DYSTRYBUCJA 10 STR , Inne


DYSTRYBUCJA

1. ISTOTA DYSTRYBUCJI

Dystrybucja obejmuje wszelkie decyzje i czynności związane z dostarczeniem wytworzonych produktów finalnemu nabywcy - konsumentowi [1]. Do czynności tych zalicza się przede wszystkim transport, magazynowanie, konserwację i uszlachetnianie produktów, czyli działania związane z fizycznym transferem dóbr od producenta do finalnego odbiorcy. Decyzje natomiast, podejmowane w ramach procesu dystrybucji, określają liczbę i rodzaje ogniw pośredniczących w tymże procesie, a także ustalają zadania dla poszczególnych jej uczestników [3].

2. POJĘCIE I RODZAJE KANAŁÓW DYSTRYBUCJI

Wszystkie podmioty uczestniczące w procesie dystrybucji tworzą kanał dystrybucji.

Kanał dystrybucji (sprzedaży, marketingu, rynku) oznacza liczbę i kolejność wy­stępowania pośredników na drodze przesuwania produktu od wytwórcy do ostatecznego nabywcy [5]. Przez kanał przepływają różnorodne strumienie:

Podział kanałów dystrybucji W literaturze spotyka się wiele klasyfikacji kanałów dystrybucji. Według Altkorna , kanały dzieli się według następujących kryteriów:

a) liczby pośredników:

b) liczby szczebli pośrednich:

c) rodzaju przepływających strumieni:

d) znaczenia kanału dla producenta:

0x08 graphic
e) charakteru powiązań między uczestnikami kanału:

- administrowane - jeden z uczestników kanału (najbardziej znany na rynku
i wpływowy) koordynuje i kontroluje działania dystrybucyjne, występuje
wówczas ekonomiczna dominacja jednego z uczestników kanału.

3. LOGISTYKA DYSTRYBUCJI

Logistyka dystrybucji (logistyka marketingowa, fizyczna dystrybucja) jest to ze­spół instrumentów i działań doprowadzających towary (w sensie fizycznym) do osta­tecznych użytkowników. Celem fizycznej dystrybucji jest dostarczenie odpowiedniego produktu, w wymaganej ilości do właściwego miejsca, we właściwym czasie i przy możliwie najniższych kosztach [1, 5].

Całkowite koszty fizycznej dystrybucji (logistyki dystrybucji) można wyrazić za pomocą wzoru [1]:

KD = KS + KT + KMs + KMz + KU

gdzie:

KD - całkowity koszt dystrybucji,

KS - koszty sterowania fizyczną dystrybucją (informacji, opracowywania za­mówień, administracji),

KT - koszty transportu (łącznie z kosztami opakowań i ubezpieczeń),

KMs — stałe koszty utrzymania magazynów,

KMz - zmienne koszty przechowywania zapasów,

KU - korzyści utracone z powodu braku lub opóźnień dostaw, wadliwej ich ja­kości.

4. POŚREDNICY W KANALE DYSTRYBUCJI

Hurt

Główne zadanie hurtowników polega na zakupie dużych jednorodnych partii pro­duktów i ich odsprzedaży w mniejszych ilościach i po wyższej cenie. Przez swą działal­ność hurtownicy zwalniają producentów od konieczności samodzielnego składowania towarów i ich rozmieszczenia na rynku, zbierania zamówień, utrzymywania kontaktów i dokonywania rozliczeń z dużą liczbą detalistów. Detalistów zaś uwalniają od koniecz­ności posiadania własnych magazynów, utrzymywania kosztownych kontraktów z wieloma producentami i pracochłonnego zbierania informacji rynkowych.

Detal to ostatnie ogniwo w kanale dystrybucji, za pośrednictwem którego produkty docierają do ostatecznego nabywcy. Za swoje usługi detaliści pobierają marże, które pokrywają koszty działalności i pozwalają na wygospodarowanie zysku. Detaliści róż­nią się między sobą posiadanym asortymentem towarów, formą ich własności, wielko­ścią sprzedaży czy wreszcie stosowanymi metodami sprzedaży [1, 3].

