ORGANIZOWANIE

1. Czym jest struktura organizacyjna i jakie się jej składniki?

* Zbiór różnych elementów organizacyjnych, czyli: pojedynczych stanowisk pracy, komórek i jednostek organizacyjnych oraz powiązań między nimi

• ,,zbiór określonych relacji zachodzących między elementami przedmiotu złożonego, nie uwzględniający elementów, tzn. bez względu na to, czym owe elementy są” T.Pszczołowki

• ,,forma, jaką przyjmują interakcje zachodzące między jednostkami” Ch. Perrow

Podział ze względu na składniki organizacji

• struktura społeczna- gdy występuje zespolenie ludzi

• struktura technologiczna- gdy występuje zespolenie narzędzi, tworzywa

• struktura procesów- gdy występuje zespolenie działań

• struktura zbiorów- gdy występuje zespolenie jednostek organizacyjnych

• struktura relacji- gdy występuje zespolenie więzi organizacyjnych;

• struktura zdarzeń- gdy występuje zespolenie celów, zadań, funkcji;

1. Jakie funkcje pełni struktura organizacyjna?

 narzędzie kierowania- w ramach struktury odbywa się proces powodujący zachowanie się składników organizacji zgodnie z wolą kierujących;

 scalanie składników organizacji w integralną całość- integracja powinna doprowadzić do swoistej internalizacji celów pracowniczych z celami organizacji, która to internalizacja zapewnia powodzenie organizacji;

 zapewnienie względnej równowagi, która może zapobiec destrukcji organizacji

 zapewnienie synchronizacji procesów realizowanych w organizacji- uporządkowanie wysiłku zbiorowego, a więc o ukierunkowanie wspólnie wydatkowanej energii lub połączenie w całość podzielonych uprzednio procesów;

 dążność do stabilizacji- zmniejszenie niepewności probabilistycznego charakteru organizacji, która to niepewność jest następstwem zmienności warunków jej funkcjonowania.

 wiązanie organizacji z jej otoczeniem (wymiana)- w strukturze muszą być takie elementy, które spowodują przystosowywanie się organizacji do otoczenia.

3. Jakie są cechy właściwe struktury organizacyjnej?

• specjalizacja

• hierarchia

• centralizacja

• formalizacja

4. Specjalizacja jako cecha struktury organizacyjnej i jej pomiar.

Swoisty proces wyodrębniania z całości pewnych dziedzin, dokonywania podziału pracy, funkcji, a także

osiągania umiejętności czy biegłości.

Pomiar zakresu stopnia specjalizacji.

By go dokonać należy najpierw zorientować się do któregoś ze skaldnikow strukturalnych odnieść specjalizacje, by charakteryzowała jak najszerszy przedział organizacji. W tym celu specjalizacje można odnieść do funkcji przedsiębiorstwa których poziom ogólności jest na tyle wysoki ze można je odnieść do pewnej grupy przedsiębiorstw. Funkcje przedsiębiorstwa:

• Badanie i rozwój (opracowywanie konstrukcji i technologii, marketing, ekologia)

• Produkcja i technika (realizacja produkcji, remonty i zasilanie w energie)

• Sprawy ekonomiczne (finanse, księgowość, płace)

• Sprawy społeczne (działalność kadrowa, działalność socjalno-bytowa)

• Sprawy handlowe (logistyka, zbyt)

• Administracja (zapewnienie prewencji, administrowanie majątkiem)

• Prawo i administracja

Majac wytypowane funkcje przedsiębiorstwa można wyznaczyć wymiary specjalizacji. Należy uwzględnić dwa jej wymiary:

1. Zakres specjalizacji funkcjonalnej- określa granice jej zasięgu w przedsiębiorstwie oraz wyznacza rodzaje działalności nią obiete. Wymiarem specjalizacji może być zatem wskaźnik zakresu specjalizacji funkcjonalnej:

Z=l/L

Z-wskaznik zakresu specjalizacji funkcjonalnej

l-liczba funkcji, dla których wyodrębniono jakakolwiek jednostkę organizacyjna

L-liczba wszystkich funkcji wytypowanych do badana

Wartość wskaźnika specjalizacji mieści się w przedziale 0-1. 0 oznacza ze dla żadnej funkcji przedsiębiorstwa nie wyodrębniono spoecjalniej jednostki organizacyjnej. 1-sytuacja odwrotna

1. Stopień specjalizacji funkcjonalnej jest określony przez rodzaj jednostki organizacyjnej spełniającej dana funkcje. Poszczególnym jednostkom nadaje się rożne wartości rangowe. Jeśli dana funkcje spełnia:

• Stanowisko pracy nadaje się wartość 1

• Dział-2

• Pion-3

Wymiarem stopnia specjalizacji może być wskaźnik stopnia specjalizacji

Sf-wskaznik stopnia specjalizacji danej funkcji

rf-wartosc rangowa przypisana jednostce realizującej dana funkcje

rmax-wartosc rangowa największej jednostki organizacyjnej

Następnie należy ustalić co ma być wymiarem specjalizacji i w jaki sposób określić jego wartość

Wskaźnik stopnia specjalizacji można odnieść do całego przedsiębiorstwa, do wszystkich spełnianych w nim funkcji. Wówczas oblicza się średnia arytmetyczna wskaźnika stopnia specjalizacji poszczególnych funkcji.

