Czynniki wyznaczające funkcjonowanie przedsiębiorstwa:
Zmiana paradygmatu gospodarki,
Przeorientowanie celów strategicznych przedsiębiorstwa,
Wzrost znaczenia ekonomicznych aspektów działania przedsiębiorstwa,
Innowacyjność postępu techniczno-technologicznego
Uelastycznienie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
Stosowanie nowoczesnego podejścia do zagadnień marketingowych i współpracy z klientem,
Stosowanie racjonalnej polityki personalnej,
Przeobrażenie sylwetki nowoczesnego managera.
Hiperkonkurencja - konkurencja o nowych cechach jakościowych. Coraz częściej konkurent nie jest nam znany.
Ad 1.
Kiedyś głównym celem przedsiębiorstwa było podporządkowanie sobie rynku w jak największym procencie(trzymam, rozwijam).
W chwili obecnej nie podtrzymuje się sztucznie życia wyrobów, na które popyt maleje. Konkurencja w chwili obecnej wygląda w ten sposób, że producent sam rujnuje własną równowagę, aby konkurent nie miał szans tego zrobić.
Dzisiejszy inwestor patrzy na to, czy spółka (przedsiębiorstwo) przynosi zysk i czy kadra menedżerska potrafi odpowiednio gospodarować zasobami firmy (finansowe, rzeczowe, kadrowe, informatyczne)
Ad 2.
Nie tylko maksymalizacja zysku jest ważna dla przedsiębiorstwa, ale także realizacja następujących celów:
zagwarantowanie przedsiębiorstwu trwałej pewności egzystencji i rozwoju (zainteresowane są tym wszystkie grupy interesu) - cel trudny do realizacji,
realizowanie zysku o określonej wielkości i strukturze („nie jest cnotą finansowanie się z własnych jedynie środków, sztuką jest rozwijanie przedsiębiorstwa w oparciu o kapitał obcy” - ale tak by było to efektywniej, „mechanizm dźwigni finansowej”, by dawcy kapitału byli zadowoleni). Trzeba planować zysk, zysk nie może być prostą wynikową. Struktura: z jakiego asortymentu jaki zysk?
dążenie do zachowania trwałej płynności finansowej,
wzrost wartości (rynkowej) przedsiębiorstwa.
Ad 3.
Każde przedsiębiorstwo dąży do równowagi w sferach:
techniczno-technologicznej,
ekonomicznej,
społecznej.
Wszystkie te trzy filary powinny być rozwijane jednocześnie. Elementem stałym w przedsiębiorstwie powinna być analiza ekonomiczna.
Nie każdy wzrost kosztów należy traktować negatywnie, a obniżenie kosztów pozytywnie.
Należy posługiwać się controllingiem i systemami wczesnego ostrzegania aby odpowiednio wcześniej redukować zagrożenie ekonomiczne przedsiębiorstwa. Należy także wychwytywać odpowiednie szanse dla przedsiębiorstwa związane np. z wejściem na nowy rynek, odnalezieniem niszy.
Ad 4.
Należy inwestować w sferę badawczo rozwojową sfery techniczno-technologicznej przedsiębiorstwa. Wiąże się to z wielkimi kosztami. Dlatego też dąży się do wchodzenia w związki kooperacyjne dla rozłożenia tych kosztów.
W wielu dziedzinach postęp techniczno-technologiczny kosztując coraz więcej przynosi coraz mniejsze efekty. Postęp ten idzie dwiema drogami:
doskonalenie parametrów techniczno-technologicznych wyrobów,
postęp techniczny innowacyjny związany z zupełnie innymi, nowymi produktami, które można by wytwarzać, kiedy konsument do tego dojrzeje. (analiza rynku).
Ad 5.
Uelastycznienie struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa. Dzisiaj dążymy do stosowania struktur macierzowych, wielkowymiarowych, wielofunkcyjnych.
Zasada Peter'a - w strukturach hierarchicznych ludzie awansują, aż do momentu osiągnięcia szczytu kompetencji - tam się osiądą. Struktury są tylko narzędziem, podporą.
Dziś odchodzi się od struktur hierarchicznych na rzecz elastycznych struktur. Nie przyzwyczajamy się do władzy. Taka tendencja odbywa się ze względu na wymogi rynku. Dziś często ktoś kto nie ma odpowiednio elastycznej struktury nie ma szans na rynku.
