I. System okresowych ocen pracowniczych
Ocena pracowników to jedno z kluczowych zadań menedżera, sytuowane w kontrolnej funkcji zarządzania. System okresowych ocen pracowniczych spełnia on co najmniej jedną z wymienionych poniżej funkcji:
ewaluacyjną- ocena dotychczasowego poziomu pracy, jej wykonania, wywiązywania się z powierzonych obowiązków. Z punktu widzenia funkcji ewaluacyjnej, wyniki ocen mogą być wykorzystywane do podziału wynagrodzeń, przeprowadzania zmian w strukturze zatrudnienia, weryfikacji stosowanego systemu rekrutacji i selekcji;
rozwojową- wytyczenie ścieżki rozwoju zawodowego, oceny pracownika pod kątem jego potencjału. Z punktu widzenia funkcji rozwojowej, wyniki ocen wykorzystywane mogą być do opracowania planów rozwoju i szkolenia pracowników, tworzenia rezerwy kadrowej.
alokacyjną - przemieszczenie pracowników w strukturze organizacyjnej, rzetelna ocena zachowań i wyników pracy w celu podjęcia decyzji płacowych i personalnych.
W rozdziale tym przede wszystkim będziemy się zajmować formalną oceną pracowników. Oczywiście w trakcie codziennych kontaktów menedżer prowadzi bieżącą ocenę pracy swoich podwładnych, jest to ocena nieformalna, prowadzona w oparciu o luźną, nieustrukturalizowaną obserwację. Argumentem przemawiającym za wprowadzeniem ocen formalnych, prowadzonych cyklicznie, którym podlegają wszyscy pracownicy jest fakt, iż w odniesieniu do różnych grup stanowisk i większej liczby pracowników ocena nieformalna obarczona będzie dużym błędem subiektywności. Prowadzenie ocen w oparciu o pewne zdefiniowane kryteria umożliwi obiektywna ocenę, bez względu na sympatie i antypatie menedżera oraz porównanie pracowników. Wnioski z ocen z kolei powinny znaleźć odzwierciedlenie w sferze finansowej, planowaniu szkoleń i ścieżek rozwoju.
Wprowadzenie systemu okresowych ocen pracowniczych nie jest zadaniem łatwym. Pomijając ogromy wysiłek, jakiego wymaga zaprojektowanie właściwych narzędzi oceny, jest to niezwykle delikatne przedsięwzięcie ze względu na jego możliwe psychologiczne konsekwencje. Ocena dotyczy roli zawodowej, czyli pracownika w jego codziennej pracy. W praktyce trudno jest jednak oddzielić różne wymiary swojego funkcjonowania i często zdarza się, że słaba ocena wpływa na indywidualną samoocenę pracownika. Każdy chce mieć pozytywny wizerunek własnej osoby i niska ocena uzyskana w ramach systemu godzi w ten obraz. Dlatego cały proces przygotowania i wdrażania systemu ocen powinien być starannie przemyślany z uwzględnieniem możliwych konsekwencji psychologicznych.
Reakcja pracowników na wprowadzenie systemu ocen zależy od uznawanego przez nich systemu wartości i klimatu psychospołecznego w organizacji. Wyróżniono kilka grup statystycznych:
Ryzykanci (kilka %), którzy cenią odwagę i ryzyko, jako pierwsi zaakceptują zmianę.
Prestiżowcy (ok. 25 %), którzy godzą się przyswoić nową wartość, ale za pewną cenę, np. zdobycia lub zachowania prestiżu.
Przezorni (ok.40%), którzy cenią głównie rozwagę i ostrożność, zwykle wolą poczekać, poobserwować i pomyśleć, zanim zaakceptują.
Sceptycy (ok. 20%), których cechuje brak wiary w polepszenie czegokolwiek, są niechętni zmianom.
Tradycjonaliści (kilkanaście %), dla których naczelną wartością jest poszanowanie obowiązujących wartości, obyczajów i wzorów, dlatego najdłużej opierają się zmianom.
Oceny niosą wiele korzyści nie tylko przedsiębiorstwu, ale i indywidualnym pracownikom. Najważniejsze z nich, to :
Informują pracowników o tym, jak oceniana jest ich bieżąca praca.
Wyróżniają tych, którzy zasługują na podwyżkę.
Kwalifikują pracowników na dodatkowe szkolenia.
Pomagają w wyszukaniu kandydatów do awansu wewnętrznego.
