I. Człowiek w organizacji

„Przyjmując człowieka do pracy, przyjmujesz nie tylko ręce do pracy - przyjmujesz całego człowieka”.

P. Drucker

Ludzie najważniejszym zasobem każdej organizacji

• Umiejętności, wiedza, predyspozycje, potrzeby

• Zachowania i postawy

• Najbardziej „zawodny” element organizacji

• Każdy człowiek jest inny

• Nietransferowalność praw własności

Zasoby osobiste:

• Kompetencje, kwalifikacje, umiejętności

• Okoliczności osobiste

• Zasoby psychiczne

Kompetencje pracownicze:

• Szczególna dziedzina wiedzy,

• Ogólny poziom wykształcenia,

• Poziom wiedzy fachowej i specjalistycznej,

• Wcześniejsze doświadczenia w danej dziedzinie (własna firma, kierowanie),

• Wzorce i modele rodzinne, środowiskowe
  i kulturowe.

Okoliczności osobiste:

• Wiek, płeć,

• Stan cywilny i sytuacja rodzinna,

• Sytuacja małżeńska (wsparcie, podział ról),

• Liczba dzieci i ich wiek, szczególne wymagania i sytuacje,

• Stan zdrowia,

• Kondycja psychofizyczna (samopoczucie, ocena własnych możliwości),

• Związki społeczne z otoczeniem (wsparcie, kontakty).

Zasoby psychiczne:

• Motywacja (cele, wartości),

• Wiara w siebie, asertywność,

• Umiejętności społeczne,

• Samokrytycyzm, realizm,

• Wytrwałość,

• Aktywność,

• Zdolności twórcze i kreatywność,

• Odporność na stres.

Kapitał ludzki obejmuje ogół cech i właściwości ucieleśnionych w ludziach (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika, jak i dla organizacji korzystającej z tegoż kapitału na określonych warunkach. Specyfika kapitału ludzkiego polega na tym, że poszczególne jego elementy są unikatowe
i trudne do naśladowania przez konkurencję oraz na tym, iż równie trudna jest ich ewidencja
i mierzalność ze względu na rozproszenie
i jakościowy charakter.

J. D. Antoszkiewicz, Z. Pawlak

Termin „zasoby ludzkie” wskazuje, iż:

• Chodzi o wszystkich ludzi związanych
  z firmą, a nie tylko o pracowników;

• Człowiek (zespół ludzi) jest jednym
  z kluczowych czynników ekonomicznych;

• W ludziach tkwią możliwości podnoszenia rezultatów firmy;

• Ludzie powinni być otoczeni szczególna troską jako najbardziej wartościowy element aktywów firmy;

• W ludzi opłaca się i trzeba inwestować.

Ludzie jako strategiczny łącznik organizacji

BADANIA MARKETING PRODUKCJA FINANSE KADRY

PODMIOTY ZARZĄDZANIA KADRAMI

• Pracownicy

• Zarząd firmy

• Menedżer personalny

• Menedżer liniowy

• Związek zawodowy

• Doradca personalny

II. Istota zarządzania kadrami

Dlaczego ranga funkcji personalnej jest coraz wyższa?

• Wzrost poziomu wykształcenia

• Postęp techniczny

• Informatyzacja (spłaszczanie struktur organizacyjnych)

• Wzrost kosztów pracy

• Konkurencyjność instytucji zależy od innowacyjności pracowników (klimat sprzyjający uczeniu się)

Ewolucja funkcji personalnej:

• Faza operacyjna - od 1900 do 1945 roku,

• Faza menedżerska - od 1945 do 1980 roku,

• Faza strategiczna - od lat 80-tych XX wieku do dziś.

M. Kostera, 1996, s. 19

Zarządzanie kadrami to zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokajanie potrzeb (rozwój) pracowników.

T. Listwan

Gospodarowanie zasobami pracy to działania w kierowaniu firmą, zapewniające jej liczebność i jakość kadr, potrzebną dla konkurencyjnej działalności.

A. Sajkiewicz

Zarządzanie zasobami ludzkimi to proces składający się z logicznie ze sobą powiązanych czynności, ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym czasie
i miejscu wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne zachowania zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzędnym celem organizacji.
A. Pocztowski, 1998

Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategiczna, spójna metoda kierowania najcenniejszym
z kapitałów każdej organizacji - ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.