5. Hierarchia jako cecha struktury organizacyjnej i jej pomiar.

Pomiar smukłości struktury organizacyjnej.

Hierarchia jako cecha stanowi układ jednostek organizacyjnych powiązanych ze sobą stosunkami nadrzędności i pordrzednosci. Jej pomiaru można dokonać poprzez określenie stopnia smukłości struktury organizacyjnej. Hierarchię określamy w dwóch wymiarach. Pierwszym jej wymiarem jest liczba szczebli układu hierarchicznego, drugim przeciętna rozpiętość kierowania.

Ws-współczynnik smukłości struktury

S-liczba szczebli w strukturze

rp- przecietna rozpiętość kierowania w strukturze

rp=r1+r2+r3+rn+1 /n-1

ri -średnia rozpiętość kierowania na i-tym szczeblu

Stopień smukłości struktury organizacji zależy od liczby szczebli w strukturze i średniej arytmetycznej przeciętnych rozpiętości kierowania na poszczególnych szczeblach. Wzrost wartości tego wskaźnika oznacza, ze maleje liczba jednostek rozpiętości kierowania przypadającą na jedna jednostkę uszczeblowienia czyli wzrost smukłości struktury. Wzrost liczby szczebli w strukturze nie musi powodować wzrostu stopnia jej smukłości, to bowiem zależy od przeciętnej rozpiętości kierowania. Przyrost tego wskaźnika w miarę wzrostu liczby szczebli nie jest jednakowy dla różnych rozpiętości kierowania. Przyrost wskaźnika smukłości w skutek wzrostu liczby szczebli maleje w miarę wzrostu przeciętnej rozpiętości kierowania.

6. Centralizacja jako cecha struktury organizacyjnej i jej pomiar.

Pomiar centralizacji:

Centralizacja w instytucji dotyczy rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych miedzy stanowiskami kierowniczymi różnych szczebli zarządzania. Aby określić jej siłę, należy dokonać typologii podejmowany decyzji, poznać ich charakter i sposób rozmieszczenia. W pomiarze centralizacji pomaga wytypowanie najistotniejszych decyzji podejmowanych w poszczególnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wymiarami centralizacji są ważność i stopień. Ważność decyzji oznacza siłę ich wpływu na sprawność funkcjonowania przedsiębiorstwa, na zapobieganie złu bądź jego całkowitą eliminacją . Ze względu na ważność decyzji wyróżniamy 4 jej rodzaje.

1.Decyzje kierunkowe dotyczą głównych problemów przedsiębiorstwa, wpływają na ich selekcje i określają ich priorytety. Decyzje te charakteryzują się :

• Wymogiem dużej kreatywności, wyobraźni, zdolności kojarzenia

• Minimalna możliwością stosowania procedur,

• Potrzeba uzyskania małej ilości wysoce zagregowancy informacji,

• Dużą niepewnością przyszłych stanów i niemożliwością przewidzenia różnych rozwiązań.

Tego rodzaju decyzja należy nadać wartość rangową 4 (najwyższą)

2.Decyzje metodyczne, selekcjonujące metody rozwiązania problemów i ustalające wyniki organizacyjne charakteryzują się :

• Wymogiem dużej kreatywności wyobraźni, zdolności kojarzenia

• Niewielką możliwością sformalizowania

• Potrzeba uzyskania dość licznych zagregowanch informacji

• niepewnością przyszłych stanów

wartość rangowa 3.

3.decyzje alokacyjne, ustalające podział zasobów do rozwiązania poszczególnych problemów.