Strategie dywizjonalne - są stosowane by przy danym poziomie zarządzania i techniki zagwarantować przedsiębiorstwu sprawne działanie. W ramach przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo dzieli się na odpowiednie jednostki by sprawnie nim zarządzać.
Struktura organizacji powiązana ze strategią jest dziś niezwykle ważna.
Müntzberga mówi, że nie ma prymaty strategii nad strukturą, są one paralelne.
Na to wszystko należy nałożyć sobie elastyczność i ewolucje.
Ad 6.
Żadne przedsiębiorstwo nie jest w stanie zrealizować swoich celów bez aktualności na rynku.
Do marketingu należy podchodzić z punktu widzenia 4 rynków:
zbytu,
zaopatrzenia,
pracy,
kapitałowego.
Suma tych czterech typów marketingów składa się na współczesną filozofię rynkową przedsiębiorstwa. W marketingu chodzi o zdobycie i utrzymanie klienta, a także o wychowanie klienta na klienta wiernego i lojalnego (poprzez jakość wyrobów, usług).
Zdobycie nowego klienta kosztuje od 3 do 5 razy więcej niż utrzymanie starego klienta przy sobie
Morita twierdzi, że ważne jest słuchanie głosu klienta, ale ograniczanie się jedynie do tego nie wróży dobrze dla firmy.
Morita dzieli przedsiębiorstwa na:
słuchające głosu klienta i reagujące na jego potrzeby,
narzucające klientowi kierunek, który go wcześniej nie interesował
które prowadzą klienta tam, gdzie oni chcą go mieć, zanim on sam tego chce (wyprzedzanie potrzeb i życzeń klienta) - to wymaga aktywności badawczej, postępu innowacyjnego, techniczno-technologicznego, a także inwestować w sferę psychologiczną.
Ad 7.
W polityce personalnej niezwykle ważne jest by w każdym przypadku doprowadzić do równości między wynagrodzeniami stanowiska pracy a możliwościami.
WYMAGANIA STANOWISKA = MOŻLIWOŚCI PRACOWNIKA
Kryteria stanowiska pracy:
określona wiedza,
umiejętności,
cechy psycho-fizyczne.
Tylko wtedy, gdy jesteśmy w stanie utrzymać w/ w równość, przyczynia się to do wzrostu wydajności i efektywności przedsiębiorstwa. Czynniki tego równania nie są jednak stałe. Wraz ze wzrostem technologii wzrastają wymagania stanowiska pracy. Podobnie rzecz się ma z możliwościami pracownika - tyle, że tu można ten proces zaobserwować także przebiegający do dołu (np. wraz z wiekiem mogą spadać możliwości ze względu na ograniczenie sprawności), np.:
WYMAGANIA STANOWISKA > MOŻLIWOŚCI PRACOWNIKA
natomiast, gdy:
WYMAGANIA STANOWISKA < MOŻLIWOŚCI PRACOWNIKA
to powoduje to często flustrację, niezadowolenie z pracy.
Jeżeli nie ma znaku równości między stanowiskiem a pracownikiem to zmniejsza się wydajność z pracy, a wraz z tym rosną koszty.
Jeżeli przedsiębiorstwo ma dobrą strategię personalną i ją realizuje, to także przedsiębiorstwo ma ok. 30-35% większe obroty niż takie samo przedsiębiorstwo - bez stosowania tej strategii.
Dąży się do pozyskania jak największego kapitału ludzkiego i odpowiedniego wykorzystania go w pracy.
Wg Tannenbauna i Schmidta
Główne cechy |
Zarządzanie autorytarne |
Zarządzanie zorientowane na osiąganie celów |
|
|
|
Stosunek do pracowników |
|
|
Stosunek podwładnych do przełożonego |
|
|
Mieć świadomość celów, do których się zmierza, umieć wyznaczać cele, śmiałe podejmowanie decyzji, szybkie podejmowanie decyzji, szybkość i precyzja w myśleniu, podejmowanie pracy, umiejętność nie ukrywania nabytych doświadczeń, punktualność, słowność.
Wymaga się również umiejętność walki z nieporządkiem, przeciwdziałanie oznak nieporządku, dbanie o wygląd zewnętrzny i kulturę bycia.
Bezpośredniość względem ludzi, brak wyniosłości, optymizm, pogoda ducha, przyznawanie się do błędów, nie pozwalanie na zaoczną krytykę i służalczość, pełne zdyscyplinowanie względem przełożonych, unikanie spoufaleń, własne zdanie.
