Każda firma, żeby mogła sprawnie i efektywnie funkcjonować musi być zorganizowana. Ze względu na obszerne i wielorakie zadania realizowane przez firmę konieczny jest podział pracy, czyli skonstruowanie odpowiedniego podziału pracy. Podział pracy w firmie na stanowiska pracy i komórki organizacyjne jest podstawą zbudowania struktury organizacyjnej.

Definicja Struktura organizacyjna w ujęciu Mintzberga pojmowana jest jako układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zorganizowaną całość, jest zestawem wszystkich sposobów, przy użyciu, których rozdziela się zadania organizacji między jej różnorodne elementy, takie jak: stanowiska, komórki i inne wewnętrzne jednostki organizacyjne, a następnie doprowadza do ich skoordynowania, by zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji.

Struktura organizacyjna kształtuje normatywny porządek poprzez określenie wzorców zachowań organizacyjnych, repertuaru działań, które są uprawnione, uzasadnianie zróżnicowania kompetencji zależnie od pozycji i specyfikowanie programów działania uczestników. Jest ona konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania.

Aby utworzyć strukturę organizacyjna należy określić jej elementy.

W świetle definicji Mintzberga w wyniku podziału pracy powstają określone stanowiska pracy oraz komórki organizacyjne. Stanowiskiem pracy jest odpowiednio wyposażone miejsce pracy, w którym jeden lub kilku pracowników wykonuje określone jednorodne zadania. Stanowisko pracy, inaczej stanowisko organizacyjne jest elementarną częścią struktury organizacyjnej. Rozróżnia się stanowiska pracy fizycznej, czyli stanowiska robotnicze i stanowiska pracy umysłowej. Wśród stanowisk pracy umysłowej znajdują się stanowiska kierownicze oraz podporządkowane im stanowiska wykonawcze. Jest to najwyższy poziom hierarchii organizacyjnej.
Stanowiska pracy, na których wykonuje się podobne zadania, łączy się w komórki organizacyjne, którymi kierują wyznaczeni pracownicy.

Komórka organizacyjna obejmuje, zatem kilka stanowisk pracy wykonujących czynności jednorodne lub pokrewne. Można ją zdefiniować jako grupę lub zespół stanowisk pracy wyposażonych w odpowiednie środki, kierowany przez jednego zwierzchnika, wykonujący określone zadania, podobne pod względem rodzaju lub przedmiotu czynności. Włączeniu do komórek organizacyjnych nie podlegają tzw. samodzielne stanowiska pracy i stanowiska kierujące działalnością firmy. Komórki organizacyjne można łączyć w większe jednostki organizacyjne. Pomiędzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi występują więzi organizacyjne, czyli zależności. Określają one relacje, tzn. połączenia i uzależnienia pomiędzy stanowiskami i komórkami. Mogą to być:

• Więzi służbowe (hierarchiczne), inaczej więzi nadrzędności wyrażające się w zależności podwładnego od przełożonego, czyli polegają na podporządkowaniu - ich istotą są uprawnienia przełożonych do wydawania podwładnym poleceń, określania zadań i kontroli ich realizacji.

• Więzi funkcjonalne (niehierarchiczne), których istotą jest pomaganie i doradzanie przy wykonywaniu zadań, wynikają ze specjalizacji w obrębie organizacyjnych funkcji, czyli grup czynności powiązanych ze względu na realizację określonych, powtarzalnych celów

• Więzi techniczne, wynikające z podziału pracy, a wyrażające się we wzajemnym uzależnieniu członków zespołu podczas realizacji wspólnego celu, wynikające z usytuowania w ciągu technologicznym

• Więzi informacyjne, związane ze zbieraniem, przechowywaniem, przetwarzaniem i przekazywaniem danych, wyrażające się w obowiązku jednostronnego lub wzajemnego informowania się, zapewniające przepływ informacji.

