Projektowanie struktury organizacyjnej

1. Projektowanie struktury organizacyjnej polega na wykorzystaniu tzw., zalążków;

2. Są to stanowiska, w których wykonuje się najbardziej istotne dla projektowanych komórek organizacyjnych zadania;

3. Zalążki wyznaczane są przez zespół projektantów;

4. Od projektanta struktury organizacyjnej wymagana jest pewna wizja przyszłej struktury, tj.:

• liczby komórek na kolejnych poziomach struktury;

• liczby zalążków;

• obsady etatowej;

• Organizowanie to jedna z podstawowych funkcji zarządzania, która skupia się przede wszystkim na odpowiedzi na pytanie, jak to robić?

• Organizowanie - to decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji

* * * * *

• Organizacje zbudowane są z wielu elementów konstrukcyjnych.

• Menedżerowie mogą w różny sposób układać elementy konstrukcyjne organizacji, wykorzystując przy tym sześć podstawowych działań konstrukcyjnych, tj.:

• projektowanie stanowisk pracy,

• grupowanie stanowisk pracy,

• ustalanie stosunków porządkowania,

(hierarchicznej zależności - stosunków służbowej podległości - pomiędzy stanowiskami);

• rozkład władzy (rozdzielanie uprawnień decyzyjnych),

• koordynacja działań (czynności pomiędzy stanowiskami),

• oraz zróżnicowanie stanowisk.

A zatem:

• struktura organizacyjna - zestaw POZIOMOW, które mogą być użyte do kształtowania organizacji,.

* * * * *

• Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowiska pracy dla ludzi - członków organizacji.

• Projektowanie stanowisk - pracy jest to określanie obowiązków poszczególnych jednostek w procesie pracy.

Najbardziej powszechną formą jest specjalizacja stanowisk pracy.

• Specjalizacja stanowisk pracy - to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

• Specjalizacja przynosi organizacji cztery korzyści:

• Po pierwsze, robotnik wykonujący wąskie, proste zadanie osiągnie w tym dużą wprawę.

• Po drugie, skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego.

Jeśli pracownicy wykonują kilka różnych zadań, zakończenie jednego i podjęcie do drugiego może powodować pewną stratę czasu.

• Po trzecie, im węższe zadanie pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał.

• Po czwarte, w razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata.

• Ze względu na różne niedostatki specjalizacji stanowisk, uwzględnia się:

• rotację stanowisk - zakładająca systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego

• rozszerzanie i wzbogacenie pracy - zakładająca przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania

• podejście od strony cech stanowiska pracy - zakładająca zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy

• zespoły robocze jako alternatywne podejście - pozwalające całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

* * * * *

• grupowanie stanowisk - to Proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem

• Najbardziej rozpowszechnione kryteria takiego grupowania to:

• wyrób,

• funkcja,

• klient

• lokalizacja.

Grupowanie według wyrobów - zakłada grupowanie działalności

i porządkowanie czynności wokół produktów lub grup produktów.

Wady:

np.: nadmierna koncentracja menedżerów tylko nad swoim wyrobem oraz wzrost kosztów administracji - każdy wydział musi mieć własnych specjalistów

oraz zalety:

np.: łatwość integracji i koordynacji, większa skuteczność decyzji, możliwość właściwej oceny pojedynczego wyrobu.

• Grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności (funkcja w znaczeniu takim jak finanse, produkcja, itp.)

• Grupowanie według klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.

• Grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych

Większe organizacje stosują wielopoziomowe podstawy grupowania na różnych szczeblach.

* * * * *

• Kolejny element konstrukcyjny struktury organizacyjnej to ustalanie hierarchicznej zależności pomiędzy stanowiskami pracy

• Ustalenie relacji służbowego podporządkowania rozpoczyna się od wytycznych linii podległości.

Rozpiętość zarządzania - to liczba osób podległych jednemu menedżerowi

• Rozpiętość zarządzania częściowo określa, czy struktura organizacji jest względnie: wysmukła, czy spłaszczona.

