ADMINISTROWANIE PROJEKTAMI UNIJNYMI

ZAJĘCIA 1

Część I - Wprowadzenie do zarządzania projektami

• Wniosek ≠ projekt

• Wniosek to oferta

• Zasada 80/20

• Co to jest projekt

• Tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu tworzenia unikalnego wyrobu lub dostarczenia unikalnej usługi /wg PMBoK/

• Przedsięwzięcie charakteryzujące się następującym zestawem cech:

• Zorientowanie na cel;

• Koordynacja podejmowanych działań

• Określony, skończony czas trwania

• Wyjątkowość. /wg Frame Davidson/

• Projekt to sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami. /wg Wysocki/

• Projekt jest unikatowym zestawem skoordynowanych działań, ze zdefiniowanym początkiem i końcem, przedsięwziętych przez osobę lub organizację, aby osiągnąć określone cele w obrębie definiowanego harmonogramu, kosztu i parametrów wykonania /NCB IPMA/

• Klasyfikacja projektów

• Wg wielkości: mikro, małe, średnie, duże

• Wg źródeł finansowania: publiczne - niepubliczne, krajowe - zagraniczne

• Wg pochodzenia: wewnętrzne - zewnętrzne

• Wg zasięgu: lokalne, regionalne, krajowe, ponadnarodowe

• Parametry projektu

• Czas

• Koszty

• Zasoby

• Zarządzanie projektami

• Doprowadzenie projektu do końca, w terminie, w ramach zaplanowanego budżetu oraz zgodnie z ustalonymi wymogami technicznymi /Davidson/

• Cykl życia projektu

• Definiowanie

• Planowanie

• Wdrażanie

• Kontrola

• Zamykanie

ZAJĘCIA 2

DEFINIOWANIE PROJEKTU

• Definiowanie

• Na tym etapie przede wszystkim odpowiadamy na pytanie:

- CZY PROJEKT JEST POTRZEBNY

- a więc: jaki jest problem, jaka jest szansa

• Jeśli projekt jest potrzebny, to określamy:

- Cel projektu

- Oczekiwane rezultaty projektu

- Problemy, które mogą wystąpić podczas realizacji projektu

• WAŻNE - przygotowując projekt nie zapomnij o jego otoczeniu!

• Definiowanie - Analiza interesariuszy

• Interesariusze projektu - są to zarówno osoby fizyczne lub też instytucje, które mogą bezpośrednio lub pośrednio, pozytywnie lub negatywnie wpływać lub podlegać wpływowi projektu

• Rodzaje wpływu interesariuszy:

- Pozytywny - wspieranie celów projektu i jego realizacji

- Negatywny - utrudnianie lub uniemożliwianie realizacji celów projektu

• Cele analizy interesariuszy:

- Dokonanie rozpoznania środowiska realizacji projektu, poznania występujących aktorów

- Określenie rzeczywistego a nie formalnego układu władzy

• Etapy pracy

- Określenie problemu

- Identyfikacja wszystkich grup, które mogą mieć interes w realizacji projektu

- Identyfikacja grup przeciwnych realizacji projektu

- Określenie działań wobec interesariuszy

• Budowa narzędzia

- Kolumna 1 - Nazwa Interesariusza

- Kolumna 2 - Charakterystyka interesariuszy z punktu widzenia elementów

istotnych w projekcie

- Kolumna 3 - Interesy i oczekiwania, cele poszczególnych interesariuszy,

oczekiwania wobec projektu, charakter wpływu na projekt (pozytywny / negatywny)

- Kolumna 4 - Silne i słabe strony

• dostępne zasoby i środki

• wiedza i doświadczenie

• potencjalny wkład do projektu

- Kolumna 5 - Implikacje i wnioski dla projektu

• planowane działania wobec interesariuszy

• analiza postępowania z interesariuszami

• WAŻNE - należy zajmować się problemami, a nie ich skutkami!

