• Podstawy teoretyczne analizy systemowej

1. Cechy badań systemowych

Istotą podejścia systemowego jest potraktowanie badanego obiektu jako systemu.

Systemem nazywamy złożony obiekt, wyróżniony z badanej rzeczywistości, stanowiący całość tworzoną przez zbiór elementarnych elementów i powiązań relacji między nimi. System jest zatem całością, czyli czymś odmiennym niż przypadkowe zbiorowisko (skupisko) części. Ma określony skład (kompozycję), czyli zbiór tworzących go elementów oraz strukturę, czyli zbiór istotnych relacji między tymi elementami.

Ścisłe używanie pojęcia systemu w badaniach systemowych przejawia się

w przestrzeganiu następujących zasad:

1. dokładne określenie „granic i wnętrza" systemu,

2. niezmienność dokładnego rozróżnienia między systemem a jego otoczeniem w trakcie badań obiektów,

3. zupełność podziału wewnętrznego systemu na podsystemy,

4. rozłączność rozpatrywanych systemów.

Współczesne badania systemowe obejmują: „ujęcie systemowe", „podejście systemowe", „filozofię systemową", metodologię systemową, teorię systemów, analizę systemową, inżynierię systemów itp. Dążą do pogodzenia redukcjonizmu (podejścia analitycznego) z holizmem (podejściem syntetycznym) oraz pozytywizmem. Zdaniem Sienkiewicza stanowią konkretyzację metodologicznych zasad racjonalizmu holistycznego

Zasada systemowości powstała w nauce jako ujęcie całościowe (integralne) obiektów badań, co znalazło swój wyraz początkowo w pojęciu całości, a później zostało rozwinięte, skonkretyzowane, w pojęciach organizacji i systemu. Systemowość występuje we wszystkich dziedzinach i na wszelkich poziomach świata obiektywnego. Wyraża aspekt racjonalistycznego holizmu ujmującego złożone obiekty jako całości utworzone przez wzajemne związki elementów i niejako na tle określonych struktur hierarchicznych.

Wyróżniki podejścia systemowego:

1. traktowanie badanego (tworzonego) obiektu jako systemu,

2. traktowanie danego systemu jako obiektu złożonego z wzajemnie powiązanych elementów (podsystemów),

3. traktowanie danego systemu jako obiektu należącego do systemu większego

(nadsystemu),

4. celowe posługiwanie się modelem systemu, przedstawionym w

określonym języku modelowania i wyrażający określony aspekt badania

(potrzebę).

H. Sienkiewicz do podstawowych, tzw. konstytutywnych cech ujęcia systemowego zalicza:

1. holizm, czyli rozpatrywanie zjawisk (obiektów) jako całość, tzn. przedmiotem

zainteresowania jest przede wszystkim relacja części do całości,

2. kompleksowość, czyli ujawnianie różnorodności sprzężeń i relacji wewnętrznych rozpatrywanych zjawisk,

3. esencjalizm, czyli podczas badania zjawisk (obiektów) uwaga koncentruje się na cechach istotnych z punktu widzenia celu badań,

4. struktualizm, czyli badanie właściwości rozpatrywanych zjawisk na podstawie właściwości ich struktur, traktowanych jako integrujące i niezmiennicze,

5. funkcjonalizm, czyli rozpatrywanie badanych zjawisk w dynamice, tj. w aspekcie zmian cech strukturalnych i funkcjonalnych (rozwoju),

6. konsekwentność, czyli rozpatrywanie obiektów jako systemów ze względu na ich miejsce w „reszcie świata" - otoczeniu (nadsystemie),

7. celowościowość, czyli rozpatrywanie zjawisk (obiektów) pod kątem ich celowości (przeznaczenia).

Pojęciami podstawowymi są: całość, kompleks, struktura, system, organizacja itp., i tak:

- Przez całość rozumie się obiekt złożony z elementów (części, składników, komponentów), które związane są z tym obiektem stosunkami inkluzji (relacje zawierania się części w całości), czyli kolektywny zbiór elementów konstytuujących obiekt.

- Przez kompleks rozumie się jakikolwiek obiekt złożony z elementów, tj. zbiór elementów, między którymi zachodzi stosunek komplementarności, czyli stosunek wyrażający jakieś ich wzajemne uzupełnianie się.

- Przez system rozumie się zbiór elementów wyróżnionych ze względu na zachodzące między nimi relacje, wyrażające jakieś ich uporządkowanie.

- Przez organizację rozumie się zorientowany na realizację jakichś celów realny obiekt, stanowiący kolektywny, uporządkowany zbiór elementów, między którymi zachodzą więzi współdziałania.