• Wymogiem średniej kreatywności, wyobraźni, zdolności kojarzenia

• Bardzo duża możliwością sformalizowania

• Średnią niepewnością przyszłych stanów, mała możliwością przewidywania rozwiązań

Wartość rangowa 2

4.decyzje wykonawcze ustalające szczegółowo, co, kiedy, gdzie i przez kogo ma być robione. Chrakteryzuja się

• Wymogiem małej kreatywności, wyobraźni, zdolności kojarzenia

• Bardzo duża możliwością sformalizowania

• Potrzeba uzyskania ogromnej liczby szczegółowych informacji

• małą niepewnością przyszłych stanów, średnią możliwością przewidywania rozwiązań

wartość rangowa1

Drugim wymiarem jest stopień centralizacji określający intensywność decydowania na poszczególnych szczeblach struktury. Decyzje podejmowane na rożnych szczeblach struktury maja wartość:

• pierwszy szczebel ranga1

• drugi 2

• trzeci 3

• czwarty 4

Wzór na wskaźnik centralizacji pojedynczej decyzji wybranej spośród wielu:

C-wskaźnik centralizacji określonych decyzji

W-ważność decyzji

S szczebel, na którym decyzja została podjęta

Wzór pomocny w obliczaniu siły centralizacji wszystkich decyzji wytypowanych w odniesieniu do danej funkcji:

Gdzie:

Cf- wskaźnik centralizacji grupy decyzji w ramach określonej funkcji
n-liczba decyzji podejmowanych w ramach określonej funkcji

Wzór pomocny w obliczaniu siły centralizacji wszystkich decyzji wytypowanych w odniesieniu do poszczególnych funkcji:

Gdzie:

Cp-współczynnik centralizacji decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwie

n-liczba funkcji wytypowanych do badania

Wartość wskaźnika centralizacji odnosząca się do decyzji podejmowanych na najwyższym (pierwszym)szczeblu, bez względu na ich ważność jest maksymalna, czyli równa 1, wartość wskaźnika centralizacji odnosząca się do decyzji podejmowanych na najniższym (czwartym)szczeblu, bez względu na ich ważność jest wynosi 0, (maksymalna decentralizacja)

Mniej ważne decyzje podejmowane na tym samym szczeblu co inne, bardziej ważne, oznaczają wyższy stopień centralizacji tych pierwszych

7. Formalizacja jako cecha struktury organizacyjnej i jej pomiar.

Formalizacja to świadomy i racjonalny proces kształtowania reguł organizacyjnych; rola utrwalająca i stabilizująca pozwala zapobiec chaosowi organizacji i pozwolić jej przetrwać; stanowi granicę swobody zachowania się ludzi w organizacji; jest procesem utrwalania struktur organizacji za pomocą przepisów, norm, zasad odnoszących się do celów organizacji i ich osiągania.

Wymiar formalizacji określa sposób funkcjonowania organizacji ujęty w dokumentacji organizacyjnej.j

Cechy formalizacji:

-swoisty instrumentalizm (ze względu na cele końcowe organizacji)
- idealizm- z uwagi na wzorcowy charakter reguł, norm, zasad rządzących strukturą formalną)

- racjonalizm(jako przeciwieństwo nieświadomości, improwizacji, chaosu)

- względna bezosobowość(ze względu na orientowanie się na przepisy, nie zaś na ludzi)

Pomiar formalizacji:

Przedmiotem pomiaru formalizacji mogą być dwa jej wymiary:

• zakres formalizacji

• informacyjna zawartość przepisów

zakres formalizacji określa obszary swobody zachowania się przedsiębiorstwa. Formalizacja jest tym większa im większa wieksza liczba dokumentów organizacyjnych obowiązuje w przedsiębiorstwie. Chcąc określić zakres formalizacji, należy przede wszystkim wytypować pewna liczbę dokumentów , które mogą być stosowane praktycznie w każdym przedsiębiorstwie:

1. statut

2. schemat struktury organizacji

3. schemat obiegu dokumentów

4. regulamin organizacyjny

5. regulamin pracy

6. regulamin kontroli wewnętrznej

7. regulamin służby dozoru

8. regulamin obsługi prawnej

9. regulamin kontroli jakości

10. zasady i tryb przestrzegania tajemnicy

11. księgę służb

12. instrukcje kancelaryjna

13. instrukcje ww sprawie udokumentowania operacji kasowych i wypłat wynagrodzę

14. instrukcje dostaw materiałów

15. instrukcje prowadzenia inwentaryzacji

aby obliczyć zakres formalizacji, nalezy stwierdzić czy dany dokument występuje w badanym przedsiębiorstwie i podzielić liczbę obowiązujących dokumentów przez liczbę dokumentów możliwych do zastosowania

Fz-wskaznik zakresu formalizacji

D-liczba dokumentów organizacyjnych w badanym przedsiębiorstwie

n- liczba dokumentów możliwych do zastosowania

wskaźnik zakresu formalizacji może przybierać wartości od 0 do 1. im bliższa jedności jest jego wartość, tym większy jest w badanym przedsiębiorstwie zakres formalizacji

stopień formalizacji oznacza informacyjną zawartość dokumentu i jego rygorystyczność