• Definiowanie - Analiza problemów

• Nie ma problemu - Nie ma projektu

• Zadanie Analiza problemów

• Określenie negatywnych aspektów aktualnej sytuacji

• Ustalenie relacji przyczynowo - skutkowych pomiędzy zidentyfikowanymi problemami

• Odnalezienie głównego problemu, do którego projekt będzie odnosić się

• Trzy kroki analizy problemów

• Określenie struktury oraz przedmiotu analizy

• Identyfikacja głównych problemów dotyczących grupy docelowej oraz beneficjentów (Co jest problemem?)

• Przedstawienie problemów przy pomocy drzewa problemów (zobrazowanie relacji przyczyna - skutek)

• Jak stworzyć drzewo problemów - 8 kroków

• Krok 1 - przeprowadzamy burzę mózgu w celu wyłonienia jak największej liczby problemów istotnych dla interesariuszy

• Krok 2 - z pośród zidentyfikowanych problemów wybieramy jeden, tzw. Startowy

• Krok 3 - poszukujemy problemów powiązanych z problemem startowym

• Krok 4 - rozpoczynamy ustalanie hierarchii przyczynowo - skutkowej

- Problemy stanowiące przyczynę układane są poniżej problemu startowego

- Problemy stanowiące skutek układane są powyżej

• Krok 5 - podobnie postępujemy ze wszystkimi problemami, zawsze zadając sobie podstawowe pytanie „Co jest przyczyną tego”

• Krok 6 - przyczyny łączymy ze skutkami za pomocą strzałek

• Krok 7 - weryfikacja drzewa pod kątem słuszności oraz kompletności, następnie poszukujemy problemu kluczowego (na którym ogniskują się inne)

• Krok 8 - dokonujemy zapisu drzewa, a następnie przesyłamy do dalszych konsultacji

ZAJĘCIA 3

Część II - Projektowanie założeń projektu metodą PCM (Zarządzanie Cyklem Projektu)

• Analiza celów

• Analiza celów ma pokazać stan pożądany do którego zamierzamy dążyć

• Opisuje sytuację w przyszłości z „naprawionymi” problemami

• Tworzy i potwierdza hierarchię celów

• Przekształca problemy w rozwiązania

• Przeformułowujemy problemy na cele, które są:

• Pożądane

• Realne do osiągnięcia

• Analiza celów - drzewo celów

• Sprawdzamy relacje: znaczenie - zakończenie

• Jeżeli zachodzi konieczność to:

- Dokonujemy korekty

- Dodajemy nowe cele

- Kasujemy cele

• Istotne punkty w trakcie tworzenia drzewa problemu:

1. Jakość drzewa jest determinowana przez uczestników i ich wiedzę

2. Grupy nie powinny liczyć więcej niż 25 osób - podział na mniejsze podzespoły

3. Udział różnych grup interesariuszy

4. Proces tworzenia drzewa jest tak samo ważny jak produkt - czyli wynik

5. Zwracamy uwagę na kwestie płci

• Analiza strategii

• Polega na dokonaniu wyboru, które cele zostaną objęte projektem, a które znajdą się poza nim

ZAJĘCIA 4

Cel naszego projektu MUSI wpisywać się w cele Dokumentu Programowego / Priorytetu / Działania

• Matryca logiczna

Opis projektu	Wskaźniki	Źródła weryfikacji	Założenia
Cel nadrzędny			X
Cel bezpośredni
Rezultaty
Działania

• Kroki budowy

Opis projektu	Wskaźniki	Źródła weryfikacji	Założenia
Cel nadrzędny (1)	(8)	(9)	X
Cel bezpośredni (2)	(10	(11)	(7)
Rezultaty (3)	(12)	(13)	(6)
Działania (4)			(5)

• Matryca logiczna:

• Narzędzie logicznej weryfikacji założeń projektu

• Zawiera:

- Cel nadrzędny

- Cel bezpośredni

- Rezultaty

- Działania

- Wskaźniki osiągnięcia celów oraz rezultatów

- Identyfikuje obszary ryzyka

Cel nadrzędny:

• Cel na poziomie priorytetu / działania

• Jego osiągnięcie wymaga zrealizowania wielu projektów

• Dotyczy efektów długofalowych

Cel bezpośredni:

• Dotyczy naszego projektu

• Powinien zostać osiągnięty na koniec projektu

• Dotyczy oczekiwanych przez grupy docelowe / beneficjentów korzyści

• Opisywany jako: wzrost

Rezultaty:

• Są wynikiem podejmowanych działań

• Obrazują zachodzącą zmianę

• Dotyczy bezpośrednich korzyści, jakie osiągają grupy docelowe

• Opisywany jako: zmiana

Działania:

• Niezbędne czynności, które należy wykonać, aby uzyskać zakładane rezultaty

Wskaźniki :

• Ilościowe

• Jakościowe

• Czasu

Źródła weryfikacji:

• Jak?

• Kto?

• Kiedy i jak często?

Założenia

- Ryzyko:

• Realizacja każdego działania opiera się na założeniach

• Założenia mówią o zewnętrznych czynnikach mogących mieć wpływ na realizację projektu oraz osiągnięcie zakładanych rezultatów i celów

• Występują poza kontrolą projektu

- pomost pomiędzy poziomami matrycy:

• Realizacja założeń wstępnych pozwala na wdrożenie działań

• Realizacja działań + spełnienie założeń pozwoli „wyprodukować” / dostarczyć rezultaty

• Dostarczenie rezultatów + spełnienie założeń pozwoli osiągnąć cel bezpośredni

• Osiągnięcie celu bezpośredniego + spełnienie założeń przyczyni się do osiągnięcia celu ogólnego

Opis projektu	Wskaźniki	Źródła weryfikacji	Założenia
Cel nadrzędny			X
Cel bezpośredni
Rezultaty
Działania

Weryfikacja

• Jeśli wkład i zasoby są dostarczone - To działania mogą być podjęte

• Jeśli działania są podjęte - To rezultaty mogą „wyprodukowane”

• Jeśli rezultaty są wyprodukowane - To cel bezpośredni może być osiągnięty

• Jeśli cel bezpośredni jest osiągnięty - To można przybliżyć się do celu ogólnego

• Osiągnięcie celu bezpośredniego jest KONIECZNE, ale niewystarczające do realizacji celu ogólnego

• Dostarczenie rezultatów projektu jest KONIECZNE, ale MOŻE być niewystarczające do osiągnięcia celu głównego

• Realizacja działań powinna być konieczna i wystarczająca do dostarczenia rezultatów

• Wkład powinien być konieczny i wystarczający do wdrożenia działań

PODSUMOWANIE

• Narzędzie planowania

• Narzędzie realizacji

• Narzędzie kontroli

ZAJĘCIA 4 B

Cześć III - Planowanie projektu z wykorzystaniem WBS

• PLANOWANIE

• Po co planować?

• Ograniczenie niepewności przyszłości

• Zwiększenie zrozumienia projektu

• „Czas to pieniądz”

• Czas - zasób nieodnawialny

• Co planujemy?

• Zakres projektu - niezbędne działania

• Czas trwania działań

• Zasoby niezbędne do realizacji działań

• Koszty - wielkość budżetu

• Jakość otrzymywanych produktów

• Sposób komunikacji

• Ryzyko

• Dostawy

• Planowanie zakresu projektu

• Zakres projektu - Wszystkie zadania, które należy zrealizować, w celu wytworzenia zakładanych produktów i osiągnięcia rezultatów

• WBS - Work Breakdown Structure

• WBS - SPP (Struktura Podziału Prac)

• WBS - hierarchiczny opis działań i zadań, których wykonanie jest warunkiem ukończenia projektu

• WBS - przykładowy wygląd

• WBS - zastosowanie

• Narzędzie graficzne

• Narzędzie komunikacji

• Narzędzie planowania

• Narzędzie kontrolowania i raportowania

• WBS - kryteria testowania kompletności

• Istnieje możliwość mierzenia stopnia zaawansowania każdego działania

• Każde działanie jest jasno zdefiniowane - istnieją określone warunki rozpoczęcia i zakończenia

