Psychologia w zarzadzaniu Wyklady 2009-2010


PSYCHOLOGIA W ZARZĄDZANIU 2009/2010

dr I. Mendryk

Psychologia- jako jedna z nauk filozoficznych składa się z dwóch słów greckich Psyche = dusza i logos = słowo, myśl, rozumowanie. W związku z tym, że kiedyś nie można było zbadać duszy, o psychologii mówiono na poziomie filozoficznym. W XIX w. psychologię udało się zaobserwować w sposób bardziej czytelny na podstawie doświadczeń, obserwacji, badań nad zachowaniem człowieka.

Trzy dyscypliny teoretyczne psychologii:

- psychologia ogólna, która zajmuje się uogólnieniami dotyczącymi warunków badań i stanowi podstawę dla innych dyscyplin psychologii,

- psychologia rozwojowa, która zajmuje się zmianami dokonującymi się w rozwoju człowieka od momentu poczęcia
aż do śmierci. Początkowo był to dział, który zajmował się rozwojem człowieka tak do okresu okołostudenckiego, ponieważ uważano, że w tym wieku człowiek przestaje się rozwijać - od tej pory człowiek miał bazować na zdobytych umiejętnościach. Obecnie uważa się, że człowiek rozwija się przez całe życie, aż do śmierci. W związku z tym w psychologii rozwojowej wyodrębnia się pewne etapy: poczęcie (okres embrionalny, okres płodowy), niemowlęctwo (1 rok życia), wczesne dzieciństwo (2 i 3 rok życia), średnie dzieciństwo (od 4 do 6 roku życia), późne dzieciństwo: młodszy wiek szkolny (od 7 do 12 roku życia), okres dojrzewania (13-18 lat), wczesna dorosłość (18-25 lat), dorosłość (25-60 lat), starość (+60 lat), śmierć.

- psychologia społeczna, która zajmuje się badaniem procesów społecznych i procesów psychicznych oraz wynikających
stąd zachowań jednostki, które pojawiają się w sytuacjach społecznych.

Psychologia zarządzania wśród innych dyscyplin społecznych:

Psychologia- nauka o mechanizmach zachowania się człowieka.

Terminologia: Psychologia organizacji, psychologia organizacji i zarządzania, społeczna psychologia organizacji, psychologia zarządzania.

Psychologia zarządzania - przedmiotem są zachowania człowieka, jakie przejawia on w wyniku realizacji podstawowych funkcji zarządzania w organizacji.

Psychologia zarządzania - subdyscyplina psychologii pracy lub organizacji, koncentrująca się na roli kierownika, menedżera w organizacji i na procesach interakcji między kierownikiem a nadzorowaniem personelu (słownik psychologii)

Psychologia zarządzania - to nowa dyscyplina stosowana, wyrosła na gruncie psychologii społecznej, psychologii pracy
oraz innych nauk społecznych, a w szczególności socjologii organizacji oraz teorii organizacji i zarządzania (G. Barkowiak, Psychologia zarządzania)

0x01 graphic

Kierunki rozwoju psychologii zarządzania:

- Ograniczenia tkwiące w tradycyjnej psychologii pracy → powstanie psychologii zarządzania

- Psychologia pracy - przystosowanie jednostkowe do stanowiska pracy i stanowiska pracy do człowieka, koncentracja
na cechach sprawnościowych (zdolności i uzdolnienia zawodowe).

- Później wzajemne oddziaływania członków organizacji, ich cele organizacyjne, motywacja do pracy, system wartości osobistych i wewnątrzorganizacyjnych, problemy związane z przywództwem i zarządzaniem zespołami ludzkimi.

- Obecnie zależność człowieka od otoczenia, postępowanie zdeterminowane obiektywną sytuacją zewnętrzną, uczenie się
w działaniu.

0x01 graphic

Psychologiczne uwarunkowania zachowania się człowieka w organizacji:

0x08 graphic
Rzeczowa struktura powierzonych zadań

0x08 graphic
Człowiek w organizacji

Obecność innych ludzi

Mała grupa istnieje gdy jednocześnie zachodzi:

Miejsce jednostki w organizacji:

- formalne miejsce jednostki określone przez założycieli lub twórców organizacji

- nieformalne miejsce opierające się na więziach psychicznych istniejących między ludźmi

(związek? wykorzystanie?)