Rodzaje detalistów:

a) sklepowa sprzedaż detaliczna :

wielkopowierzchniowe sklepy samoobsługowe:

- supermarkety - duże, tanie, niskomarżowe, samobsługowe sklepy oferujące
artykuły spożywcze, środki piorące i inne artykuły przydatne w prowadzeniu
gospodarstwa domowego. Często prowadzą sprzedaż różnorodnych towarów
po cenach jednolitych, co nie oznacza cen specjalnie zniżonych, lecz taki do­
bór tanich asortymentów, aby klient odniósł wrażenie zakupów po niskich
cenach. Powierzchnia sprzedaży wynosi średnio 2500 m2;

hipermarkety - największe samobsługowe sklepy o powierzchni sprzedaży
od 8000 do 22000 m2, o asortymencie dużo szerszym niż w supermarketach;

- sklepy dyskontowe - sklepy samoobsługowe, o cenach niższych niż w super­
marketach i domach towarowych, zlokalizowane najczęściej w tanich peryferyj­
nych dzielnicach miast, o niskim standardzie świadczonych usług - personel nie­
liczny, minimalne wyposażenie sklepu, towar sprzedawany wprost z kartonów,
asortyment nieliczny (np. Aldi w RFN);

b) pozasklepowa sprzedaż detaliczna:

5. PLANOWANIE KANAŁÓW DYSTRYBUCJI

Zaprojektowanie kanałów dystrybucji wymaga podjęcia decyzji odnośnie [4]:

  1. typu kanału (np. bezpośredniego lub pośredniego),

  2. liczby pośredników na każdym szczeblu (stopnia intensywności dystrybucji),

  3. rodzaju pośredników.

W niniejszym opracowaniu ograniczono się jedynie do szczegółowego omówienia sposobu wyboru pośrednika.

Wybór między pośrednikiem handlowym a pośrednikiem agentem jest procesem dwuetapowym (pośrednik handlowy kupuje produkty na własny rachunek i we wła­snym imieniu, w celu ich odsprzedaży; pośrednik agent kupuje produkty w imieniu i na rachunek zleceniodawcy).

1 etap - Analiza ilościowa

A. W przypadku, gdy wysokość obrotu (sprzedaży) jest stała i nie zależy od pośredni­ków, wystarczy porównać przewidywany koszt ich działalności.

Wybór pośrednika, zgodnie z oczekiwaną strukturą kosztów, ustalamy przy użyciu prostej formuły matematycznej:

Kh = fh + qi, • x • c

Ka = fa + qa ■ x • c

Ka=Kh:iOK.

O fh'fa

qa -qh

gdzie:

Kh - całkowity koszt poniesiony na pośrednika handlowego,

Ka - całkowity koszt poniesiony na agenta,

fh - stałe uposażenie dla pośrednika handlowego (przeważnie wynosi zero),

f3 - stałe uposażenie dla agenta,

OK - obrót krytyczny - punkt krytyczny,

qa - prowizja agenta w zależności od wysokości obrotu,

qh - prowizja pośrednika handlowego,

x — zakładana wielkość sprzedaży,

c - cena sprzedaży produktu.

Powyższe równania wskazują na to, że wybór pośrednika zależy od zakładanej wysokości sprzedaży. Należy określić wielkość sprzedaży, której realizacja wymaga identycznych nakładów na pośredników, tj. krytyczną wielkość sprzedaży - punkt kry­tyczny. Istotę analizy punktu krytycznego w graficznym ujęciu przedstawia rysunek 1.

Analizując powyższy wykres warto zauważyć, iż w przypadku, gdy oczekiwana wielkość sprzedaży znajduje się poniżej punktu krytycznego, producent powinien wy­brać przedstawiciela handlowego na pośrednika. Natomiast w przypadku przeciwnym, gdy przewidywana wielkość sprzedaży jest większa niż obrót krytyczny, korzystniejszą dla producenta wydaje się współpraca z pośrednikiem agentem.


