ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Wykład 05.10.2004

• Przedmiot (zakres badań):

Nauki o organizacji i zarządzaniu badają procesy powstawania, funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz działania kierownicze składające się na wielowymiarowy (funkcjonalnie i hierarchicznie) proces zarządzania nimi.

• Organizacja - grupa ludzi, współpracująca w uporządkowany i skoordynowany sposób z zamiarem osiągnięcia zestawu ustalonych wcześniej celów.

Czteroczłonowy model organizacji według H. J. Leavitta

Rysunek

Organizacje są systemami otwartymi „zanurzonymi” w otoczeniu z którym pozostają w relacji sprzężenia zwrotnego; zatem otoczenie jest racją istnienia organizacji.

Wniosek / wskazówka praktyczna:

Menedżer powinien patrzeć na organizację systemowo, zwłaszcza w sytuacji zmian, uwzględniać jak zmiana w jednym elemencie wpłynie na cały system i na inne elementy.

Model organizacji wg R. Griffina

Rysunek

A - środowisko wewnętrzne

B - otoczenie celowe

C - otoczenie ogólne

B+C - otoczenie wewnętrzne

Główne determinanty otoczenia ogólnego firmy:

• uwarunkowania socjokulturowe: zwyczaje i nawyki, dominujące wartości, cechy demograficzne

• uwarunkowania prawno - polityczne: zakres interwencjonizmu, system prawny, stabilność polityczna

• uwarunkowania ekonomiczne: stopa wzrostu gospodarczego, inflacje, stopy procentowe, stopa bezrobocia, popyt

• uwarunkowania techniczne: wynalazki, innowacje, dostępność techniki i technologii

• uwarunkowania międzynarodowe: zakres i rodzaj zaangażowania na rynkach zagranicznych, globalizacja rynku.

Cykl życia organizacji

I II III

Etap pionierski Etap różnicowania Etap integracji

Improwizacja Strukturyzacja Tworzenie

hierarchizacja zespołów

Bezpośrednia Tworzenie Orientacja

komunikacja mechanizmów rynkowa

biurokratycznych uelastycznianie

Kierowanie Sformalizowane Kierowanie

patriarchalne kierowanie partycypacyjne

Chaos Sztywne

walka o władzę rutynowe myślenie

brak kapitału spadek motywacji

Wykład 12.10.2004

• Zarządzanie - zestaw działań ukierunkowanych na zasoby organizacji, wykonywanych w zamiarze osiągnięcia jej celów, w sposób sprawny i skuteczny.

I Zmiany w systemie zasobów przedsiębiorstwa w stronę zarządzania kapitałem intelektualnym firmy

Podstawowe zasoby firmy

• materialne - budynki, maszyny, ziemia, pieniądze

• niematerialne - patenty, znaki i marki handlowe, prawa autorskie, sekrety handlowe, licencje, bazy danych, reputacja firmy i jej produktów, kultura organizacyjna

• kluczowe kompetencje zawarte w:

• wiedzy i umiejętnościach pracowników,

• systemach technicznych jako wiedzy - kumulacji doświadczeń firmy,

• systemach zarządzania kreujących i kontrolujących wiedzę,

• wartościach i normach odnoszonych do wiedzy.

Przedsiębiorstwa konkurują obecnie głównie w oparciu o trudno mierzalny kapitał intelektualny, w ramach którego odbywa się przede wszystkim tworzenie wartości dodanej.

Nowe zasady zarządzania

a) wg Petera Druckera (książka „Menedżer skuteczny”)

1. zarządzanie własnym czasem (czas to specyficzny zasób menedżerski)

2. skupianie się na świecie zewnętrznym organizacji

3. wydobywanie produktywności z sił ludzkich poprzez budowanie na zaletach

4. koncentracja na wybranych i uszeregowanych priorytetach; konsekwencja w ich realizacji

5. podejmowanie raczej niewielu decyzji ale o zasadniczym znaczeniu

b) „Doskonałość organizacyjna” wg Petersa i Watermana

... doskonałe przedsiębiorstwa są przede wszystkim znakomite od podstaw . Firmy te słuchają swoich pracowników i traktują ich jako dorosłych partnerów. Pozwalają sobie na trochę chaosu, który jednak szybko przekształca się w działanie i motyw do efektywnej pracy.