• dokumenty nr 1-3 wartość rangowa 1

• dokumenty nr 4-10 wartość rangowa 2

• dokumenty nr 11-15 wartość rangowa3

można określić stopień formalizacji każdego dokumentu:

Fd-wskaznik stopnia formalizacji dokumentu

rd- przypisana dokumentowi ranga, wynikająca z jego informacyjnej zawartości i rygorystyczności

rmax- maxymalna możliwa wartośc rangowa

Wzór na stopień formalizacji całego badanego przedsiębiorstwa:

Gdzie:

Fp- stopień formalizacji instytucji
n-l iczba wszystkich dokumentów organizacyjnych

8. Co to jest rozpiętość kierowania? Przedstaw i opisz jej rodzaje.

Rozpiętość kierowania to liczba bezpośrednich podwładnych, którymi można sprawnie kierować.

Koncepcje co do kierowania:

1. Koncepcja Graicunasa

- bezpośrednie stosunki pojedyncze- A kontaktuje się z B oraz A kontaktuje się z C.

• stosunki krzyżujące się- B kontaktuje się z C i C kontaktuje się z B

• bezpośrednie stosunki grupowe- A kontaktuje się z B w obecności C i A kontaktuje się z C w obecności B

2. Koncepcja Stiegliza

Czynniki wpływające na rozpiętość:

• podobieństwo funkcji

• przestrzenne rozmieszczenie

• złożoność funkcji

• stopień uwagi kierownika

• koordynowanie

• planowanie

• pomoc organizatorska

Podejmując problem rozpiętości kierowania, warto zwrócić uwagę na to, iż liczba podwładnych, którymi skutecznie można kierować, zależy od czasu, jakim dysponuje kierownik, i struktury jego wykorzystania.

Potencjalna rozpiętość kierowania to liczba bezpośrednich podwładnych, którą w danych warunkach kierownik może sprawnie kierować

Formalna rozpiętość kierowania to liczba bezpośrednich podwładnych przypisanych kierownikowi zgodnie z ustaleniami formalnymi

Rzeczywista rozpiętość kierowania to liczba bezpośrednich podwładnych, która kierownik w rzeczywistości kieruje.

9. Co to jest dokumentacja organizacyjna i jakie cechy powinna posiadać? Podaj przykłady dokumentów organizacyjnych.

Praktycznym odzwierciedleniem przyjętej dla danego systemu wytwórczego struktury jest jego dokumentacja organizacyjna. Opisany w dokumentacji organizacyjnej układ zależności pomiędzy elementami systemu wraz z tymi elementami stanowi formalną strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

Dla poprawnego funkcjonowania każdej organizacji konieczne jest opracowanie dokumentacji zawierającej globalny opis systemu. Dokumentacja powinna ułatwiać pracę personelowi wykonującemu usługi, jak również pomagać kierownictwu w sprawnym zarządzaniu firmą.

Rodzaje dokumentów

Ogół dokumentów formalizujących organizację i funkcjonowanie organizacji można klasyfikować i analizować według kryteriów takich jak:

• przesłanki będące podstawą opracowania i wdrożenia dokumentu

• dokumenty wynikające z przesłanek formalno-prawnych,

• dokumenty wynikające z przesłanek organizacyjno- sprawozdawczych(dotyczące struktury organizacyjnej i procesów funkcjonowania).

• czas, w jakim dokument obowiązuje

• bezterminowe,

• obowiązujące przez ściśle określony czas,

• dokumenty dotyczące konkretnego problemu(po jego rozwiązaniu dokument traci ważność).

• przedmiot regulacji

• dokumenty sankcjonujące fakt istnienia organizacji,

• ściśle określające organizację,

• definiujące zadania,

• definiujące tryb realizacji zadań,

• dokumenty o charakterze mieszanym.

Dokumenty wynikające z przesłanek formalno-prawnych

KODEKS HANDLOWY:

• Statut spółki,

• Regulamin walnego zgromadzenia akcjonariuszy,

• Regulamin rady nadzorczej,

• Regulamin zarządu

KODEKS PRACY:

• Układ zbiorowej pracy

• Regulamin pracy

• Zakres czynności stanowisk organizacyjnych

USTAWA O RACHUNKOWOŚCI:

• Zakładowy plan kont

• Instrukcja sporządzania, kontroli i obiegu dokumentów

USTAWA O KOMERCJALIZACJI I PRYWATYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW PAŃSTWOWYCH

• Regulamin preferencji pracowników przy zakupie akcji

Dokumenty wynikające z przesłanek organizacyjno-sprawnościowych

• regulamin organizacyjny,

• schemat organizacyjny,

• karty zadań jednostek i komórek organizacyjnych,

• zakres czynności stanowisk,

• instrukcje organizacyjne,

• regulaminy,

• zarządzenia,

• polecenia,

• pisma okólne.

