EGZAMIN Z PODSTAW ZARZĄDZANIA

Istota zarządzania

Zarządzanie jest to celowe podejmowanie przez odpowiednie osoby (kadrę zarządzającą) decyzji i działań prowadzących- dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów- do osiągania założonych celów w sposób sprawny i skuteczny lub celowe dysponowanie zasobami.

Funkcje zarządzania:

• planowanie

• organizowanie

• przewodzenie

• kontrolowanie

Zasady zarządzania wg Fayola:

1. podział pracy

2. autorytet (formalny + rzeczywisty)

3. posłuszeństwo

4. jedność rozkazywania

5. jednolitość kierownictwa

6. podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

7. wynagrodzenia

8. centralizacja

9. hierarchia

10. ład

11. odpowiednie kształtowanie personelu

12. stabilność personelu (unikanie fluktuacji)

13. inicjatywa

14. esprit de corps (duch jednolitosci)

Cechy zarządzania wg Druckera:

1. zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi; to człowiek jest głównym autorem zarządzania (trzeba mieć kompetencje, wiedzę)

2. zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze

3. zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów, działania i zadań

4. zarządzanie powinno doprowadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków (także wyciąganie trafnych wniosków)

5. zarządzanie wymaga komunikowania

6. zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników (pozwala na ocenę pracownika, kierownika)

7. zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient

Zarządzanie - nauka czy sztuka?

Zarządzanie jako działalność praktyczna i naukowa.

Przedmiotem działania zarządzania jest działalność praktyczna, przy czym menadżerowie przygotowują się zawodowo, czerpiąc swoją wiedzę z dorobku różnych nauk i poprzez praktykę.

Od samodzielnej dyscypliny naukowej wymaga się:

• własnej aparatury pojęciowej, pozwalającej na budowanie uzasadnionych twierdzeń i logicznego rozwiązywania istniejących problemów.

• Własnych metod badawczych pozwalających na obiektywne poznawanie i zrozumienie rzeczywistości oraz jej przekształcenie

• Kadry naukowej, która potrafi samodzielnie podjąć pracę związaną z interpretacją zjawisk związanych z istotą zarządzania

Zarządzanie bardziej przypomina sztukę, ale jednocześnie jest przedmiotem badań i zostało usystematyzowane w postaci wielu teorii. Pracę menedżera można systematycznie analizować i klasyfikować wg cech i aspektów zarządzania.

Wzrost praktycznego znaczenia zarządzania doprowadził do powstania badań naukowych z tego zakresu, a wraz z tym systematyzację pojęć, terminów i zasad, które stanowią zasób wiedzy składający się na zarządzanie.

Zarządzanie jest nauką empiryczną o interdyscyplinarnym charakterze.

Organizacja (przedsiębiorstwo)- jest systemem, w którym występuje kategoria celu, odznaczającym się przyczynianiem się części do powodzenia całości, a więc współdziałanie dla osiągnięcia globalnego celu.

Cechy charakterystyczne organizacji:

1. utworzenie przez ludzi

2. celowe zorientowanie

3. posiadane struktury organizacyjne z wyodrębnionym członem zarządzania

4. rozmyślne zachowanie się (umiejętności określania celów i ich modyfikowania)

5. zdolność do utrwalania wzorów zachowań

6. zdolność do samoorganizacji (zwiększania swojej sprawności i stopnia uporządkowania)

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

MAKROOTOCZENIE
		globalne
technologiczne					demograficzne
		MIKROOTOCZENIE
		substytuty
	dostawcy	PRZEDSIĘBIORSTWO		odbiorcy
		konkurenci (istniejący i potencjalni)
ekonomiczne					społeczne
	prawne			ekologiczne
		etyczne

Otoczenie dzielimy na:

• zewnętrzne- wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpłynąć

• ogólne

• celowe

• wewnętrzne- składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji

Decyzja to:

• Wybór dotyczący przyszłych kierunków i sposobów działania

• Proces intelektualno-emocjonalny, który kończy się przeświadczeniem, że wie się jak osiągnąć cel

• Wybór pod wpływem przymusu lub dobrowolny

Proces podejmowania decyzji składa się z czterech głównych etapów:

1. identyfikacja problemu decyzyjnego

2. przygotowanie decyzji

3. podjęcie decyzji

4. realizacja decyzji

W procesie podejmowania decyzji występują następujące elementy:

1. problem wymagający rozwiązania

2. podmiot podejmujący decyzję (decydent)

3. zbiór wariantów możliwych decyzji

4. funkcja korzyści- zależna od wariantu i systemu wartości

5. informacja- wewnętrzna i zewnętrzna

6. inne elementy w zależności od sytuacji i problemu

Podmiotem działania decyzyjnego jest decydent, który:

• mam prawo wyboru ze zbioru możliwości

• ma zdolność do podejmowania decyzji

• ponosi odpowiedzialność za podjęte decyzje

• jest zainteresowany w realizacji wyboru rozwiązującego zaistniały problem

Zalety indywidualnego podejmowania decyzji:

• Krótszy czas, mniejsze koszty

• Odpowiedzialność tylko 1-osobowa

• Nie trzeba rezygnować z niczego, gdy decyzja kontrowersyjna

Wady:

• Mniejsze przygotowanie merytoryczne

• Nie podejmowanie ryzykownej decyzji

• Mniejsza akceptacja społeczna

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

• Więcej informacji

• Wieloaspektowość

• Odpowiedzialność się rozkłada

• Doskonalenie przez rady i wskazówki innych osób

• Bardziej akceptowana społecznie

• Rodzą się partnerskie relacje

Wady grupowego podejmowania decyzji:

• podejmowanie decyzji trwa dłużej i może być kosztowniejsze

• grupa może być zdominowana przez jedną osobę

• niebezpieczeństwo pojawienia się grup interesów

• niebezpieczeństwo pojawienia się myślenia grupowego

• mogą pojawić się decyzje kompromisowe, które wynikają z niezdecydowania

• skłonność do nadmiernego ryzyka

Planowanie jest procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowania decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

Etap planowania:

1. określenie celów

2. ocena sytuacji

3. ustalenie procedury (sposób zamiany zasobów na rezultaty)

4. ustalenie harmonogramu planu

5. przypisanie odpowiedzialności

6. sprawdzenie możliwości realizacji i kosztów planu

Cechy dobrego planu

• Przewidywalność

• Rzeczowość

• Celowość

• Wykonawstwo

• Niesprzeczność

• Operatywność

• Elastyczność

• Względna szczegółowość

• Długodystansowość

• Terminowość

• Zupełność

• Racjonalność

• Komunikatywność

• Merytoryczna i metodologiczna całość

Prawidłowo ułożone plany określa przynajmniej 10 czynników:

1. zasoby, ilość, jakość, struktura i zapotrzebowanie w czasie

2. metody, procesy i procedury, które będą zastosowane

3. zadania, które muszą być wykonane

4. procedury i porządek, który należy zachować

5. osoby odpowiedzialne za wykonanie poszczególnych zadań

6. ostateczne określenie celu i celów związanych z planem

7. miejsce, w którym planowanie działania mają się odbyć

8. wiążące terminy, rozkład i harmonogramy

9. punkty i czas sprawdzenia wykonania

10. wynagrodzenie mierzy się do oceny postępów i weryfikacji osiągnięcia celów

Strategia jest ogólnym programem, zbiorem sposobów lub zasad określania celów i mierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania (realizacji) z uwzględnieniem reakcji na otoczenie.

Strategia jest jakościową koncepcją przyszłości działań zbiorem celów oraz głównych przedsięwzięć organizacyjnych ujmujących łączenie wynik misji wizji celów i zadań w powiązani z zasobami, układem decyzji i skupieniem wysiłków na jej realizację.