Atrybuty doskonałości firm

1. Nastawienie na działanie - unikanie ciągłych analiz i dyskusji

2. Bliski kontakt z klientem - ciągłe poznawanie preferencji i potrzeb klientów

3. Produktywność przez ludzi - tworzenie świadomości, iż wysiłek ludzi jest najważniejszy do osiągnięcia sukcesu

4. Raczej doskonalenie tego, co firma robi najlepiej, niż ciągłe zmiany profilu działania

5. Podkreślenie, że jakość prowadzonej działalności jest dla firmy najważniejsza

6. Stosowanie prostych struktur, ograniczanie stanowisk sztabowych i administracyjnych

7. Elastyczność rozwiązań formalnych vs. twarde egzekwowanie norm wynikających z przyjętego systemu wartości

8. Tworzenie klimatu tolerancji dla wszystkich pracowników akceptujących najważniejsze wartości firm

Uwarunkowania współczesnego zarządznia

1. Megatrendy rozwojowe wg Johna Naisbitta

- od społeczeństwa industrialnego do postindustrialnego (wolnego i wieloopcyjnego, usługowego, konserwacyjnego)

- powstanie społeczeństwa informacyjnego (opartego na tworzeniu i dystrybucji nformacji)

- globalizacja gospodarki

- wzrost znaczenia prognozowania i orientacji na działania perspektywiczne

- decentralizacja organizacji i hierarchii

Główne cechy kształtującego się „otoczenia przyszłości”

- burzliwość, turbulencyjność

- wzrastająca niepewność, wysoki stopień ryzyka

- brak stabilności

2. Zmiany rynku pracy i organizacji

Przemiany rynku pracy

- hiperkonkurencja podnosi koszty działalności gospodarczej, co wymaga zmniejszenia kosztów pracy

- wzrostowi bezrobocia towarzyszy wzrost trudności znalezienia właściwego pracownika

- 60% stanowisk pracy będzie w przemyśle wymaga podniesienia kwalifikacji

- 40% nowych stanowisk pracy będzie wymagać wyższego wykształcenia

- formuła Handy'ego 1\2 x 2 x 3 (połowa dotychczas zatrudnionych na etat za dwukrotnie wyższe wynagrodzenie zrobi 3 razy więcej)

Przemiany organizacji

• Organizacje wirtualne i rozproszone przestrzennie

• Struktura koniczyny:

- grupa pracowników potrzebnych na stałe (na etacie)

- pracownicy na kontraktach czasowych (umowa zlecenie np. na rok)

- pracownicy wynajmowani do wybranych prac

* Outsourcing - zlecenie wybranych działań podmiotom zewnętrznym (sprzątanie, ochrona)

- likwidacja „bąbla” kadry kierowniczej średniego szczebla

- wzrost kompetencji specjalistów - zanik ścisłego nadzoru

- brak systemu szkoleniowego dostosowanego do nowych potrzeb

- wzrost roli informacji jako zasobu:

• bazy danych kluczowym działem firmy

• rozwój „gospodarki sieciowej”

• przewidywany spadek znaczenia kontaktów typu „face to face”

• powstanie pojęcia „cyfrowej reputacji”

3. Istota zarządzania w gospodarce opartej na wiedzy

• Podstawowym zasobem ekonomicznym jest WIEDZA (wiedza staje się jedynym czynnikiem produkcji, spychając na dalszy plan kapitał i siłę roboczą)

• Rynek pozostaje skutecznym integratorem aktywności gospodarczej

• Ekonomicznym wyzwanie staję się produktywność pracy wymagającej wiedzy i wyposażony w wiedzę pracownik.

Nowa definicja menedżera: menedżer jest odpowiedzialny za stosowanie i wykorzystanie wiedzy.

Wykład 26.10.2004

WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1. Strategia w systemie zarządzania firmą

System zarządzania składa się z 2 części.

Rysunek

* Polityka awansowa firmy - przyjmować kandydatów z innej firmy

2. Klasyczne zasady biznesu w świetle nowych wyzwań zarządzania

Nowe wyzwania:

• efekty globalizacji

• przenikanie się granic branż

• szybsze tempo innowacji technologicznych

• rewolucja internetowa

• powstawanie nowych modeli biznesu

Tradycyjne realia biznesu:

RYNKI - PRODUKTY - PIENIĄDZE - LUDZIE

Klasyczne zasady biznesu:

1. konieczność jasnego zdefiniowania biznesu oraz koncentracji na kluczowych odbiorcach, produktach, konkurentach i kompetencjach

2. kontrola kosztów i dodatnie przepływy finansowe - firma musi przynosić zyski i mieć w dłuższym okresie zrównoważony cash flow

3. wykorzystywanie potencjału pracowników - realizacja nadzwyczajnych rezultatów przy wykorzystaniu przeciętnych pracowników

* „Prawdziwy sukces oznacza potrzebę zbudowania i wdrożenia strategii, które z jednej strony szanują stare prawdy biznesu, a z drugiej łamią tradycyjny kod danego rynku” - Krzysztof Obłój

3. Istota zarządzania strategicznego, strategii oraz elementy strategii ogólnej

Zarządzanie strategiczne jest procesem nastawionym na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewniają optymalne dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej strategicznych celów. - R. Griffin Management 1994 r.