1. Przygotowanie systemu ocen w przedsiębiorstwie
Wdrażanie systemu okresowych ocen pracowniczych jest zdaniem złożonym i długotrwałym. Starannych przygotowań wymagają narzędzia ocen, organizacja całego procesu oraz nie można tez zapomnieć o przygotowaniu pracowników na przyjęcie systemu oraz zaplanowanie , być system obejmuje szereg dziedzin. Zaleca się podjęcie odpowiednich przygotowań na kilku płaszczyznach:
Opracowanie metod i technik systemu ocen:
pozyskanie ekspertów z zewnątrz,
uzgodnienie oraz opracowanie celów, zasad, kryteriów, metod i narzędzi oceny,
przeszkolenie oceniających w zasad posługiwania się narzędziami.
Logistyczne skoordynowanie procesu:
ustalenie kolejności terminów i miejsc oceny,
przygotowanie arkuszy ocen,
zharmonizowanie ocen w czasie i przestrzeni.
Psychologiczne przygotowanie pracowników:
wzbudzenie zaufania i uzyskanie poparcia dla ocen,
zapoznanie wszystkich pracowników z celami, zasadami i metodami oceny,
wyjaśnienie procedury - wyniki znane tylko pracownikowi i dyrekcji,
nagłośnienie korzyści z ocen (dla pracownika i dla firmy),
upowszechnienie harmonogramu ocen.
2. Zasady i warunki prowadzenia ocen
Dobry system ocen powinien uwzględniać następujące zasady:
Zasada jawności - znane powinny być wszystkie istotne elementy systemu ocen takie, jak kryteria ocen, czas, indywidualne wyniki. Pracownik powinien być również poinformowany nie tylko o wynikach oceny, ale mieć również możliwość ustosunkowania się do wyników.
Zasada powszechności - powinien obejmować wszystkich pracowników, łącznie z kadrą menedżerską; nie oznacza to jednak, że wszystkie grupy oceniane są tymi samymi kryteriami.
Zasada systematyczności - oceny prowadzone winny być w określonych odstępach czasu. Czas objęty oceną nie może być zbyt krótki, gdyż nie dostarczy rzetelnej informacji o pracowniku i jego pracy; zbyt długi czas oceny, osłabia motywacyjne oddziaływanie oceny. Zdania specjalistów na temat częstotliwości ocen są podzielone; za optymalny okres oceny uważa się odstęp 6-miesięcy lub roczny.
Zasada użyteczności - wyniki ocen powinny być wykorzystywane. Pracownik musi widzieć związek pomiędzy wynikami oceny a jego sytuacją w pracy. Wyniki stanowić powinny podstawę konkretnych działań: przeszeregowań, nagród, kar, szkoleń.
3. Metodyka ocen
Najczęściej stosowanym obecnie narzędziem okresowej oceny pracowników jest formularz oceny. Formularze ocen są z założenia formą komunikacji pomiędzy menedżerami i podległymi pracownikami. Punktem oceny do oceny wydajności pracownika są cele oraz zakres obowiązków i odpowiedzialności. Oceny są jednym z najbardziej efektywnych instrumentów zarządzania, jakim dysponuje indywidualny menedżer.
Obecnie najpopularniejszym narzędziem oceny jest skala ocen. Wcześniej dominowały metody ilościowe oparte na normach pracy. Skala ocen składa się z kryteriów - czyli elementów istotnych dla ocenianego stanowiska oraz mierników, czyli punktacji.
Problemem jest oczywiście ustalenie elementów ocenianych. Czy ma być to zachowanie w pracy, czy ma być to osobowość pracownika, czy tez może lepiej skoncentrować się na rezultatach osiąganych przez pracownika? Pytania te ilustrują trzy „czyste” modele ocen, a mianowicie:
model osobowościowy, w którym podstawą oceny są cechy pracownika,
model behawioralny, w którym przedmiotem oceny jest zachowanie w pracy,
model ilościowy, gdzie przedmiotem oceny jest ilość wykonanej pracy.
Czwartym, jak się wydaje najlepszym modelem oceny, jest model zintegrowany, w którym staramy ocenić zarówno ilość i jakość osiągniętych rezultatów, sposób ich realizacji (zachowanie), jak i cechy demonstrowane w trakcie dochodzenia do celów.
Przykładowe formularze ocen umieszczone są jako załączniki do rozdziału.
Poniżej podane są dwa przykłady, zawierające konkretne wymagania, które tworzą podstawę przyszłej oceny efektywności pracy pracowników.