Definiowanie strategii przez 5P:

1. P jak plan lub rodzaj świadomie zamierzonego działania

2. P jak pattern (model) utożsamiany ze sformułowaniem ustrukturyzowanym działaniem

3. P jak ploy (sterowanie) działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu

4. P jak position utożsamiane z szukaniem korzystnej pozycji w otoczeniu, pozwalającej sprostać konkurencji

5. P jak perspective czyli postrzeganie swojej pozycji w przyszłości

Model strategii:

	DOMENA DZIAŁANIA
FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA	MISJA	STRATEGICZNA PRZEWAGA
	STRATEGICZNE CELE

Fazy przygotowania strategii:

• Diagnozowanie

• Projektowanie

• Wdrożenie

Diagnozowanie:

1. Zebranie informacji o organizacji i otoczeniu

2. Opis istniejącego stanu

3. Analiza informacji

4. Ocena silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń

Projektowanie:

1. Określenie wizji i misji działania

2. Określenie celów i kierunków rozwoju strategicznego

3. Określenie hierarchii celów pośrednich

4. Opracowanie różnych wariantów strategii

5. Konsultowanie wyboru

6. Wybór zamierzonej strategii

7. Opracowanie strategii funkcjonowania

8. Wyznaczenie działań pośrednicz i instrumentów realizacji

9. Określanie zadań do realizacji i ich porządkowania

10. Opracowanie kosztów realizacji poszczególnych zadań i źródeł ich finansowania

11. Ustalanie terminów realizacji i osób odpowiedzialnych

Wdrażanie:

1. Opracowanie harmonogramu realizacji strategii

2. Opracowanie szczegółowych kosztorysów

3. Wdrażanie strategii według przyjętego harmonogramu

4. Monitoring i ocena przebiegu realizacji

5. Ewentualne wprowadzenie działań korygujących

6. Prowadzeni promocjo organizacji

Podstawowe zasady pracy nad strategią:

• Wybory działań i ich hierarchizacja

• Wpieranie i inspirowanie inicjatyw zgodnych z przyjętym programem rozwoju

• Wewnętrzna spójność programu, gwarantującej koordynację na różnych płaszczyznach, zapobiegającej powstawaniu sprzeczności

• Wariantowego ujmowania potencjalnych scenariuszy rozwoju

• Wyobraźni kreującej wizję poza bieżące możliwości realizacji, lecz uwzględniającej realność zamierzeń

• Współdziałanie kierownictwa z pracownikami w zakresie wizji rozwojowej, formułowania celów i sposobów ich realizacji

• Wszechstronnego wykorzystania własnych możliwości

Istotą zarządzania strategicznego jest integracja wszelkich orientacji, wymiarów, analiz organizacji, fazy opracowania z realizację i kontrolę, wymiaru technicznego, ekonomicznego, społecznego, organizacyjnego itd.

Zarządzanie strategiczne obejmuje różną problematykę (techniczną, ekonomiczną, organizacyjną itd.) a także sferę problemów informacyjnych i informatycznych oraz metod analitycznych i podejmowania decyzji.

Zarządzanie strategiczne (zintegrowane, kompleksowe) opiera się na idei dopasowanie organizacji do otoczenia, a tam gdzie to możliwe zdobywanie nad nim kontroli.

Zarządzanie strategiczne to kierowanie organizacji nastawione na wykorzystywanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w otoczeniu.

7 podstawowych zasad:

• zasada celowości

• zasada myślenia strategicznego

• zasada podejścia systemowego

• zasada kompleksowości

• zasada integratywności

• zasada kreatywności

• zasada współdziałania

ANALIZA MOZLIWOSCI ROZWOJU ORGANIZACJI

czynniki zjawiska i procesy zewnętrzne	szanse	zagrożenia
czynniki zjawiska i procesy wewnętrzne	silne strony	słabe strony
	czynniki zjawiska i procesy pozytywne	czynniki zjawiska i procesy negatywne

Analiza SWOT jest etapem wstępnym strategii umożliwiającym:

• Wybór kluczowych obszarów działalności

• Wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości organizacji (np.- przez porównanie z najgroźniejszym konkurentem)

• Zbudowanie profilu konkurencji organizacji

• Podsumowanie analizy

Organizowanie - tworzenie stanowisk pracy, grupowanie ludzi zasobów materialnych jednostki organizacyjne oraz ukształtowanie więzi współpracy i podległości między pracownikami.