Strategia to przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia organizacji przewagę na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji.

Podstawowe elementy strategii firmy:

• domena działania (zakres)

• strategiczna przewaga (silna strona)

• cele do osiągnięcia (tzw. kamienie milowe)

• funkcjonalne programy działania (jest to przełożenie pomysłu biznesowego na tzw. dziedziny biznesu firmy /funkcje/; strategie funkcjonalne; efekty synergiczne - wzór synergii 2+2=5)

Istnieje 6 typowych funkcji biznesu:

1. produkcja lub inna działalność operacyjna

2. finanse

3. zasoby ludzkie

4. marketing

5. systemy informacyjne

6. badania i rozwój

1. WIZJA - MISJA

Wizja: obraz rzeczywistości, którą chcemy wykreować

Misja: sformułowanie (sprecyzowanie) wizji na użytek strategii

2. DOMENA - WYBÓR RYNKÓW I KLIENTÓW

Kluczowe pytania:

• Jakie są bariery wejścia? (do sektora)

• Jakie jest natężenie konkurencji? (w sektorze)

• Jaką opcję konkurowania wybieramy: konfrontację, budowę niszy, unikanie czy kooperację?

• Jaka jest możliwość substytucji? (zastępowania)

• Jaka jest siła dostawców i odbiorców?

• Jak będzie ewolucja rynku?

• Jakie nowe zdarzenia i produkty sygnalizują zmiany na rynku?

• Jakie zmiany oferty cenią najistotniejsi klienci?

• Jakie jest uzasadnienie wejścia do segmentu?

3. STRATEGICZNE CELE

• zadania (kamienie milowe) i wskaźniki do osiągnięcia

4. STRATEGICZNA PRZEWAGA

• Jakie wskazania wynikają z misji?

• Na czym polega wartość tworzona przez nasze produkty?

• Na jakiej silnej stronie naszej firmy oprzemy działanie?

• Jaka jest unikalność / innowacyjność naszej oferty dla klientów?

• Jaki wzorzec działania (strategię konkurowania) przyjmiemy?

• Jak możemy zmienić reguły gry konkurencyjnej w segmencie?

5. MODEL DZIAŁANIA I FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA

• Jaka konfiguracja techniczno - ekonomiczna

• Jaka konfiguracja społeczna

• Jaka konfiguracja organizacyjna

Wykład 02.11.2004

SEKWENCJE I ALTERNATYWY STRATEGII NA POZIOMIE FIRMY W WYMIARZE STRUKTURY I RYNKU

Przedsiębiorstwa nowo powstałe:

FAZA I - tzw. produkcyjny etap rozwoju (wg Chandlera)

• Rozpoczyna działalność skoncentrowaną na jednym produkcie i rynku krajowym

• Strategia na poziomie firmy dotyczy metody konkurowania - jak na poziomie SJG - (Strategiczna Jednostka Biznesu)

• Cele: zbudowanie lojalności odbiorców, wzmocnienie pozycji konkurencyjnej i potencjału ekonomicznego

• Główne strategie: penetracji, rozwoju produktu i rynku

• Precyzyjne dostosowanie ceny, jakości i asortymentu do potrzeb rynku

• Intensywna promocja

• Po osiągnięciu przewagi konkurencyjnej - opracowanie strategii wzrostu.

FAZA II - tzw. marketingowy etap rozwoju

• Po wyczerpaniu możliwości ekspansji jednego produktu - „integracja pionowa”

• Włączenie do firmy dostawców i/lub jednostek sprzedaży i serwisu

• Cel: obniżka kosztów, podniesienie jakości, > potencjału ekonomicznego.

FAZA III - tzw. etap dywersyfikacji

• Czynnik inicjujący: ograniczenia lub nieefektywność integracji pionowej

• Oznaka: generowanie nadmiaru zasobów w stosunku do potrzeb utrzymania przewagi konkurencyjnej

• Cel: obniżenie kosztów, podniesienie jakości.

STRATEGIE ROZWOJU MAŁYCH FIRM (MF)

Możliwości strategiczne:

zasoby o małej skali, trudny dostęp do źródeł przewagi konkurencyjnej, trudności finansowania i zarządzania

• działają tu głównie prawidłowości dla firm nowo utworzonych

• MF działają początkowo w niewielkiej skali

• MF rozwijają się na rynek regionalny i krajowy w kierunku integracji pionowej (także rynek zagraniczny)

• operując w niszach MF może utrzymać swój ch - r przez dłuższy czas

• szczególna szansa - kreowanie i wdrażanie innowacji

• konkurowanie elastycznością, akceptowalnością ryzyka i wysoką efektywnością (brak biurokracji, racjonalne wykorzystania siły roboczej i sprawne systemy kontroli i płac) !