Sekretarka
Cel: Zapewnić niezwłoczne (tego samego dnia) przesłanie pocztą lub faxem wszystkich dokumentów przekazanych przez menedżera.
Umiejętności praktyczne: Przepisywać bezbłędnie teksty na maszynie lub komputerze ze standardową szybkością 90 znaków na minutę.
Doskonalenie umiejętności: Zwiększyć szybkość przepisywania do X znaków na minutę i szybkość stenografowania do X znaków na minutę
Sprzedawca
Cel: Zwiększyć sprzedaż o 20% w stosunku do poprzedniego roku - do poziomu 20 milionów złotych.
Wymagania praktyczne: Przeprowadzanie min. 8 rozmów handlowych dziennie - w tym co najmniej 2 z potencjalnymi klientami pozyskać 50 nowych klientów do koñca roku.
Zdolność komunikacji pisemnej: dopilnować, by wszyscy przedstawiciele handlowi składali sprawozdania w ustalonej formie.
W obu tych przypadkach bezpośredni zwierzchnicy obu pracowników mogą łatwo zweryfikować wykonanie powyższych zadañ.
W procesie oceny posługujemy się w dużej mierze naszymi opiniami, przez co może nam brakować obiektywności. Powoduje to błędy w ocenie.
Najczęściej występujące błędy w ocenie, to:
efekt hallo - sugerowanie się jedną lub kilkoma cechami przy ocenie,
efekt kontaktu - formułowanie tym lepszej oceny, im częstszy kontakt z ocenianym,
mechanizm projekcji - podświadome przenoszenie cech własnych na badanego,
uleganie koneksjom i układom,
uleganie stereotypom.
Próbą przeciwdziałania typowym błędom jest uwzględnianie innych źródeł oceny, na przykład współpracownicy, samoocena, bezpośredni podwładny, klienci zewnętrzni. W niektórych przedsiębiorstwach wprowadzono również ocenę przełożonych przez podwładnych. Oceny takie prowadzone są np. w BMW, British Telecom, IBM i są pozytywnie przyjmowane. Za ich główne zalety uważa się:
zwiększenie efektywności zarządzania;
zwiększenie udziału pracowników w procesie podejmowania decyzji;
określenie słabych i mocnych stron osób kierujących;
poprawa atmosfery pracy;
określenie potrzeb szkoleniowych menedżerów;
selekcja osób przewidzianych do awansu.
4. Rozmowa oceniająca
Jak wspomniano, zasadami projektowania i wdrażania systemu okresowych ocen pracowniczych są zasady: jawności i użyteczności. Oznacza to, że wyniki ocen powinny być wykorzystywane i że pracownik powinien być z nimi zapoznany. Zazwyczaj ma to miejsce w formie rozmów oceniających, które są trudne dla obu stron. Jak może przebiegać taka rozmowa? W literaturze wspomniane są trzy możliwe formuły przeprowadzenia rozmowy oceniającej:
Formuła „dyrektywna”, charakteryzująca się komunikacją jednokierunkową, niesymetryczną, zgodnie z zasadą szef wie najlepiej. Oceniający przekazuje pracownikowi informację na temat wyników oceny i udziela instrukcji, co trzeba zmienić, by ocena była lepsza. Styl ten określić można jako perswazyjny.
Formuła "informująca”, charakteryzująca się komunikacją dwustronną. Podwładny poznaje wyniki oceny, lecz może się do niej ustosunkować. Menedżer nie udziel rad i sugestii co do sposobów poprawy.
Formuła „współpracy”, charakteryzująca się partnerskim podejściem do wyników oceny. Dyskusja koncentruje się na wspólnym poszukiwaniu możliwości poprawy wyników w przyszłości.
Dobór najlepszej formuły rozmowy jest wypadkową wielu elementów, między innymi umiejętności i przyzwyczajeń kadry kierowniczej, klimatu psychospołecznego w organizacji, preferowanego stylu zarządzania, stopnia kompetencji pracowników ocenianych, celu, jaki ma spełnić rozmowa. Rozmowa ta powinna przebiegać zgodnie z zasadami konstruktywnej krytyki:
krytyka powinna mieć uzasadnienie,
krytyka ma dotyczyć faktów, a nie emocji,
krytyka ma dotyczyć zachowania, a nie osoby,
w ocenie powinno się stosować przewagę nagród nad karami,
ocena powinna dawać odpowiedź na pytanie co i jak trzeba zmienić.