Decyzje w przedsiębiorstwie:
W przedsiębiorstwie podejmowane są dwa typy decyzji:
bieżącego, operatywnego funkcjonowania,
decyzje konstytuowane o charakterze generalnym, przedsiębiorczym.
Decyzje bieżące dotyczą pewnego, optymalnego funkcjonowania procesów w przedsiębiorstwie. Chodzi o procesy, które w przedsiębiorstwie zachodzą, w przedsiębiorstwie mamy do czynienia z określonymi procesami. Trzeba patrzeć na przedsiębiorstwo z punktu widzenia procesów, które się w nim odbywają. Decyzje adresowane są do określonych funkcji bieżących, powtarzających się zadań miesięcznych, rocznych itp. skierowane są na zakres funkcjonalny.
Decyzje konstytuowane są decyzjami przedsiębiorczymi i leżą w kwestii właścicieli, osób, które zarządzają w imieniu właścicieli. Te decyzje nie mogą być delegowane na niższe szczeble zarządzania. Nazywa się je także pierwotnymi, bo są podejmowane autonomicznie. Odnoszą się do przedsiębiorstwa jako całości, podejmowane przy zakładaniu przedsiębiorstw. W trakcie działania przedsiębiorstwa dotyczą spraw podstawowych, mogą mieć charakter decyzji podejmowanych raz np. założenie przedsiębiorstwa, likwidacja, połączenie z innymi, przekształcenie form prawnych przedsiębiorstwa. Te decyzje bywają nieodwołalne albo trudne do zmiany, zmiana jest często kosztowna. Nazwa „decyzje długookresowe” nie oznacza, że nie mogą być podjęte w krótszym okresie. Do grupy decyzji konstytuowanych zalicza się decyzje związane z cyklem życia przedsiębiorstwa, dotyczące zakładania przedsiębiorstwa, wyboru formy organizacyjno-prawnej, zmian tej formy, wyboru lokalizacji i siedziby przedsiębiorstwa.
Decyzje konstytuowane to także decyzje dotyczące:
trwałej kooperacji z innymi przedsiębiorstwami,
wyboru kooperantów,
wyboru współpracowników,
wyboru dostawców,
wyboru hurtowników,
wzrostu/ rozwoju przedsiębiorstwa,
charakteru tego wzrostu.
Cykl życia (fazy rozwoju) przedsiębiorstwa
Faza I Założycielska |
Założenie przedsiębiorstwa |
|||
Faza II Funkcjonowanie przedsiębiorstwa (bieżąca działalność zwana też fazą obrotu) |
II a Funkcjonowanie ustabilizowane (działalność bie-żąca, operacyjna, obrót, proces krążenia |
II b Wzrost i rozwój (progres, postęp)
Wzrost wewnętrzny (rozbudowa przez inwestycje rzeczo-we, a także:
Wzrost zewnętrzny
(przez fuzje i przetworzenie koncernów). |
II c 1 Kryzys i uzdro-wienie przedsię-biorstwa
palety produkcyjnej”
przedsiębiorstwa i restrukturyzacja,
|
II c 2 Kryzys i trwały regres przedsiębiorstwa
|
Faza III Zakończenie działalności przedsiębiorstwa. |
Przedsiębiorstwo funkcjonuje dalej ewentualnie koń-czy działalność w trybie normalnym (np. zmiana właściciela firmy i wykonanie sta-tutowego zadania ,upływ czasu, na jaki zawarta była umowa spółki względem śmierci któregoś ze wspól-ników. |
Przedsiębiorstwo funkcjonuje i rozwija się dalej, ewentualnie kończy działalność w trybie normalnym. |
Po uzdrowieniu (ewentualnie sprzedaż części przedsiębiorstwa), przedsiębiorstwo może funkcjono-wać i rozwijać się dalej. Ewentualnie zakończenie dzia-łalności w trybie dowolnym. |
Przedsiębiorstwo kończy swą działalność w try-bie: a) likwidacji dobrowolnej, normlanej, b) upadłości |
Zainteresowanie strony, cele finansowe i mierniki działalności przedsiębiorstwa
Zasoby zainteresowanych stron |
Cele finansowe |
Mierniki finansowe |
Przedsiębiorstwo |
Wielkość kapitałów własnych, wzrost gospodarności, samo-finansowanie, poziom akumulacji, wzrost wartości majątku, miary rentowności kapitału, nakłady na rozwój. |
NPV, udział kapitałów własnych, rentowność kapitału, struktura i produktywność majątku, dynamika sprzedaży, udział sprzedaży na rynku, stopa inwestycji, cykl finansowania. |