• Na idealną rozpiętość wpływa wiele czynników sytuacyjnych. Są to, m.in.:

1. Kompetencja przełożonych i podwładnych;

2. Fizyczne rozproszenie podwładnych;

3. Zakres pracy menedżera;

4. Stopień współoddziaływania;

5. Zakres występowania standardowych procedur;

6. Podobieństwo nadzorowanych zadań;

7. Częstość występowania nowych problemów;

8. Preferencje przełożonych i podwładnych.

* * * * *

• Kolejny element konstrukcyjny struktury organizacyjnej to określenie, w jaki sposób ma zostać rozłożona władza pomiędzy poszczególnymi stanowiskami?

• Rozkład władzy polega na jej delegowaniu,

natomiast

• Delegowanie jest procesem w toku którego menedżer przekazuje część swoich obowiązków innym.

Systematyczne delegowanie obowiązków i uprawnień w całej organizacji to decentralizacja władzy decyzyjnej.

• Decentralizacja - to proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menedżerom średniego i niższego szczebla

• Centralizacja - oznacza natomiast zachowanie władzy i autorytetu formalnego na najwyższym szczeblu organizacji.

• Piątym głównym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest koordynacja.

• Koordynacja - jest procesem wiązania czynności różnych wydziałów organizacji.

Głównym powodem koordynacji jest istnienie pomiędzy wydziałami współzależności:

• sumującej się - produkcja jednostek sumuje się na poziomie organizacji (zyski lub straty z różnych np. filii) ,

• sekwencyjnej - produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów innej)

• oraz wzajemnej współzalezności - występuje wówczas, gdy ma miejsce dwustronny przepływ działalności pomiędzy jednostkami.

* * * * *

• Ostatnim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest rozróżnienie pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi.

Stanowisko liniowe - to stanowisko na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji.

Stanowisko sztabowe natomiast służy wiedzą fachową, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.

* * * * *

Podsumowując powiemy, że elementarną częścią struktury organizacyjnej jest stanowisko organizacyjne.

• Stanowiska mogą być:

• Wykonawcze;

• Sztabowe;

• Oraz kierownicze.

• Stanowiska mogą być połączone w komórki organizacyjne, jednostki organizacyjne oraz piony organizacyjne.

• Ponadto w strukturze organizacyjnej wyróżniamy szczeble zarządzania. Na każdym szczeblu może być kilka komórek organizacyjnych.

Typy struktur organizacyjnych:

• Struktury smukłe;

• Struktury płaskie;

• Struktury proste;

• Struktury złożone;

• Struktury liniowe;

• Struktury sztabowe - liniowa;

• Struktury funkcjonalne;

• Struktury macierzowe;

• Struktury elastyczne;

• Struktury tradycyjne.

• PRZYKŁAD STRUKTURY FUNKCJONALNEJ (LINIOWEJ)

• struktura liniowa ta taka, w której jedynie bezpośredni przełożony wydaje polecenia oraz przekazuje pracownikom wszelkie wiążące informacje dotyczące sposobów działania

SCHEMAT SZTABOWO-LINIOWEJ STRUKTURY

ORGANIZACYJNEJ

• zaletą jest możliwość korzystania z wiedzy wyspecjalizowanych ekspertów

• pracownicy otrzymują polecenia rady zarówno od kierowników liniowych, jak i doradców sztabowych

• naruszana jest zasada jednolitości kierowania

SCHEMAT DYWIZJONALNEJ STRUKTURY

ORGANIZACYJNEJ

• każda „dywizja” (wyodrębniona część przedsiębiorstwa) dysponuje własnymi służbami funkcjonalnymi oraz środkami niezbędnymi w ich działaniu;

• kryterium podziału na dywizje (względnie samodzielne części przedsiębiorstwa) WYRÓB lub RYNEK

• zasada struktur dywizjonalnych stosowana jest w przedsiębiorstwach budowlanych

• na szczeblu naczelnego kierownictwa opracowywane są plany strategiczne oraz podejmowane najważniejsze decyzje rozwojowe

PRZYKŁADOWE SYSTEMOWE PODEJŚCIE DO

BUDOWY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

systemowe

-analiza rynku -produkcja -zatrudnianie -analizy kosztów

-planowanie -technologia -ocenianie -obrót kapitału

-logistyka -innowacje -szkolenie -gospod. zasobami

-sprzedaż -jakość -motywowanie -obsługa finansowa

-promocja -wydajność

• przedsiębiorstwo, jako system z czterema podsystemami

• w każdym z podsystemów wymieniono po kilka funkcji (czynności, zadań), które w firmie powinny być realizowane