Każde stanowisko i każda komórka organizacyjna mają sformułowany zakres działania, obejmujący zadania, uprawnienia (kompetencje) i odpowiedzialność. Zadania dla stanowisk organizacyjnych wynikają z podziału pracy wewnątrz przedsiębiorstwa. Przy podziale zadań i przydzielaniu ich poszczególnym komórkom należy zachować odpowiednią przejrzystość, gdyż każda komórka włącza się wówczas łatwiej w ramy organizacji, a współpraca ma harmonijny przebieg. Jasne sprecyzowanie zadań dla każdego stanowiska pracy i każdej komórki organizacyjnej przyczynia się do jednoznacznego ich pojmowania zarówno przez zwierzchników, jak i podwładnych. Ma to również podstawowe znaczenie dla kontroli wewnętrznej. Wykonywanie zadań wymaga posiadania przez osoby lub komórki odpowiednich uprawnień (kompetencji) i tym samym przyjęcia odpowiedzialności za realizację.

Z powyżej przedstawionych informacji można określić funkcje struktury organizacyjnej.

Istotą struktury organizacyjnej jest odpowiednie spojenie celów i zadań, które wynikają ze strategii i technologii procesów wykonawczych, z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy. Aby struktura organizacyjna była efektywna powinna przede wszystkim:

• Stanowić ramy działań organizacyjnych, wykonawczych i zarządczych

• Regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów

• Umożliwić osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników

• Wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana

• Uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych

• Zapewniać efektywną realizację celów organizacji

Po pewnym czasie funkcjonowania firmy może okazać się, że aktualna struktura organizacyjna jest nieprawidłowa i należy przeprowadzić jej zmianę, inaczej reorganizację, czyli zmianę głęboką o dużym zasięgu i wpływie na wszystkie elementy organizacji lub jedynie korekty struktury, które mają stosunkowo niewielki zasięg oraz w niewielkim stopniu wpływają na całość sposobu zorganizowania firmy.

Przedstawiam przykład struktury organizacyjnej holenderskiej firmy produkcyjnej „Ponefa” z siedzibą w Nowej Rudzie. Firma ta powstała w 1990 r. Założycielem było początkowo trzech wspólników z Holandii .Utworzyli oni spółkę z o.o, która od początków istnienia posiadała znaczne wsparcie inwestorów zagranicznych. W owej spółce w Nowej Rudzie zatrudnili 3 pracowników biurowych: specjalista do spraw zaopatrzenia, specjalista do spraw kadrowo-finansowych oraz specjalista do spraw produkcyjnych. Kadrze kierowniczej podporządkowani byli zarówno personel biurowy jak i pozostali pracownicy firmy. Wszystkie decyzje podejmowane były po uzgodnieniu z Dyrektorami. Początkowo była to mała firma, na szczycie hierarchii było 3 dyrektorów, niższy szczebel, czyli personel biurowy w liczbie 3 osób oraz najniższy szczebel-dział produkcyjny, na którym pracowało 12 pracowników (szwaczek). Firma mieściła się w obrębie dwóch jedno-piętrowych budynków o łącznej powierzchni 70 m². Firma produkowała obicia tapicerskie ze skóry na meble. W firmie ponadto zatrudniono personel pomocniczy: stróż, kierowca oraz mechanik, do bezpośredniej dyspozycji Dyrektorów.

Poniżej przedstawiam schemat struktury organizacyjnej firmy w początkowej fazie funkcjonowania z 1990 r.

Rysunek 1.

DYREKTORZY

Legenda:

-liczba odpowiada liczbie stanowisk

P_n - pracownik wraz z liczbą porządkową.