- Przez strukturę obiektu (systemu, organizacji) rozumie się zbiór istotnych relacji (stosunków, więzi) określonych na zbiorze elementów tego obiektu.

Systemowe podejście do badania obiektów można scharakteryzować za pomocą następujących zasad:

1. Badane są zorganizowane całości, dobrze wyodrębnione z otoczenia (środowiska). Całości te rozpatrywane są jako systemy.

2. System może zostać podzielony na części i ich relacje, na wiele różnych sposobów, ze względu na ostateczny cel badań. Nie ma podziału uniwersalnego.

3. Każdy podział systemu na części (dekompozycja) daje pewien jego obraz. Podział zależy od tego, które cechy systemu (jego elementów lub struktury) są przedmiotem szczególnego zainteresowania.

4. Własności składników systemu nie mogą być badane niezależnie od własności systemu, w którym występują. Nie ma własności niezależnych od otoczenia.

5. Metody tradycyjne wyodrębniają, czyli koncentrują się na elementach, natomiast metody systemowe łączą, koncentrując się na oddziaływaniach między elementami.

6. Metody tradycyjne badają charakter oddziaływań, opierając się na precyzji szczegółów, modyfikując pojedyncze zmienne charakteryzujące obiekty itp. Metody systemowe badają efekty oddziaływań między elementami sytemu i/lub systemem a otoczeniem, modyfikując jednocześnie grupy zmiennych.

7. Metody systemowe są szczególnie użyteczne podczas:

• podejmowania decyzji,

• projektowania złożonych systemów działania,

• doskonalenia funkcjonowania złożonych obiektów,

• organizowania złożonych działań, analizowania złożonych sytuacji

problemowych charakteryzujących się niepewnością i ryzykiem,

- oceniania efektywności złożonych zadań




1. Istota analizy systemowej

Najczęściej spotykane ujęcie istoty analizy systemowej:

- Systematyczny sposób analizowania złożonych problemów, zmierzających do zapewnienia osiągnięcia szerszych celów i bardziej efektywne niż w przypadku, gdyby poszczególne części obiektu (problemu) analizowano w izolacji (niezależnie od innych).

- Stały dialog między decydentem, a analitykiem systemów, w którym decydent pyta o różne warianty rozwiązania swoich problemów decyzyjnych, a analityk stara się wyjaśnić systemowy układ odniesienia, w którym decyzja ma być powiązana, oraz musi on zdefiniować alternatywne cele oraz dokonać wszechstronnej analizy efektywności poszczególnych wariantów działania.

- Analiza systemowa nie służy poznaniu lecz zmianie. Jej celem podobnie jak celem projektowania, jest rekomendacja określonych sposobów działania: jak działać efektywnie, tj. skutecznie i ekonomicznie. Istota jej polega na zbudowaniu i badaniu modelu rzeczywistej, systemowej sytuacji decyzyjnej.

Reasumując, powiemy, że analiza systemowa jest zbiorem metod i technik analitycznych, służących racjonalnemu formułowaniu i rozwiązywaniu systemowych sytuacji decyzyjnych, tzw. słabo ustrukturalizowanych, czyli charakteryzujących się występowaniem cech jakościowych (obok cech ilościowych), takich jak:

Cel - zmiany w realnym systemie (projekt racjonalnych zmian).

Istota - rozpatrywanie obiektu analizy jako systemu o określonym składzie i

strukturze, istniejącym w złożonym i dynamicznym otoczeniu.

Wynik - projekt zmian (wariant decyzji), przynoszący (zapewniający)

wzrost efektywności działania systemu.

Do podstawowych zalet analizy systemowej należą: wprowadzenie znacznej dozy obiektywności do procesu, który jest w zasadzie subiektywny, uwzględnienie czynnika niepewności i ryzyka, koncentrowanie uwagi na efektach działania złożonych obiektów, stworzenie lepszych warunków do ujawnienia nieprzewidzianych skutków działań, jednolity i systematyczny sposób oceny i porównania wariantów działania systemu itp.