• podejście do struktury organizacyjnej - z punktu funkcji kierowniczych

SPRZĘŻENIA W PROCESIE TWORZENIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

• czynności po przypisaniu poszczególnym stanowiskom tworzą zręby struktury organizacyjnej

• stanowiska łączą się w komórki organizacyjne

• komórki organizacyjne w piony kierowania

• piony kierowania podporządkowane są bezpośrednio naczelnemu szefowi firmy

podstawowe zasady PROJEKTOWANIA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Zasada podziału pracy i specjalizacji :

• polega na podziale określonego zadania na proste części składowe, które powierza się do wykonania pojedynczym osobom lub zespołom (komórkom organizacyjnym).

• W ten sposób uzyskuje się możliwość perfekcyjnego opanowania technologii poszczególnych procesów, właściwego wykorzystania kwalifikacji, psychofizycznych walorów pracowników, a w rezultacie wzrostu wydajności i jakości pracy.

• Podział pracy prowadzi do specjalizacji technologicznej (czynnościowej) lub przedmiotowej.

• Przyjęty stopień specjalizacji oraz skala wielkości zadań stanowią przesłanki do wielkości organizowanych zespołów (komórek organizacyjnych lub całych pionów zarządzania).

• Specjalizacja, poza walorami wydajności pracy, na ogół pociąga za sobą konieczność kooperacji między poszczególnymi zespołami, co z kolei zwiększa rolę aktywnej koordynacji.

• Problem skutecznej koordynacji jest szczególnie ważny w procesie inwestycyjnym, w którym występuje z reguły wiele wyspecjalizowanych zespołów: projektowania, wykonawstwa, nadzoru itd.

Im większy stopień specjalizacji, tym większa jest rola i znaczenie zarządzającego projektem (project managera).

Zasada intensyfikacji działania :

• W odniesieniu do projektowania struktur organizacyjnych zasadę te należy rozumieć jako działania zmierzające do zwiększania wydajności pracy poszczególnych komórek organizacyjnych i pojedynczych stanowisk, przez odpowiednie ich wyposażenie (mechanizację, komputeryzację itp.) i racjonalizację preparacji działań (znormalizowanie procedur, ustalenie szczegółowych harmonogramów).

Zasada koncentracji (zespalania)

• generalną jej ideą jest określenie właściwej skali koncentracji, której wynikiem może być uzyskanie „korzyści skali".

• Koncen­tracja zadań, środków rzeczowych i pracowników, na przykład na jednym u budowy stwarza warunki do lepszego wykorzystania maszyn i urządzeń, ułatwia zastosowanie metody pracy równomiernej oraz uzyskanie wysokiej wydajności pracy do pewnych granic, powyżej których efekty koncentracji są stratami wynikającymi ze zbyt małego frontu robót, a w rezultacie malejącego wykorzystania dysponowanych środków.

• Zasada ta ma istotne znaczenie w projektowaniu struktur organizacyjnych i stanowi swego rodzaju ostrzeżenie przed nadmiernym spłaszczaniem struktur.

Zasada harmonizacji (zespalania)

• szczególnie eksponowana przez K. Adamieckiego, polega na racjonalnym zsynchronizowaniu współpracujących ze sobą komórek organizacyjnych lub zespołów roboczych z punktu widzenia ich wydajności i czasu pracy, a także w określonych przypadkach - wyposażenia techniczne­go.

• Harmonizowanie polega więc na identyfikacji wydajności komórek, które mają ze sobą współpracować, tak by eliminować możliwość powstawania tzw. „wąskich gardeł" w działalności firmy.

• Wielkość projektowanych komórek organizacyjnych musi być zatem ade­kwatna do „zdolności przerobowych" współpracujących z nimi innych komó­rek.

• Typowym przykładem mogą być na przykład 3 wyspecjalizowane bryga­dy budowlane, z których pierwsza wykonuje stany surowe budynku, druga roboty wykończeniowe, a trzecia roboty instalacyjne, Jeśli brygady te mają ze sobą współdziałać w dłuższym okresie i na różnych budowach, to (uwzględ­niając niewielkie różnice w zakresie ich robót) wielkość tych brygad powinna być - z punktu widzenia ich możliwości przerobowych - podobna.

