1. Pojęcie zarządzania

Zarządzanie należy do nauk ekonomicznych. Od początku XX wieku, odkąd zarządzanie próbowano oprzeć na naukowych podstawach, aż do lat 60. XX wieku zarządzanie pojmowane było jako działanie kierownicze, obejmujące następujące sekwencje postępowania: Planowanie, Organizowanie, Motywowanie i Kontrolowanie, nazywane klasycznymi funkcjami zarządzania. Klasyczne funkcje zarządzania wyróżnił pierwszy "klasyk" zarządzania Henri Fayol. Jednakże paradygmat zarządzania zmienił się od tego czasu radykalnie, więc warto powrócić do starszej, bardziej ogólnej definicji: zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

Inne definicje zarządzania:

Zarządzanie jest sztuką osiągania zamierzonych rezultatów przez innych ludzi, zarządzający (menedżerowie) osiągają cele organizacji poprzez organizowanie pracy innych, a nie przez wykonywanie zadań osobiście.

Zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu, na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi (wg Gilińskiego).

Zarządzanie to działanie polegające na dysponowaniu zasobami (wg prof. T. Pszczołowskiego).

Zarządzanie to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. (wg Griffina).

W odniesieniu do organizacji gospodarczych zamiast słowa zarządzanie używa się czasem terminu administracja biznesu (ang. Business Administration). Zadanie administracji biznesu ujmuje krótkie określenie: "Administracja biznesu ma zapewnić, aby zostało zrobione to, co ma być zrobione". Administracja biznesu jest dyscypliną akademicką, a szereg uniwersytetów i szkół biznesu nadaje stopień magistra z tej dyscypliny (Master of Business Administration, w skrócie MBA).

2.Funkcje zarządzania

Planowanie - Określenie celów organizacji i działania podporządkowanego pewnej metodzie, planowi czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji założonego celu. Planowanie pozostaje w ścisłym związku z procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań.

Poznanie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo pozwala skutecznie określić plan działania. Dodatkowo biorąc pod uwagę ustaloną misję (posłannictwo) firmy menedżerowie określają całą gałąź celów, które to stają się następnie podstawą przyjęcia odpowiednich strategii działania na wszystkich szczeblach. Ramy czasowe planowania obejmują: długi okres (plany strategiczne), średni okres (plany taktyczne) oraz krótki okres (plany operacyjne).

Podczas ustalania siatki celów zalecana jest koncentracja na takich obszarach jak: tworzenie i dostarczanie wartości, pozycja na rynku, rentowność oraz jakość.

Organizowanie - Proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu. Jest to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych, których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych. </div> Nie mniej ważnym działaniem jest rekrutacja nowego personelu, który zostanie włączony do istniejącej struktury stosunków. Dobór nowej obsady jest poprzedzony projektowaniem stanowisk pracy tj. określeniem zakresu obowiązków pracownika na podstawie specjalizacji czy rozszerzenia zakresu pracy, rotacji między stanowiskami pracy oraz nawzbogaceniu i grupowaniu stanowisk pracy.

Ważnym elementem będzie delegowanie, proces polegający na rozkładzie władzy, przekazywaniu części swoich obowiązków i uprawnień innym pracownikom. Współzależności między poszczególnymi wydziałami są koordynowane ze względu na stopień powiązania czynności różnych wydziałów.

Kierowanie - Proces przewodzenia oraz motywowania kadry pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi. Jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania. Odpowiednia atmosfera ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy. Problematyka kierowania opiera się na trzech głównych podejściach:

• atrybutowym - zajmującym się identyfikacją cech charakterystycznych dla skutecznego kierownika,

• behawioralnym - akceptującym określające zachowania kierowników oraz

• sytuacyjnym - określającym model postępowania menedżerów ze względu na specyfikę określonej organizacji.

Uzupełniająco polecamy: Zarządzanie przez cele.

Kontrolowanie - Końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. W sytuacji, gdy jakaś część organizacji nie działa zgodnie z założeniami, zadaniem kierownika jest identyfikacja przyczyny takiej sytuacji oraz natychmiastowe wszczęcie postępowania naprawczego mającego na celu poprawę stanu organizacji (więcej na ten temat w artykule działania korygujące). Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności organizacji, nieuchronności błędów. Spełnia wiele ważnych funkcji:

• porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi,

• koryguje błędy,

• wpływa na kształt przyszłych działań.

Ważnym elementem jest ustalenie zakresu kontrolowanego obszaru (produkcja, finanse, logistyka, marketing, zasoby ludzkie) w celu usprawnienia funkcjonowania organizacji. Wyniki kontroli stanowią istotne dane wejściowe do kolejnego przebiegu procesu planowania.

3.Decyzje w zarządzaniu

Podejmowanie decyzji stanowi proceduralno-technologiczną cechę procesu zarządzania o wielorakich uwarunkowaniach ekonomicznych i psychosocjologicznych. Podejmowanie decyzji można rozpatrywać w dwóch znaczeniach (J. Targalski 1986, s.194).

W szerokim znaczeniu jest to złożony proces, na który składają się: rejestracja i ocena informacji, identyfikacja problemu decyzyjnego i zastosowanie przyjętego kryterium wyboru, określenie i wydanie decyzji (zadania decyzyjnego) oraz rejestracja informacji o jej wykonaniu.

W drugim - wąskim znaczeniu - podejmowanie decyzji jest tylko jednym z etapów procesu decyzyjnego i oznacza świadomy akt woli decydenta dokonującego nielosowego wyboru jednego, ze zbioru możliwych wariantów rozwiązania problemu decyzyjnego (warianty te oczywiście muszą być wcześniej zidentyfikowane lub zaprojektowane).