Uczestnictwo jednostki w organizacji:

R=f(S,O,S*O)

gdzie:

R - funkcjonowanie, które stanowi swoistą „reakcję”

S - sytuacja

S*O - wzajemne związki i oddziaływanie między jednostką a jej otoczeniem

D. Katz, R.L. Kohn - ludzie angażują się w organizację, bo działania tam podejmowane niosą ze sobą jakieś nagrody, które bezpośrednio zaspokajają jakieś potrzeby, bądź umożliwiają zaspokojenie innych.

Cykl ekspresywny - cykl działań produkcyjnych systemu, w którym dominują nagrody wewnętrzne

Cykl instrumentalny - zaangażowanie wynika z oczekiwania zapłaty lub sympatii dla współpracowników

Wynikają z zadań organizacyjnych, kultury organizacyjnej oraz przepisów i norm.

Psychologiczne mechanizmy uczestnictwa

Psychologia w zarządzaniu stara się zbudować listę czynników, które motywują człowieka do uczestnictwa w organizacji jak
i też zniechęcają. Uwarunkowania środowiskowe również wpływają na to, że człowiek chce uczestniczyć w organizacji. Najważniejsze jest to, aby czynniki wpływające na zachowanie człowieka powodowały, że jego uczestnictwo w organizacji będzie trwałe i motywowały do działania. Pierwszym etapem, który pojawia się przy niezaspokojeniu potrzeb pracownika jest zmniejszenie jego wydajności, mniejsze zaangażowanie w wykonywaną pracę, a później dopiero rozpoczęcie poszukiwań lepszej oferty.

Organizacja o charakterze przymusowym np. więzienie, którego głównym motywatorem przyłączenia się do organizacji jest LĘK. Jeżeli nie podporządkuje się, jeżeli nie będzie przestrzegał zasad, regulaminu to spotka go kara.

KALKULACJA to głównie czynniki ekonomiczne, które da się przeliczyć. Człowiek przychodzi do organizacji i sprawdza ją czy zaspokoi jego potrzeby. Jeżeli główny nacisk kładziony jest na motywatory kalkulacyjne, to w takim wypadku człowiek opierając się przede wszystkim na nich ciągle będzie chciał więcej i więcej. W momencie, kiedy jego oczekiwania przestaną być zaspokajane i według jego opinii nakłady znacznie przewyższają zyski poszuka on lepszej oferty pracy.

LOJALNOŚĆ występuje w organizacjach, które stosują motywatory moralne np. gratyfikacje, wyróżnienia. Są to organizacje, w których samo uczestnictwo może dawać prestiż.

LĘK jako motywator uczestnictwa w organizacji

Strach - zagrożenie fizyczne, np. kiedy jest burza, nastąpiło złamanie ręki

Lęk - zagrożenie społeczne np. brak akceptacji przez otoczenie

Redukcja lęku - poczucie przyjemności

Natężenie lęku - przykrość

Skutki działania lęku:

Objawy lęku: nieśmiałość, niepewność, wycofanie się, agresja, drażliwość, nieufność

Istnieją metody, które mają na celu wypracowanie lojalności człowieka poprzez wywoływanie w nim chwilowych lęków, poczym redukowanie ich. Takie metody są skuteczne na krótki okres, w dłuższej perspektywie nie zdają egzaminu.

Organizacja, która wywołuje u człowieka tego typu objawy nie jest atrakcyjna ani towarzysko, ani zawodowo. Objawy występujące u człowieka utrudniają współpracę z nim, ponieważ zaburzają jego racjonalność działania i komunikację,
co w konsekwencji prowadzi do trudności funkcjonowania jednostki w otoczeniu czy organizacji.

Częstymi przyczynami występowania lęku są wszelkie kary stosowane przez przedstawicieli organizacji. Każda organizacja posiada szereg przepisów dotyczących tego, jak człowiek powinien się zachowywać (zachowania oczekiwane i pożądane). System kar jest potrzebny, aby socjalizować - dawać do zrozumienia co jest a co nie jest pożądane. Również potrzebny jest
w celu eliminowania niespołecznych jednostek. Kara powoduje, że można zmienić zachowanie, ale nie zawsze.