5. Efekty wprowadzenia systemu okresowych ocen pracowniczych
Zwiększenie efektywności wykonywania zadań.
Przeprowadzenie racjonalnych przesunięć pracowników.
Organizowanie nowych zespołów zadaniowych.
Wyłowienie najlepszych pracowników.
Wytypowanie kandydatów do rezerwy kadrowej.
Wyłonienie najgorszych pracowników.
Szczegółowe określenie potrzeb szkoleniowych firmy i pracowników.
Podniesienie motywacji pracowników.
Ścisłe powiązanie systemu wynagrodzeñ z wynikami pracy.
Utworzenie systemu informacji kadrowej.
Systematyczne gromadzenie informacji niezbędnych do strategicznego zarządzania potencjałem społecznym.
System okresowych ocen pracowniczych nie istnieje jako uniwersalna metoda, procedura postępowania, gotowa do zastosowania w każdym przedsiębiorstwie. Traktowany powinien być jako problem do indywidualnego rozwiązania w konkretnej sytuacji danego przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem jego specyfiki. Obiektywny i jawny system okresowych ocen pracowniczych motywuje do lepszej pracy, uczy odpowiedzialności, dodatnio wpływa na atmosferę pracy, podnosi efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa. Korzyści z rzetelnego systemu ocen są zatem wielostronne i uzasadniają trud i koszty, jakie wiążą się z jego opracowaniem.
II. Doskonalenie pracowników
Doskonalenie pracowników jest niezwykle ważne z punktu widzenia zarówno organizacji, jak i jednostki. Organizacje, które chcą się rozwijać, muszą mieć pracowników, którzy się kształcą i rozwijają. Możliwość doskonalenia się jest dla jednostki ważnym elementem motywującym do pozostania w firmie i do lepszej pracy.
Na użytek naszych rozważań, szkolenie określimy jako zdobywanie specyficznych, rutynowych umiejętności i technik pracy; rozwój jest szerszym pojęciem, dotyczy doskonalenia i rozwijania zdolności, umiejętności, postaw i cech indywidualnych, niekoniecznie bezpośrednio związanych z wykonywana pracą.
Metod szkolenia i rozwoju pracowników jest tak wiele, że nie sposób wszystkich omówić. Generalnie dzieli się je na dwie grupy: uczenie w miejscu pracy i poza miejscem pracy.
Szkolenie w miejscu pracy - to uczenie poprzez codzienna pracę pod opieką doświadczonej osoby. Zwykle wykorzystywane w prostych pracach. Techniki stosowane, to między innymi:
planowany rozwój, czyli przesuwanie pracownika przez starannie zaplanowaną serię stanowisk w ramach pewnej dziedziny (np. sprzedaży i marketingu) na coraz wyższe szczeble organizacji,
rotacja stanowisk, czyli przesuwanie pracownika przez zróżnicowane stanowiska w różnych komórkach czy wydziałach,
coaching (prowadzenie)- polega na wyznaczeniu nowemu pracownikowi współpracownika, którego zdaniem jest regularna pomoc w codziennym wykonywaniu pracy.
Szkolenie poza miejscem pracy przebiegać może w różny sposób. Może być to udział w kursie, seminarium, konferencji, studia podyplomowe.
1. Zarządzanie szkoleniami
Niezależnie, od metody i formy szkolenia, ważne jest, by zagadnienie to traktowane było jako element powiązany z innymi aspektami zarządzania pracownikami. Dlatego obecnie mówi się o zarządzaniu procesem szkolenia, który obejmuje szereg powiązanych ze sobą działań. Obejmuje ono m. in.:
systematyczne i planowane podejście do kwestii szkolenia,
przyjęcie zasady ciągłego rozwoju,
dbanie o to, by szkolenie znajdowało odbicie w wynikach i efektywności pracy.
