jest napięta. Powinien wiedzieć jak się zachować, gdy konflikt już istnieje- musi zostać mediatorem i mieć świadomość przez jakie fazy przechodzi konflikt, a także umieć wywoływać konflikt, który jeśli prowadzi do zmian przyczynia się do postępu.
Źródła konfliktów w organizacji
Konflikty na tle podziału wynikają z rywalizacji różnych grup i osób w dążeniu do osiągnięcia niewystarczających
dla wszystkich zainteresowanych dóbr - tak materialnych jak i niematerialnych. W każdej organizacji istnieje podstawowa niezgodność między połączonymi żądaniami rywalizujących stron a dostępnymi w organizacji zasobami. Żądania
są większe niż możliwości ich zaspokojenia i ten fakt stanowi o nieuchronności różnic w interesach prowadzących
do konfliktu.
Konflikty na tle sprawowania władzy, wynikające z ogólnie podzielanego przekonania, że kontrola nad warunkami
własnej egzystencji i kontrola nad innymi ludźmi jest cenną wartością. Konflikty takie ujawniają się, gdy kierownik próbuje kontrolować zachowanie podwładnych, a ci sprzeciwiają się takiej kontroli. Na ogół bywa tak, że przełożony
i podwładni mają różne oczekiwania dotyczące stopnia kontroli lub obszaru objętego kontrolą i na tym tle dochodzi
do różnicy zdań.
Konflikty na tle koordynacji (uzgadniania wzajemnych działań), wynikają z podziału funkcji i specjalizacji między różnymi działami organizacji lub osobami zajmującymi różne stanowiska. Realizacja różnych celów szczegółowych
a jednocześnie wzajemne uzależnienie w ramach wspólnej organizacji sprzyjają występowaniu konfliktów, szczególnie gdy w grę wchodzi ponoszenie odpowiedzialności za porażki i dzielenie się sukcesem.
Natura i dynamika konfliktów międzyludzkich. Czym jest konflikt między ludźmi?
Biorąc pod uwagę taką właściwość interakcji jak rodzaj wywieranego przez jej uczestników wpływy, można wyróżnić dwa podstawowe typy interakcji: interakcje pozytywne (korzystne dla uczestników) i interakcje konfliktowe. Korzystne dla obydwu uczestników interakcje zachodzą wtedy, kiedy wzajemne wpływy uczestników są oceniane pozytywnie. Konflikt ma miejsce wówczas, gdy wzajemne oddziaływania uczestników interakcji są oceniane negatywnie, są uważane za niekorzystne.
Konflikt - jest interakcją, w której mam miejsce wymiana negatywnych wpływów między jej uczestnikami. Oznacza to,
że wzajemne oddziaływania uczestników interakcji stwarzają zagrożenie dla ich interesów i wymagają podjęcia działań w ich obronie.
Konflikt między ludźmi - przynajmniej jeden z uczestników interakcji spostrzega, iż jego sytuacja zmieniła się
na niekorzyść, a przyczynę zaistniałej zmiany upatruje w drugim uczestniku interakcji.
↓
Ta atrybucja przyczyn zmiany sytuacji danej osoby upatrywana w partnerze jest ważna dla stwierdzenia, czy mamy
do czynienia z konfliktem czy nie.
Do konfliktu między ludźmi dochodzi najczęściej na tle:
naruszania podstawowych zasad współżycia ludzi (trudno jest nam dostosować się do pewnych zasad, w szczególności kiedy ich nie znamy. Bardzo często dochodzi do konfliktów z powodu braku zrozumienia zasad, którymi kierują się inni ludzie. Takie konflikty powstają najczęściej na tle narodowościowym, religijnym, poglądowym, obyczajowym)
ograniczania czyjejś samodzielności i samostanowienia,
wykorzystywania kogoś, czyli zaspokajania własnych potrzeb kosztem partnera (osobowość makiawelistyczna),
niewłaściwej realizacji zadań (często tak na prawdę nie wiemy jak powinno wyglądać rozwiązanie zadania póki go nie zobaczymy lub ktoś nie poda nam szczegółowej instrukcji jak je wykonać. Realizujemy je wg własnej opinii, wyobrażając sobie, że tak właśnie powinno wyglądać. Nie tylko my mamy sposób na to zadanie, inni ludzie pewnie też. Właściwie ile osób jest w zespole tyle różnych poglądów na rozwiązanie problemu. Konflikt naradza się wówczas gdy każda jednostka rozpoczyna realizację zadania na swój sposób, i później każda chce, aby to jej pomysł był uważany za najlepszy. Również nie wykonanie zadania w terminie lub jego nieprawidłowe wykonanie przyczynia się do konfliktu.