M. Armstrong, 1998, s. 14

Zarządzanie personelem a zarządzanie zasobami ludzkimi

	Zarządzanie personelem	Zarządzanie zasobami ludzkimi
Pozyskiwanie pracowników	Nabór uruchamiany, gdy pojawia się wakat; kwalifikacje formalne	Planowanie zatrudnienia; cechy, osobowość i kwalifikacje
Szkolenie	Forma świadczenia socjalnego	Szkolenie ustawiczne („organizacja ucząca się”)
Wynagradzanie	Sztywny, sformalizowany system płac	Systemy elastyczne, zakładające różnice w wynagrodzeniu na tych samych stanowiskach
Ocenianie	Zazwyczaj brak	Formalne i nieformalne dla celów rozwoju pracowniczego

Funkcjonalny aspekt zarządzania zasobami ludzkimi

• JAKIE DZIAŁANIA (CZYNNOŚCI, ZADANIA, FUNKCJE) WCHODZĄ
  W SKŁAD ZZL?

Funkcje procesu zarządzania zasobami ludzkimi:

• analiza zasobów ludzkich,

• planowanie zasobów ludzkich,

• rekrutacja i derekrutacja personelu,

• kierowanie pracą,

• wynagradzanie,

• rozwój,

• kształtowanie warunków i stosunków pracy,

• controlling personalny.

A. Pocztowski, 1998, s. 31

DETERMINANTY ZARZĄDZANIA KADRAMI

Czynniki zewnętrzne:

• globalizacja,

• technologia,

• prawo i polityka,

• rynek pracy,

• czynniki społeczno-kulturowe,

• demografia,

• konkurencja

Czynniki wewnętrzne:

• strategia firmy,

• struktura organizacyjna,

• przywództwo,

• kultura organizacyjna,

• uczestnicy organizacji,

• produkcja i zadania.

Modele zarządzania kadrami

• model sita

• model kapitału ludzkiego

Założenia modelu sita

• Kultura organizacyjna oparta na konkurencji

• Konkurencja między kandydatami do pracy
  i pracownikami

• Do pracy przyjmowani są ci o najwyższych kwalifikacjach

• Najbardziej efektywni pracownicy są awansowani, słabsi odchodzą

• Człowieka uważa się za „już ukształtowanego”

Założenia modelu kapitału ludzkiego

• Lojalność i zaangażowanie

• Długookresowe zatrudnienie

• Nastawienie na rozwój w trakcie zatrudnienia

• Zatrudnia się osoby skłonne do doskonalenia się
  i współpracy

• Już od momentu zatrudnienia organizacja przyjmuje funkcje opiekuńcze nad pracownikiem

• Człowiek jest skłonny do rozwoju i uczenia się przez całe życie

• Motywatorem jest „rozwój” a nie „konkurencja”

III. Pozyskiwanie pracowników

Pozyskiwanie pracowników

• Planowanie zatrudnienia

• Rekrutacja (nabór)

• Selekcja (dobór)

• Wprowadzenie do pracy (adaptacja)

Planowanie zatrudnienia:

• to proces określający poziom potrzeb kadrowych konieczny do sformułowania
  i realizacji strategii zarządzania zasobami ludzkimi.

• to proces prowadzący do zapewnienia właściwej liczby i rodzaju ludzi do właściwego miejsca we właściwym czasie.

Metody planowania zapotrzebowania na personel

• metody jakościowe - dla określenia poziomu wiedzy, umiejętności i predyspozycji niezbędnych do realizacji zadań na poszczególnych stanowiskach pracy

• metody ilościowe - dla pozyskania informacji
  o popycie i podaży zasobów ludzkich; do metod tych należą: metoda Markowa, metoda delficka, prognozowanie o bazie zerowej, analiza pracy

• analiza dokumentacji - analiza wyników ocen okresowych, analiza planów karier pracowniczych, analiza danych zawartych w księgach kadry kierowniczej i księgach sukcesorów

Alternatywy rekrutacji i selekcji (w przypadku nadmiaru pracowników):

• opracowanie programu ograniczenia zatrudnienia

• nie zatrudnianie nowych pracowników na miejsce odchodzących

• brak nadgodzin lub spadek liczby nadgodzin osób zatrudnionych

• nabór na wolne stanowiska tylko poprzez wykorzystanie wewnętrznego rynku pracy

Opis stanowiska pracy - to ogólna charakterystyka celu
i zakresu danego stanowiska, związanych z nim obowiązków
i odpowiedzialności oraz jego powiązań z innymi stanowiskami pracy.