• szybkie reagowanie na zmiany popytu, technologii, zmiany dostawców, konkurencji i polityki gospodarczej !

• Najlepsza strategia: szybki wzrost, osiąganie coraz większych rozmiarów ?

• Możliwość przełamania słabości przez połączenia, porozumienia i stowarzyszenia

STRATEGIE KONKUROWANIA

I STRATEGIA BUDOWY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ wg PORTERA

Założenie główne: strategia firmy jest zdeterminowana przez strukturę sektora (przemysłu)

• ISTNIEJĄ 3 POSDTAWOWE STRATEGIE RYNKOWE:

1. przywództwo kosztowe

2. dyferencjacja (pozytywne wyróżnienie się)

3. koncentracja

1. przywództwo kosztowe w wybranych segmentach

2. przywództwo w zakresie dyferencjacji

Przywództwo kosztowe

Istota: dążenie do najniższych kosztów wśród konkurentów, z utrzymaniem jakości produktów, co pozwala oferować produkt po najniższej cenie.

Dyferencjacja

Istota: odróżnienie się od rywali, dążenie do unikalności w cechach ważnych dla odbiorców (baza: na produkcie, systemie sprzedaży, obsługi).

Koncentracja

Istota: dążenie do PK lub odróżnienia się w wąskim segmencie rynku, zawężenie pola działania do wybranej nisz rynkowej, np.:

• regionalnej

• szczególnego segmentu rynkowego

II STRATEGIA GRY CENĄ I JAKOŚCIĄ (głównie strategie marketingowe)

Założenie: w budowie strategii szczególne miejsce zajmują decyzje co do ceny i jakości. Manewr wysokością cen i poziomem jakości prowadzi do 4-ech strategii:

Tabelka

III STRATEGIA LIDERÓW RYNKU (M. Treacy, F. Wiersema)

Założenie: typowe strategie cenowo - jakościowe nie są już skuteczne, ponieważ:

1. nie można już podnosić cen nawet gdy nie rosną koszty

2. doskonała obsługa nie jest już czymś wyjątkowym

3. wczorajszy wybór luksusowy staje się normalnością

4. kompromis cena / jakość traci aktualność

Wyróżnić można 3 główne strategie liderów swoich rynków:

1. Strategia operacyjnej doskonałości

2. Strategia przywództwa produktowego

3. Strategia bliskiego kontaktu z klientem

METODY ANALIZY I ZARZĄDZNIA STRATEGCZNEGO

1. Metoda SWOT

2. Metoda Macierz BSG

3. Metoda Pięć „Sił” (Portera)

4. Metoda Mapa grup strategicznych

5. Metoda Łańcuch wartości

1. Metoda SWOT

Analiza SWOT jako podstawa wyboru strategii

S - strength (silne strony)

W - weaknesses (słabości)

O - opportunities (okazje)

T - threats (zagrożenia)

Całokształt wiedzy wynikającej z analizy SWOT pozwala dostrzec obszary, w których firma może osiągnąć PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ nad jej rywalami.

Macierz BSG (Boston Consulting Group)

Rysunek

PYTANIA

„operacjonalizujące” strategię konkurencyjności:

przechodzimy do praktyki

• Które produkty (usługi) firmy są najbardziej charakterystyczne dla jej działalności?

• Które z nich przynoszą największy zysk?

• Jacy klienci są najbardziej zadowoleni z usług firmy?

• Jacy klienci i które procesy działania firmy przynoszą jej największe korzyści?

• Które z procesów działania firmy są najoryginalniejsze i najskuteczniejsze?

Wykład 09.11.2004

METODY PORTFELOWE

narzędzia oceny i projektowania zmian w strukturze asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej lub strategii zarządzania. Służą podejmowaniu decyzji o kształtowaniu portfela.

Ogólna zasada: wykorzystanie układu współrzędnych będących czynnikami określającymi sytuacje zewnętrzne i stany działalności firmy.

Macierze strategiczne - graficzne ujęcie aktualnego stanu ekonomicznego lub pozycji firmy, często z wpisanymi zaleceniami. Są uwypukleniem wyników prac diagnostycznych i postulowanych zmian.

2. Metoda Macierz BSG

Oś „X” (relatywny udział w rynku) jest konstruowana:

1. W odniesieniu do głównego konkurenta (przychody ze sprzedaży produktu do przychodów głównego konkurenta w określonym czasie)

2. J.w.; w odniesieniu do trzech lub więcej głównych konkurentów

Wskaźniki RuwR są geometrycznie odwzorowywane na skalę logarytmiczną (np. 0,2 = 20% sprzedaży lidera, 3 = 3 x większa sprzedaż)

GWIAZDY - udane (rozwojowe) nowości; wysoka stopa wzrostu sprzedaży i często wysoka rentowność.