10. Opisz podstawowe rodzaje dokumentów organziacyjnych

Typowe dokumenty formalizujące strukturę organizacyjną

1. Statut - dokument prawny zarejestrowany w sądzie. Zawiera formę organizacyjno-prawną, wysokość kapitału akcyjnego, ilość akcji, założycieli, władze zarządzające i nadzorcze, wykaz aktów prawnych formalizujących organizację i funkcjonowanie przedsiębiorstwa itd.

2. Regulamin - przepisy i rozporządzenia ustalające sposób postępowania w jakieś dziedzinie.

3. Schemat organizacyjny - graficzny obraz struktury organizacyjnej wskazującym realizatorów głównych funkcji i ich miejsce w przedsiębiorstwie jako całości.

4. Karta zadań / komórki organizacyjnej - podaje szczegółowe wykazy zadań poszczególnych członków organizacji.

5. Zakres czynności (karta funkcji) - podaje szczegółowe rejestry zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk organizacyjnych.

6. Instrukcja - akt prawny generalny wyjaśniający znaczenie istniejących norm prawnych lub wskazujący sposób ich realizacji.

7. Instrukcja organizacyjna (np. Instrukcja obiegu dokumentów) - porządkuje ona i reguluje przebieg typowych procesów i procedur działania w poszczególnych obszarach funkcjonowania (zadań) przedsiębiorstwa, w określonych sytuacjach organizacyjnych.

8. Zarządzenie - akt o charakterze normatywno-wykonawczym, ciągłej mocy obowiązywania.

9. Polecenie służbowe - akt prawny regulujący jednorazowe, doraźne lub okresowe zadania o charakterze operatywnym określonych w treści wykonawców.

10. Okólnik - wewnętrzny, ogólny akt organów administracyjnych przedsiębiorstwa. Podaje określone informacje wskazanej w treści grupie adresatów. Ma charakter zalecający a nie wiążący.

11. Przedstaw typologię struktur organizacyjnych. Wskaż kryteria podziału i

rodzaje struktur organizacyjnych.

Typologia struktur organizacyjnych

*ze względu na rozpiętość i spiętrzenie : struktury płaskie, smukłe.

*ze względu na układ więzi organizacyjnych: liniowe, funkcjonalne, sztabowe.

*ze względu na dominujące kryteria wyodrębnienia podstawowych układów organizacyjnych:

1. jednowymiarowe: funkcjonalne, obiektowe, regionalne, dywizyjne

2. wielowymiarowe: macierzowe (regionalno- obiektowa, funkcjonalno- obiektowa), tenzorowe

12. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury płaskiej

Struktura płaska

- małe spiętrzenie kierowania,

-mała liczba szczebli kierowania przy stosunkowo dużej rozpiętości kierowania.

Zalety:

1.krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym

2.mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji

3.większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych

4.lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej

5.pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników

6.niższe koszty utrzymania kadry kierowników

7.łatwiejsza ordynacja pionowa

8.lepsze warunki do decentralizowania decyzji

9.sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gosp.

Wady:

1.Trudności w koordynacji pionowej

2.Brak większych rezerw kierowniczych

3.Mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych

4.Konieczność dokładniej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych

5.Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych

13. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury smukłej.

Struktura smukła

• duża liczba szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania

• duże spiętrzenie kierowania

• zalety:

1.łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej

2.występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji

3.większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji

4.łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania

• wady:

1.dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym
2.większe zniekształcenie przekazywanych informacji w kierunku pionowym

3.mniejsza możliwość przebicia innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na szczeblach wyższych

4.mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich samodzielności

5.niepełne wykorzystanie kierowników

6.wyższe koszty utrzymania kierowników,
7.trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych

8.sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji

14. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury liniowej.

Struktura liniowa:

Dominują więzi służbowe, zasada jednoosobowego kierownictwa jest silnie wyeksponowana. Każdy podwładny ma jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i przed którym odpowiada. W strukturze tej mogą występować doradcy funkcjonalni, jednak swojej role doradcze odgrywają zawsze wobec właściwych im przełożonych służbowych. Struktury liniowe cechuje znaczny stopień centralizacji decyzji i silne powiązania pionowe najwyższych i najniższych szczebli.

Zalety:

1.Dzięki jednoosobowemu kierownictwu w strukturach liniowych łatwej jest określić kompetencje i odpowiedzialność,
2.struktura sprzyja szybkości podejmowania decyzji
3.sprzyja jednolitości kierowania
4.łatwiejsza mobilność i zastępowalność kierowników liniowych

Wady:.