Składniki opisu stanowiska pracy:

• Nazwa stanowiska

• Miejsce w strukturze organizacyjnej (jednostka, współpraca)

• Główny przedmiot działania

• Działania dodatkowe

• Wymagania na stanowisku

• Kryteria doboru i oceniania

Rekrutacja - To proces przyciągania do organizacji optymalnej liczby potencjalnych kandydatów. Rekrutacja ma na celu zainteresowanie potencjalnych kandydatów podjęciem pracy na oferowanym przez instytucję stanowisku.

Funkcje rekrutacji:

• Informacyjna - informuje
  o warunkach zatrudnienia

• Motywacyjna - wzbudza zainteresowanie podjęciem pracy
  w firmie

• Wstępnej selekcji - nie zgłaszają się osoby, które nie spełniają kryteriów zatrudnienia

Rekrutacja powinna mieć charakter marketingowej zasady „AIDA”, tzn.:

• „A” - attention

• „I” - interest

• „D” - desire

• „A” - action

Źródła rekrutacji

• Rekrutacja wewnętrzna

• Rekrutacja zewnętrzna

Determinanty wyboru źródła rekrutacji:

• Sytuacja na rynku pracy

• Faza rozwoju przedsiębiorstwa

• Model zarządzania kadrami

• Szczebel wakującego stanowiska

Metody naboru wewnętrznego:

• Komunikaty na tablicach ogłoszeń,
  w pismach zakładowych itp.

• Intranet

• Nieformalne kanały informacyjne

• Plany karier

• Księgi następstw

Mocne i słabe strony naboru wewnętrznego

Zalety	Wady
Niższy koszt, szybsza, łatwiejsza	Ograniczenie możliwości wyboru
Mniejsze ryzyko popełnienia błędu	Brak dopływu „świeżej krwi”
Krótszy okres adaptacji	Efekt „domina”
Aspekt motywacyjny	Możliwość wystąpienia zakłóceń w stosunkach międzyludzkich

Metody naboru zewnętrznego:

• Bank danych firmy (samoistne zgłoszenia)

• Rekomendacje pracowników firmy

• Ogłoszenia

• Rekrutacja w szkołach

• Urzędy pracy i prywatne biura pośrednictwa pracy

• Firmy doradcze

• Targi pracy

• Dni otwarte

• Konferencje, seminaria branżowe itp.

Mocne i słabe strony naboru zewnętrznego:

Zalety	Wady
Dopływ „świeżej krwi”	Większe ryzyko błędu
Większe możliwości wyboru	Wysoki koszt
Możliwość poprawy stosunków międzyludzkich (nowi nie są obarczeni przeszłością w firmie)	Demotywacyjny wpływ na kadrę + niechęć do nowych pracowników
	Dłuższy okres adaptacji

Selekcja to wybór spośród kandydatów do pracy osoby (osób), która najpełniej spełnia wymagania stanowiska.

Procedury i narzędzia selekcji

• Analiza dokumentów aplikacyjnych

• Referencje

• Wywiady (rozmowy kwalifikacyjne)

• Testy

• Assesment Center (centrum oceny)

Dokumenty aplikacyjne

• Życiorys (Curriculum Vitae)

• List motywacyjny

• Ankieta personalna

• Świadectwa i dyplomy

Struktura rozmowy kwalifikacyjnej

• Powitanie i wprowadzenie

• Informacje o firmie, stanowisku i obowiązkach z nim związanych

• Pozyskanie informacji od kandydata potrzebnych do jego oceny

• Pytania kandydata dotyczące interesujących go kwestii

• Zakończenie rozmowy

Najczęściej poruszane tematy w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej

• Wykształcenie i edukacja

• Doświadczenie zawodowe

• Motywacja do pracy

• Cele dotyczące kariery zawodowej

• Organizacja pracy własnej

• Profesjonalizm

Testy stosowane w procesie doboru

• Testy zdolności - badające intelekt

• Próbki i symulacje pracy - mierzące wiedzę
  i umiejętności zawodowe

• Testy medyczne - oceniające stan zdrowia
  i wydolność

• Testy psychologiczne - badające osobowość (testy osobowości, zainteresowań, uczciwości, grafologia)