Najważniejszymi, najogólniejszymi pytaniami w analizie systemowej wg Sienkiewicza są:

1. Jak i dlaczego jest tak jak jest?

2. Jak powinno być i co należy uczynić, aby było tak, jak powinno być?




3. Teoria systemowa w organizacji

Podejście systemowe do problematyki kierowania dąży do traktowania organizacji jako jednorodnego, celowego systemu składającego się z wzajemnie powiązanych części. Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji odrębnie, podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na organizację jako całość, a zarazem na część szerszego środowiska zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje, że działania każdej części organizacji wpływają na działania wszystkich pozostałych części. Kierownik o orientacji systemowej podejmuje decyzje dopiero po rozpoznaniu ich wpływu na całą organizację. To znaczy, że kierownicy nie mogą działać jedynie w granicach tradycyjnego schematu organizacyjnego. Aby wpleść swoją komórkę organizacyjną w całą organizację kierownik musi uwzględnić ciągły przepływ informacji (łączność między komórkami, jak też instytucją a otoczeniem).

Jednym z najważniejszych problemów kierowania w firmie stają się

problemy podejmowania decyzji .

Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany charakter organizacji charakter organizacji i zadań kierownika.

Tak więc teoria systemów stwarza ramy dla planowania działań i przewidywania ich bezpośrednich oraz nieprzewidzianych konsekwencji w miarę ich pojawiania się. Posługując się systemowym punktem widzenia kierownicy mogą łatwiej utrzymać równowagę między potrzebami rozmaitych części organizacji, a potrzebami i celami firmy jako całości.

Wiele koncepcji ogólnej teorii systemów przenika do języka zarządzania, dlatego aby je rozumieć powinniśmy poznać słownik systemowy.

Podsystemy. Części składające się na całość systemu noszą nazwę podsystemów. Każdy system może z kolei być częścią jeszcze większej całości. Na przykład wydział jest podsystemem konglomeratu lub przemysłu, który jest podsystemem systemu światowego.

Synergia. Synergia oznacza, że całość jest większa od sumy jej części. W znaczeniu organizacyjnym synergia oznacza, że poszczególne działy organizacji współpracują ze sobą i oddziałując na siebie stają się wydajniejsze, niż gdyby każdy z nich działał w odosobnieniu. Na przykład, jeśli każdy wydział małej organizacji współpracuje z jednym działem finansowym, ich działalność będzie sprawniejsza, niż gdyby każdy z nich miał własną komórkę finansową.

Systemy otwarte i zamknięte. System uważamy za otwarty, jeżeli współdziała z otoczeniem, za zamknięty, jeśli nie współdziała. Każda organizacja współdziała ze swoim otoczeniem, lecz stopień tego współdziałania jest różny. Na przykład fabryka samochodów jest systemem znacznie bardziej otwartym niż klasztor lub więzienie.

Granice systemu. Każdy system ma granice, które oddzielają go od otoczenia. W systemie zamkniętym granice są sztywne; w otwartym -elastyczniejsze.

Ostatnio granice systemów wielu organizacji stają się coraz elastyczniej sze. Na przykład przedsiębiorstwa naftowe, które chciały przystąpić do wierceń podmorskich, musiały w coraz większym stopniu uwzględniać reakcje publiczne na potencjalne szkoły ekologiczne. Przepływ. System ma przepływ informacji, materiałów i energii (w tym ludzkiej). Wchodzą one do sytemu z otoczenia na wejściach (np. surowce), ulegają procesom przekształcenia wewnątrz systemu (operacjom, które je przetwarzają) i wychodzą z systemu na wyjściach (jako towary lub usługi). Sprzężenie zwrotne. Jest ono kluczem do kontroli systemów. W miarę postępu operacji systemu przekazuje się informacje do właściwych ludzi lub ewentualnie do komputera, do oceny przebiegu prac i w razie potrzeby jego korekty.

Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany charakter organizacji i zadań kierownika. Tak więc teoria systemów stwarza ramy dla planowania działań i przewidywania ich bezpośrednich oraz dalekosiężnych skutków, a zarazem pozwala nam na zrozumienie nieprzewidywalnych konsekwencji w miarę ich pojawiania się. Posługując się systemowym punktem widzenia kierownicy mogą łatwiej utrzymywać równowagę między potrzebami rozmaitych części organizacji, a potrzebami i celami firmy jako całości.




• Zabezpieczenie kadr

1. Zabezpieczenie kadr jako funkcja zarządzania i jako funkcja rzeczowa

Aby działalność była skuteczna nie wystarczą struktury organizacyjne i koncepcja kierowania. Decydującym czynnikiem są odpowiednie kadry, a ściślej biorąc trwałe zapewnienie personelu niezbędnego do realizacji zadań. Funkcja zarządzania „zabezpieczenie kadr", nazywana ostatnio także „zarządzanie zasobami ludzkimi", obejmuje wszystkie te czynności, które należy podjąć, aby zapewnić odpowiedni personel.