Warunki skuteczności kar i karania:

KALKULACJA jako motywator uczestnictwa w organizacji

0x01 graphic

Korzyści - satysfakcja z wykonywanej pracy, prestiż, duma z przynależności do danej organizacji, wynagrodzenie finansowe.

Nakłady - energia włożona w wykonywanie zadania, wysiłek włożony w zdobycie kwalifikacji, napięcie związane
z podejmowaniem ryzyka, nieuzyskanie oczekiwanych świadczeń.

Każdy człowiek oczekuje zapłaty za wysiłek włożony w wykonanie pracy. Wynagrodzenie finansowe jest podstawową kwestią motywującą do pracy. Poza tym istnieją również inne bonusy wynikające z przynależności do organizacji np. prestiż, szacunek otoczenia, pewne ułatwienia w sytuacjach np. nauczyciel zdający prawo jazdy, kontakty. W pewnych zawodach satysfakcja przewyższa wynagrodzenie pieniężne i jest to dla ludzi ważniejsze.

Kalkulacja jako dominujący mechanizm uczestnictwa w organizacji

Subiektywne odczucie przez jednostkę tego, co stanowi dla niej zysk, co stratę, co koszt

Bilans

(bilans optymalny pod względem siły motywowania - lekka przewaga korzyści nad wkładem)

Możliwe sytuacje wynikające z porównania nakładów do korzyści:

  1. Za każdym razem kiedy działanie człowieka jest wynagradzane, powoduje to, że po jakimś czasie staje się on rozleniwiony i coraz mniej wysiłku wkłada w wykonywanie swojej pracy, ponieważ nawet niewielkie starania spowodują, że otrzyma on nagrodę. W dłuższym okresie taki pracownik staje się mało wartościowy, nierozwojowy. Dlatego też nie powinno dochodzić do sytuacji, w której korzyści zdecydowanie przeważają nad nakładem.

  2. Niewielka przewaga korzyści nad nakładami jest najbardziej korzystną sytuacją w organizacji. Pracownik wówczas jest świadomy, że za wysiłek może być nagrodzony i zwiększenie wydajności może spowodować większą gratyfikację.
    W konsekwencji dąży do jej zwiększenia.

  3. Kiedy nakłady są równe korzyściom pracownik zaczyna przybierać postawę, w której robi co mu każą i nic więcej. Myśli: zrobiłem swoje więc odwalcie się ode mnie, ja niczego od was więcej nie dostaję więc i wy nie oczekujcie, że dla was będę się poświęcał.

  4. Kiedy nakłady przewyższają korzyści to pracownik nie jest zaspokojony i niezadowolenie z pracy przekłada się na jego wydajność.

LOJALNOŚĆ jako motywator uczestnictwa w organizacji

Mechanizm ten pojawia się gdy praca w danej organizacji stanowi wartość samą w sobie. Najbardziej pożądany mechanizm motywacyjny. Trudny do sterowania, bo opiera się na długotrwałym procesie przemian społecznych, stabilnych normach kulturowych, wysokim poczuciu dobra społecznego i świadomości wspólnego interesu.

Pracownik staje się lojalny gdy ma poczucie bezpieczeństwa, natomiast organizacje nie chcą dawać obietnic długiego zatrudnienia, dlatego też trudno jest zdobyć lojalność. Szczególnie jest to zauważalne we współczesnych organizacjach.

Wspólne pola jednostki i organizacji

0x01 graphic

Organizacja określa jakie role będzie jednostka odgrywać. Z każdą rolą związane są pewne wymagania, czyli w jaki sposób jednostka ma się zachowywać. Jednostka ma pewne wyobrażenie jak ta rola ma wyglądać np. z doświadczenia, z mediów. Zatem zetknięcie się roli z punktu widzenia organizacji i jednostki może powodować pewne konflikty.

Samoidentyfikacja to cecha „stricte” jednostki, obraz samego siebie (własne ja). Samoidentyfikacja stanowi o wrażliwości jednostki na urazę i jest przez jednostkę broniona dużym nakładem sił. Rozwój samoidentyfikacji i jej obrona znajdują silne odbicie w stosunkach między jednostką a jej otoczeniem.

Grupa w dużej mierze warunkuje zachowanie jednostki, ale żeby mogła działać w organizacji musi przestrzegać pewne zasady.