Adaptacja pracownicza

• Z ang. induction, to proces przystosowywania do nowych warunków

• To wprowadzanie do organizacji, przyjmowanie
  i witanie nowo zatrudnionych oraz udzielanie im podstawowych informacji, których potrzebują, aby szybko przyzwyczaić się do nowej sytuacji i rozpocząć pracę (M. Armstrong, 2005, s. 414)

• Podstawowym zadaniem adaptacji jest jak najszybsze i bezkonfliktowe włączenie pracownika do organizacji, przyjęcie i przyswojenie przez niego nowej roli (T. Listwan, 1998, s. 58)

Funkcje wprowadzania do pracy: (T. Listwan, 2002, s. 93)

• Adaptacyjna - jak najwcześniejsze wykorzystanie potencjału pracownika

• Motywacyjna - szybkie i sumienne zapoznanie ze środowiskiem pracy wpływa na motywacje do pracy

• Społeczna - pracownik musi poznać współpracowników i kulturę organizacyjną firmy

• Organizacyjna - poznawanie narzędzi pracy, struktury organizacyjnej, procedur itd

Narzędzia adaptacji

• Broszury, przewodniki

• List powitalny

• Wykorzystanie Intranetu

• Pokazy

• Szkolenia i wyjazdy integracyjne

• Spotkania nieformalne

• Staże zawodowe

Motywacja i motywowanie

Motywacja:

• Chęć dokładania wszelkich starań dla osiągnięcia zamierzonych celów,

• Siła wewnętrzna (obejmująca popędy, życzenia, stany napięć), która wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi,

• Zbiór motywów, czyli przyczyn, dla których człowiek zachowuje się w określony sposób,

• Wewnętrzny proces, w którym człowiek uświadamia sobie niezaspokojone potrzeby, rozpoznaje warunki i możliwości ich zaspokojenia, podejmuje działania ukierunkowane na osiągnięcie celów

Powstawanie motywacji

potrzeba → napięcie motywacyjne → napęd, energia → działanie → zaspokojona potrzeba → redukcja napięcia

Motywowanie:

• świadome i celowe oddziaływanie na motywy
  i postępowanie ludzi poprzez stwarzanie środków
  i możliwości realizacji ich oczekiwań dla osiągnięcia celów motywujących;

• dziedzina zarządzania, która polega na włączaniu pracowników w nurt działalności przedsiębiorstwa
  i zapewnieniu niezbędnego zaangażowania w pracę;

• „Chodzi o to, by człowiek robił ochoczo to, co robić musi; by tego, co robić musi nie robił tylko dlatego, że musi; by w robieniu tego, co musi znalazł upodobanie (…)”.

EWOLUCJA POGLĄDÓW NA MOTYWOWANIE

• model tradycyjny - zachęty płacowe

• model stosunków międzyludzkich - zaspokajanie potrzeb społecznych (akceptacja, klimat społeczny, przynależność do grupy)

• model zasobów ludzkich - partycypacja, samokierowanie, samokontrola

• zarządzanie potencjałem społecznym (dynamiczne zaangażowanie) - wspólne cele, współdziałanie, współodpowiedzialność

T E O R I E M O T Y W A C J I

teorie	cel - zakres badawczy	przedstawiciele
TREŚCI (POTRZEB)	Zajmują się tym, co ludzi motywuje do działania	A. Maslow D. McGregor F. Herzberg C. Alderfer D. McClelland
PROCESU (POZNAWCZE) teoria oczekiwań teoria celu teoria oporu t. sprawiedliwości	Zajmują się procesami lub siłami psychologicznymi wpływającymi na motywację	V. Vroom, D. Nadler, E. Lawler G.P. Latham, R. Locke J. W. Brehm J. S. Adams
WZMOCNIENIA	Kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań	B. F. Skinner

Hierarchia potrzeb A. Maslowa

				Potrzeby samorealizacji
			Potrzeby uznania
		Potrzeby społeczne
	Potrzeby bezpieczeństwa
Potrzeby fizjologiczne

Środki motywowania:

• Przymusu - wyeliminowanie do minimum zachowań niepożądanych

• Zachęty - łączenie korzyści pracownika z korzyściami przedsiębiorstwa

• Perswazji - ingerowanie w sferę umysłową człowieka i kształtowanie pożądanych wzorców zachowań