Akcjonariusze |
Maksymalizacja zysków, maksy-malizacja wartości kapitałowej, wpłat, dywidend, bezpieczeństwo inwestycji. |
Rentowność kapitału, stopa zysku, stopa zwrotu inwestycji, dźwignia finansowa, struktura własności. |
Banki |
Wypłacalność, obsługa kosztów finansowania, ryzyko finansowe, płynność finansowa. |
Mierniki poziomu zadłużenia i wypłacalności, zwrotu kapitału, rentowności kapitału, wewnętrzna stopa zwrotu |
Siła robotnicza |
Rozwój firmy, maksymalizacja wyników finansowych, płac, premii. |
Dynamika sprzedaży, rentowność sprzedaży, masa zysku operacyjnego, stopa zysku netto, rentowność kapitału. |
|
Bezpieczeństwo zatrudnienia, wzrost wynagrodzeń, stabilność firmy. |
Mierniki wzrostu firmy, dynamika wynagrodzeń, rozpiętość wyna-grodzeń, udział płac w kosztach, płynność finansowa. |
Kooperanci |
Solidność kupiecka, terminowość regulacji zobowiązań, koszt kredytu kupieckiego. |
Miary wyniku finansowego, udział w rynku, płynność, marże, prowizje. |
Klienci |
Wydatki na reklamę, wysoka jakość, zakres gwarancji. |
Udział reklamy w kosztach, struktura i dynamika cen, wadliwość produktów, nakłady na obsługę klienta. |
|
Maksymalizacja przychodów z podatków, wzrost zatrudnienia, maksymalizacja funduszy płac, eksport. |
Stopa podatkowa, stopa inwestycji, świadczenia na cele publiczne, dynamika wzrostu zatrudnienia. |
Źródło: J. Komorowski „Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie działającym w warunkach gospodarki rynkowej”. Politechnika Gdańska, Monografia 6, Gdańsk 1993r. 118.
Każdy rodzaj działalności gospodarczej cechuje się:
nastawieniem na zysk, nie są działalnością gospodarczą te działalności, które nie mają zysku,
ekonomicznym charakterem wykonywanej czynności,
zorganizowaniem, musi mieć odpowiednią formę organizacyjno-prawną, siedzibę, kadrę,
ciągłość - chodzi tu o stały zamiar wykorzystywania działalności gospodarczej.
Do zarobkowej działalności wytwórczej, handlowej, budowlanej, czy usługowej zalicza się:
poszukiwanie zasobów naturalnych,
eksploatacja zasobów naturalnych,
wykonywane w sposób zorganizowany i ciągły.
Działalność gospodarcza jest prowadzona przez przedsiębiorców. Przedsiębiorcą może być jakaś osoba fizyczna, osoba prawna, spółka z o. o., przedsiębiorstwo państwowe, spółki akcyjne, komandytowe, itd.
Działalność gospodarczą wykonuje się zawodowo, uważa się przedsiębiorcę za specjalistę, wymaga się od niego większego zaangażowania i staranności. Osoba ta powinna przestrzegać przepisów i określonych standardów w relacji z innymi podmiotami. Prowadzi się działalność we własnym imieniu, nie jest świadczeniem o charakterze najemnej odpowiedzialności.
przedsiębiorstwo ≠ firma
Firma jest nazwą, pod którą przedsiębiorca prowadzi działalność gospodarczą lub zawodową. W potocznym rozumieniu wyrazów firma i przedsiębiorstwo można używać jako zamienników.
Zakład - nazwa ta powinna się odnosić do przedsiębiorstw, które składają się z kilku zakładów.
Prokura - odpowiednio unormowany, szczególny rodzaj pełnomocnictwa o ustalonym zakresie tzw. umocowana, jest tam napisane, kiedy można powołać prokurenta, który jest upoważniony do wykonywania pewnych spraw prawnych.
W celu prowadzenia działalności gospodarczej należy ją zarejestrować w gminnej rejestracji działalności gospodarczej.
Należy także:
otrzymać odpowiednie oznaczenie, NIP, regon,
zgłosić fakt podjęcia działalności gospodarczej do inspektora pracy,
zgłosić fakt podjęcia działalności gospodarczej do inspektora sanitarnego,
trzeba posiadać rachunek bankowy,
trzeba wybrać jakąś formę opodatkowania np. karta podatkowa, ryczałt podatkowy, VAT.