• Suma zadań podrzędnych stanowi całość zadania nadrzędnego

• Każde działanie kończy się zdefiniowanym produktem

• Każde działanie ma określony czas i budżet

• Opisując działania nie używamy skrótów

• WBS - proces tworzenia

• Podejście z „góry na dół” (zstępujące)

• Podejście z „dołu do góry” (wstępujące)

Podejście z „dołu do góry”:

• Krok 1. - zespół projektowy decyduje o budowie 1 poziomu,

• Krok 2. - podzielenie zespołu na tyle grup, ile jest rezultatów na poziomie 1,

• Krok 3. - każda grupa identyfikuje działania w swoim obszarze

• Krok 4. - prezentacja prac grupowych

• Krok 5. - ewentualne uzupełnienia i korekty

• WBS - podejścia do tworzenia

• Podejście przedmiotowe/produktowe:

- Fundamenty, ściany, dach, media, wyposażenie

• Podejście czynnościowe:

- Zaprojektowanie, zbudowanie, testowanie, wdrażanie

• Podejście organizacyjne:

- Wg obszarów geograficznych

- Wg departamentów

- Wg procesów biznesowych

• WBS - proces tworzenia

• Zalecane:

- Podejście przedmiotowe/podmiotowe

- Zstępujące

- Z wykorzystaniem pracy zespołowej

• Zapamiętaj:

• Rzeczywistość jest zmienna i plany też się zmieniają

• Zawsze będzie dylemat jak szczegółowo planować

• Zawsze znajdzie się ktoś, kto powie, że planowanie nie ma sensu (szkoda czasu)

ZAJĘCIA 5

• STRUKTURA PODZIAŁU PRACY - hierarchiczny opis działań i zadań, których wykonanie jest niezbędnym warunkiem ukończenia projektu

• Kryteria dobrego WBS:

• Na szczycie jest cel główny

• Składa się z ok. (+/-2) produktów poziomu

• Suma zadań podrzędnych stanowi całość zadania nadrzędnego

• Zadania opisujemy rzeczownikiem + czasownik w formie dokonanej

• Opisując zadania nie używamy skrótów

• DIAGRAM SIECI PROJEKTU - to graficzne przedstawienie kolejności wykonywania zadań w projekcie.

• Ma początek i koniec

• Zawiera każde zadanie atomowe z WBS

• Nie zawiera zadań zbiorczych

• Każde zadanie musi być połączone albo z innym zadaniem albo z początkiem lub końcem

• Brak pętli

• Sposoby tworzenia

• Wykres strzałkowy

• Wykres węzłowy

• Diagram sieci służy jako narzędzie analityczne w tworzeniu harmonogramu projektu. Daje on nam dwie informacje, dotyczące przyszłego harmonogramu projektu:

• Najwcześniejszą datę rozpocznie pracy nad każdym działaniem w projekcie

• Najwcześniejszą oczekiwaną datę ukończenia projektu

• Podstawową jednostką analizy w diagramie jest działanie.

• Każde działanie jest reprezentowane przez prostokątny blok zwany WĘZŁEM DZIAŁANIA

• Strzałki reprezentują tu relacje każdego działania z innymi działaniami - poprzedzającymi to działanie (poprzednikami) i następującym po nim (następniki).

• Budowa węzła działania

• Aby stworzyć diagram sieci projektu musimy zidentyfikować poprzedniki i następniki działania.

• Diagram sieci projektu czytamy i konstruujemy od strony lewej do prawej.

• Każde działanie w sieci, z wyjątkiem początkowego i końcowego musi mieć przynajmniej jeden poprzednik i następnik.

• Działanie zaczyna się, kiedy zostanie ukończone działanie (lub działania) poprzedzające.

• Działanie początkowe nie ma poprzednika, natomiast końcowe nie ma następnika.