Klasyfikacja czynników motywacyjnych

Rodzaj zaspokajanych potrzeb

• Bodźce podstawowe

• Bodźce wyższego rzędu

Kierunek oddziaływania

• Bodźce pozytywne

• Bodźce negatywne

Zakres oddziaływania

• Bodźce wewnętrzne

• Bodźce zewnętrzne

Sposób oddziaływania

• Indywidualne

• Zespołowe

Forma

• Płacowe

• Pozapłacowe

Nagrody:

• Im bardziej przewidywane otrzymanie nagrody, tym większe jej oddziaływanie motywacyjne,

• Nie może być zbyt wielu nagród,

• Nagrody powinny przyjmować różne formy (materialne i pozamaterialne)

Kary:

• Powinny być prawomocne i uznawane
  w danej firmie,

• Adekwatne do winy,

• Stosowane w nadmiarze bardziej zniechęcają niż motywują,

• Zamiast karać można pozwolić ludziom ponieść konsekwencje własnych czynów.

Podsumowując:

• Motywowanie to „wprowadzanie w ruch” - od łacińskiego movere

• Motywowaniem zajmowano się od zawsze - najstarsza „teoria” motywowania to teoria „KIJA I MARCHEWKI”

• Współcześni kierownicy nie powinni rozkazywać, koordynować, czy pobudzać, lecz inspirować

Wynagradzanie

Ogół wydatków pieniężnych oraz świadczeń w naturze, wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym i obliczanych według określonych zasad.

Konkretne rozwiązania w zakresie wynagrodzeń określane są w układach zbiorowych pracy,
a w organizacjach, w których zatrudnionych jest co najmniej 20 pracowników i w których do zawarcia układów takich nie doszło, pracodawca ma obowiązek ustalenia regulaminu wynagrodzeń.

Funkcje wynagrodzeń:

• Dochodowa,

• Kosztowa,

• Motywacyjna

• Społeczna - wynagrodzenie jest instrumentem kształtowania kultury organizacyjnej i relacji pomiędzy uczestnikami organizacji.

Zasady wynagradzania - uzależnianie wynagrodzenia od:

• Stopnia trudności pracy na danym stanowisku,

• Osiąganych efektów pracy,

• Zachowań pracowniczych,

• Kompetencji,

• Kryteriów rynkowych,

• Potrzeb.

Formy wynagrodzeń:

• Czasowa

• Premiowa

• Akordowa

• Zadaniowa

• Prowizyjna

• Kafeteryjna

Kafeteryjne formy płac tzw. innowacyjne, elastyczne

• Dotyczą wyboru formy zapłaty części wynagrodzenia, tj. premii lub przysługujących pracownikowi dochodów pozapłacowych.

• Istotą kafeteryjnej formy płacy jest indywidualizacja wynagrodzenia poprzez stworzenie pracownikowi możliwości wyboru sposobu zapłaty spośród oferowanego przez firmę zestawu świadczeń rzeczowych i finansowych.

Kilka socjologicznych i psychologicznych tez dotyczących wynagradzania:

• Pieniądzem należy nagradzać a nie karać.

• Pieniądz jest głównym motywatorem, ale jego rola dla różnych grup społecznych jest różna.

• Wszystkie zjawiska w firmie związane są z wydatkowaniem pewnej „puli pieniężnej”.

• Nie istnieje zależność pomiędzy wzrostem płacy a wzrostem „pracy” (efektywności).

• Stosunkowo dobrze oddziałują wynagrodzenia zróżnicowane i utajnione.

S t r u k t u r a w y n a g r o d z e n i a:

• Część stała wynagrodzenia

• Część zmienna wynagrodzenia

Wartościowanie pracy to proces ustalania trudności wykonywanej na danym stanowisku pracy w celu określenia wynagrodzenia zasadniczego.

Wartościowanie pracy

• Postępowanie zmierzające do zróżnicowania płac i stanowisk pracy pod kątem różnic w ich treści (trudności pracy).

• Odnosi się do bezosobowych wymogów pracy (nie ma związku z indywidualną efektywnością pracy).

• Daje pierwsze „przybliżenie” odnośnie różnicowania płac.