Systematyczne szkolenie musi spełniać określone wymagania. Proces szkolenia powinien obejmować następujące etapy:
1.1. Ocena potrzeb szkoleniowych:
a) kto ma być szkolony,
b) czego powinien się uczyć,
c) co już umie;
1.2. Ustalenie celów szkolenia:
a) konkretne cele,
b) mierzalne cele;
1.3. Opracowanie programu szkoleń:
a) treść,
b) metody,
c) czas trwania,
d) miejsce,
e) prowadzący;
1.4. Planowanie oceny szkolenia- przygotowanie narzędzi:
a) czy szkolenie się podobało - ocena procesu,
b) czy zrealizowano cele szkolenia - ocena rezultatów bezpośrednich,
c) czy stosują to w miejscu pracy - ocena rezultatów pośrednich,
d) czy przynosi to wzrost efektów w przedsiębiorstwie - ocena rezultatów długoterminowych;
1.5. Przeprowadzenie szkolenia pilotażowego.
1.6. Ocena szkolenia.
1.7. Modyfikacja programu.
1.1. Ocena potrzeb szkoleniowych
|
||||||||
|
⇓ |
|
||||||
1.2. Ustalenie celów szkolenia
|
||||||||
⇓ |
|
⇓ |
||||||
1.3. Opracowanie programu szkolenia |
|
1.4. Planowanie oceny szkolenia |
||||||
⇓ |
|
⇓ |
||||||
1.5. Przeprowadzenie szkolenia pilotażowego
|
||||||||
|
⇓ |
|
||||||
1.6. Ocena szkolenia
|
||||||||
|
⇓ |
|
||||||
1.7. Modyfikacja programu
|
||||||||
1.1. Ocena potrzeb szkoleniowych
Pierwszym i podstawowym elementem w planowaniu szkoleń jest zbadanie i określenie potrzeb szkoleniowych. Potrzeby mogą być określane na poziomie makro - jakie są plany organizacji i jakich kwalifikacji będzie potrzebować i w skali mikro - jaka jest luka pomiędzy tym, co wiedzą i umieją pracownicy, a tym co powinni wiedzieć i umieć. Częstym błędem popełnianym przy podejmowaniu decyzji o szkoleniu jest zła diagnoza źródeł problemów. Jeśli np. mamy do czynienia ze złymi wynikami pracy personelu biurowego, szkolenie nie przyniesie być może oczekiwanych rezultatów. Zła praca może być spowodowana brakiem motywacji, przestarzałym wyposażeniem, niewłaściwym nadzorem, złą organizacją pracy.
1.2. Ustalenie celów szkolenia
W trakcie czy w wyniku ukończenia szkolenia, uczestnicy powinni osiągnąć pewne cele szkoleniowe, które powinny być ustalone wcześniej. Cele te powinny być konkretne i mierzalne, określające treści czy elementy, które uczestnicy przyswoją - czego konkretnie się nauczą.
1.3. Opracowanie programu szkoleń
Kolejny krok stanowi opracowanie programu szkolenia, które spełnia oczekiwania tzn. adekwatne będzie do potrzeb.
W praktyce niewiele przedsiębiorstw samodzielnie przygotowuje takie programy, zwykle korzystają one z ofert firm szkoleniowych. Elementem, na który warto zwracać uwagę przy podejmowaniu decyzji o wyborze firmy szkoleniowej, jest metodyka oferowanych szkoleń. Powinna ona być adekwatna do stwierdzonych potrzeb - gdy brak jest wiedzy - nacisk w szkoleniu powinien być położony na jej przekazanie z wykorzystaniem metod wykładu, prezentacji. Gdy doskonalone mają być umiejętności, stosowane muszą być metody interaktywne, np. odgrywanie ról, studium przypadku, gry i symulacje. W przypadku niewłaściwych postaw, szkolenie (choć może być niewystarczającym bodźcem zmiany) prowadzone powinno być w postaci treningu interpersonalnego czy psychologicznego, często z wykorzystaniem sprzętu audio video.
1.4. Planowanie oceny szkolenia- przygotowanie narzędzi
Przed rozpoczęciem szkolenia ustalone powinny zostać metody oceny szkolenia oraz zebrane dane wstępne, które umożliwiają późniejsze porównanie.
Narzędzia stosowane w ocenie efektywności szkolenia w punkcie 4c (czy stosują to w miejscu pracy - ocena rezultatów pośrednich) powinny być takie same, jak te, używane w analizie potrzeb.