• Relacje/zależności pomiędzy zadaniami:

• KP (koniec-początek) - działanie A musi być ukończone, aby działanie B mogło się zacząć

• PP (początek-początek) - działanie B może się rozpocząć kiedy rozpocznie się działanie A

• PK (początek-koniec) - działanie B nie może się zakończyć wcześniej niż rozpocznie się działanie A

• KK (koniec-koniec) - działanie B nie może zakończyć się wcześniej niż zakończy się działanie A

Na etapie tworzenia wstępnego diagramu sieci zalecamy używać zależności typu KP (najmniej złożone i najmniej ryzykowne)

Jeżeli możemy ukończyć projekt w terminie, używając jedynie relacji KP wtedy nie ma sensu komplikować planu.

Relacje PP i KK najlepiej używać w celu nanoszenia poprawek na diagram sieci, po tym jak dokładnie go przeanalizujemy.

• Aby stworzyć harmonogram projektu, musimy sporządzić dwa harmonogramy początkowe:

1. harmonogram terminów najwcześniejszych - tworzymy go, przechodząc od działań najwcześniejszych do późniejszych (od lewej do prawej strony diagramu sieci).

2. harmonogram terminów najpóźniejszych - tworzymy go, zaczynając od działań późniejszych i cofając się do wcześniejszych (od prawej do lewej strony diagramu sieci).

• Harmonogram terminów najwcześniejszych

NWK = NWP + czas trwania - jedna jednostka czasu

• Harmonogram terminów najpóźniejszych

NPP = NPK - czas trwania + jedna jednostka czasu

Połączenie tych dwóch harmonogramów cząstkowych daje nam dodatkowe informacje, potrzebne do przygotowania właściwego harmonogramu projektu, czyli informacje o:

• przedziałach czasowych, w których musimy zmieścić każde działanie, aby projekt mógł być zrealizowany na czas

• kolejności działań determinujących datę ukończenia projektu

Kolejność działań determinująca datę ukończenia projektu to ŚCIEŻKA KRYTYCZNA.

• ŚCIEŻKA KRYTYCZNA - to kolejność działań, które muszą być ukończone zgodnie z harmonogramem, aby cały projekt także mógł zostać ukończony w wyznaczonym terminie.

Każde opóźnienie któregokolwiek działania leżącego na ścieżce krytycznej, opóźnia datę ukończenia całego projektu dokładnie o czas opóźnienia zakończenia danego działania.

Ścieżka krytyczna wyznacza kolejność działań, na które musimy zwrócić szczególną uwagę.

• Ścieżka krytyczna:

• Najdłuższa ścieżka realizacji działań w projekcie

• Najkrótszy możliwy czas zakończenia realizacji projektu

• Kalkulowanie zapasu czasu działania:

Zapas czasu = NPK - NWK

ZAJĘCIA 6

• WYKRES GANTTA

Termin „wykres Gantta” to technika opracowana na początku XX wieku przez amerykańskiego eksperta Henry'ego L. Gantta (1861-1919), znana też pod nazwą bar charts - wykresy kreskowe.

• Do czego służy wykres Gantta

• Planowania, koordynowania i kontrolowania przebiegu działań

• Oceny wydajności pracy i wykorzystania zasobów, w tym różnorodnych urządzeń

• Dwie zasady konstrukcji wykresu Gantta:

• Działania dają się mierzyć ilością czasu potrzebnego na ich realizacje

• Przestrzeń na wykresie oznacza jednostkę czasu a także wielkość pracy, jaka powinna być w niej wykonana

• Jak tworzyć wykres Gantta:

• Oś pionowa - zadania (wyszczegółowione w WBS - strukturze podziału pracy), planowane daty rozpoczęcie i zakończenia zadania

• Oś pozioma - jednostki czasu

Sposoby prezentacji: wykres słupkowy, lub wykres liniowy.

Dodanie dat rzeczywistych pozwala na szybkie porównanie planu z wykonaniem.

• Słabości narzędzia:

Pokazuje daty rozpoczęcia i zakończenia zadania, ale jednocześnie nie daje wiedzy o konsekwencjach jakie niesie w sobie ich zmiana dla całości naszego przedsięwzięcia.

• Programy komputerowe do budowy diagramu Ganita: MS Project, Primavera, CA SuperProject.

1

---