Schemat genewski - kryteria oceny trudności pracy

• Wiedza i doświadczenie zawodowe

• Wymagania psychofizyczne i umysłowe

• Odpowiedzialność

• Warunki środowiska pracy

Szkolenie

to proces celowego wzbogacania wiedzy, umiejętności oraz kształtowania postaw
i zachowań pracowniczych niezbędnych
z punktu widzenia teraźniejszych oraz przyszłych potrzeb organizacji oraz samych zatrudnionych.

Kwintet szkoleniowy - podmioty biorące udział w procesie szkolenia

• Uczący się

• Trener

• Menedżer liniowy

• Menedżer ds. szkoleń

• Wyższa kadra kierownicza

Na proces szkolenia składają się:

• analiza potrzeb szkoleniowych,

• określanie celu/celów szkolenia,

• wybór metod i technik szkolenia,

• dobór trenerów (szkoleniowców),

• lokalizacja szkolenia,

• realizacja szkolenia,

• ocena szkolenia.

Analiza potrzeb szkoleniowych (need-analysis) to ocena obecnego i przyszłego zapotrzebowania na dodatkową wiedzę i umiejętności pracowników.

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych

• Pracownicy,

• Instytucja,

• Firmy doradcze (szkoleniowe).

Najczęściej stosowane metody identyfikacji potrzeb szkoleniowych

• Oceny pracownicze (arkusze ocen, obserwacja, metoda zdarzeń krytycznych)

• Opisy stanowisk pracy

• Wywiady z pracownikami, przełożonymi, klientami

• Anonimowe ankiety

• Testy (wiedzy, umiejętności, psychologiczne)

• Życiorysy (kwestionariusze osobowe)

• Plan strategiczny firmy

• Dokumentacja tworzona w poszczególnych jednostkach organizacyjnych firmy

Podstawowe metody szkolenia pracowników to:

• szkolenie na stanowisku pracy - on-the-job; nauczanie poprzez pracę

• szkolenie zewnętrzne - off-the-job; realizowane z oderwaniem od pracy;
  w firmie lub poza nią

Techniki szkolenia metodą on - the - Job

• Obserwacja

• Pokaz

• Zadania zlecone

• Zastępstwo

• Rotacja na stanowiskach pracy

• Coaching, mentoring

Techniki szkolenia metodą off - the - job

• Kursy, seminaria, wykłady, konferencje, ćwiczenia

• Metody symulacyjne (np. treningi)

• Analiza przypadku

• Techniki „teatru improwizacji”

Stopień zapamiętywania wiedzy

• Wykład 5%

• Lektura 10%

• Pokaz audiowizualny 20%

• Demonstracja 30%

• Dyskusja 50%

• Samodzielne wykonanie zadania 75%

• Uczenie innych 90%

Koncentracja uwagi na nauce wykład, prezentacje (tradycyjne metody przekazu)

• Po 10-15 minutach - osłabienie uwagi

• Po 30-40 minutach - uwaga zerowa

Idealny ośrodek szkoleniowy - leży na odludziu, w środku lasu lub na jego obrzeżach. Ma sporo pokoi, salę gimnastyczną, sporo zakamarków, małych holli i salek,
w których można pracować w podgrupach. Na zewnątrz rzeka - szeroka na kilkanaście metrów, głęboka na kilkadziesiąt centymetrów (małe ryzyko utonięcia, ale głębokość dostarcza wystarczającej dawki emocji). Niedaleko polana, jakaś skałka lub przynajmniej spora skarpa do zjazdów na linach. Do tego wąwóz lub jar, przez który można się przeprawiać. Nieopodal - jezioro.

Minimum wymagań stawianych ośrodkom szkoleniowym

• Spora sala szkoleniowa

• Kilka zakamarków (holl, palarnia itp.) do pracy w podgrupach

• Las (chociaż zagajnik o powierzchni kilometra kwadratowego) oddalony od ośrodka o nie więcej niż 800 m.