ad. a) czy szkolenie się podobało - ocena procesu - to ankieta oceniająca prowadzenie i organizację szkolenia
ad. b) czy zrealizowano cele szkolenia - ocena rezultatów bezpośrednich - to badanie, często również metodą “papieru i pióra”, czy uczestnicy osiągnęli cele szkoleniowe
Punkt 4d, czyli zbadanie wpływu szkolenia na rezultaty osiągane przez firmę, wymaga zebrania właściwych danych, skorelowanych z pracą indywidualnych pracowników. Np. jeśli oceniamy, że w wyniku niewłaściwej obsługi firma traci 15% zysku, po szkoleniu z technik obsługi klienta można oczekiwać kilku procentowego wzrostu obrotu. Należy pamiętać, że na poziom i jakość obsługi składa się nie tylko sposób pracy personelu obsługującego, lecz i inne czynniki, na które szkolenie nie ma wpływu. Przedsiębiorstwa jednak stwierdzają, że inwestowanie środków w programy szkoleniowe jest opłacalne. Np. Grainger Division szacuje, że nowi pracownicy w czasie 1 tygodnia szkolenia zdobywają odpowiednik 3-6 miesięcznego doświadczenia zawodowego.
IBM wydaje na szkolenia 700 mln dolarów rocznie i ma wiceprezesa odpowiedzialnego za kształcenie pracowników. Oblicza się, że amerykańskie przedsiębiorstwa wydają rocznie ponad 30 mld $ na programy szkoleniowe. Wartość ta nie obejmuje płac i świadczeń wypłacanych pracownikom w okresie szkolenia.
1.5. Przeprowadzenie szkolenia pilotażowego
Krok ten obejmuje odpowiednio wcześniejsze powiadamianie pracowników o terminie i celach szkolenia oraz zrealizowanie samego kursu.
1.6. Ocena szkolenia
Ocena szkolenia w aspekcie jego rezultatów dla samego szkolonego i dla przedsiębiorstwa. Przeprowadzenie analiz i porównań z danymi zebranymi w punkcie 4.
1.7. Modyfikacja programu
Czasami przedsiębiorstwa realizują szkolenia tzw. pilotażowe, które stanowią podstawę do oceny. Na bazie danych uzyskanych w wyniku oceny program szkolenia bywa modyfikowany i dopiero wówczas realizowane jest dla wszystkich przewidywanych do szkolenia pracowników.
2. Metody analizy potrzeb szkoleniowych
Analiza potrzeb szkoleniowych należy w Polsce do najbardziej zaniedbanych dziedzin. Warto zatem przyjrzeć się bliżej metodom jej przeprowadzenia; zaniedbanie tego etapu, lub błąd na nim popełniony stawia pod znakiem zapytania celowość całego szkolenia. Oto wybrane metody do oceny potrzeb szkoleniowych pracowników:
Komitet doradczy - składający się z reprezentantów wszystkich szczebli zarządzania lub specjalistów z różnych dziedzin, których zadaniem jest identyfikowanie i ujawnianie potrzeb szkoleniowych, analiza problemów, rozstrzyganie czy mogą być one rozwiązane dzięki szkoleniom, czy też przy użyciu innych metod. Często komitet pełni tylko rolę doradczą nie mając mocy podejmowania ostatecznych decyzji. Wielką zaletą takiego modelu jest większe zaangażowanie w sprawy szkoleń, co wyraża się większą skłonnością do wysyłania podwładnych na szkolenia.
Assesment Centres - metoda kojarzona przede wszystkim z selekcją na wyższe szczeble zarządzania, może być też użyteczna w identyfikacji potrzeb szkoleniowych. Jest jednak kosztowna, dlatego jej stosowanie ogranicza się do najwyższych szczebli kierownictwa.
Assesment Centres trwa zwykle kilka dni, podczas których uczestnicy otrzymują do wykonania szereg zadań, biorą udział w symulacjach, analizują studia przypadków, wypełniają testy psychologiczne itd. W trakcie są poddani szczegółowej obserwacji, na podstawie których sporządzany jest oficjalny raport. Zwykle dotyczy on zarówno aktualnego stanu, jak również zawiera wskazówki co do możliwości i kierunków przyszłego rozwoju.
Przegląd próby - polega na zebraniu opinii od przykładowej grupy pracowników na temat ich odczuć i uczuć związanych z organizacją, zadaniami, współpracownikami, itd. Informacje gromadzone, są dość ogólne i przydatne raczej do wskazania ogólnego poziomu zadowolenia oraz odczuwanego niezadowolenia i jego obszarów. Dlatego też mogą być używane jako dodatkowe narzędzie wspomagające.
Dyskusje grupowe - polega na serii spotkań z pracownikami z danego działu czy dziedziny. Ich celem jest skrystalizowanie specyficznych problemów, odnalezienie ich przyczyn i określenie tych, dla których szkolenia byłyby najlepszym rozwiązaniem. Z uwagi na ograniczony zasięg, technika ta stosowana jest do wstępnej analizy potrzeb lub w sytuacji, gdy bardziej precyzyjne metody nie dają się zastosować.