Etapy organizowania:

1. Szczegółowe ustalenie pracy

2. Podział pracy na działanie i czynności

3. Departamentacja - grupowanie zadań i pracowników

4. Ustalenie hierarchii organizacji

5. Integrowanie poszczególnych działów w zwartą całość

6. Sprawdzanie skuteczności funkcjonowania przedsiębiorstwa i ewentualne wprowadzenie poprawek w celu zwiększenia skuteczności

Podział pracy:

• Specjalizacja, wydajność pracy

• Znużenie, monotonia i stopień zadowolenia z pracy

• Alienacja pracy (zła atmosfera między pracownikami)

Alternatywy dla specjalizacji:

• Rozszerzenie stanowiska pracy

• Wzbogacenie stanowiska pracy

• Rotacja między stanowiskami pracy

• Zespoły robocze - zmiana zadań w zespole

• Zwolnienie lub groźba zwolnienia

W wyniku organizowania powstają:

1. Struktura organizacyjna - sieć stanowisk pracy, podział uprawnień, odpowiedzialności oraz formalne współdziałanie

2. Role organizacyjne - stanowiska pracy składające się z wykonywanych zadań, uprawnień, niezbędnych do wykonywania zadań oraz motywatorów ukierunkowywujących działanie

3. Więź organizacyjna

• Pionowa

• Więź służbowa

• Więź funkcjonalna

• Więź technologiczna

• więź informacyjna

• pozioma

• handlowa

• kooperacyjna

Kultura organizacji - zbiór podzielonych przez członków organizacji wartości, symboli i przekonań, częściowo świadomie a częściowo nieświadomie które wyznaczają ich zachowania i wzmacniają poczucie odrębności i wspólnoty. Kultura organizacji - jest zbiorem norm i wartości do których pracownicy się stosują zawiera w sobie hierarchię wartości wynagrodzenia rozwój kariery lojalność całość ludzkich sposobów życia w grupach i stosunków międzyludzkich, sposoby reagowania zaspokajania potrzeb wzajemne komunikowanie itp.

Trzy poziomy zaprogramowania umysłu człowieka:

Indywidualny osobowość i jej zróżnicowanie

Kolektywny grupa, region, obszar

Uniwersalny podobny wszędzie

model kultury org. Wg E. Scheina.

FUNKCJE KULTURY ORGANIZACZJNEJ

1. Dotycząca problemów z dostosowaniem wewnętrznym:

• Funkcja integracyjna - model współpracy, wspólnoty, tworzenia zgody po przez:

• Wspólny język i aparat pojęciowy

• Definiowanie grup i kryteriów ich wyodrębnienia

• Budowanie tożsamości organizacji

• System motywacji

• Kulturę organizacyjną

• Poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji

• Funkcja poznawczo-informacyjna po przez:

• Stosunku interpersonalne

• Zdobywanie informacji

• Zdobywanie wiedzy

• Komunikowanie się

• Funkcja adaptacyjna po przez:

• Poznanie przydatnych schematów zachowań i wyuczonych sposobów radzenia sobie w życiu

• Adaptację do specyfiki zarządzania

• Motywację i stymulację do działania

2. Dotyczących z problemem dostosowania zewnętrznego po przez:

• Funkcja informacyjno-poznawcza po przez:

• Umożliwiającą zrozumienie misję i strategię organizacji oraz podstawowego celu organizacji

• Poznanie jednolitych sposobów pomiaru kryteriów oceny efektów

• Funkcja integracyjna po przez:

• umożliwianie integracji uczestników

• consensus celów firmy wynikających z misji i strategii organizacji

• funkcja adaptacyjno-rozwojowa - umożliwiająca przeformułowanie celów jeżeli jest niezbędna zmiana a wraz z Tm wypracowanie strategii zmian

Typologie kultur

• introwertyczna - skoncentrowana jest na swoim wnętrzu i zasobach wewnętrznych w związku z tym jest mała tolerancja wobec odmiennych wartości i poglądów, jest podejrzliwa wobec nowości i ma tendencję do samowystarczalności

• ekstrawertyczna - jest otwarta uczestniczy w otoczeniu a pracownicy nie odczuwają na ogół silnych więzi z organizacją

• zachowawcza - ważną rolą mają wartości, symbole tradycja normy itp. oraz powiązanie do nich stąd też jest stabilizacja w połączeni z małym ryzykiem i potrzebą osiągnięć

• innowacyjna - podejmowanie ryzyka, zmiana wartości podejmowanie wyznań

• biurokratyczna - przestrzeganie reguł i przepisów organizacyjnych dowolność zachowań

• pragmatyczna - stawia na skuteczność działania a nie na szczegółowe reguły

• męska - cechuje się rywalizacja i walką nastawione na zadanie

• kobieca - charakteryzuje się łagodnością intuicyjnością przyjaźnią opiekuńczością bardziej nastawione na potrzeby

Strategie zarządzania przez kulturę:

1. Strategie charyzmatycznego przywódcy - polega na narzuceniu wizji kulturowej przez osobę cieszącą się szczególnym autorytetem.