Ogół to wszystkie jednostki, grupy, organizacje, które funkcjonują poza daną organizacją, ale w jakiś sposób współpracują
z daną organizacją np. kontrahenci, dostawcy, ale i przyjaciele, rodzina jednostki. Ogół warunkuje funkcjonowanie organizacji. Ujawnia się przede wszystkim w warunkach kryzysowych. Organizacja wówczas szuka pomocy w ogóle
i jednocześnie ogół zaczyna coraz bardziej interesować się tym, co dzieje się w organizacji: zwolnienia grupowe i inne skutki kryzysu.

Kontrakt psychologiczny - wynik procesu negocjacji między organizacją a jednostką w zakresie wzajemnych oczekiwań. Swój zewnętrzny wyraz znajduje w konkretnych czynnościach związanych z pracą na danym stanowisku. Niepisane normy zachowań.

Percepcja = spostrzeganie

0x01 graphic

Stosujemy różne uproszczenia poznawcze, ponieważ jesteśmy tak zaprogramowani, że chcemy żyć jak najłatwiej. To co dla nas jest miłe i przyjemne czy przykre i bolesne, uważamy, że to samo będą odczuwać inni w danej sytuacji. Zachowania obserwowanych ludzi odbieramy w kontekście naszych przyzwyczajeń i doświadczeń. Im bardziej znamy siebie, im lepiej wiemy co nas motywuje, co wpływa na nasze odczucia, z większą dokładnością będziemy potrafili spostrzegać innych i mniej błędów będziemy przy tym popełniać. Jeżeli siebie oceniamy bardzo nisko, to w innych także widzimy większościowo negatywne cechy lub też popadamy w skrajność i uważamy się za najlepszych, tylko dane otoczenie sprawia, że nie możemy się realizować - gdybyśmy się urodzili w innych warunkach, żyli w innym miejscu, z pewnością ktoś by nas docenił (tak zachowuje się znacznie mniej osób niż w pierwszym przypadku).

Teoria atrybucji (oceniania)

Kierownicy spostrzegają swoich podwładnych w zależności zarówno od celu (atrybutów), które im przypisują, jak i elementów związanych z sytuacją spostrzegania (czynniki sytuacyjne). Przykładowo, jeżeli pracownik spóźnił się dzisiejszego dnia,
a nigdy wcześniej tego nie robił i dodatkowo tłumaczy swoje spóźnienie wypadkiem na drodze, to usprawiedliwiamy go, że to nie jego wina, powodem są czynniki zewnętrzne. Jeżeli ten sam pracownik notorycznie się spóźniał do tej pory, to mu
nie uwierzymy, choćby twierdził, że nie mógł pojawić się na czas z powodu wypadku. Uważamy, że kłamie, a jego spóźnienie do pracy wynika z jego lenistwa, powodem są czynniki wewnętrzne. Atrybucje wewnętrzne wynikają z winy człowieka, atrybucje zewnętrzne zaś mają źródło w otoczeniu.

Przypisywane podwładnym określonych atrybutów (w znaczeniu przyczyn) działania determinuje ich spostrzeganie, wpływa więc na wzajemną interakcję przełożonych i podwładnych, warunkuje ich motywację do pracy i zadowolenie z niej. Przykładowo, jeżeli kierownik uważa, że ludzie wchodzący w skład jego zespołu są nieprofesjonalni, to w zamian oni również traktują go w ten sam sposób. Czując niechęć ze strony kierownika mniej się starają przy wykonywaniu swoich obowiązków,
a w ten sposób utwierdzają go w przekonaniu, że brak im profesjonalizmu. Jest to zamknięte koło, które na dłuższy czas nie prowadzi do niczego dobrego. Jeżeli kogoś oceniamy źle, to ta osoba na początku może i stara się udowodnić nam, że się mylimy, ale w dłuższej perspektywie poddaje się i zaczyna dorastać do tej negatywnej opinii. W konsekwencji jego zadowolenie z pracy zaczyna powoli maleć, aż przy najbliższej nadarzającej się okazji dochodzi do zwolnienia z pracy.