Wywiady z pracownikami - polega na indywidualnych wywiadach z pracownikami, w celu uzyskania informacji o postrzeganych przez nich problemach i dziedzinach, w których chcieliby zostać przeszkoleni. Wywiad polega na zebraniu i zanotowaniu odpowiedzi na wcześniej przygotowane pytania. Wielką zaletą stosowania tej techniki jest duże zaangażowanie pracowników i możliwość dostosowania szkoleń do indywidualnych potrzeb. Jest to jednak technika dość kosztowna ze względu na czasochłonność.
Wywiady z kadrą kierowniczą - jest kolejną metodą zbierania informacji dotyczących analizy potrzeb. Polega na zbieraniu informacji od wyższego szczebla kadry zarządzającej na temat postrzeganych przez nich problemów, obszarów wymagających interwencji. Wadą tej metody jest zupełny brak zaangażowania ze strony potencjalnych uczestników szkolenia, zaletą zaś niskie koszty i fakt, że pochłania niewiele czasu.
Obserwacja zachowań - polega na bezpośredniej obserwacji zachowań pracowników w sytuacji realnej, lub też w czasie ćwiczeń symulacyjnych. Prowadzona może być przez trenera zewnętrznego lub kogoś z kierownictwa. Obserwacja jest niestety kosztowna, czasochłonna i dostarcza subiektywnych informacji.
System oceny - to wykorzystywanie informacji gromadzonych w ramach systemu okresowej oceny pracowników. Dane te dostarczają wiarygodnych podstaw do analizy potrzeb szkoleniowych, ujawniając potrzeby rozwojowe pracowników i sposoby ich realizacji. Prawidłowo opracowane systemy okresowej oceny pracowników pozwalają na przeprowadzanie porównań w zakresie efektywności realizowanych programów szkoleniowych. Istotną zaletą wykorzystywania metody na rzecz analizy potrzeb szkoleniowych jest niski koszt, charakter uzyskanych danych oraz wysoki stopień zaangażowania zarówno ze strony kierownictwa, jak i pracowników.
Przegląd dokumentów - polega na wykorzystaniu istniejących w przedsiębiorstwie dokumentów dotyczących produkcji, wypadkowości, absencji, obrotu itd. i wykorzystaniu ich do analizy potrzeb szkoleniowych. Metoda ta ma niestety dwie poważne wady: po pierwsze tego typu dokumenty tylko stwierdzają istnienie problemu, nie sięgają zaś jego przyczyn; po drugie dane gromadzone są w sposób bierny, tak więc ani pracownicy, ani kierownictwo nie są zaangażowani w proces analizy potrzeb szkoleniowych.
Kwestionariusze - metoda oceny potrzeb za pomocą kwestionariuszy rozprowadzanych wśród pracowników może być jedną z pewniejszych metod. Różnorodność kwestionariuszy jest ogromna. Mogą dotyczyć zachowań, wiedzy umiejętności ogólnych, specyficznych, międzyludzkich, demograficznych. Mogą dotyczyć samooceny, oceny zwierzchnika przez podwładnego i odwrotnie. Odpowiedzi na pytania mogą stosować skalę Likerta, zawierać odpowiedzi alternatywne lub zróżnicowane semantycznie, stawiać pytania otwarte, wymagające dopełnienia lub wyboru z “kafeterii”.
Wielką zaletą tej metody jest fakt, że angażuje uczestników, poza tym pozwala zebrać dane ilościowe i odnoszące się do potrzeb indywidualnych.
Testy umiejętności - testy sprawności mogą być stosowane przy ocenie potrzeb szkoleniowych w zakresie umiejętności manualnych, podstawowej wiedzy lub wysoko poznawczych umiejętności, jak np. umiejętności podejmowania decyzji. Przeprowadzanie testów pozwala uniknąć organizowania szkoleń rozwijających umiejętności już posiadane. Opracowanie, wdrożenie i zarządzanie testami jest jednak dość kosztowne.
Przy analizie potrzeb w skali makro, dla konkretnego pracownika czy grupy pracowników zastosować można wspomniane wyżej techniki oraz dodatkowo arkusz “analizy luki” oraz grupową analizę w postaci warsztatu analizy potrzeb.