0x01 graphic



0x08 graphic

agent

przedstawiciel handlowy

. Obrót


Rys. 1. Wielkość sprzedaży a wybór pośrednika [4]

Źródło: Meffert H., Marketing, Grundlagen der Absatzpolitik, Gabler, 1991

B. Jeśli nie można założyć stałej wysokości obrotu dla różnych pośredników, należy porównywać przewidywane zyski.

W tym przypadku należy zastosować poniższe formuły matematyczne, przy zało­żeniu wstępnym, że obrót agenta przewyższa obrót pośrednika handlowego:

xa > xh xa = xh+Ax xa-Ax = xh

fa+ qa ■ xa• c - Ax • gb = fh + qh • xh • c

gdzie:

xa - zakładana wielkość sprzedaży agenta,

Xh - zakładana wielkość sprzedaży pośrednika handlowego,

k2 - koszty zmienne produkcji (bez kosztów dystrybucji),

gb = c - kz

Lewa strona równania prezentuje koszty pracy agenta pomniejszone o różnicę wy­nikającą z założenia wstępnego, prawa zaś, koszty pracy przedstawiciela handlowego. W sytuacji, gdy mamy do czynienia nie z równaniem, lecz z nierównością, korzystniej­sza jest zawsze strona „mniejsza" (jeśli, np. lewa strona równania jest mniejsza, oznacza to, że korzystniejsza jest dla przedsiębiorstwa współpraca z agentem).

2 etap - Analiza jakościowa

Następstwem analizy ilościowej jest analiza jakościowa, która koncentruje się przede wszystkim na jakości usług świadczonych przez pośredników. Dotyczy to mię­dzy innymi doradztwa handlowego, gromadzenia i transferu informacji rynkowej, usług serwisowych (np. gwarancyjnych), etc.

Do wymiernej prezentacji analizy jakościowej służy metoda oceny punktowej.

Każdej z wybranych czynności, wchodzących w skład analizy jakościowej, przy­porządkowano w zależności od ważności (wagi ustalono na podstawie badań ankietowych wprowadzonych przez Batzera i Meyerhófera) określoną ilość punktów w skali od 1 do 6, a w przypadku oceny skuteczności pracy pośredników - w skali od 1 do 4.

Tabela 1

Macierz decyzyjna zorientowana na odbiorcę dobra

Wyszczególnienie

Waga (a)

Przedstawiciel handlowy

Agent

ocena (b)

wartość (axb)

ocena fg

wartość

(a xc)

Usługi doradcze

6

2

12

3

18

Informacja rynkowa

6

4

24

1

6

Serwis

5

1

5

3

15

Asortyment

3

3

9

2

6

Aktywacja sprzedaży

2

3

6

1

2

Suma

22

56

47

Źródło: Meffert H., Marketing, Grundlagen der Absatzpolitik, Gabler, 1991

Tabela 2

Macierz decyzyjna zorientowana na producenta

Wyszczególnienie

Waga (a)

Przedstawiciel handlowy

Agent

ocena (b)

wartość (axb)

ocena (c)

wartość (a xc)

Podatek

6

1

6

4

24

Odległość od rynku

5

4

20

1

5

Asortyment

4

1

4

2

8

Usługi doradcze, wiedza fachowa

3

1

6

4

12

Aktywność sprzedaży

2

2

8

1

2

Informacja o rynku

1

4

3

2

2

Ryzyko zbytu

1

3

4

1

1

Razem

22

51

54

Źródło: Meffert H., Marketing, Grundlagen der Absatzpolitik, Gabler, 1991

Tabela 3

Analiza porównawcza czynników jakościowych

Wyszczególnienie

Waga (a)

Przedstawiciel handlowy

Agent

ocena (b)

wartość (axb)

ocena (ej

wartość (axb)

Matryca producenta

5

51

255

54

270

Matryca dystrybutora

3

56

168

47

141

Razem

423

411

Źródło: Meffert H., Marketing, Grundlagen der Absatzpolitik, Gabler, 1991

Reasumując wyniki badań przeprowadzonych w Niemczech, warto zauważyć, iż nieco skuteczniejszą wydaje się działalność pośrednika handlowego, aczkolwiek 60% badanych nie dostrzegało istotniejszych różnic pomiędzy tymi dwiema formami po­średnictwa.

. ANALIZA PRZYPADKÓW I PYTANIA Przykład

Logistyka produktów o krótkim terminie przydatności do spożycia

Systemy logistyczne przeżywają w ostatnim dziesięcioleciu dynamiczny rozwój. Złożyły się na to dwie przyczyny. Po pierwsze, stwierdzono, że nowoczesne systemy logistyczne pozwalają na znaczne zmniejszenie kosztów (udział kosztów dystrybucji w handlu może stanowić do 25 % obrotu), po drugie, doceniono znaczenie usług do­stawczych jako istotnego instrumentu konkurencji.