Model systemowy - Teoretyczny - systemowy - model procesu podejmowania decyzji został zaprezentowany na poniższym rysunku. Zauważalna w tym modelu jest rola danych i obserwacji w procesie podejmowania decyzji. Mimo, że model ten nie odnosi się bezpośrednio do decyzji kierowniczych na szczeblu zarządzania strategicznego, to przebiegi procesów i danych odzwierciedlają również przebiegi dla tej kategorii decyzji.

Etapy procesu podejmowania decyzji
Proces podejmowania decyzji składa się z następujących etapów:

• identyfikacji sytuacji decyzyjnej,

• identyfikacji i zaprojektowania wariantów decyzji,

• oceny zaprojektowanych wariantów i wyboru wariantu racjonalnego,

• stworzenia warunków realizacji decyzji,

• kontroli efektów podjętej decyzji.

Każdy z tych etapów wymaga zaspokojenia specyficznych potrzeb informacyjnych, a ciągły dopływ odpowiedniej informacji jest możliwy jedynie przy sprawnie działającym systemie informacyjnym.

Klasyfikacja decyzji

Klasyfikacja decyzji stanowi istotny element rozpoznania problemów decyzyjnych. Dokonanie klasyfikacji decyzji jest niezwykle trudne z powodu ich ogromnej ilości oraz różnorodności.

Wyróżnić można następujące główne rodzaje podejmowanych decyzji:

• Decyzje strategiczne

• Decyzje taktyczne

• Decyzje operacyjne

Ze względu na strukturę i powtarzalność decyzji można je podzielić na:

• decyzje zaprogramowane - posiada kompletną strukturę lub powtarza się z pewną częstotliwością (albo jedno i drugie)

• decyzje nie zaprogramowane- mają niezbyt wyraźną strukturę, podejmowane są znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane

Według kryterium źródeł inicjowania problemów decyzyjnych decyzje dzielimy na:

• decyzje inicjowane przez jednostki nadrzędne

• decyzje inicjowane przez kierownika

• decyzje inicjowane przez podwładnych

Klasyfikując decyzje według przyczyn powstawania problemów możemy wyróżnić:

• decyzje regulacyjne

• decyzje sterujące

• decyzje innowacyjne

Ze względu na ilość informacji i warunki w jakich podejmujemy decyzje wyróżniamy:

• decyzje podejmowane w warunkach pewności

• decyzje podejmowane w warunkach ryzyka

• decyzje podejmowane w warunkach niepewności

Zgodnie z kryterium kwantyfikacji decyzje dzieli się na:

• decyzje możliwe do skwantyfikowania

• decyzje trudne lub niemożliwe do skwantyfikowania

Sugerując się wariantami wyboru możemy wyróżnić:

• decyzje zamknięte (problemy oceny)

• decyzje otwarte (problemy poszukiwawcze i rozwojowe)

Ze względu na uczestnictwo w podejmowaniu decyzji można podzielić decyzje na:

• decyzje indywidualne, czyli podejmowane jednoosobowo

• decyzje indywidualne ze zbiorowym rozpoznaniem

• decyzje zbiorowe (kolektywne)

Biorąc pod uwagę funkcje zarządzania możemy wyróżnić:

• decyzje planistyczne

• decyzje organizatorskie

• decyzje koordynacyjne

• decyzje rozkazodawcze

• decyzje kontrolne

3.WALORY SPRAWNEGO DZIAŁANIA:

- skuteczność - określa, w jakim stopniu działanie zbliża nas do osiągnięcia ustanowionego celu.

- korzystność - nadwyżka wyniku użytecznego nad kosztami działania

- ekonomiczność - relacja wyników do poniesionych nakładów

- energiczność- to wydatkowanie dostatecznej ilości energii (zaradność)

- prostota - może być odnoszona do działania lub rzeczy. Prostym nazywamy każdy system złożony, który posiada względnie niewielką ilość elementów. Przeciwieństwem prostoty jest zawiłość i skomplikowanie

- cenność wyniku użytecznego - suma cenności osiągniętego w jakimś stopniu celu działania oraz skutków ubocznych ocenianych pozytywnie

- czystość - polega na braku w działaniu cech ujemnych, czyli niezgodnych z celem głównym lub celami pośrednimi

- cenność kosztów działania - suma cenności przewidzianych nakładów finansowych ale nie tylko oraz skutków ubocznych ocenianych negatywnie

- dokładność - polega na wykonywaniu rzeczy ściśle wg wzoru

- niezawodność - prawdopodobieństwem spełnienia przez przedmiot stawianych mu wymagań

- udatność - oznacza, że rzeczy lub działania uwzględniają nie tylko cel główny ale i cele pośrednie, które go wspomagają.

4. 3 zasadnicze znaczenia terminu „organizacja”

- rzeczowe - (instytucjonalne) -całość złożona z ludzi wyposażonych w środki rzeczowe (aparaturę), których łączą określone więzi. Konkretne instytucje.

- atrybutowe - (strukturalne) - jako cecha rzeczy złożonych, określająca sposób ich wewnętrznego organizowania

- czynnościowe - jako rodzaj działania zorganizowanego, ukierunkowanego na realizację określonych celów - czynność organizowania np. zorganizowanie wyjazdu, sympozjum naukowego.

Efekt działania zorganizowanego - efekt organizacyjny - efekt synergiczny - efekt „2+2=5”. Zjawisko synergii polega na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimż względem większy niż prosta sama skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna.