Konflikt interpersonalny jest procesem oddziaływania jednej z osób, spostrzeganego przez drugą jako niekorzystne, wywołującego reakcje „rewanżystowskie” w postaci wywierania szkodliwego wpływu na partnera, co tworzy spiralę wymiany negatywnych wpływów, czyli tzw. eskalację konfliktu (nasilenie się konfliktu).
Doświadczanie konfliktu interpersonalnego obejmuje:
stan świadomości odzwierciedlający sytuację konfliktową,
przeżycia emocjonalne wywołane zagrożeniami tkwiącymi w tej sytuacji,
uczucia żywione wobec partnera, a także ustosunkowanie się do zachowań własnych i partnera (najczęściej siebie wybielamy, a partnerowi konfliktu przypisujemy same negatywne cechy).
Stosowane przez uczestników konfliktu strategie mają przeważnie charakter obronno-atakujący. Oznacza to, że osoby będące w konflikcie podejmują działania w obronie własnych, zagrożonych interesów i od czasu do czasu wzmacniają własne pozycje atakiem. Jeśli konflikt się przeciąga to bywa, że niektórzy słabsi uczestnicy rezygnują z obrony i ulegają przeciwnikowi. Najlepiej rokujące postępowanie, czyli współpraca między osobami pozostającymi w konflikcie na ogół pojawia się dopiero
w końcowej fazie konfliktu, kiedy zawiodły już strategie obronno-atakujące.
Formy zakończenia konfliktu
Konflikt kończy się wraz z zanikiem negatywnych oddziaływań uczestników interakcji.
Separacja - (polecany przez prawodawstwo) ma miejsce, gdy brak jest możliwości osiągnięcia jakiegoś porozumienia
w spornych kwestiach oraz konieczności przerwania konfliktu ze względu na coraz dotkliwsze szkody czynione sobie nawzajem przez partnerów (kierownik może wysłać uczestnika konfliktu na urlop lub w delegację).
Niektóre konflikty kończą się dominacją jednej ze stron nad drugą i zgodą drugiej na uległość, gdy jeden z uczestników jest silniejszy i potrafi narzucić swoje rozwiązania drugiemu. Podstawy, na jakich opiera się zastosowana przemoc mogą być różne- od przemocy fizycznej poczynając a na subtelnych formach manipulacji kończąc.
Gdy spotykają się równi sobie partnerzy, najbardziej prawdopodobnym rozwiązaniem konfliktu jest kompromis (daje częściową satysfakcję obu stronom i przynajmniej na jakiś czas zapobiega wymianie negatywnych oddziaływań),
Strukturalna poprawa - warunkiem jej osiągnięcia jest umiejętność efektywnej komunikacji między uczestnikami konfliktu; ujawniają się prawdziwe stanowiska stron, emocje są dokładnie wyrażane, sprawy istotne zostają oddzielone od rzekomych, rozwijają się nowe wyobrażenia dotyczące własnej osoby i partnera, uczestnicy lepiej poznają się, zbliżają się do siebie. W efekcie każda ze stron wie więcej o sobie i partnerze niż miało to miejsce przed konfliktem, ocenia partnera pozytywniej, ma do niego większe zaufanie, chętniej porusza drażliwe sprawy w nadziei ich rozwiązania w przyszłości.
Style rozwiązywania konfliktów w pracy menedżera
Sposoby rozwiązywania konfliktów:
rywalizacja,
współpraca,
kompromis,
unikanie,
dostosowywanie się.
Podział wynika z dwóch wymiarów obserwacji człowieka i jego zachowania- dążeniu do zadowolenia siebie i partnera.