BILLA (BML holding & management) [6]

Nazwa firmy Billa, która została utworzona w 1953 roku w Austrii, pochodzi od 2 niemieckich wyrazów „b i I liger L a den", co oznacza tani sklep. Choć firma ta w Polsce utożsamiana jest z siecią supermarketów, na skutek utworzenia pierwszego w Europie Środkowej (poza Austrią) supermarketu tej firmy w Warszawie (1990), w rzeczywistości jednak Billa to czołowa firma potężnego koncernu świadczącego szereg różnorodnych usług.

Misja firmy brzmi następująco: „Biete den Kunden qualitativ hochwertige Artikel zu einem sehr gunstigen Preis in groBer Auswahl", czyli: „Oferuj klientom szeroki asortyment produktów dobrych jakościowo po korzystnej cenie. "

Wybrane wyniki ekonomiczne koncernu BML

Rok

Obroty roczne (w mld oS)*

Liczba filii (sklepów)

Liczba zatrudnionych

1982

9

384

4320

1992

35

1180

11750

Średni wzrost roczny wiatach 1982-92 w {%]

29

21

17

Objaśnienie * óS - szylingi austriackie

Źródło: Schiebel W., Agrarmarketing Fallstudien, Service Fachverlag, Wien, 1995

Z tabeli powyższej wynika, że w wymienionym dziesięcioleciu wystąpił wyraźny wzrost obrotów, bo średnio o 29% rocznie, liczba filii (nowych i przejętych) wzrosła o 21% na rok, najmniejszą dynamikę zaś wykazała liczba zatrudnionych, bo tylkol7% rocznie.

Dane te świadczą o zadowalającej kondycji rozwojowej koncernu BML.

I. Sytuacja wyjściowa

Sytuacja koncernu na początku lat 80.

Dynamicznie wzrastający obrót koncernu BML na początku lat 80-tych spowodo­wał trudności w dystrybucji towarów. Konieczne stało się opracowanie nowego syste­mu logistycznego, mającego na uwadze przede wszystkim to, że:

Tabela 5

Koszty ponoszone na logistykę w różnych branżach

Branża

Koszty ponoszone na logistykę (%)

Budowa maszyn

10,7

Przemysł motoryzacyjny

15,8

Elektrotechnika

14,8

Chemia

15,1

Produkty żywnościowe

16,8

Handel

22,8

Źródło: Schiebel W., Agrarmarketing Fallstudien, Service Facłwerlag, Wien, 1995

II. Cele

Sformułowano następujące cele: a) ogólne:

b) logistyczne, dotyczące kosztów:

c) dotyczące walki z konkurencją:

d) inne:

III. Zadania

Aby osiągnąć powyższe cele, sformułowano następujące zadania do wykonania:

IV. Realizacja zadań

Najważniejsze nowości i zmiany w zakresie logistyki:

1984/1985 - rozbudowa istniejącego magazynu centralnego (pojemność zwięk­szyła się dwukrotnie),

1986 - zainstalowanie systemu zarządzania magazynem - COOS, 1989/1990 - zbudowanie chłodni - dla produktów „świeżych" i magazynu dla

napojów,

1992-1994 - zainstalowanie i wprowadzenie w życie oprogramowania WWS. System logistyczny w firmie Billa (stan z 1994 r.) Asortyment firmy Billa możemy podzielić na następujące grupy:

Ilościowo najważniejszą grupę stanowią produkty suche (około 4000 różnych ar­tykułów); świeże produkty spożywcze, pod względem ilościowym mają znaczenie nieco mniejsze (około 250 artykułów), ale to one decydują w głównej mierze o kształcie sys­temu logistycznego, ze względu na szczególne wymagania dotyczące składowania i czasu transportu.

Powierzchnia magazynowa

W dyspozycji koncernu w Neudorf znajdują się następujące magazyny:

Oprócz tego firma posiada 3 magazyny dla produktów „świeżych" w Maria Saal, Karlsdorf i Hórsching.