Przyczyny: osiągnięcie wprawy, zwiększenie ciągłości pracy, koncentracja i harmonizacja sił i środków, wzajemne oddziaływanie motywacyjne, wykorzystanie bardziej wydajnych narzędzi.

5. Struktury organizacyjne

Struktura Departamentowa - Departamentalizacja jest jednym z mechanizmów tworzenia struktury organizacyjnej, polegającym na logicznym, sprawnym i efektywnym łączeniu zadań i pracowników. Inaczej rzecz ujmując, jest wynikiem decyzji kierownictwa o tym, jakie rodzaje czynności - po ich podziale na zadania - można łączyć w grupy (Stoner, Freeman, Gilbert Jr, 1997). Departamentalizacja znajduje głównie zastosowanie w średnich i dużych przedsiębiorstwach, w których niemożliwy jest bezpośredni nadzór naczelnego kierownictwa nad pracownikami, wobec czego obowiązki te są przenoszone (tzw. delegacja) na menedżerów poszczególnych departamentów (działów).

Struktura dywizjonalna - Struktura dywizjonalna zalicza się do grupy struktur pośrednich. Jest to wynikiem tego iż w istocie jest to struktura hierarchiczna, a jednocześnie stanowi krok w kierunku organicznych struktur, które cechuje większa elastyczność i większe zróżnicowanie, odpowiednie do warunków otoczenia. Przez niektórych autorów dywizjonalizacja bywa nazywana decentralizacją federalną.

Po raz pierwszy strukturę organizacyjną tego typu wprowadził w rodzinnym przedsiębiorstwie P.S. Du Pont (lata 20-te XX wieku) a nastepnei w General Motors A.P.Sloan (dokonał on decentralizacji struktury poprzez segmentację produkcji wg socjo - ekonomicznych grup dochodowych nabywców).

Kryterium wyróżnienia tej struktury jest sposób decentralizacji uprawnień oraz odpowiedzialności. Dywicjonalizacja idzie zwykle w parze z grupowaniem przedmiotowym i polega na wyodrębnianiu wewnętrznych segmentów organizacji (divisions) o dużym stopniu samodzielności.

Dywizjony są względnie niezależnymi i samodzielnymi jednostkami a w niektórych przypadkach mogą mieć nawet osobowość prawną (centra zysków lub kosztów - ich funkcjonowanie ocenia się na podstawie zysku lub rentowności). Kierownicy dywizjonów mają uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji najsilniej wpływających na sukces ich obszaru działań (najczęściej produkcja, zbyt, zaopatrzenie oraz badania i rozwój).

Struktura dywizjonalna ma szerokie zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych co jest wynikiem jej wielu zalet. Pozwala ona zbliżyć centra podejmowania decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania. Dzięki temu decyzje są podejmowane szybciej, a dobra znajomość oczekiwań bezpośredniego otoczenia oraz warunków zarówno zewnętrznych jaki wewnętrznych, w jakich funkcjonuje dany segment organizacji ułatwia dokonywanie trafnych wyborów. Istotny jest też fakt, że znaczna samodzielność kadry kierowniczej oddziału a także jej odpowiedzialność za wyniki końcowe działa motywacyjnie, co wyzwala pobudki płynące z wyzwań, które trzeba podejmować i satysfakcji z rozwiązywania skomplikowanych problemów.

Struktura dywizjonalna posiada jednak też pewne wady. Daleko idąca autonomia wydzielonych jednostek może być przyczyną konfliktów między nimi a centralą i tym samym utrudniać koordynację.

Struktura funkcjonalna - Struktura funkcjonalna w swoim klasycznym ujęciu została zaproponowana przez F. W. Taylora jako sposób na rozwiązanie problemów struktury liniowej. Innym sposobem była struktura liniowo-sztabowa. Należy oddzielić klasyczną strukturę funkcjonalną od współczesnej. Współcześnie nazwy tej używa się dla określenia struktury departamentowej.

W ujęciu klasycznym zaproponowano, aby nadmiar zadań kierownika w strukturze liniowej rozwiązać poprzez powołanie wielu kierowników o różnych specjalnościach. W ten sposób każdy kierownik mógłby się specjalizować w wybranej dziedzinie, a jednocześnie wszystkie kwestie związane z organizacją pracy pracowników byłyby realizowane.

To rozwiązanie strukturalne miało jednak również swoje wady. Jak łatwo zauważyć na rys. 1, każdy pracownik ma kilku przełożonych. Zrezygnowano z zasady jedności rozkazodawstwa, a dokładnie nadano jej nowe znaczenie: każdy pracownik otrzymywał polecenia tylko od jednego przełożonego, ale w zakresie jednego obszaru decyzyjnego. Np. w zakresie czasu pracy polecenia mógł wydawać tylko jeden przełożony. W praktyce jednak zastosowanie takiego rozwiązania okazało się niezmiernie trudne, gdyż rozdzielenie uprawnień decyzyjnych nie było możliwe w pełni. Możliwe zatem było otrzymywanie sprzecznych instrukcji od różnych przełożonych.

W tej strukturze rządą zatem eksperci, a nie kierownicy "od wszystkiego". Podział zadań pomiędzy nich jest realizowany w sposób przemyślany i celów. Dzięki temu organizacja może się łatwiej dostosowywać do zmian w otoczeniu.

Oprócz wskazanych już wcześniej wad związanych z brakiem jedności rozkazodawstwa, należy wskazać brak osoby odpowiedzialnej za całokształt funkcjonowania poszczególnych obszarów organizacji. W praktyce struktura funkcjonalna przyjmowała bardzo różne kształty, rzadko była ona stosowana w czystej formie.