Pracownicy przez okres 6 lat szyli na maszynach szwalniczych niemieckiej firmy Zinger (zakład posiadał 12 maszyn) komplety skórzane na meble, które następnie transportem były wywożone do Holandii, do firmy meblarskiej i tam sprzedawane. W 1996 roku zmarł jeden z współzałożycieli, w wyniku, czego spółka na mocy prawnej została rozwiązana, przy czym firma, „Ponefa” nie zakończyła swojej działalności. Jeden z współzałożycieli spłacił rodzinie zmarłego oraz drugiemu wspólnikowi należną część, przez co stał się właścicielem owej firmy i mianował się jej Dyrektorem Generalnym. Nowy właściciel przeprowadził zmiany w strukturze organizacyjnej. Powstały nowe działy produkcyjne, co związane było w powiększeniem zakładu. W natychmiastowym tempie dobudowano dwa budynki oraz piętra do istniejącej już hali produkcyjnej. Powstała struktura funkcjonalna, w której podwładni mają przełożonych służbowych (hierarchicznych) - decydujących o tym, co ma być wykonane - oraz przełożonych funkcjonalnych, wydających dyspozycje związane ze sposobem wykonywania zadań. Pracownik może mieć kilku zwierzchników, wyspecjalizowanych w określonych dziedzinach. Nastąpiła modernizacja zakładu oraz wymiana sprzętu produkcyjnego. Zatrudniono nowych pracowników. Zrezygnowano z pracy na starszych modelach maszyn do szycia firmy Zinger, zakupiono nowe maszyny firmy Addler oraz Durkopp Addler (łączna ilość maszyn to 30 sztuk wraz ze stołami). Zakupiono różnego rodzaju meble do działów produkcyjnych tj. regały, szafy, krzesła itp. Dział ten uzyskał nazwę Mecam (nazwa pochodzi od zleceniodawcy - holenderskiej firmy, która zamawia komplety. Zwiększono ilość pracowników z 12 na 30 osób. Utworzono dwa nowe działy produkcyjne. Dział pierwszy uzyskał nazwę Bishidet, zajął się on produkcją skórzanych elementów do sprzętu medycznego (wózki inwalidzkie). Zakupiono w tym celu maszyny produkcyjne (zszywacze, klejarki, zaciskarki itp.) oraz meble (regały, szafy, krzesła itp.). Na tym dziale zatrudniono 35 osób. Drugi nowo powstały dział zajął się produkcją skórzanych podkładek pod klawiaturę i myszki komputerowe, nazwano go Reget (nazwa pochodzi od zleceniodawcy - holenderskiej firmy, która zamawia podkładki). Tutaj tak jak i w poprzednio opisywanych działach zakupiono nowy sprzęt produkcyjny (pistolety, tapicerskie, krajarki, sklejarki itp.) oraz meble (regały, szafy, krzesła itp.). Zatrudniono tu 35 osób. Natomiast w składzie personelu biurowego nie nastąpiły zmiany. Zatrudniono 3 nowe osoby z zewnątrz na stanowiska kierownicze utworzonych działów. Każda z osób otrzymała pod opiekę jeden dział i wykonywała pracę z nim związane, głównie zamawianie towaru potrzebnego do produkcji, koordynacja pracy. Kierownicy działów podlegają Dyrektorowi naczelnemu oraz zastępcom dyrektora naczelnego. Nie mogą podejmować istotnych dla funkcjonowania całej firmy decyzji bez konsultacji z Dyrektorem Generalnych oraz jego zastępcami. Oprócz wyżej wymienionych pracowników zatrudniono jeszcze jednego kierowcę, oraz mechanika. Podsumowując w firmie zatrudniono 113 osób. Dyrektor Generalny wprowadził do firmy dwóch swoich synów Roberta i Johna, którzy stali się jego zastępcami. Również na działach produkcyjnych zaszły pewne zmiany. Każdy kierownik działu nominował ze swojego działu jedną osobę na stanowisko brygadzisty. Osoba ta jest odpowiedzialna za nadzór pracy osób z działu produkcyjnego. Nadzoruje ją i jest łącznikiem między pracownikami a kierownikiem działu.

Poniżej przedstawiam strukturę organizacyjną kolejnej reorganizacji:

Rysunek 2.