Tabor wozowy

Firma posiada 160 ciężarówek, z czego 140 obsługuje magazyny w Neudorf.

Organizacja pracy

Przyjęcie towarów do magazynu centralnego

Każda dostarczona do magazynu partia towaru (paleta) otrzymuje numer, pod któ­rym zostaje zarejestrowana. Dzięki programowi komputerowemu WWS, opracowane­mu przez własny dział informatyki, możliwe jest natychmiastowe porównanie dostawy z wcześniejszym zamówieniem. Równocześnie każda partia towaru kontrolowana jest pod kątem ilości, jakości i terminu przydatności do spożycia. Kontrola prowadzona jest według ściśle określonych zasad.

Przy przyjmowaniu warzyw i owoców obowiązują szczególne wymagania:

Współpraca z dostawcami

Zamówienia przekazywane są do dostawców poprzez sieć komputerową ECODEX. Dostawcy otrzymują z zamówieniem również dokładnie określony termin dostawy (dzień i godzinę), którego muszą przestrzegać. Takie sterowanie czasem do­staw zapewnia równomierne obciążenie magazynów.

Organizacja pracy w magazynie produktów suchych

Magazyn ten jest wyposażony w regały. Służy nie tylko do przechowywania pro­duktów suchych, ale również jest miejscem, gdzie przygotowywane są partie towarów, zgodnie z zamówieniami z poszczególnych sklepów.

W 1986 roku został zainstalowany komputerowy system zarządzania o nazwie COOS, który umożliwia:

Organizacja pracy w magazynie produktów ..świeżych"

Organizacja pracy różni się od innych magazynów tym, że:

Współpraca z filiami (sklepami)

Od 1994 roku wszystkie filie (sklepy) połączone są z centralą w Neudorf poprzez sieć komputerową ECODEX. Każdy sklep posiada kasy wyposażone w skaner, dzięki czemu w momencie zakupu informacja o sprzedaży towaru trafia od razu do komputera danego sklepu.

Dane przekazywane codziennie z poszczególnych sklepów do serwera w Neudorf dotyczą:

Na podstawie tych danych centrala formułuje propozycje zamówień dla sklepu, przesyła je do weryfikacji jego kierownikowi, a ten zobowiązany jest zwrócić je do centrali najpóźniej do godziny 11.00 dla towarów świeżych i 16.00 dla towarów su­chych.

Dostarczanie towarów

Stosowane są następujące pory dostaw:

Porównanie sprawności systemu logistycznego w 1984 i 1993 roku

Tabela Wybrane dane dotyczące sprawności systemu logistyki w koncernie BML

Wyszczególnienie

Rok 1984

Rok 1993

Częstotliwość dostaw na tydzień

3

6

Liczba zaopatrywanych sklepów

484

1180

Średni czas przechowywania towarów wyrażony liczbą dni

16

9

Źródło: Schiebel W., Agrarmarketing Fallstudien, Service Fachverlag, Wien, 1995

Z tabeli wynika, że zarówno częstotliwość dostaw, jak również liczba zaopatrywa­nych sklepów i średni czas przechowywania towarów w magazynach zwiększyły się w tym dziesięcioleciu o około dwa razy. Świadczy to o zwiększonej sprawności nowego systemu logistycznego.

V. Plany

Wizja logistyczna firmy Billa 2000

W przyszłości firma planuje wprowadzenie następujących udoskonaleń w syste­mie logistycznym:



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
LIST INTENCYJNY 10 STR , Inne
KONSUMPCJA 10 STR , Inne
OBR BKA SKRAWANIEM 10 STR, Inne
MONETARYZM 10 STR , Inne
LIST INTENCYJNY 10 STR , Inne
RESTRUKTURYZACJA 4 STR , Inne
KWESTIONARIUSZ 5 STR , Inne
rynki kapitałowe w polsce (10 str), Bankowość i Finanse
Podstawy psychologii - wyklad 07 [11.10.2001], INNE KIERUNKI, psychologia
CYKLE BIOCHEMICZNE 5 STR , Inne
rynek kapitałowy (10 str)(1), Bankowość i Finanse
bankowosść (10 str)(1), Bankowość i Finanse
POLITYKA SPO ECZNA 13 STR , Inne

więcej podobnych podstron