1.długie drogi przepływu informacji

2.niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji.

3.utrudnienia w integracji załogi i kształtowaniu odpowiednich stosunków międzyludzkich.

4.utrudnienia w koordynacji poziomej

5.sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i osłabia innowacyjność i motywację pracowników szczebli niższych

Struktura liniowa jest wykorzystywana głownie przez małe firmy o prostym asortymencie i technologii produkcji oraz stabilnych warunkach otoczenia, firmy i instytucje realizujące zadania wymagające dyscypliny, autorytetu kierowniczego i posłuszeństwa podwładnych a także przy niskiej kulturze organizacyjnej pracowników i dużych różnicach w kwalifikacjach.

15. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury

funkcjonalnej (ze względu na więzi).

Struktura funkcjonalna

Przeważają wiezi funkcjonalne nad służbowymi. Charakterystyczne dla tej struktury jest wyodrębnienie specjalistycznych stanowisk kierowniczych, którym przypisane są określone uprawnienia do wydawania dyspozycji, doradzania i kierowana w stosunku do pracowników zajmujących rożne szczeble organizacyjne, np. specjalista dz BHP.

ZALETY: W tej strukturze wysokie kompetencje kierowników funkcjonalnych sprzyjają poprawności, szybkości i jakości podejmowanych decyzji. W strukturze funkcjonalnej drogi przepływu informacji są zdecydowanie krótsze, a elastyczność dostosowania do zmian jest znacznie większa.

WADY: Naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa co skutkuje w mniej klarownym określeniu kompetencji. Wielość podmiotów zaangażowanych w podejmowanie decyzji opóźnia proces decyzyjny. Struktura funkcjonalna jest wykorzystywana przez firmy o zróżnicowaniem asortymencie produkcji i złożonej technologii wytwarzania

Warunki stosowania:

-firmy i przeds. O zróżnicowanym asortymencie produkcji i złożonej technologii wytwarzania,

-przy braku kierowników o kwalifikacjach względnie uniwersalnych

-przy względnie wysokiej kulturze organizacyjnej pracowników i umiejętności całościowego postrzegania problemów

16. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury sztabowej.

Więzi funkcjonalne nałożone są na więzi służbowe, doradcy funkcjonalni, występujący na rożnych szczeblach zarządzania, są podporządkowani bezpośrednio tylko tym organom, którym maja doradzać. Specjaliści zajmujący stanowiska sztabowe wspierają kierowników liniowych w procesach analizowania i przygotowania decyzji.

ZALETY: Jednoosobowość kierowania sprzyja klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności w egzekwowaniu odpowiedzialności. Decyzje są podejmowane sprawnie oraz trafnie.

WADY: W tej strukturze istnieje ryzyko wystąpienia konfliktu miedzy stanowiskami sztabowymi a liniowymi, drogi przepływu i przetwarzania informacji są stosunkowo długie a w podejmowaniu kompleksowych decyzji możliwe są opóźnienia ze względu na wielopodmiotowość i specjalizacje kierownicza.

Struktura sztabowa jest wykorzystywana przez firmy duże i średnie o zróżnicowanym asortymencie produkcji i złożonej technologii wytwarzania, funkcjonujące w warunkach dużej zmienności otoczenia.

Warunki stosowania:

-w średnich i dużych firmach o zróżnicowanym asortymencie produkcji i/lub złożonej technologii wytwarzania

-w warunkach dużej zmienności otoczenia

-w sytuacjach wymagających klarowności podziałóu kompetencji jednoznaczności egzekwowania odpowiedzialności

17. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury

funkcjonalnej (ze względu na kryterium grupowania komórek).

Dominującym kryterium wyodrębnienia podstawowych jednostek organizacyjnych jest podobieństwo funkcji. Priorytet w zakresie integracji i koordynacji przypisuje się kolejnym fazom działalności gospodarczej. ZALETY:

Struktura ta zapewnia absorpcje zakłóceń zewnętrznych na wejściu i na wyjściu, sprzyja wykształceniu subpodmiotów ułatwiając optymalizacje całościowa, sprzyja wypracowaniu standardowych sekwencji działań i formalizacji organizacyjnej

WADY: jest narażona na tendencje odśrodkowe w pionach funkcjonalnych, utrudnia politykę kadrowa w odniesieniu do obsady naczelnego kierownictwa ze względy na selektywne kształtowanie kwalifikacji.

18. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury obiektowej.

Dominującym kryterium wyodrębnienia podstawowych jednostek organizacyjnych są obiekty, bądź grupy asortymentowe, grupy klientów. Zakresowi stosowania sprzyjają proces koncentracji centralizacji kapitału. Przeważa w przedsiębiorstwach dużych o wyraźnie wyprofilowanym asortymencie produkcji.