Struktura liniowa - Struktura liniowa należy do klasycznych rozwiązań strukturalnych. Była już stosowana w organizacjach wojskowych przed tysiącami lat. Przykładem może być choćby podział wojska rzymskiego. Najstarszy pisany tekst dotyczący tworzenia struktury liniowej zawiera Księga Wyjścia w Starym Testamencie. Jej fragment zamieszczono w artykule o strukturze promienistej.

W strukturze liniowej występują dwa rodzaje stanowisk: kierownicze oraz robotnicze. Kierownik może zarządzać określoną liczbą robotników. Na wyższych szczeblach, kierownikzarządza kierownikami niższego szczebla. Każdy pracownik w organizacji ma tylko jednego przełożonego, dzięki czemu ogranicza się możliwość występowania sprzecznych poleceń. W komunikacji pionowej (szef-pracownicy i odwrotnie) wykorzystuje się tzw. drogę służbową. Droga służbowa polega na przekazywaniu informacji za pośrednictwem wszystkich kolejnych szczebli zarządzania. Jeżeli zatem pracownik chce przekazać informację dyrektorowi firmy, to wcześniej informację tą otrzyma (i odczyta) bezpośredni przełożony pracownika.

Rozwiązanie takie niesie za sobą ryzyko zubożania treści informacji przy przekazywaniu z dołu do góry, a także wzbogacania treści przy przekazie góra-dół. Kierownik bowiem przekazuje wyżej tylko informacje, które uzna za istotne. Natomiast przy przekazie w dół dołącza często dodatkowe instrukcje wykonania zadania. Duża liczba szczebli zarządzania może spowodować wystąpienie efektu głuchego telefonu. Dlatego należy ograniczać w strukturze liniowej sytuacje, w których informacja musi biec przez wiele szczebli.

Struktura liniowa w swojej czystej, klasycznej formie występuje tylko w małych firmach, gdyż rozwiązanie to cechuje się wieloma ograniczeniami. Może być etapem w rozwoju organizacji. Do wad rozwiązania liniowego należy zaliczyć:

• kierownik zajmuje się wszystkim, tzn. rekrutuje, rozlicza płace, przekazuje polecenia, ocenia pracowników, itp.; zatem jego wiedza musi być dość rozległa,

•  trudność w dostosowywaniu do zmiennych warunków działania, jak choćby wprowadzenia nowych przepisów,

• sprzyjanie centralizacji uprawnień, ograniczanie inicjatywy pracowników,

• ryzyko unieruchomienia firmy w wyniku przerwania drogi służbowej (nieobecność kierownika).

Struktura liniowo-sztabowa - Struktura liniowo-sztabowa jest jedną z prób rozwiązania problemu ograniczeń struktury liniowej. Inną próbą była struktura funkcjonalna w ujęciu F. W. Taylora. Kierownik posiadający zbyt dużo zróżnicowanych zadań nie był w stanie efektywnie zarządzać swoimi pracownikami. Dlatego wprowadzono sztab (różne konfiguracje prezentowane na rys. 1 - 5), który miał wyręczać go w niektórych zadaniach. Np. można było powołać eksperta ds. kadr, płac, przydzielania robót, itp. Całość władzy rozkazodawczej jest zachowywana przez kierownika, jednak otrzymuje on gotowe propozycje niektórych decyzji, które ma tylko zatwierdzić.

W pierwszym etapie powstawania struktury liniowo-sztabowej, powołuje się pojedynczych ekspertów (rys. 1).

Dyrekcja może zadecydować jednak, że lepszym rozwiązaniem będzie utworzenie sztabu ekspertów przy dyrektorze, a nie pojedynczych stanowisk przy każdym kierowniku (rys. 2). Jest to rozwiązanie alternatywne do przedstawionego na poprzednim rysunku.

W miarę potrzeb udzielane są pozwolenia na korzystanie z wiedzy ekspertów przez kierowników. Sztab zarządzający zmienia się w sztab centralny (rys. 3).

Do struktury liniowo-sztabowej ze sztabami na różnych poziomach hierarchii można dojść zarówno przez rozwijanie rozwiązania z rys. 1 jak i rys. 3 (rys. 4).

Koordynacja pracy oraz postulat podobnej interpretacji zdarzeń i przepisów powodują, że wykształca się formalna struktura sztabów równoległa do dotychczasowej struktury liniowej (rys. 5).

Struktura liniowo-sztabowa pozwala na zachowanie zasady jednoosobowego kierownictwa (każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego), ale jednocześnie zapewnia większą elastyczność w dososowaniu do zmiennych warunków działalności. Wprowadza również element motywowania do współpracy pomiędzy wszystkimi członkami organizacji. Jednak w przypadku rozwiniętej struktury liniowo-sztabowej mogą wystąpić konflikty pomiędzy kierownikami liniowymi a sztabowymi. Zagrożenie jest większe, gdy powstaje hierarchia sztabów. Kierownicy liniowi muszą posiadać co najmniej taki zakres wiedzy, który pozwoli im przekazać bez zniekształceń polecenia ekspertów pracownikom. Nie ma bowiem możliwości, aby ekspert przekazał je bezpośrednio.

Struktury liniowo-sztabowe ewoluują zwykle w kierunku dywizjonalnych lub departamentowych.

Struktura macierzowa - Struktura macierzowa została wprowadzona w latach sześćdziesiątych w przemyśle kosmicznym. Pionierską role w zastosowaniu tej struktury odegrała NASA (National Aeronautics and Space Administration). Strukturę macierzową najczęściej buduje się wokół problemów lub projektów, w których realizację zaangażowana jest organizacja. Są one na ogół ujmowane w wierszach macierzy. Kolumny macierzy są odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji występujących w strukturze funkcjonalnej.