DYLEMATY - „wyroby z przyszłością” ale i ryzykowne; niska rentowność i konieczność zwiększonego inwestowania.

DOJNE KROWY - utrwalona pozycja na rynku, choć niskie tempo wzrostu sprzedaży, nie wymagająca dużych nakładów kapitałowych; cecha: duży efekt skali produkcji i możliwość wspomagania innych produktów portfela.

BALASTY - niewielkie przychody a nawet straty; pole portfela schyłkowego do zaniechania lub restrukturyzacji.

3. Metoda 5„Sił” Portera

Rysunek

ŹRÓDŁA BARIER WEJŚCIA:

1. Efekt skali (ekonomia skali - próg opłacalności zależny od wielkości produkcji)

2. Zróżnicowanie produktu (siła marek)

3. Potrzeby kapitałowe (konieczny koszt startu)

4. Niekorzystna sytuacja kosztowa (patenty, krzywa doświadczenia...)

5. Dostęp do kanałów dystrybucji

6. Polityka władz (koncesje, normowanie, przepisy)

7. Koszty zmiany dostawców i odbiorców

8. Bariery wyjścia (psychologiczne, materialne)

PONADTO - „Krzywa doświadczenia” jako bariera wejścia: koszty jednostkowe maleją w miarę nabywania doświadczenia (kombinacja efektu skali, krzywej uczenia się przez pracowników i substytucji robocizny przez środki trwałe).

• Nowi konkurenci ponoszą wyższe koszty niż już działający

• Wysokość bariery zależy od znaczenia relacji koszty - inne czynniki (np. marketing, sprzedaż, innowacje)

• Barierę można zlikwidować wprowadzając innowacje (tworząc nową krzywą doświadczenia).

4. Metoda Mapa grup strategicznych

Grupa strategiczna: zbiór firm stosujących podobne strategie działania

Procedura metody:

1. określenie istotnych zmiennych strategicznych, różniących firmy w danym sektorze / branży

2. ustalenie zbioru istotnych konkurentów

3. zgrupowanie konkurentów wokół wartości strategicznych zmiennych.

Rysunek

Wykonanie mapy grup strategicznych (mgs) pozwala rozważyć przejście z jednej grupy do drugiej i np. zwiększyć zysk poprzez dotarcie do nowych grup klientów lub zwiększenie (zmiana) asortymentu.

5. Metoda Łańcuch wartości

• szereg powiązanych faz procesu zarządzania i procesów wykonawczych odniesionych do sektora działalności firmy

• „wartość” - odnosi się do poszczególnych ogniw łańcucha (funkcji jednostek organizacyjnych, stanowisk) i wyraża bądź wynik końcowy (np. zysk i efekty pośrednie) bądź też koszty generowane w kolejnych studiach procesu.

Wyróżnia się:

- łańcuch zewnętrzny: układ kooperacyjny, wiążący przedsiębiorstwo z dostawcami, dystrybutorami i nabywcami

- łańcuch wewnętrzny: funkcje zarządzania oraz funkcje procesów podstawowych i obsługowych (logistycznych) w ramach organizacji firmy

Przedmiotem analizy są główni te funkcje, które decydują o realizacji strategii firmy.

Celem jest ujawnianie źródeł niesprawności i wad ogniw łańcucha oraz wskazywanie sposobów zmian w systemie w dążeniu do osiągania przewagi konkurencyjnej.

System łańcucha wartości

Dostawcy → Przedsiębiorstwo → Dystrybutorzy → Nabywcy

Schemat

Wykład 16.11.2004

NOWE TRENDY W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI

I Ewolucja podejścia do zarządzania zasobami pracy.

Profesjonalnym modelem sprawowania funkcji personalnej jest tzw. zarządzanie personelem. (Personnel Management)

Zarządzanie personelem

• harmonizowanie interesów pracodawcy i pracowników

• dobór ludzi i zwiększanie ich wkładu w wyniki organizacji

• równoległa troska o wydajność pracy i stosunki społeczne

• szerszy zakres zadań komórek i menedżerów personalnych

II Zarządzanie zasobami ludzkimi jako model strategicznego znaczenia i realizacji funkcji personalnej przedsiębiorstwa

Typowe cechy zarządzania zasobami ludzkimi w świetle aktualnych wyzwań zarządzania

1. postrzeganie zasobów ludzkich w firmie jako źródła przewagi konkurencyjnej:

• ludzie to cenny składnik aktywów firmy

• działania personalne ukierunkowane na tworzenie i wykorzystanie potencjalnych możliwości ludzi

• budowanie zaangażowania ludzi ważniejsze od nacisku na realizację określonych ról

• konsekwencja: wzrost znaczenia doboru i rozwoju personelu

2. Postulat integracji strategii kadrowej z ogólną strategią firmy

• decyzje kadrowe = decyzje strategiczne

• konieczność angażowania się zarządu w zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)