Ogólna sugestia odnosząca się do badania potrzeb szkoleniowych indywidualnych pracowników to ścisłe połączenie procesu analizy potrzeb z systemem okresowych ocen pracowniczych, badających wyniki pracy.
ZALECANA LITERATURA:
Armstrong M.; Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996
Kostera M.; Zarządzanie personelem. PWE, Warszawa 1994
Zbiegień - Maciąg L.; Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie, Business Press, Warszawa 1996
ZAŁĄCZNIKI
Przykładowy formularz oceny pracownika - I
Imię i nazwisko ocenianego ................................................... Stanowisko ................................
Okres podlegający ocenie .......................................................
Elementy oceny |
(1) Poniżej minimum |
(2) Minimum |
(3) Średnie |
(4) Powyżej średniej |
(5) Wybitne |
Jakość i dokładność wykonywanej pracy |
|
|
|
|
|
Ilość wykonywanej pracy |
|
|
|
|
|
Wiedza n/t pracy, metod i procedur |
|
|
|
|
|
Inicjatywa i pomysłowość |
|
|
|
|
|
Współpraca - postawa wobec pracy grupowej |
|
|
|
|
|
Zdolności adaptacyjne |
|
|
|
|
|
Szybkość uczenia się |
|
|
|
|
|
Umiejętność komunikacji ustnej |
|
|
|
|
|
Komunikacja pisemna |
|
|
|
|
|
Planowanie pracy |
|
|
|
|
|
Organizowanie i podział zadań |
|
|
|
|
|
Dobór pracowników |
|
|
|
|
|
Morale i lojalność podwładnych |
|
|
|
|
|
SUMA |
|
|
|
|
|
Jakie działanie może podjąć pracownik, by poprawić ocenę............................................
..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Inne uwagi: Podpis oceniającego ..................................
Stanowisko ................................................
Podpis ocenianego .....................................
Punktacja Następna ocena ..........................................
10 - 15 - Poniżej minimum
16 - 25 - Minimum
26 - 35 - Średnia
36 - 45 - Powyżej średniej
46 - 50 - Wybitne
Komentarz pracownika do oceny
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Przykładowy formularz oceny pracownika - II
Imię i Nazwisko Stanowisko Wydział/ komórka
........................................ .............................. ..................................
Oceniający/Imię,
Okres pracy łącznie Na obecnym Okres podlegający Nazwisko
Stanowisku ocenie stanowisko/
................................. .......................... od..........do............. ...........................................
Elementy oceny |
Skala |
Wiedza i umiejętności związane z pracą Rozumienie odpowiedzialności i użyteczności pracy. Akceptcja nowych metod/technik. Planowanie i organizowanie pracy. Rozpoznawanie błędów i problemów. |
5 4 3 2 1 |
Ilość pracy Ilościowe wyniki pracy, zgodność ze standardami i technikami, efektywność zużycia czasu. |
5 4 3 2 1 |
Jakość pracy Stopień dokładności - brak błędów, rzetelność pracy i zdolność wydania dobrego osądu.. |
5 4 3 2 1 |
Inicjatywa i kreatywność Wewnętrzna motywacja, podejmowanie odpowiedzialności i zadań, zdolność oryginalnego myślenia. |
5 4 3 2 1 |
Komunikacja Zdolność wymiany opinii i informacji w sposób jasny i precyzyjny. Radzenie sobie z różnymi poziomami komunikacji i różnymi typami klientów. |
5 4 3 2 1 |
Przywództwo/ potencjał
Zdolność przewodzenia innym w realizacji zadań i potencjał |
5 4 3 2 1 |
- Wybitnie - pracownik konsekwentnie przekracza ustalone standardy pracy
- Powyżej średniej - pracownik konsekwentnie spełnia ustalone standardy pracy. Często je przekracza, rzadko nie osiągając pożądanych rezultatów.
- Satysfakcjonujące - dobrze przygotowany pracownik, który spełnia oczekiwania pracy. Czasami je przekracza, a czasem nie osiąga żadnych rezultatów. Obowiązki wypełnia
w odpowiedni sposób.
- Potrzeba poprawy - nie spełnia do końca standardów i oczekiwań pracy.
- Niesatysfakcjonujące - pracownik nie spełnia podstawowych minimalnych standardów
i oczekiwań wobec pracy.
Podpis pracownika Data Podpis Przełożonego Data
............................... ..................... .................................. .....................
Komentarz pracownika do oceny
.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................
ROZDZIAŁ VII
OCENA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW
89