Rywalizacja - pojawia się w skutek bardzo silnego pragnienia obrony własnych interesów o braku jakiejkolwiek chęci usatysfakcjonowania partnera w obszarze jego zainteresowań.
Współpraca - jest wynikiem maksymalnego pragnienia obrony własnych interesów, ale w tym wypadku występuje ono
z silnym pragnieniem, aby partner zrealizował własne cele.
Kompromis - charakteryzuje się pragnieniem częściowego zaspokojenia osobistych interesów i częściowego zaspokojenia interesów partnera.
Dostosowywanie się - wynika z maksymalnego pragnienia zaspokojenia potrzeb partnera i rezygnacji z obrony własnych interesów.
Unikanie zajmowania się konfliktem lub zaprzeczenie jego istnienia - cechuje niechęć do zaspokojenia własnych interesów przy braku chęci do współdziałania z partnerem, aby osiągnął on swoje cele.
Stres i sposoby radzenia sobie w sytuacji stresowej
Stres- niespecyficzna reakcja organizmu na działanie różnorodnych niekorzystnych dla organizmu bodźców środowiskowych lub wewnątrzorganicznych.
Bodźce lub sytuacje wywołujące stres- stresory
Emocje- napięcie
Stres- stan normalny (wskaźnik znużenia i zużycia nastroju):
Dystres- spowodowany niedostateczną lub nadmierną stymulacją, zachwiana jest harmonia między ciałem
a umysłem, nie reagują one tak, jak powinny.
Eustres- stan fizycznego i psychicznego dobrego samopoczucia, w jakim umysł i ciało osiągają pełnię możliwości- jasność myślenia, szczyt formy fizycznej.
Stres (def.)- chronicznie wysoki poziom psychicznego pobudzenia i napięcia w organizmie przekraczający możliwość danej osoby poradzenia sobie z nim, co prowadzi do dystresu, choroby lub zwiększenia możliwości sprostania sytuacji (eustres).
Reakcje na stres:
- reakcja walki lub ucieczki → albo walczymy z problemem albo przed nim uciekamy
Stadia reakcji na stres:
Alarm (stresor odbierany przez mózg, adrenalina),
Opór (reakcja walki lub ucieczki)
Możliwe jest tutaj zaobserwowanie następujących reakcji fizycznych: przyspieszony puls, zmożone pocenie się, zaciśnięte gardło, napięte mięśnie rąk i nóg, płytki oddech, zaciśnięte szczęki, czasami zgrzytanie zębami, gonitwa myśli, niemożność usiedzenia w miejscu.
Reakcje psychologiczne: trudności w podejmowaniu najdrobniejszych decyzji, niemożność skoncentrowania uwagi, utrata pewności siebie, zamartwianie się lub niepokój, irytacje lub częste wpadanie w złość, irracjonalny strach lub panika, niezaspokojenie łaknienia lub innego rodzaju poczucia niezaspokojenia.
W zakresie emocji odczuwane jest podniecenie, wściekłość, lęk lub depresja.
Wyczerpanie (bodziec wywołujący stres nie ustępuje lub po zaniknięciu bodźca opór nie ustępuje- zagrożenie zdrowia a nawet śmierć).
Przyczyny stresów zawodowych:
mobilizacja do działania,
lęk i nerwowość,
właściwe reprezentowanie przedsiębiorstwa na zewnątrz,
brak pewnych i dokładnych przepisów,
konieczność wykazania się fachowością i kompetencją,
terminowość wykonywanych zadań,
pełna koncentracja, napięcie,
stosunek przełożonych do podwładnych,
unikanie błędów.
Radzenie sobie ze stresem
Warunki podstawowe:
samoświadomość- poziom stresu, sygnałów jego obecności, cech charakterystycznych, przyczyn występowania
i sposobów jego opanowywania,
samoakceptacja,
odpowiedzialność.
Strategie:
poprawienie ogólnego stanu zdrowia,
zmiana sytuacji (źródła stresu),
zmiana sposobu myślenia (sposobu postrzegania i oceny czynników stresorodnych),
zmiana ciała (zastępowanie reakcji na stres rozluźnieniem, relaksacją).
2