Zasada zachowania swobody manewru (rezerwy)

• może być m.in. odnie­siona do przykładu współdziałania wymienionych trzech brygad. Ponieważ wielkość przydzielanych zadań i ich pracochłonności jest zmienna i może się różnić od zdolności przerobowych, należy dać kierownikom poszczególnych komórek (brygad) możliwość wypełniania powstałych „luk" innymi pracami, które w klasycznym planowaniu określone są mianem „roboty w rezerwie".

• Oznacza to konieczność przyznawania kierownikom prawa do „swobody ma­newru", a więc określonej delegacji uprawnień.

• Generalnie zasada ta polega na przeciwdziałaniu przerwom w pracy wskutek zakłóceń zewnętrznych (opóźnienia dostaw, awaria energetyczna, wstrzymanie robót przez inspektora nadzoru itp.).

• Działania te sprowadzają się do przewidywania różnego rodzaju zakłóceń i dysponowania możliwością przemieszczania pracowników na inne odcinki pracy. Przemieszczanie tego typu może być w gestii kierownika wyż­szego szczebla, któremu w strukturze organizacyjnej podporządkowano więcej odcinków pracy lub komórek organizacyjnych o zakresie robót zbliżonym do predyspozycji pracowników różnych komórek.

Zasada minimalizacji interwencji:

• polega przede wszystkim na takim formalnym i rzeczywistym delegowaniu uprawnień decyzyjnych kierownikom najniższych szczebli, aby interwencje wyższych szczebli zarządzania ograni­czyć do minimum.

• Zasada ta, która powinna znaleźć odzwierciedlenie w zakresie uprawnień i obowiązków (jako załącznik do schematu organizacyjnego) wyzwala samodzielność i kreatywność pracowników oraz chęć do podejmowania decyzji i ponoszenia za nie odpowiedzialności.

• Można też tę zasadę traktować w kategoriach oszczędności wysiłku ludzkiego, a więc eliminacji operacji lub czynności zbędnych i zastępowanie tam, gdzie to jest możliwe, urzą­dzeniami wymagającymi jedynie kontroli przebiegu procesów.

zasada ekonomizacji działania :

• polega na doborze środków współmiernych do wyznaczonego celu.

• Przy wszelkich możliwych zakresach delegacji uprawnień na niższe szczeble zarządzania, przestrzeganie tej zasady wymaga jednak pewnego systemu kontrolowania kierowników pod kątem oceny racjonalności ekonomicznej podejmowanych przez nich decyzji;

• System controllingu powinien znaleźć odbicie w budowie struktur organizacyjnych i prowadzeniu tzw. rachunkowości zarządczej.

• Uwzględnienie i analiza opisanych uwarunkowań i zasad działania zorganizowanego stanowią zbiór przesłanek zaprojektowania możliwie najkorzystniej struktury organizacyjnej.

• Z punktu widzenia liczby szczebli zarządzania oraz liczby wyodrębnionych stanowisk i komórek organizacyjnych podporządkowanych jednemu przełożonemu - można mówić o smukłych i płaskich strukturach organizacyjnych.

• Natomiast z punktu widzenia podziału i zakresu odpowiedzialności wyodrębnić można trzy podstawowe typy struktur:

• funkcjonalną. (liniową lub sztabowo-liniową),

• dywizjonalną,

• macierzową.

8

23

15

NACZELNY SZEF

Zastępca szefa ds.

produkcji

Zastępca szefa ds.

przygotowania produkcji

Zastępca szefa ds.

handlowych

badania

produkcja

kontrola

kadry

marketing

Zakład 1

Zakład 2

finanse

sprzedaż

sklepy

usługi

NACZELNY SZEF

Zastępca

Zastępca

Zastępca

DZIAŁALNOŚĆ

„A”

DZIAŁALNOŚĆ

„B”

DZIAŁALNOŚĆ

„C”

KIEROWNICTWO NACZELNE FIRMY

SZTAB

SZTAB

SZTAB

SZTAB

System kierowania całością firmy

Podsystem ekonomiczny

Podsystem kadrowy

Podsystem techniczny

Podsystem handlowy

STANOWIS KA

KOMÓRKI

ORGANIZACYJNE

PIONY

SZEF

CZYNNOŚCI

ZADANIA

PODSTAWOWE

CELE

---