3. Decentralizacja odpowiedzialności za zatrudnienie

• włączanie kierowników liniowych w zarządzanie zasobami ludzkimi [p, o, k, k] [planowanie, organizowanie, kontrolowanie, kierowanie ludźmi]

• kluczowa rola rozwoju kadry kierowniczej

4. Wzrost roli kultury organizacji jako podstawy działań w zarządzaniu zasobami ludzkimi

5. Indywidualizacja stosunków pracy

6. Rozwój bezpośrednich form partycypacji pracowników w życiu firmy

7. Zmiana stylu kierowania w kierunku przywództwa transformacyjnego

8. Orientacja na „klienta wewnętrznego”

DEFINICJA SYNTETYCZNA: Zarządzanie zasobami ludzkimi jest koncepcją sprawowania funkcji personalnej firmy, w której zasoby ludzkie pojmuje się jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności; postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywną rolę kierowników liniowych oraz wskazuje się potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, indywidualizacji procesów personalnych i budowania zaangażowania pracowników jako metod osiągania celów.

III Różnice pomiędzy PM i HRM

PERSONAL MANAGEMENT	HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
Wartości założenia
dokładne zapisanie praw i obowiązków w umowie	z założenia wychodzi się poza zapisy kontraktu
jasne określenie wzajemnych stosunków	oczekiwanie inicjatywy
normy, zwyczaje, sprawdzona pragmatyka	misja organizacji i promowanie wartości
monitorowanie, interweniowanie kierowników	inspirowanie, rozwijanie
instytucjonalizacja konfliktów	unikanie konfliktów
Aspekty strategiczne
relacja pracownicy - kierownictwo	firma - klienci
działania fragmentaryczne	działania zintegrowane
niewielkie znaczenie planowania	centralne znaczenie planowania
powolne decyzje	szybkie decyzje
Metody i techniki zarządzania
płace: wartościowanie pracy	płace: systemy Payment by Results
oddzielnie negocjowane warunki racy i płacy	warunki pracy i płacy negocjowane łącznie z innymi kwestiami
stosunki pracy regulowane układami zbiorowymi	stosunki pracy regulowane umowami indywidualnymi
wiele kategorii zaszeregowania	mniej kategorii zaszeregowania
ograniczony dostęp do informacji	duży i rosnący dostęp do informacji
sposoby interwencji: procedury kadrowe	sposoby interwencji: tworzenie kultury firmy i realizacja strategii personalnych
doraźne rozwiązywanie konfliktów	konflikty rozwiązywane wraz ze zmianą kultury organizacji

Wartościowanie pracy to stosowanie metod konkretnej oceny trudności pracy na danym stanowisku.

Najbardziej dokładne są tzw. metody analityczno-punktowe np. AWP-2bis - ankieta wartościowania pracy, UMEWAP.

Rezultatem jest tzw. taryfikator prac (stanowisk).

Wykład 23.11.2004

IV Zarzuty wobec HRM:

• realną władzę objęli menedżerowie wyspecjalizowani w zarządzaniu poszczególnymi rodzajami zasobów

• następuje rozwój „biurokracji profesjonalnej”, zaś konkretnego człowieka zastępuje „portfel kompetencji”

• zasoby ludzkie są „przetwarzane” ta jak inne zasoby

• służby personalne pracują na wzór inżynierów, na ludzi patrzą dokładnie tak samo jak inne służby funkcjonalne na „swoje” zasoby

• rozwijają się mechanizmy kontroli oparte na „twardych” miernikach, uniformizujących działania (controlling personalny)

V ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM SPOŁECZNYM jako odpowiedź na krytykę HRM

Zasadnicze uzasadnienie ZPS

• społeczeństwo postindustrialne tworzy gospodarkę opartą na wiedzy; główny problem - bariery kulturowe

• burzliwość otoczenia wymaga częstych zmian strategii przedsiębiorstwa - model ZZL staje się nieadekwatny

• w konkretnym przedsiębiorstwie wiedza staje się kapitałem strategicznym, decydującym o jego unikalności

• strategia personalna musi ulegać częstym zmianom - odpowiadać aktualnie realizowanej strategii przedsiębiorstwa (np. rozwijanie, pozyskiwanie, kontrolowanie, alians KL - kapitał ludzki

• kompetencje pracowników to jednak tylko potencjał, który nieustannie trzeba wyzwalać - nie można zmusić człowieka do używania mózgu

• konieczne jest uruchamianie mechanizmów motywacji wewnętrznej

PRAKTYCZNE ZALECENIA ZPS

• Zmiana logiki zarządzania

• posłuszeństwa na odpowiedzialności,

• piramidy na sieci,

• mechanistycznej na organicznej.