• Łąka lub polana, po której można biegać

Przeszkody w procesie uczenia się

• JĘZYK I MOWA (słownictwo, żargon, jednoznaczność, zawiłość i długość mówienia, niecodzienne słowa i wyrażenia)

• BARIERY PSYCHOLOGICZNE (problemy, nastrój, opór przeciwko uczestnictwu w szkoleniu, nieśmiałość, agresja, niechęć do uczenia się i zmian, różnice w statusie - relacje przełożony-podwładny)

• WARUNKI (hałas, gorąco, zimno, wentylacja, ograniczony czas)

• TRENERZY (niekompetentny trener, niekompetentny mówca, akcent, maniery, uprzedzenia, niewiedza)

Style uczenia się:

• Audytywny (słuchowiec) - informacje zapamiętuje przez słuch; używa zwrotów: posłuchaj, porozmawiajmy, to brzmi przekonująco

• Wizualny (wzrokowiec) - informacje przyswaja poprzez wzrok; używa zwrotów: zobacz, ten pomysł wygląda dobrze, zobacz jaka super muzyka

• Kinestetyczny (uczuciowiec) - uczy się poprzez ruch i dotyk; rozumie to, czego mógł dotknąć i użyć, chętnie uczestniczy w grach i ćwiczeniach; mówi: poszło gładko, to mi nie leży, nie czuję tego

Dobry trener:

• Nie powtarza kilkakrotnie tej samej informacji;

• Porusza się po sali, gestykuluje;

• Mówiąc, pokazuje jednocześnie slajdy, przezrocza

Umiejętności skutecznego szkoleniowca

• wiedza organizacyjna,

• znajomość ról i funkcji organizacyjnych,

• wiedza na temat szkolenia,

• umiejętność przygotowania programów szkoleniowych,

• umiejętności techniczne,

• wrażliwość na informację zwrotną,

• umiejętność postępowania z ludźmi,

• odporność psychiczna,

• zaangażowanie,

• lotność umysłu,

• kreatywność i rozwój własny,

• samoświadomość,

• otwarcie na innych,

• wiarygodność,

• poczucie humoru,

• pewność siebie.

Zasady uczenia się osób dorosłych

• Zasada świadomości i aktywności

• Zasada systematyczności

• Zasada wiązania teorii z praktyką

• Zasada stopniowania trudności

• Zasada trwałości wyników nauczania

ŚCIEŻKA OCENY TRAFNOŚCI SZKOLENIA:

• ocena zaraz po rozpoczęciu szkolenia,

• ocena w trakcie szkolenia,

• ocena na zakończenie szkolenia,

• ocena po pewnym czasie od zakończenia szkolenia.

Ocena szkolenia

• Poziom reakcji

• Poziom wiedzy

• Poziom zachowania

• Poziom efektów

Pozaekonomiczne efekty szkolenia

• Wzrost morale pracowników

• Wzrost zaangażowania ludzi w realizację zadań

• Lepsza identyfikacja z firmą

• Poprawa komunikacji w firmie

• Pełniejsza realizacja ludzkich potrzeb i pragnień

• Poprawa wizerunku organizacji

OCENIANIE PRACOWNIKÓW

• każda procedura, zmierzająca do zebrania, sprawdzenia, porównywania, przekazywania, aktualizacji i wykorzystywania informacji uzyskanych od pracowników i o pracownikach
  w celu określenia efektów ich pracy oraz potencjalnych możliwości przydatnych w organizacji (J. Łucewicz, 2002, s. 211)

• wyrażanie w formie pisemnej lub ustnej osądu
  o pracowniku; wartościowanie cech osobowych, zachowań i efektów pracy pracownika (A. Pocztowski, 1998, s. 143)

System oceniania to spójny zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych elementów, do których zalicza się: cele oceniania, podmiot oceniania, przedmiot oceniania, techniki oceniania i częstotliwość oceniania.

CELE OCENIANIA PRACOWNIKÓW:

• cele administracyjne - wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej,

• cele informacyjne - dostarczanie menedżerom danych o tym jak pracują ich podwładni,
  a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach,

• cele motywacyjne - dostarczenie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności ich pracy.
  G.C. Anderson, 1993, s.13

SYSTEM OCEN PRACOWNICZYCH W POLITYCE PERSONALNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA

DOBÓR PRACOWNIKÓW		ROZWÓJ I SZKOLENIE			PLANOWANIE KARIER
PLANOWANIE ZATRUDNIENIE		OCENIANIE			WYNAGRADZANIE PRACOWNIKÓW
OGRANICZANIE ZATRUDNIENIE		WPROWADZANIE ZMIAN			MONITOROWANIE PRACY

ZASADY OCENIANIA

• ZASADA SYSTEMATYCZNOŚCI, ZGODNIE Z KTÓRĄ OCENIANIE POWINNO MIEĆ STAŁY, CYKLICZNY CHARAKTER.