ZALETY: W strukturze tej występuje podwójny system absorpcji zakłóceń zewnętrznych (absorpcja funkcjonalna i obiektowa), mniejsza wrażliwość na zakłócenia zewnętrzne i mniejsze ryzyko angażowania większych kapitałów

WADY: sprzyja decentralizacji decyzji, sprzyja koncentracji kierownictwa naczelnego na działaniach strategicznych, sprzyja systemowi awansów i dalekosiężnej polityki kadrowej.

19. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury

regionalnej.

Dominującym kryterium wyodrębnienia podstawowych jednostek organizacyjnych zróżnicowane obszary oddziaływania przedsiębiorstwa. W tej strukturze występuje podwójny bądź potrójny system absorpcji zakłóceń (dochodzi dodatkowo możliwość regionalnej absorpcji zakłóceń, ryzyko zaangażowania dużych kapitałów jest mniejsze, decentralizacja i parametryzacja zarządzania występuje w dużym stopniu, są warunki sprzyjające koncentracji kierownictwa naczelnego na działaniach strategicznych, sprzyja systemowi awansów i dalekosiężnej polityki kadrowej.

20. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury dywizjonalnej.

- -wyodrębnienie wewnętrznych jednostek organizacyjnych o względnie dużej autonomii

- dążenie do decentralizacji zarządzania i zmniejszania ryzyka działalności gospodarczej

- redukcja powiązań poziomych między dywizjami

• duża samodzielność dywizji

ZALETY: Decentralizacja uprawnień decyzyjnych (oddzielenie kierownictwa naczelnego od odpowiedzialności za przebieg procesów gospodarczych w dywizjach) • Łatwa koordynacja wszystkich prac i utrzymywana wysoka efektywność • Wyższa trafność i szybkość decyzji • Możliwość jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i poszczególnych jej części (dywizjonów, oddziałów) • Zbliżenie do rynków i klientów • Przejrzystość ocen

WADY: • Konflikty między samodzielnymi dywizjonami a całością (poszczególne interesy dywizji mogą przeważać nad potrzebami i celem całej organizacji) • „walka" miedzy dywizjami o dostęp do zasobów firmy • Możliwość nadmiernego rozrastania się sztabów i wzrost kosztów zarządzania

ZASTOSOWNIE: • W dużych koncernach o szerokim zasięgu terytorialno-krajowym, międzynarodowym, lub globalnym, np. korporacja samochodów (dywizje samochodów osobowych, ciężarowych) • Przedsiębiorstwa produkujące różne rodzaje wyrobów

21. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury macierzowej.

Zastosowanie: •Silny nacisk otoczenia na organizacji • Potrzeba przetwarzania dużych ilości informacji. •Struktura macierzowa może się sprawdzić w sytuacji presji na wspólne zasoby.

ZALETY: • Sprzyja elastyczności (umożliwia tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmienne i które w razie potrzeby można rozwiązać) • Członkowie zespołów ze względu na ważną rolę jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji, będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji. • Pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności. •Umożliwia ona organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich. • Członkowie zespołu zachowują swe członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnychpomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołemlepsza współpraca • S.m. daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji.

WADY: • Może ona stwarzać niepewność u pracownika co do układu służbowej podległości. • Niektórzy menedżerowie traktują organizację m. jako formę anarchii, w której przysługuje im nieograniczona wolność. • Długi czas podejmowania decyzji(bo grupa) • Grupa może zostać zdominowana przez ambitną jednostkę, może również wykazywać nadmierną skłonność do decyzji kompromisowych. • Grupa może się zaplątać w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach. • Wymaga więcej czasu na koordynację działań związanych z realizacją zadań. • Konieczność koordynowania zarówno pionów funkcjonalnych, jak i poziomego przepływu informacji i środków

22. Czym jest dywizjonalizacja struktur organizacyjnych?

Dywizjonalizacja struktur organizacyjnych polega na wyodrębinieniu wewnętrznych jednostek organizacyjnych o względnie dużej autonomii.

23. Które ze struktur organizacyjnych są szczególnie podatne na zjawisko

autonomizacji i wskaż sposoby rozwiązywania tego problemu?

Dotyczy to szczególnie struktur obiektowych i regionalnych.

24.Jakie czynniki wpływają na kształt struktury organizacyjnej?