2. Strategia zmiany programowej - zakłada ona zmianę ewolucyjną metodą doboru ludzi, jest oparta na diagnozie potrzeb organizacji i jej celów strategicznych, podstawą tej diagnozy jest istniejący system kultury organizacji.

3. Strategia zmiany rewolucyjnej - polegającej na zmianie zachowań i wzorów przy pomocy środków nadzwyczajnych: znacznej wymiany personelu radykalnego zaostrzenia kontroli i dozoru strategia ta wykorzystywana jest w sytuacji ostrego kryzysu.

ETYKA W ZARZĄDZANIU

Etyka - osobiste przekonanie jednostki dotyczące zachowania słusznego i niesłusznego.

Zachowanie etyczne mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych.

Kształtowanie się etyki:

• Wpływ rodziny

• Wpływ kolegów

• Doświadczenie życiowe

• Osobiste wartości i normy moralne

• Czynniki sytuacyjne

• Kierownik i współpracownicy

• Media

• Religie

• Sytuacje osobiste, życiowe

Etyka zarządzania - normy zachowania którymi kierują się poszczególni menadżerowie w swojej pracy:

• Odpowiedzialność przedsiębiorcy

• Odpowiedzialność przedsiębiorstwa

Przedsiębiorca ponosi odpowiedzialność:

• Wobec klientów - za cenę i jakość produktu, obsługę, gwarancję

• Wobec konkurentów - za sposób sprzedaży i marketingu

• Wobec pracowników - za bezpieczeństwo ich pracy i godziwe wynagrodzenie

• Wobec społeczności lokalnej - za bezpieczeństwo działania

Przedsiębiorstwo musi dbać:

• swój wizerunek, kształtować do by być wiarygodnym

• pracowników aby zapewnić ścieżkę rozwoju dobre warunki pracy godziwe wynagrodzenie

Przywództwo- jest oddziaływaniem na zachowania członków grupy w celu ich dobrowolnego uczestnictwa w procesie realizacji celów w organizacji.

Możliwość wpływania na innych w organizacji wynika z:

• formalnej pozycji kierownika

• kompetencji fachowych, wiedzy i mistrzostwa

• osobowości

• wyjątkowych cech lub właściwości (charyzmy)- postrzegany pozytywnie przez odbiorców, można na nim polegać

• uczucia (sympatia, zaufanie, podziw, strach i nienawiść)

1. Style komunikowania

małe duże

Wykorzystanie sprzężenia zwrotnego

• Styl aktywno-walczący - charakteryzujący się dużą otwartością przejmowaniem inicjatyw i narzucaniem innym swoich rozwiązań oraz okazywanie niezadowolenia w przypadku odmowy.

• Styl pasywno-walczący - charakteryzuje się nieprzejmowaniem inicjatyw otwartością dla spraw innych i utrzymywaniem dobrych układów interpersonalnych.

• Styl pasywno-współpracujący - charakteryzuje się konwencjonalizmem postępowania odwoływaniem się do powszechnie aprobowanych wartości oraz postawą współpracy i ulegania

• Styl aktywno-współpracujący - charakteryzuje się aktywnym i drobiazgowym analizowaniem istniejącej sytuacji problemowej dążeniem do jej rozwiązania emocjonalnym podejściem pełnym zaangażowaniem oraz współpracą z innymi.

Współcześnie w zarządzaniu przyjmuje się za podstawę:

• Styl partnersko - społeczny ale nieintegrujący

• Styl aktywno - współpracujący

• Styl efektywnej komunikacji

Style przewodzenia ( wg. R. Likerta ):

• autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich realizacji, sam rozdziela pracę między uczestników. Oddziaływuje przez polecenia i kary. Utrzymuje dystans w stosunku do innych członków grupy, nie uczestniczy w pracy.

• demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, zadań i ich rozdziału na poszczególnych uczestników. Często kontaktuje się ze współpracownikami i uczestniczy w pracach swojego zespołu. Dąży do wyeliminowania barier utrudniających wzajemne komunikowanie się.

• Liberał ( nieingerujący) - pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań. Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji. Nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje też ani nie kontroluje jej członków.

Stopnie delegowania uprawnień:

1. Zbadaj problem - przedstaw mi wszystkie fakty podejmę decyzję

2. Zbadaj problem - przedstaw mi możliwe działania ich uwarunkowania i wskaż jedno do akceptacji

3. Zbadaj problem - powiadom co zamierzasz robić i poczekaj z działaniem aż ja wyrażę zgodę

4. Zbadaj problem - powiadom co zamierzasz zrobić zrób to chyba że ci zabronię

5. Działaj - powiadom co zrobiłeś

6. Działaj - nie ma dalszych kontaktów

SIATKA KIEROWNICZA

1,9								9,9
				5,5
1,1								9,1

1. - kierowanie zubożone - mała troska o ludzi i zadania, połączona z minimalizacją wysiłków na rzecz organizacji.

1.9 - kierowanie klubowe - przyjazny klimat organizacji pracy i jej tempa, wynikający z dużej troski o pracowników.

9.1 - kierowanie zespołowe - zgranie celów organizacji i zatrudnionych, sprzyja tworzeniu atmosfery zaufania i szacunku oraz grupowego podejmowania decyzji.

5.5 - kierowanie zrównoważone - zadawalającą sprawność organizacji uzyskuje się przez zrównoważenie konieczności wykonania pracy z utrzymaniem na zadawalającym poziomie morale pracowników.

Przeszkody w delegowaniu uprawnień przez kierowników:

1. Brak autorytetu i odwagi cywilnej

2. Brak skromności kierownika ( zawsze najlepszy)

3. Niechęć do myślenia o przyszłości

4. Brak elastyczności w działaniu

5. Strach aby podwładni nie byli lepsi

6. Obawa przed wypadnięciem z obiegu

7. Obawa przed ryzykiem

8. Moda na zapracowanie

9. Ucieczka przed pełnieniem funkcji kierowniczej

10. Syndrom człowieka niezastąpionego

Motywacja jest to ogół bodźców pobudek oraz stan gotowości ludzi do określonego zachowania się i działania.

Proces motywowania wymaga od menadżera:

• Identyfikacji predyspozycji, potrzeb, aspiracji pracowników i uznawanych przez nich wartości

• Stworzenie zróżnicowanych motywatorów

• Uporządkowanie motywatorów

• Wzajemnie dostosowanie systemu motywacyjnego i celów organizacji

• Starania się o uzyskanie akceptacji systemu motywacyjnego przez pracowników

• Ustalenie działań preferowanych przez przedsiębiorstwo

• Stosowanie czynników motywujących

Benchmarking jest to metoda poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania, umożliwiających osiąganie najlepszych wyników, po przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczeń.

Wzorcami do naśladowania mogą być zasady, konstrukcje, narzędzia, sposoby organizowania, metody zarządzania itp. związane z prowadzoną działalnością.

Benchmarking jest procesem wykrywania sposobów prowadzących do idealnych rozwiązań stosowanych poza danym przedsiębiorstwem a następnie ich przenoszenia i adaptowania, a czasem także tworzenia nowych pomysłów i rozwiązań.

Stosując benchmarking w sferze wybranych procesów lub działań przedsiębiorstwa poszukuje się odpowiedzi na pytania:

• Dlaczego działanie te jest w ogóle prowadzone?

• Dlaczego jest ono prowadzone w taki właśnie sposób?

• Jakie są przykłady wzorcowych działań tego typu?

• Jak w świetle porównań działanie to powinno zostać usprawnione?