Struktura macierzowa ma zastosowanie w przypadku wystąpienia potrzeby realizacji pewnych przedsięwzięć specjalnych, które wymagają powołania zespołów projektowych. Członkami tych zespołów są pracownicy stałych komórek organizacyjnych. </div> Oddelegowanie pracowników może odbywać się na zasadzie:

•  pełnego wyłączenia z macierzystej komórki na czas realizacji przedsięwzięcia i całkowitego podporządkowania łużbowego kierownikowi powołanego zespołu projektowego (mówimy wtedy o tzw. zespołach projektowych),

•  podwójnego podporządkowania pracowników: zarówno kierownikowi macierzystej komórki, jak i kierownikowi zespołu (takie rozwiązanie odpowiada typowym strukturom macierzowym).

Macierzowa struktura organizacyjna to dość skomplikowane przedsięwzięcie. Nie każda firma potrafi ją skutecznie wdrożyć. Stosowanie tej struktury może prowadzić do wielu zjawisk zarówno pozytywnych jak i negatywnych w danej organizacji.

Zalety:

• stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej

• sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy

• jest elastyczna

• sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami

• stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji

• sprzyja powstawaniu zjawiska synergii

Wady:

• wysokie koszty zarządzania

• możliwość wystąpienia anarchii

• wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie działaniu)

Struktury macierzowe stosowane są przez takie firmy, jak: ABB, Hewlett Packard, Henkel.

Struktura projektowa - Projekt to proces, który trwa od chwili pojawienia się pomysłu do momentu jego zrealizowania. Stworzenie projektu, a później zrealizowanie go jest ze sobą dokładnie powiązane. Ze względu technicznych, czasowych i kosztowych często podczas realizacji projektu mogą pojawiać się nawroty i zmiany. Chcąc im zapobiec przedsiębiorstwa stosują strukrę projektową, która nazywana jest też czasem zadaniową.

Struktury projektowe są modyfikacją typowych struktur organizacyjnych, najczęściej funkcjonalnej. Ich istotą jest stworzenie zespołów (komórek) zadaniowych do realizacji ściśle określonych zadań. Zadania te mają kompleksowy i innowacyjny charakter. Są dokładnie określone ze względu na:

• treść,

• zakres przedmiotowy,

• koszt i termin realizacji.

Dla potrzeb realizacji projektu powołuje się kierownika projektu, który jest podporządkowany kierownictwu przedsiębiorstwa. Kierownik projektu ma odpowiednie uprawnienia decyzyjne i rozkazodawcze. Jest w pełni odpowiedzialny za wynik projektu. Na wniosek kierownika powołuje się następnie zespoły wykonawcze, złożone z pracowników różnych komórek organizacyjnych. Są one na czas projektu wyłączone z obowiązków i zadań przydzielonych im w macierzystych komórkach organizacyjnych. Zespół wykonawczy struktury projektowej powinien się składać, z odpowiedniej, do zakresu i charakteru zadań, liczby specjalistów o różnorodnych umiejętnościach i kwalifikacjach dopasowanych do rodzaju i charakteru projektu.

Rodzaje struktur projektowych:

Tworzenie struktur projektowych napotyka problem związany z podziałem zadań pomiędzy macierzystą strukturę organizacyjną, a czasową, utworzoną specjalnie dla potrzeb projektu. Chcąc rozwiązać ten problem utworzono kilka form struktur organizacyjnych, porządkowanych zazwyczaj według pozycji oraz autonomiczności jednostki projektowej. Są to następujące formy:

• struktura liniowa,

• struktura liniowo-sztabowa,

• struktura macierzowa,

• „czysta” struktura projektowa,

• spółka-córka projektowa,

• realizacja projektu przez instytucje zewnętrzne.

Zalety:

• wykorzystanie specjalistycznej wiedzy specjalistów,

• duża elastyczność i możliwość szybkiego reagowania na pojawiające się w trakcie realizacji projektu nowe problemy,

• odciążenie kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

Wady:

• rywalizację wewnątrz przedsiębiorstwa pomiędzy poszczególnymi projektami,

• pojawiające się spięcia i konflikty pomiędzy zespołem projektowym, a resztą przedsiębiorstwa,

• brak poczucia stabilności i niepewność członków zespołów, co do sytuacji w firmie, kiedy wrócą do swoich macierzystych jednostek orgaizacyjnych,

• możliwość pokrywania się niektórych działań w momencie kiedy w przedsiębiorstwie realizowane jest równocześnie kilka projektów,

• możliwość wystąpienia zjawiska stabilizacji zespołó projektowych i chęć przeciągania realizacji powierzonego projektu w nieskończoność,

Struktura promienista - Podejmowanie zadań wymagających pracy wielu ludzi powoduje, że konieczne staje się wprowadzenie podziału czynności oraz hierarchii. Takie rozwiązania pojawiały się od dawna, choć niesformalizowane. Trudno sobie bowiem wyobrazić, że kilkanaście tysięcy lat temu w działaniu tak skomplikowanym jak polowanie na mamuta nie występował przywódca-koordynator oraz jego podwładni.

Jeżeli właściciel lub przywódca bezpośrednio zarządza grupą podwładnych taką strukturę nazywamy promienistą. Jej model prezentuje rys. 1. Jest to struktura typowa dla każdej rodzącej się organizacji. Jednocześnie jest ona nie do utrzymania, jeżeli organizacja szybko się rozwija. W takim przypadku struktura zmienia się w rozwiniętą strukturę promienistą (rys. 2.), a potem w strukturę liniową lub inne rozwiązanie strukturalne. Ewolucja ta polega na wprowadzeniu stanowisk kierowników, którzy odciążają właściciela od obowiązków zarządzania pracownikami (zmniejszają rozpiętość kierowania).