Błędy spostrzegania społecznego

  1. Stereotypowość - tendencja do spostrzegania innych w uproszczony sposób, przy zastosowaniu prostych kategorii (przypisywanie cech, klasyfikowanie do określonych kategorii)

  2. „Halo efekt” - zakłada dominację jednej cechy w postrzeganiu innych ludzi tak, że inne cechy jeśli nawet zostaną zauważone, stają się jej podporządkowane. Przykładowo, jeżeli zauważymy, że ktoś jest inteligentny to inne cechy takie jak złośliwość, gburowatość przypisujemy tej cesze. Cechy podstawowe to inteligencja, aparycja (umiejętność przystosowania się do otoczenia), skłonność do współpracy, przynależność do grupy.

Obronność percepcyjna:

Jednostka sama stwarza sobie barierę zabezpieczającą przed bodźcami płynącymi z zewnątrz. Stosujemy w warunkach lęku, kiedy posiadamy zbyt wiele informacji, aby uniknąć dysonansu poznawczego (mechanizm powodujący nieprzyjemne uczucia wynikające z różnych postaw np. gdy kupujemy jeansy, a na drugi dzień dowiadujemy się, że są w przecenie. Źle się czujemy ze świadomością, że przepłaciliśmy i te właśnie odczucia nazywamy dysonansem poznawczym). Mogą to być pojedyncze bodźce, kompleksy bodźców lub sytuacyjne uwarunkowane wydarzenia, nieakceptowane przez jednostkę ze względu na jej osobowość, szeroko rozumiane własne interesy, stanowiące dla niej zagrożenie.

Reakcje jednostki na nieakceptowane informacje:

Zjawisko obronności percepcyjnej można wyjaśnić następującymi mechanizmami:

  1. zakłócenie informacji wywołuje tzw. percepcję zastępczą, która wiąże się z utrudnieniem spostrzegania zakłócających elementów

  2. informacje wzbudzające emocje modyfikują ich narastanie tak, że utrudniają one prawidłową regulację zachowań

Motywacja w zarządzaniu

Motywacja - z łacińskiego movere- poruszanie się, ruch

Motywacja do pracy - proces, który aktywizuje zachowanie i sprawia, że przez dłuższy czas jednostka pragnie indywidualnie zaspokajać swoje potrzeby poprzez osiąganie i realizację zadań organizacyjnych związanych z wykonywaną pracą.

Motywacja - to system pobudek będący efektem interakcji (współdziałania) indywidualnych potrzeb jednostki z zewnętrznymi oddziaływaniami ze strony otoczenia, które prowadzą do osiągnięcia konkretnego celu.

!!Więcej o motywacji we własnym zakresie!!

Bodźcem inicjującym działanie może być bodziec zewnętrzny np. burczenie w brzuchu lub wewnętrzny np. uświadomienie sobie braku jakiejś cechy.

Integracyjny model motywacji

0x01 graphic

Ubiegłe doświadczenia:

Wpływ otoczenia:

Percepcja:

Teorie motywacji:

    1. skoncentrowane na potrzebach jednostki

      • Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

      • Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga

      • Teoria potrzeby osiągnięć

  1. skoncentrowane na zachowaniu

Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

Tylko niezrealizowane potrzeby wywołują wpływ na zachowanie człowieka. Potrzeby zrealizowane tracą wartość motywacyjną. Potrzeby człowieka są zorganizowane w formie określonej hierarchii: potrzeby fizjologiczne (u podstawy piramidy hierarchii) i potrzeba samorealizacji (na szczycie piramidy hierarchii), Zaspokojenie potrzeb niższego rzędu pozwala osiągnąć wyższy poziom. Model ten ma charakter dynamiczny, tzn. niezaspokojona potrzeba może powodować odwrócenie hierarchii tak, że staję się ona najistotniejsza (np. gdy jesteśmy głodni, jesteśmy w stanie odłożyć na jakiś czas zaspokojenie tej potrzeby, aby móc w danym momencie realizować potrzebę wyższego rzędu np. samorealizacji. Potrzeba głodu powróci na pierwszy plan kiedy organizm zdecydowanie da odczuć, że nie została zrealizowana).

Wnioski: System motywacyjny musi być różnorodny- dawać wiele możliwości zaspokajania różnorodnych potrzeb.

Teoria dwuczynnikowa F. Herzberga

  1. Pierwsza grupa czynników, które powodują w środowisku pracy zadowolenie. Nie motywują.