• Prostota i spłaszczanie struktur

• Autonomia ludzi pracujących w małych zespołach (intrapreneuring)

• Przewodzenie: wspieranie ludzi i zdobywanie poparcia zamiast „sprawowania władzy” i „kreowania”

• Styl kierowania - 9/9 (kierowanie partycypacyjne, zespołowe, demokratyczne)

Siatka kierowania - Blake & Mouton

Wykres

• Odrzucanie odgórnych form koordynacji hierarchicznej, komunikacja pozioma, współpraca dla synergii

• Rezygnacja z mechanicznego kopiowania obcych wzorów

• Zarządzanie przez kulturę zamiast techno - strukturę

• Ciągłe indywidualne i zbiorowe uczenie się.

NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

1. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

2. Wartościowanie stanowisk pracy

3. Okresowe ocenianie pracowników

4. Elastyczne formy wynagradzania

5. Kierowanie zespołem pracowniczym

1. Model strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

STRATEGICZNE POTZREBY FIRMY

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

FILOZOFIA zasobów ludzkich - wspólne wartości (kultura firmy)

POLITYKA zasobów ludzkich - wytyczne polityki kadrowej

PROGRAMY zarządzania ZL - przyjęte substrategie kadrowe

PRAKTYKA zarządzania ZL - style kierowania menedżerów

i realizacja procesu kadrowego

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest rezultatem traktowania zasobów ludzkich jako kluczowego kapitału firmy, trudno imitowalnego, decydującego o pozycji konkurencyjnej zasobu.

Celem jest budowanie strategii kadrowej dostosowanej do strategii biznesowej firmy i wdrażanie jej do praktyki.

FILOZOFIA zasobów ludzkich: polega na określeniu najważniejszych wartości składowych kultury firmy (np. klient, jakość naszej oferty, niezawodność produktu itd.)

POLITYKA zasobów ludzkich: to budowanie zasad systemu działań kadrowych (np. polityka awansowa

PROGRAMY zarządzania ZL: dotyczą zasad poszczególnych działań kadrowych (np. rekrutacji, selekcji, oceniania i zwalniania)

PRAKTYKA zarządzania ZL: powinna odpowiadać przyjętej strategii kadrowej

Role menedżerów w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Rysunek

• Wizjoner - identyfikacja przyszłych kierunków rozwoju firmy (wartości, normy, zasady polityki w sferze ZZL)

• Architekt - tworzenie odpowiednich warunków strukturalnych ZZL

• Promotor - promowanie problematyki zarządzania kapitałem ludzkim wewnątrz firmy

• Realizator - optymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego

• Inspirator - sprawowanie praktycznego przywództwa

• Mentor - udzielanie merytorycznego i emocjonalnego wsparcia w rozwoju potencjału podwładnych

• Integrator - koordynowanie procesów kadrowych

• Doradca - oferowanie usług dla klientów wewnętrznych

• Audytor - monitorowanie praktyki ZZL

Wykład 07.12.2004

ZARZĄDZANIE PRZEZ KULTURĘ ORGANIZACJI (KO)

I Istota kultury organizacji → jest to zbiór dominujących wartości organizacji i towarzyszących im norm podbudowanych przez założenia dotyczące rzeczywistości i przejawiający się przez tak zwane artefakty (sztuczne, celowe wytwory ludzkie).

KO staje się jednym z najważniejszych metod zarządzania ponieważ:

• eksponuje rolę zarządzania „miękkiego”,

• zwiększa elastyczność struktur organizacyjnych,

• sprzyja (jeśli jest odpowiednia) kreatywności i innowacyjności pracowników,

• często służy do wdrażania strategii globalnej (ogólnej) firmy.

II Elementy kultury organizacji

Model wg Edgara Scheina korzysta z metafory „góry lodowej”

zdrzemnąć

Artefakty

(widoczne)?

Wartości i normy

Założenia o rzeczywistości

(niewidoczne)?

Artefakty dzielą się na 3 grupy:

1. językowe (utrwalone sposoby mówienia→ żargon; mit, legenda)

2. behawioralne (przejawy zachowań pracowników, utrwalone wzory zachowań→ rytuały)

3. fizyczne (wystrój zewnętrzny firmy→ recepcja, portiernia; materiały reklamowe; historia firmy; samochód służbowy)

Najważniejsze w kulturze organizacji są wartości.

Świadomie określone i „wdrażane” mocno wspierają realizację strategii.

Wartości dzielimy na:

1. deklarowane

2. przestrzegane

Luka między wartościami deklarowanymi a przestrzeganymi jest problemem zarządzania przez strukturę organizacji. Głównym zadaniem kierowania jest zatem dążenie do likwidacji tej luki.