Podstawowe rodzaje benchmarkingu:

• Wewnętrzny - porównania w przedsiębiorstwie

• Zewnętrzny - porównania do przedsiębiorstw konkurencyjnych

• Funkcjonalny - prowadzenie analiz i porównań przebiegów procesów procy w przedsiębiorstwach wzorcowych poza branżą

Zalety i wady podstawowych rodzajów benchmarkingu:

Rodzaj benchmarkingu	Zalety	Wady
Wewnętrzny	Łatwy dostęp do danych Dobre wyniki w zdywersyfikowanch firmach	Zawężone pole badań Występowanie uprzedzeń w przedsiębiorstwie
Zewnętrzny	Pozyskiwanie istotnych danych strategicznych Porównywalność procesów i wyrobów Dokładność odkreślenia procesów na rynku Oddziaływanie na załogę	Trudny dostęp do danych Prawdopodobieństwo kopiowania zawężonych rozwiązań branżowych
Funkcjonalny	Duży potencjał innowacyjnych rozwiązań Ożywienie pomysłowości	Znaczne trudności wdrożeniowe Czasochłonność analiz

Etapy benchmarkingu:

1. Ustalenie przedmiotu benchmarkingu

2. Określenie porównywalnych zmiennych

3. Określenie firm i procesów wzorcowych

4. Zbieranie informacji

5. Analiza zebranych informacji

6. Określenie luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć

7. Określenie celów i planów działania oraz techniki pomiaru postępów

8. Wdrożenie ulepszeń

ISTOTA I CECHA REENGINEERINGU

Business process reengineering jest to metoda gruntowego przekształcania całościowych procesów w przedsiębiorstwie w celu optymalizowania trzech podstawowych wyznaczników efektywności: jakości, kosztów i terminu realizacji.

Podstawowe kategorie w reengineeringu:

• Czas - skracanie i optymalizowanie okresu między sygnałem zainteresowania klienta a zaspokojeniem potrzeby oraz koordynacji czasowej wszystkich działań w procesie.

• Koszty - zmiany ich na ogół na ogół wymagają nakładów w tym inwestycji.

• Jakość - usług, produktów i współpracy w procesie personelu

• Zadowolenie klienta - nadrzędny cel

Metodyka reengineeringu:

1. Wybór procesu do rekonstrukcji

• Punktem wyjścia zmian jest karta procesów

• Każdy proces może być podzielony na procesy cząstkowe

• Procesów nie rekonstruuje się jednocześnie, dlatego też potrzebne jest wykonywanie wyboru kolejności działań

2. Utworzenie zespołu roboczego

• 5-10 osób w większości zatrudnione w reorganizowanym procesie

• pracą kieruje lider i mianowany przez lidera kierownik zespołu

zrozumienie procesu

rekonstrukcja procesu - w oderwaniu od procesu istniejącego poprzez:

• odrzucenie utartych zasad i sposobów postępowania

• stosownie zasad reengineeringu

• wykorzystanie nowych technologii informatycznych

• wdrożenie rekonstrukcji w życie

• wiele przypadków pilotażowych

• całościowo

• monitorowanie wdrożenia

Zasady tej koncepcji:

1. Wychodzić trzeba od potrzeb klienta i uwzględniać istniejące zagrożenia

2. Analizować należy procesy w przedsiębiorstwie a działania należy organizować wokół wyników a nie zadań

3. Użytkownicy rezultaty procesu powinni być jego organizatorami

4. Rozproszone przestrzennie zasoby taktować tak jakby znajdowały się w jednym miejscu

5. Równoległe procesy należy koordynować w czasie ich trwania a nie dopiero po zakończeniu

6. Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji a kierownictwo ma prawo kontroli decyzji

7. Informacje gromadzone powinny spływać do jednego dostępnego banku informacji

8. Myśleć inaczej - niekonwencjonalne myślenie i zerwanie ze starymi zasadami projektowania i organizacji procesów

Bariery wprowadzania tego podejścia:

• Nie uwzględnianie ludzkich poglądów i wartości

• Wyznaczenie do przeprowadzenia reengineeringu osób, które nie rozumieją zmian

• Starania się, aby proces naprawić a nie zmienić

• Zbyt małe środki na zmiany zwłaszcza brak inwestycji

• Koncentrowanie się głównie na projektowaniu a nie na zmianach

• Zbyt wczesne przerwanie reengineeringu

• Zbyt długi prowadzenie reengineeringu (optymalny okres 12 m-cy)

• Brak nadzoru efektywności przeprowadzonych zmian

• Niedocenianie wagi ciągłego komunikowania kierownictwa z zespołami

ISTOTA KONTROLI W ORGANIZACJI

Kontrola kierownicza jest to proces zapewnienia, aby rzeczywiste działania organizacji były zgodne z wcześniej zaplanowanymi i ułatwiały osiąganie jej celów.