Na kształt struktury organizacyjnej wpływa wiele różnych czynników. Jednym z podstawowych czynników strukturotwórczych jest strategia [16]. Określenie celów strategicznych w organizacji jest podyktowane osiąganiem wyższego stopnia zgodności organizacji z jej otoczeniem i wyrazem określania kierunków rozwoju organizacji w dłuższej per­spek­tywie. Jako podsystem organizacji, odpowiednio zaprojektowana struk­tura organizacyjna jest jednym z czynników wpływających na po­wo­dzenie realizowanej strategii. Przyjęcie określonej strategii wyma­ga dopasowania struktury organizacyjnej poprzez tworzenie nowych sta­no­wisk, wpływa na podział pracy, stosowane mechanizmy koordy­nacji działań.

Pomiędzy otoczeniem zewnętrznym a organizacją zachodzi silne wzajem­ne oddziaływanie w sfe­rach: eko­nomicznej, prawnej i spo­łecz­­no-kul­tu­rowej [17]. Oddzia­ływa­nie to przejawia się przede wszys­tkim poprzez zmiany na rynku pracy, kapitałowo-pieniężnym, dóbr i usług, prze­pisów prawa, zmian obowiązujących norm i wartości w spo­łeczeństwie. Zachodząca in­ter­akcja pomiędzy otoczeniem i or­ganiza­cją powoduje, że małe orga­nizacje podlegają głównie oddziaływaniu na nie otoczenia, natomiast duże organizacje usiłują oddziaływać swymi strukturami na otoczenie i odpowiednio zmieniać je do swoich celów. Siła i intensywność tego wzajemnego oddziaływania zależy od takich kryteriów jak pewność lub niepewność otoczenia, jego stabilność lub niestabilność oraz złożo­ność lub prostota. Działanie organizacji w warunkach pewności, sta­bilności i prostoty sprzyja tworzeniu struktur sformalizowanych o wy­raź­nie zaznaczonej hierarchii, a wymagania dotyczące realizowanych zadań mogą pozostać niezmienne przez dłuższy czas. W warunkach niepewności, niestabilności i złożoności lepiej funkcjonują struktury o małym stopniu formalizacji i dużej liczbie kontaktów bezpośrednich ze względu na konieczność szybkiego reagowania na zmiany doko­nujące się w otoczeniu.

Istnieje równie silny związek pomiędzy wykorzystywanymi strukturami organizacyjnymi a stosowaną technologią, wielkością organizacji, kul­turą organizacyjną i kwalifikacjami osób zarządzających i pracowników. Rodzaj zastosowanej technologii produkcji - jednostkowa, małoseryjna, wielkoseryjna czy masowa - stawia odmienne wymagania, związane z cha­rakterem zadań dla pracowników, ich obowiązkami, odpowie­dzial­nością, liczbą pracowników potrzebną do obsługi procesu produkcyj­nego, zmianą czasu pracy, co w konsekwencji determinuje pewien niezbędny zakres zmian w strukturze organizacji. Im wyższy stopień utech­nicz­nienia

25. Co to są struktury zadaniowe? Dlaczego rozwiązania tego typu coraz częściej

znajdują zastosowanie w praktyce gospodarczej?

Polega na tworzeniu doraźnych zespołów do realizacji zadań (1z. luźne - koordynator, 2z. właściwe -pełne oddelegowanie pracowników, 3z. kierowane przez grupę decyzyjno-kontrolną).

Zalety: - specjalizacja zespołuwiększe możliwości rozwiązywania problemów; - uelastycznienie s. org. ( możliwość wykonywania zadań nie mieszczących się jednoznacznie w kompetencjach danej jednostki) - jasno określona odpowiedzialność za rezultaty, - kreatywny sposób działania w zespole (brak monotonni, pełne wykorzystanie możliwości pracowników)

WADY: w przypadku tworzenia właściwego zespołu zadaniowego pojawiają się problemy z zastępstwami na stanowiskach pracowników oddelegowanych do zespołu; po zakończeniu działalności zespołu mogą wystąpić trudności z powrotem pracowników na swoje stałe miejsca pracy [ a) natury socjologicznej - ktoś już został na to miejsce przydzielony; b) pracownik po powrocie staje w obliczu znacznych zaległości; wybór nieodpowiedniej osoby na kierownika zespołu (nie posiadającej odpowiednich przymiotów (np. charyzmy) może negatywnie rzutować na efektywność całego zespołu.

Zastosowanie - Zespoły zadaniowe mogą wykonywać dowolne funkcje (np. projektowe, analityczno diagnostyczne, wdrożeniowe, techniczne, ekonomiczne). Tworzyć można je w ramach dowolnych struktur sztabowo - liniowych, uelastyczniając ich funkcjonowanie.

26. Jakie czynniki mogą wpływać na zwiększanie potencjalnej rozpiętości

kierowania?

Tego nie mogłam znaleźć.

Polecam zajrzeć do prezentacji Krzosa na ten temat. Tam są fajne schematy i łatwiej zrozumieć.

---