Do nowoczesnych wartości można zaliczyć:

1. poszanowanie klienta

2. wysoka jakość naszych produktów (usług)

3. niezawodność naszego serwisu

Wartością towarzyszą normy:

Ad. 1) wszystko robimy dla klienta

Ad. 2) unikamy braków, niedoróbek

Ad. 3) braki (reklamacje) załatwiamy szybko i niezawodnie

Założenia kulturowe są głęboko zakorzenionymi stereotypami:(jak np. stereotyp Polaka w oczach Niemca)

• na temat stosunku człowieka do pracy (teoria x, y)

• celu życia

• natury rynku

Aby zarządzać przez KO należy:

• zbudować zbiór dostosowanych do misji firmy i jej strategii wartości norm

• zadbać o wdrożenie wartości i minimalizację luki między wartościami deklarowanymi a przestrzeganymi

• wspomóc system wartości firmy przez odpowiednio dobrane artefakty

III Kierunki zmian kultur organizacyjnych w Polsce i na świecie.

Tradycyjnie główną funkcją kultury organizacyjnej było budowanie wspólnoty i zmniejszanie niepewności działania wewnątrz firmy jak i w jej otoczeniu.

Zachodzące i pożądane zmiany kultur organizacyjnych polegają na:

dążeniu do zwiększania tolerancji niepewności, zarówno w odniesieniu do wnętrza firmy jak i otoczenia.

Cel:

• łatwiejsze podejmowanie ryzyka - podwyższenie poziomu zachowań przedsiębiorczych

• zwiększenie innowacyjności i kreatywności - dążenie do poszukiwania okazji (a nie zagrożeń)

Wykład 14.12.2004

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Model kreowania strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

Schemat

Punktem wyjścia SZZL jest diagnoza kapitału ludzkiego firmy pod kątem jego wartości i unikalności. Dla danej strategii biznesowej istnieje kapitał ludzki strategiczny i operacyjny (wartość). Wskaźnikiem unikalności KL jest tzw. „wiedza sp...” - (np. dostępność danych kwalifikacji na rynku pracy).

Polityka personalna - wybór sposobu kształtowania „portfela kompetencji” oraz zasad długofalowych i operacyjnych działań kadrowych.

Rysuneczek

1. Model rozwoju KL (unikalność, KL strategiczny)

• polityka k. p. k. (kształtowanie portfela kompetencji); orientacja na rozwój wew.

• model zatrudnienia: integracja pracownicza

• architektura systemu kadrowego: zorientowana na zaangażowanie pracowników np.

• sponsorowanie ścieżki kariery, szkolenia

• wynagrodzenie powiązane z kompetencjami

• długotrwałość zatrudnienia

• oczekiwania: wysokiej produktywności (wydajność)

2. Model pozyskiwania KL (standard, KL strategiczny) „sita”

• polityka KPK - orientacja na zdobywanie „gwiazd” z rynku pracy

• model zatrudnienia - współpraca na zasadzie wzajemnych korzyści

• architektura systemu kadrowego - zatrudnienie i zwolnienie w zależności od potrzeb; eksponowanie selekcji i oceny

• oczekiwania - umiejętności odpowiednich do aktualnej strategii

Zasady polityki kadrowej

1. Apartyjność

2. Obiektywizm

3. Praworządność

4. Kompleksowość

5. Racjonalność

6. Planowość

7. Humanizm

8. Jednolitość i jawność

9. Konkretność

10. Trwałość i doskonalenie

Ad. 1 Apartyjność

• unikanie eksponowania interesów grupowych w firmie (unikanie klikowości)

Ad. 4 Kompleksowość

unikanie działań fragmentarycznych i nie dopuszczanie do autonomizacji narzędzi zarządzania kadrami

Ad. 7 Humanizm

podmiotowe traktowanie pracownika

Ad. 10 Trwałość i doskonałość

dążenie do kontynuacji dobrych, sprawdzonych powiązań przy jednoczesnej dbałości o unikanie wkostnienia np. struktury organizacyjnej

WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY I SYSTEM WYNAGRODZEŃ

Wartościowanie pracy - to poznanie specyfiki pracy na danym stanowisku i określenie stopnia trudności tej pracy na tle innych, prowadzi do powiązania płac z treścią pracy, sytuacją na rynku pracy, polityką i możliwościami finansowymi firmy.

Funkcje WP:

1. hierarchizowanie plac w celu ustalenia właściwych relacji i wynagrodzeń pracowników

2. inspirowanie do zdobywania odpowiednich kwalifikacji i podejmowania odpowiedniej pracy

Wartościowanie pracy należy prowadzić zwłaszcza:

• przy tworzeniu nowego stanowiska,

• w sytuacji zmian, w związku z rozwojem lub restrukturyzacją firmy,

• w przypadku zmiany wymagań w związku z wdrożeniem nowej techniki lub nową org. pracy.

1

---