Firma ta istnieje do dziś z tym, że w 2007 r. do wyżej wymienionej kadry Dyrektor Generalny zatrudnił osobę nadzorującą pracę pracowników biurowych oraz pełniącą rolę dyrektora biura administracyjnego. Osoba ta nadzoruje i koordynuje pracę wszystkich pracowników zakładu oraz reprezentuje firmę na zewnątrz np. podczas konferencji. Wprowadzenie stanowiska dyrektorskiego w Biurze Administracyjnym pozwoliło odciążyć Dyrektora Generalnego oraz jego zastępców ze znacznej części obowiązków. W strukturze tej na czele każdej komórki organizacyjnej stoi jeden kierownik, który kieruje całą jej działalnością. Podporządkowany jest on jednemu kierownikowi wyższego szczebla, od którego otrzymuje zadania i wobec którego odpowiada za ich wykonanie. W firmie każda nowa zmiana rozpatrywana jest w gronie Dyrektora Generalnego, zastępców Dyrektora Generalnego, Dyrektora Biura Administracyjnego oraz Kierownika Biura Administracyjnego. Kierownik na zwoływanych zebraniach przekazuje podjęte decyzje brygadzistom. Natomiast Brygadzista zobowiązany jest do przekazania informacji z zebrania pracownikom działów. Powiększył się również rdzeń operacyjny, co może świadczyć jedynie o tym, że firma rozwija się prężnie i odnosi sukcesu.

Poniżej przedstawiam schemat obecnej struktury firmy produkcyjnej „Ponefa”

Rysunek 3.

Obserwując funkcjonowanie firmy „Ponefa” możemy zauważyć, że odpowiednio dobrany personel oraz dobry przepływ informacji między pracownikami, wystarcza, aby firma mogła się rozwinąć i funkcjonować w należyty sposób. Myślę, że wprowadzenie brygadzistów było świetnym pomysłem, ponieważ pracownik biurowy nie jest w stanie być w dwóch miejscach na raz, czyli wykonywać pracę papierkową w biurze oraz nadzorować pracę na hali produkcyjnej.

Bibliografia:

I. „Zarządzanie. Teoria i praktyka”. [w:] red: Andrzej K. Koźmiński, Włodziemierz Piotrowski. PWN. W-wa 1998, s.339-395

„Zarządzanie.Teoria i praktyka” [w:] red: Andrzej K. Koźmiński, Włodziemierz Piotrowski. PWN. W-wa 1998, s. 395

1

DYREKTORZY

3

1

DZIAŁ PRODUKCYJNY

BIURO ADMINISTRACYJNE

Specjalista ds.

Kadrowo-finansowych

Specjalista ds. zaopatrzenia

Specjalista ds. produkcji

1

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12

Stróż

Kierowca

Mechanik

DYREKTOR GENERALNY

ZASTĘPCY DYREKTORA GENERALNEGO

GENERALNEGO

1

1

BIURO ADMINISTRACYJNE

Specjalista ds.

Kadrowo-finansowych

Specjalista ds. zaopatrzenia

Specjalista ds. produkcji

DZIAŁY PRODUKCYJNE

Kierownik działu Mecan

Kierownik działu Reget

Kierownik

działu Bishidet

Brygadzista działu Mecan

Brygadzista działu Reget

Brygadzista

działu Bishidet

BRYGADZIŚCI

Kierowca

Stróż

Mechanik

Kierowca

Stróż

DYREKTOR GENERALNY

ZASTĘPCY DYREKTORA GENERALNEGO

Mechanik

1

2

DYREKTOR BIURA ADMINISTRACYJNEGO

Specjalista ds.

kadrowo-finansowych

BIURO ADMINISTRACYJNE

Specjalista ds. zaopatrzenia

Specjalista ds. produkcji 1

DZIAŁY PRODUKCYJNE

Kierownik działu Mecan 1

Kierownik działu Reget

Kierownik

działu Bishidet

BRYGADZIŚCI

Brygadzista działu Mecan

Brygadzista

działu Reget

Brygadzista

działu Bishidet

1

1

1

n

2

1

2

1

1

1

1

1

1

1

1

2

1

Rdzeń Operacyjny

Dział Mecan

Dział Reget

Dział Bishidet

30

35

35

1

1

1

1

Rdzeń Operacyjny

Dział Mecan

35

Dział Reget

40

Dział Bishidet

40

1

1

1

1

1

1

1

---