Ze względu na rolę i znaczenie tych czynności, każdy przełożony powinien sobie uświadomić, że są one (w mniejszym lub większym zakresie) częścią jego zadań kierowniczych i należy je traktować tak samo, jak planowanie, kontrolę organizację i kierowanie (w większym znaczeniu) jako funkcję zarządzania. Jednocześnie funkcji zarządzania „zabezpieczania kadr" nie należy mylić z funkcją rzeczową „gospodarka kadrami". Ta druga dotyczy całości załogi i obejmuje zadania spełniane zwykle przez dział kadr (dział spraw osobowych itp.). Zadaniem działu kadr jest regulowanie wszystkich podstawowych problemów dotyczących pracowników oraz projektowanie i realizację polityki personalnej w interesie skutecznego i efektywnego kierowania firmą. Ponadto, zadaniem działu kadr jest wspieranie wiedzą eksperta kierowników oddziałów w ich decyzjach osobowych (np. w kwestiach prawa pracy, teorii testów, ergonomii lub socjodynamiki).

W zasadzie istnieją trzy podstawowe grupy czynności, które należą do zakresu zadań „gospodarki kadrami”. Są to: pozyskiwanie, rozwój i utrzymanie odpowiednich pracowników.

Do każdej grupy należy wiele czynności wymienionych na

Rys 1

Podstawowe czynności w sprawach osobowych

			Pozyskiwanie kadr
			- planowanie potrzeb - analiza wymagań - rekrutacja - dobór
	SPRAWY OSOBOWE
Utrzymanie kadr				Rozwój kadr
- wynagrodzenie - świadczenia socjalne - informacja - administracja				- wykształcenie i dokształcanie - ocena pracowników - ruch racjonalizatorski - planowanie karier

Źródło: Stoner J. Wankel Ch. Kierowanie. PWE 1992r.

Funkcja zarządzania „zabezpieczenie kadr" obejmuje tylko część tych zadań, a mianowicie tę, która wchodzi w zakres odpowiedzialności każdego przełożonego. Również podejście jest inne. Na pierwszym planie znajduje się bezpośrednio odpowiedzialność za pracowników w procesie kierowania, a nie stworzenie i stosowanie wyspecjalizowanego instrumentarium.

1. Proces kadrowy

Struktura zatrudnienia danej organizacji zmienia się w czasie. Kierowcy nie zachowują na zawsze swoich stanowisk. Skuteczni kierownicy zazwyczaj awansują: wielu z tych, którzy nie uzyskują awansów, szuka lepszej pracy gdzie indziej. Kierownicy nieskuteczni są w wielu przypadkach przenoszeni lub wymieniani. To samo dotyczy personelu nie kierowniczego. Tak więc organizacja i jej kierownictwo muszą przystosować się do ciągłych zmian personelu w czasie, co prezentuje (Rys. 2)

Rys. 2

						Dobrowolne odejście z pracy
Nowo przyjęci
do pracy						Śmierć pracowników
Awanse z zewnątrz			Siła robocza			Przejście na emeryturę
					jednostki			(w normalnym czasie i przyspieszone)
			organizacyjnej
						Awanse z zewnątrz
Degradacje
z zewnątrz
						Degradacja na zewnatrz
Ponowne						Zwolnienie z pracy
zatrudnienie
						Redukcje

Źródło: Stoner J. Wankel Ch. Kierowanie. PWE 1992r.

Proces kadrowy można traktować jako systematyczną procedurę, służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach, we właściwym czasie

Poszczególne etapy tego procesu są przedstawione na Rys 3:

Rys. 3

Proces kadrowy w organizacjach

Planowanie zasobów ludzkich

Nabór

Dobór

Szkolenie i doskonalenie

Wprowadzenie do pracy

Ocena efektywności

Przeniesienia

Zwolnienia

Źródło: Stoner J. Wankel Ch. Kierowanie. PWE 1992r.

1. Planowanie zasobów ludzkich. Ma ono zapewnić ciągłe i stosowne

zaspokajanie kadrowych potrzeb organizacji. W planowaniu posługujemy się:

1. analizę czynników wewnętrznych, jak obecne i przewidywane zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty, rozwijanie i ograniczenie poszczególnych wydziałów,

2. analizę czynników otoczenia, jak rynek pracy. Na tej podstawie opracowuje się plany realizacji następnych etapów procesu kadrowego. Planowanie zasobów ludzkich sięga zazwyczaj w przyszłość na okres od sześciu miesięcy do pięciu lat.