Istota kontroli sprowadza się do porównania normy z rzeczywistością, stwierdzenie czy zaszło odchylenie i do podjęcia działań korekcyjnych.

Potrzeba kontroli:

• Doskonalenia produktu oraz przyśpieszenie cyklu ich projektowania i wdrażania

• Doskonalenie procesów pracy

• Minimalizacji kosztów

• Dostosowanie się do zmiany warunków działania

• Tworzenie wyższej jakości produktu

• Ułatwienie delegowania uprawnień i pracy zespołu

Etapy procesu kontroli:

1. Określenie obszaru kontroli

2. Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności

3. Pomiar procesów lub stanów, które podlegają kontroli

4. Porównanie wyników pomiaru z normami

5. Ocena wyników kontroli i podjęcie odpowiednich działań

Rodzaje kontroli:

1. W zależności od zakresu

• Kompleksowa

• Wycinkowa

• W zależności od okresu objętego kontrolą:

• Wstępna - dotycząca procesu planowania, tworzenia planu i tworzenie strategii, duże znaczenie

• Bieżąca - badanie odchylenia od normy próba wskazania, co zrobić, aby uniknąć takich sytuacji

• Rezultatów - weryfikowanie rezultatów działania, ujawnianie błędów i zaniedbań, proponowanie rozwiązań

• Akceptująca bądź odrzucająca - wdrożenie usprawnień w wyniku kontroli bieżącej i rezultatów

• Strategiczna - zapewnienie dostosowanie organizacji do rynku i realizacji jej celów strategicznych

• W zależności od przedmiotów kontroli:

• Operacji

• Finansowa

• Działań marketingowych

• Aspektów prawnych

Funkcje kontroli:

1. Informacyjna - sygnalizacja stopnia realizacji zadań, celów i nieprawidłowości

2. Profilaktyczna - ułatwienie uniknięcia nieprawidłowości

3. Korygująca /ochronna - przywracanie stanu pożądanego

4. Kreatywna

5. Instruktażowa

6. Pobudzająca

Cechy skutecznych systemów kontroli:

• Elastyczność

• Dokładność i ścisłość informacji

• Aktualność informacji

• Obiektywność i zrozumiałość

• Normatywność i operacyjność

• Integracja z planowaniem

• Koordynacja

• Koncentracja na strategicznych punktach kontroli

• Realizm organizacyjny

• Realizm ekonomiczny

• Akceptacja przez członków organizacji

ZARZADZANIE KONFLIKTAMI

Konflikt oznacza niezgodność interesów (celów), kolizją postaw, rozbieżność poglądów, spór, antagonizm itp.

Rodzaje konfliktów:

• Konflikt intrapersonalny - wewnętrzny jednostki

• Konflikt interpersonalny (np. przełożony podwładny)

• Wewnątrz grupowy

• Intergrupowy

• Interorganizacyjny - między organizacyjny

Pogląd na konflikty
Ujęcie tradycyjne Konflikt to zło i szkoda Konflikt można uniknąć Konflikt wynika z błędu ludzi Konflikt niszczy organizację Konflikt trzeba eliminować	Ujęcie współczesne Konflikt normalnym zjawiskiem Konflikt jest nieunikniony Konflikt może pomagać organizacji Konflikt trzeba zarządzać Konflikt ma wielostronne źródła

Sytuacje konfliktowe mogą wynikać z:

• Różnych celów grup i jednostek

• Stosunków między kierownikiem i pracownikiem

• Stosunków między kierownikiem a związkami zawodowymi

• Stylu kierowania

• Różnic między linią a sztabem

• Wyniku grupowego rozwiązywania problemów

Nowoczesne metody rozwiązywania konfliktów:

• Ujawnienie wspólnego interesu

• Negocjacje

• Doprowadzenie do kompromisu

• Współpraca

• Stworzenie układu integracyjnego

• Metoda arbitra lub mediatora (integracja z zewnątrz)

1

Styl „otwarty” Styl efektywnej

(ekstrawertyczny) komunikacji

Styl „zamknięty” Styl „obronny”

(introwertyczny)

Styl

„przetargowy”

---