Pierwsze pisemne dowody na świadome wprowadzanie rozwiązań strukturalnych odnaleźć można w Starym Testamencie, w Księdze Wyjścia, w rozdziale 18: (19) Teraz posłuchaj rady, jaką ci daję, a Bóg niechaj będzie z tobą: Sam bądź przedstawicielem swego ludu przed Bogiem i przedstawiaj Bogu jego sprawy. (20) Pouczaj lud dokładnie o przepisach i prawach, i pouczaj go o drodze, jaką winien chodzić, i o uczynkach, jakie winien spełniać. (21) A wyszukaj sobie z całego ludu dzielnych, bojących się Boga i nieprzekupnych mężów, którzy się brzydzą niesprawiedliwym zyskiem, i ustanów ich przełożonymi już to nad tysiącem, już to nad setką, już to nad pięćdziesiątką i nad dziesiątką, (22) aby mogli sądzić lud w każdym czasie. Ważniejsze sprawy winni tobie przedkładać, sprawy jednak mniejszej wagi sami winni załatwiać. Odciążysz się w ten sposób, gdyż z tobą poniosą ciężar. (23) Jeśli tak uczynisz, a Bóg cię do tego skłoni, podołasz, a także lud ten zadowolony powróci do siebie (Biblia Tysiąclecia, wyd. elektroniczne). </div> Opisana tu sytuacja dotyczy właśnie przejścia od struktury promienistej do liniowej. Warto zwrócić uwagę na kryterium podziału obowiązków - ważne sprawy są przekazywane niżej, zaś bieżące załatwiane na niższych szczeblach. Występuje tu także propozycja utworzenia struktury liniowej wielopoziomowej: przełożony-tysięcznik, -setnik, itp.

Niewątpliwą zaletą struktury promienistej jest jej prostota. Jednak nie to jest najważniejszym kryterium oceny. Efektywność tego rozwiązania może być wystarczająca jedynie w początkach działalności firmy. Utrzymywanie tego rozwiązania przez okres dłuższy niż to konieczne, powoduje spowolnienie rozwoju firmy ze względu na brak możliwości wystarczająco elastycznego działania oraz ograniczenia w komunikacji. Dlaczego tak się dzieje? Pracownicy w każdej sprawie muszą zwrócić się do właściciela, on podejmuje decyzję, a następnie przekazuje zadania do wykonania. Gdy właściciel jedzie na urlop albo zachoruje, firma przestaje działać. Pracownicy nie komunikują się między sobą w sprawach związanych z realizacją zadań, ponieważ nie ma takiej potrzeby - i tak szef musi zadecydować.

Prawie każda organizacja przechodzi przez etap struktury promienistej. W przypadku małych firm rodzinnych jest on dłuższy, a w przypadku szybko rozwijających się trwa bardzo krótko. Struktura promienista nie powinna być traktowana jako trwały sposób na zarządzanie organizacją, gdyż uniemożliwi to jej rozwój.

Struktura sieciowa - jest to struktura stosowana w nowoczesnych organizacjach, które zrywają z tradycyjnymi rozwiązaniami organizacyjnymi oraz wprowadzają nowe sposoby zarządzania, czyli w takich które opierają swoje funkcjonowanie na pracy i zarządzaniu sieciowym. Współcześnie obserwuje się odchodzenie od charakterystycznej w epoce przemysłowej struktury organizacyjnej w kierunku struktury sieciowej.

Powodem takich działań jest dezintegracja tradycyjnej organizacji, w miejsce której powstają duże organizacje lub mniejsze, dynamiczne składające się np. ze związków samodzielnych pracowników lub podmiotów. Jednostki takie charakteryzują się duża samodzielnością decyzyjną, szybkością oraz samodzielnością podejmowanych decyzji, wyższą jakością produktu oraz bardziej efektywnym zarządzaniem. Liczba podmiotów stosujących struktury sieciowe w ostatnim czasie wzrasta bardzo szybko, należą do nich nowoczesneprzedsiębiorstwa, instytucje naukowo-badawcze, doradcze, finansowe i projektowe.

Powodem powstawania sieci są zmiany wynikające z rozwoju sieci informatycznej oraz nowe postrzeganie otoczenia organizacji i zacierania się granic miedzy przedsiębiorstwem, a otoczeniem, które charakterystyczne jest w przypadku organizacji inteligentnych i wirtualnych. Bezpośrednie otoczenie spostrzegane jest jako to, które składa się z interesariuszy znajdujących się zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji, ci z kolei są źródłem dodatkowych korzyści.

Budowanie sieci wewnątrzorganizacyjnych oraz międzyorganizacyjnych korzystnie wpływa na budowanie konkurencyjności. Szkielet organizacji- sieci można przedstawić jako rysunek piramidy lub trapezu. Trapez ten obejmuje dwa współistniejące wymiary, z których pierwszy składa się z elementarnych jednostek organizacji, realizujących w swych ramach misję przedsiębiorstwa, zaś drugi obejmuje istnienie struktur integracyjnych. </div>

Powstanie tego typu struktury nie jest zjawiskiem rewolucyjnym, ale ewolucyjnym gdyż od dawna ludzie tworząc nowe wartości intelektualne wymieniali informacje, komunikowali się z myślą o umożliwieniu upowszechnienia w wyniku własnych prac oraz możliwości osiągnięcia korzyści na bazie wypracowanych przez innych wartości. Zwiększenie stopnia współpracy z partnerami zewnętrznymi z innych ośrodków czy krajów pozwala na budowanie kontaktów bezpośrednich między zainteresowanymi, co pozwala na osiągnięcie efektu synergii. Sieć składa się z kooperacyjnie powiązanych jednostek samozarządzających się i skoncentrowanych na procesach.