• ZASADA POWSZECHNOŚCI, OZNACZAJACA, ŻE OCENIE PODLEGAJA WSZYSCY PRACOWNICY DANEJ FIRMY.

• ZASADA ELASTYCZNOŚCI, ZAKŁADAJACA DOSTOSOWANIE KRYTERIÓW I TECHNIK OCENIANIA DO KONKRETNEJ SYTUACJI I CELÓW OCENIANIA.

• ZASADA JAWNOŚCI, ZGODNIE Z KTÓRĄ OCENIANI PRACOWNICY POWINNI BYĆ ZAZNAJOMIENI Z CELAMI I KRYTERIAMI OCENIANIA ORAZ UZYSKANYMI PRZEZ NICH WYNIKAMI.

• ZASADA PROSTOTY, W MYŚL KTÓREJ STOSOWANY SYSTEM OCENIANIA POWINIEN BYĆ ZROZUMIAŁY DLA OSÓB OCENIANYCH I ŁATWY W POSŁUGIWANIU SIĘ NIM PRZEZ OCENIAJĄCEGO.

BŁĘDY OCENY: błąd atrybucji przyczynowych, błąd podobieństwa, brak obiektywizmu, dogmatyzm, dramatyczne zdarzenia, efekt halo (aureoli), efekt hierarchii, efekt kontaktu, efekt naśladownictwa, efekt Pigmaliona, efekt pierwszego i ostatniego wrażenia, efekt przypodobania się i schlebiania, efekt skruchy, etykietowanie, konformizm oceniającego (błąd tendencji centralnej), liberalizm oceniającego, mechanizm atrybucji, mechanizm projekcji, sympatia i antypatia, transfer stereotypu estetycznego, uczucia ojcowskie, uprzedzenia, zjawisko promieniowania.

KRYTERIA OCENY

• KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE

• KRYTERIA KWALIFIKACYJNE

• KRYTERIA BEHAWIORALNE

• KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE

KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE - wskaźniki charakteryzujące wyniki pracy ocenianego; stosowanie ich wymaga ustalenia miar efektów pracy, rejestrowania ich
i rozliczania; służą wynagradzaniu i ustalaniu przydatności pracownika na danym stanowisku

KRYTERIA KWALIFIKACYJNE - odzwierciedlają przydatność formalną człowieka na danym stanowisku; znajdują zastosowanie przy przesunięciach kadrowych, typowaniu kadry rezerwowej, rozpoznawaniu potrzeb szkoleniowych

KRYTERIA BEHAWIORALNE - charakteryzują postawy i zachowania pracowników;

stosowane w ocenach bieżących oraz okresowych

KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE - cechy charakteru i intelektu pracownika; używane przy procedurach doboru oraz przesunięć kadrowych

METODY OCENIANIA

METODY RELATYWNE

• Ranking

• Porównywanie parami

• Metoda rozkładu normalnego

METODY ABSOLUTNE

• Ocena opisowa

• Punktowa skala ocen

• Skale ważone

• Metody testowe

• Metoda zdarzeń krytycznych

• Skale behawioralne (BARS) Zarządzanie przez cele (ZPC)

• „centrum oceny

ZANIEDBYWANIE LUB UNIKANIE OCEN PRACOWNICZYCH ZWIĄZANE JEST PRZEDE WSZYSTKIM Z: PRACOCHŁONNOŚCIĄ I CZASOCHŁONNOŚCIĄ OCENY;

NATURALNĄ NIECHĘCIĄ DO OCENY OSÓB PODLEGAJĄCYCH OCENIE;

NIECHĘCIĄ DO OCENY ZE STRONY OCENIAJĄCYCH:

• ROZLICZANIE I OCENIANIE LUDZI JEST TRUDNE, CZĘSTO WYMAGA MÓWIENIA PRZYKRYCH SŁÓW PRACOWNIKOM,

• OCENIANIE WIĄŻE SIĘ
  Z ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ - BŁĘDNA OCENA MOŻE WYRZĄDZIĆ DUŻĄ KRZYWDĘ,

• TRUDNOŚCI W NAPRAWIANIU BŁĘDÓW OCENY.

---