2. Nabór kandydatów. Jego celem jest przygotowanie grupy kandydatów zgodnie z planem zasobów ludzkich. Kandydatów zazwyczaj wyszukuje się za pośrednictwem ogłoszeń w gazetach i pismach fachowych, agencji zatrudnienia, ustnych informacji oraz wizyt w szkołach wyższych. Może być prowadzony jako:

1. nabór ogólny, właściwy w przypadku pracowników wykonawczych (np. magazynierów lub sprzedawców),

2. nabór wyspecjalizowany, dotyczący zazwyczaj kierowników wyższych szczebli lub specjalistów, następuje wtedy, gdy organizacja poszukuje osoby określonego rodzaju.

3. Dobór. Wiąże się on z oceną i wyborem spośród kandydatów do pracy. Najczęściej stosownymi środkami pomocniczymi są tu kwestionariusze podań, życiorysy, wywiady, testy osobowe i zawodowe oraz sprawdzenie referencji.

Instrumenty i procedury doboru szerzej zostały omówione w czwartym rozdziale.

4. Wprowadzenie do pracy. Projektuje się je tak, aby ułatwić przyjętym kandydatom dostosowanie się do organizacji. Nowo przyjętych przedstawia się ich kolegom, zapoznaje się ich z obowiązkami oraz informuje o zasadach postępowania w organizacji i jej celach.

5. Szkolenie i doskonalenie. Na tym etapie zmierza się do zwiększenia umiejętności poszczególnych osób i grup oraz do wzmocnienia skuteczności organizacji. Szkolenie ma na celu podwyższenie umiejętności wykonania obecnej pracy; na przykład uczy się pracowników nowych metod podejmowania decyzji albo możliwości wynikających z systemów przetwarzania danych. Programy doskonalenia służą kształceniu pracowników w zakresie wykraczającym poza potrzeby obecnie zajmowanych przez nich stanowisk, aby przygotować ich do awansów i umożliwić im szersze spojrzenie na ich role w organizacji.

6. Ocena efektywności. Porównuje się wyniki osiągane przez danego pracownika z normami lub celami określonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska. Jeśli efektywność jest wysoka, pracownik przypuszczalnie zostanie nagrodzony (np. przydziałem premii lub pracą stawiającą większe wyzwanie). Jeśli efektywność jest niska, może być podjęte wobec niego odpowiednie działanie korygujące (np. dodatkowe szkolenie), ułatwiające mu osiąganie efektywności zgodnej z pożądanymi normami.

7. Przenoszenie. Przenoszenie oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy, na inny szczebel organizacyjny lub innego miejsca. Dwoma częstymi rodzajami przeniesienia są: awans, czyli przesunięcie na wyższy szczebel w hierarchii, zazwyczaj z większą płacą, wyższą pozycją i rozszerzonym zakresem władzy; oraz ruchy poziome, czyli przeniesienie na inne stanowisko na tym samym szczeblu. Trzecim rodzajem przeniesienia jest degradacja - przesunięcie na niższe stanowisko w hierarchii.

8. Odejście pracownika. Może ono być wynikiem rezygnacji z pracy, redukcji, zwolnienia lub przejścia na emeryturę. Analiza rodzaju i liczby odejść pracowników może wskazywać na skuteczność kierowników w organizacji. Na przykład zbyt duża liczba rezygnacji może świadczyć o niekonkurencyjnej siatce płac; powtarzające się redukcje mogą być skutkiem niedostosowania produkcji do popytu na rynku; zbyt wielka liczba zwolnień może wskazywać na niewłaściwą procedurę doboru lub szkolenie pracowników.

Najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej swoją pracę, uzdolnienia, twórczość i energię. Efektywność działu zasobów ludzkich wiąże się wprost z efektywnością i wzrostem organizacji. Natomiast coraz częściej pożytecznym narzędziem zarządzana kadrami stają się komputerowe systemy informacji o zasobach ludzkich.

Sienkiewicz P. Analiza Systemowa - Podstawy i Zastosowania. Bellona 1994 r. str. 16 i 32

Tamże str. 32

Tamże str. 35, 36

Sienkiewicz P.tamże. Bellona 1994 r. str. 36-37

Tamże str. 96

Stoner J. Wankel Ch. Kierowanie. PWE 1992 r. str. 65

Stoner J. Wankel Ch. tamże. PWE 1992 r. str. 65,66

Tamże str. 66

Gedynim O. Systemowe Przesłanki Skutecznego Zarządzania. PAN Warszawa 1990 r. str.225

Stoner J. Wankel Ch. Kierowanie. PWE 1992 r. str. 278

Stoner J. Wankel Ch. Kierowanie. PWE 1992 r. str. 278-280

Tamże str. 279

Tamże str. 279

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---