W przypadku organizacji uczącej się zbudowana jest na bazie sieci autonomicznych lub samoprzewodzących zespołów, zaś w przypadku organizacji inteligentnej nie występuje hierarchiczne podporządkowanie, a oparta jest na relacji ról i podporządkowana realizacji procesów. Współcześnie można wyodrębnić dwie grupy otoczenia organizacji. Pierwsza ma bezpośredni wpływ, zaś druga pośredni na organizację.

Bezpośrednie otoczenie składa się z interesariuszy powiązanych nie tylko z daną jednostką, ale również powiązanych wzajemnie ze sobą siecią stosunków. Można wyodrębnić cztery rodzaje sieci występujących między organizacjami:

• sieci zintegrowane, które składają się z rozpoznanych jednostek (przedstawicielstw, filii) prawnie należących do jednej grupy bądź organizmu gospodarczego;

• sieci skorelowane, oznaczające grupy różnych jednostek lub podmiotów gospodarczych, które mają świadomość wspólnych potrzeb i pragną we własnym zakresie stworzyć sposoby ich zaspokajania;

• sieci kontraktowe dotyczące partnerów statutowo niezależnych i opierające się na umowach koncesyjnych lub franchisingowych;

• sieci stosunków bezpośrednich, najczęściej występujące w dziedzinach życia społecznego (polityce czy religii), ale zaczyna się z nich także korzystać w życiu gospodarczym ( np. jako sieci sprzedaży bezpośredniej- domokrążców).

Zarządzanie siecią wymaga zmiany zasad, działań oraz metod dotychczas stosowanych, wymagana jest również zmiana w personelu potrzebni SA ludzie o nowych umiejętnościach. Nowe zadania stają także przed menedżerami, które są wypadkową czterech czynników:

• specyfiki wymagań wobec szeregowych pracowników,

• innego niż tradycyjny systemu motywacyjnego,

• stylu sprawowania władzy - przywództwa,

• charakterystycznych wymagań wobec kultury organizacyjnej.

Struktura tensorowa - jest to struktura wielowymiarowa. Łączy kryteria funkcjonalne, obiektowe i regionalne. Czasem zamiast kryterium regionalnego wprowadza się do wymiaru obiektowego komórki sztabowe, które pomagają kierownikom w wykonywaniu ich funkcji. Ważnym problemem w przypadku tej struktury jest rozdział uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy kierowników z wyodrębnionych wymiarów. Struktura ta pozwala przezwyciężyć problemy koordynacji, które występują w strukturach jednowymiarowych, umożliwia także połączenie korzyści wynikających z poszczególnych rodzajów działalności.

Najważniejsze zalety i wady tej struktury są identyczne z charakteryzującymi strukturę macierzową, jednak funkcjonowanie struktury tensorowej związane jest z wyższymi kosztami. Sieć komunikacyjna tej struktury jest znacznie bardziej rozbudowana . Jest to jednak struktura elastyczna, innowacyjna, stwarzająca warunki do kompleksowego i fachowego rozwiązywania złożonych problemów.

Zalety

• wielowymiarowa koordynacja,

• praca zespołowa jednakowych ranga kierowników,

• proste drogi komunikowania się(bez pośredników),

• dość niski stopień formalizacji i standaryzacji zachowań organizacyjnych,

• krotko- i długookresowa elastyczność,

• stymulacja innowacyjnych idei,

• problemowa specjalizacja kierowników.

Wady

• duże zapotrzebowanie na kwalifikowane kadry i wysokie wymagania w stosunku do ich zachowań,

• problematyczny podział kompetencji kierowników i podwyższona możliwość powstawania w związku z tym konfliktów,

• brak jednolitości kierowania,

• konieczność stosowania zbyt dużej liczby kompromisów w zarządzaniu i związane z tym straty czasu,

• wysokie koszty wprowadzenia i użytkowania tej struktury.

6. Szkoła stosunków międzyludzkich

HUMAN RELATIONS - odkrycie, że zatrudnieni są ludźmi o złożonych potrzebach, które muszą być zaspokojone, jeśli pracownicy mają zachować zdrowie i pracować efektywnie. Badacze związani z tym kierunkiem to: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor, K. Lewin. Kierunek ten został zapoczątkowany w końcu lat 20-tych, a najbujniej rozwinął się po II wojnie światowej. Był to okres znakomitej koniunktury, ekspansji gospodarczej, znikomej inflacji, wysokiego poziomu zatrudnienia  i wysokich płac. Sam termin human relations sprowadza się w praktyce do sztuki postępowania z ludźmi w taki sposób, żeby zachowywali się tak, jak się od nich żąda.

Główne założenia human relations:

1. Źródłem postawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania.

2. Nowa technologia zwiększyła rozdrobnienie pracy, co zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu, więc zaczął on poszukiwać satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych.

3. Uczestnictwo człowieka w organizacji jest tym większe, im wyższe jest jego morale (morale - im bardziej pozytywny jest jego stosunek do organizacji jako całości, grupy społecznej, której jest członkiem, roli organizacyjnej, jaką pełni) oraz im bardziej jest on zadowolony ze swojej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych.

4. Wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cecha jest okazywanie zainteresowania sprawami "podwładnych".

Podstawowe problemy:

1. Niska wydajność indywidualna

2. Konflikty

3. Sabotowanie poleceń zwierzchników

4. Nadmierna płynność kadr

5. Nadmierna absencja w pracy

6. Wzrost niezadowolenia pracowników

Przyczyny wymienionych problemów:

1. Nieuwzględnianie potrzeb psycho-społecznych uczestnika organizacji

2. Zwalczanie przez kierownictwo grup nieformalnych

Rozwiązywane problemy:

1. Dążenie do osiągnięcia akceptacji celów organizacji przez grupy nieformalne

2. Wykorzystanie wpływu grup nieformalnych dla podnisienia sprawności procesu

3. Zarządzania i wzrostu wydajności.

Sposoby rozwiązywania problemów:

1. Modyfikowanie postaw kierownictwa liniowego

2. Manipulacje socjotechniczne

3. Rozwój działaności w sferze socjalnej

Rozpatrywane czynniki:

1. Postawy pracowników i kadry kierowniczej

2. Potrzeby i motywacja do pracy

3. Hierarchia i prestiż

4. Społeczne role organizacyjne

5. Wyniki pomiarów socjometrycznych

Kierunek human relations opracował także sposoby przeciwdziałania negatywnym skutkomnadmiernej specjalizacji. Są to:

1. przemienność (rotacja) czynności - głównie w pracy produkcyjnej, gdzie pracownik przechodzi z jednego stanowiska na drugie co tydzień lub miesiąc, by zapobiec monotonności wykonywanego zadania i obniżeniu się wydajności, może polegać na okresowym zmienianiu obowiązków, uprawnień, i odpowiedzialności.

2. rozszerzanie pracy - powierzanie pracownikowi czynnosci dodatkowych związanych z dotychczasowymi zadaniami.

3. wzbogacanie pracy - włączanie w zakres obowiązków czynności przygotowawczych lub kontrolnych, przez co pracownik może samodzielnie decydować o wykonywanej przez siebie pracy, powierza mu się część funkcji kierowniczych.

4. grupy autonomiczne (strukturyzacja pracy) - są to grupy robotnicze o dużym stopniu samodzielności w zakresie wykonywania zadań oraz funkcji pozawykonawczych, jak planowanie czy kontrola, liczą od kilku do kilkunastu osób i kierowane są przez oddolnie wybranego lidera, grupa ponosi pełna odpowiedzialność za uzyskane wyniki.

5. ruchomy czas pracy - dostosowanie czasu pracy do indywidualnego zegara biologicznego człowieka.

Kierunek ten skrytykował także centralizację zarządzania, która skupiała podejmowanie większości decyzji na wyższych szczeblach. Wskazano wady centralizacji:

1. zbyt długi czas przepływu informacji ze szczebla najniższego na najwyższy i z powrotem

2. przeciążenie kanałów informacyjnych

3. zniekształcenie meldunków sytuacyjnych w trakcie ich przesyłania z dołu do góry

4. obniżenie jakości decyzji i działań - decyzje są wydawane na wyższym szczeblu i realizowane w innej sytuacji niż wyższy szczebel

5. zniekształcenie poleceń przesyłanych przez wyższy szczebel na szczebel wykonawczy

6. przeciążenie kadry kierowniczej zadaniami i obowiązkami

7. mała elastyczność działania - brak mozliwości i umiejętności szybkiego dostosowywania się do zmian zachodzących na zewnątrz i wewnątrz organizacji

8. ograniczenie działań pracowników nizszych szczebli do funkcji wykonawczych, co hamuje ich inicjatywę, rodzi poczucie wyobcowania i osłabia motywację do pracy

9. zmniejszenie możliwości rozwoju kadry wykonawczej

Szkoła stosunków międzyludzkich w odróżnieniu od kierunku klasycznego akcentowała potrzebę decentralizacji i delegowania zadań, uprawnień i cząstkowej odpowiedzialności. Delegowanie to potrójnie konkretna forma decentralizacji czyli przekazanie konkretnych zadań, uprawnień i cząstkowej odpowiedzialności konkretnemu człowiekowi (a nie na stanowisko) na określony czas. Delegując nie można pozbyć się pełnej odpowiedzialności za realizację zadań. (Menedżerze uważaj! Wielu pracowników potrafi także delegować (zwalać) swoją pracę na swoich szefów!)

ELTON MAYO - pod jego przywództwem do firmy wkroczyli psycholodzy, którzy szukali odpowiedzi na pytanie: jak wpływają warunki środowiska pracy mają się do wydajności . Pod jego kierunkiem przeprowadzono w zakładach w Hawthorne EKSPERYMENT. Polegał on na tym, że utworzono 2 grupy: eksperymentalną i  kontrolną. W 1 zmieniano jakiś czynnik badając jego wpływ na wydajność, a w 2 nic nie zmieniano. Zauważono, że gdy polepszono np. oświetlenie, wydajność w 1 i w 2 grupie wzrosły. Gdy pogorszono ten czynnik wydajność znów nieznacznie wzrosła w obu grupach. Gdy wprowadzono przerwy na posiłki znów produkcja wzrosła w obu grupach. Gdy potem powrócono do "zwyczajnych" warunków okazało się, że produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła jak nigdy wcześniej. Ten wzrost wydajności pracy wytłumaczono tym, iż pracownicy poczuli, że mają własną wartość, że mogą na coś wpływać, wytworzyło się poczucie sterowania własnym losem, a pracownicy poczuli się "dowartościowani" i byli bardziej zadowoleni, a przez to pracowali wydajniej. Efekt Hawthorne - wydajność rośnie jeśli zaspokaja się potrzeby społeczne pracownika.

---