Formy prowadzenia działalności gospodarczej:
formy prowadzenia
działalności gospodarczej
jednoosobowa spółki prawa spółki prawa
działalność handlowa cywilnego
gospodarcza - spółka
cywilna
spółki osobowe spółki kapitałowe
- s. jawna - s. akcyjna
- s. partnerska - s. z o.o.
- s. komandytowa
- s. komandytowo - akcyjna
Umowa spółki cywilnej powinna zawierać:
kto zawiera spółkę? (numery dowodów osobistych),
co jest przedmiotem działalności spółki?,
wkład wnoszony przez poszczególne osoby, jego wartość,
nazwę spółki,
wspólnicy zgodnie ustalają udział w zyskach i stratach,
zapisy, które ustalają najważniejsze, istotne elementy.
Umowa spółki jawnej powinna zawierać:
wymiana nazwisk wspólników w nazwie,
co jest siedzibą?,
ustala się czas trwania spółki,
gdzie będzie działała spółka - kraj?,
co jest przedmiotem działalności spółki?,
wkład wspólników określonych wkładów finansowych,
kto reprezentuje spółkę (mogą wszyscy reprezentować, może jeden ze wspólników, lub może zostać wyznaczony prokurent)?,
jak uczestniczą w zysku wspólnicy?,
wspólnicy uczestniczą w stratach w tych samych proporcjach co w zyskach.
Umowa spółki z o.o.
Jest to inna forma prawna umowy niż poprzednie, jest to akt notarialny, który składa się z:
nazwa,
gdzie ma działać spółka, czy może tworzyć oddziały i przedstawicielstwa w kraju i za granicą,
kapitał zakładowy,
władze spółki,
postanowienia końcowe.
Problem wzrostu przedsiębiorstw: Porter - 6 punktów charakteryzujących strategię prowadzenia przedsiębiorstwa: Rzeczą szalenie ważną jest odpowiedź na 2 pytania:
co chcemy zrealizować?
czego na pewno nie chcemy?
Strategia dla przedsiębiorstwa to swego rodzaju nakreślenie pola gry w obrębie którego chcemy się obracać. Potrzebny jest także element wolicjonalny czyli wola.
Siłą napędową strategii oprócz analiz SWOT, macierzy BCG itp., jest wola człowieka stojącego na czele. W zależności od rozmiarów i typu przedsiębiorstw mamy wolę zarządu, radę nadzorczą, walnego zgromadzenia itp. Wola jest źródłem napędu całego przedsiębiorstwa. Jednoczesne wykluczenie działań, które mogłyby odwracać naszą uwagę i wybijać nas z rynku oznacza koncentrację uwagi, środków na rzeczach najważniejszych, strategicznych dla egzystencji przedsiębiorstwa. Tylko ten, kto dokładnie wie czego chce może skupić uwagę na tym do czego dąży.
Przedsiębiorstwa, które tworzą coś nowego mają zysk. Strategia powinna posiadać element innowacyjności. Można także również przez jakiś czas imitować przedsiębiorstwo odnoszące sukces (powtarzanie zachowań innych przedsiębiorstw, które odniosły sukces). Ta imitacja może trwać przez pewien czas, jednak przedsiębiorstwo powinno znaleźć swoją specyfikę, oryginalizm, który przyciągnie klientów. Innowacyjność wymaga inwestycji w sferę badawczo-rozwojową i postęp techniczno-technologiczny (czyli przystosowanie do akceleracji). Maksyma: „Zobacz jak robią to inni i zacznij robić inaczej”.
W strategii trzeba umieć łączyć ze sobą szanse, które pojawiają się na zewnątrz przedsiębiorstwa z umiejętnościami. W praktyce jest to bardzo trudne. Powstaje problem - czy my potrafimy rozwijać potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa aby był on zdolny do wykorzystania szans płynących z otoczenia. Strategia wymaga jednoczesnego i równego traktowania czynników zewnętrznych i zewnętrznych. Trzeba zbadać jakie będą wymagania rynku wobec na tyle szybko, aby stworzyć potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa, który będzie w stanie odpowiedzieć na te oczekiwania. Wiele strategii dziś utyka, gdyż np. personel nie jest przygotowany do zmian przystosowawczych, do nowych oczekiwań rynku. Często zawodzą proste instrumenty (linearne działanie). Menadżerowie próbują unikać zadań wielowymiarowych bo trudno zapanować nad problemem złożonym, więc sprowadzają zadania do linearnych.
Konsekwencja w strategii oznacza wytrwałość, przetrzymanie trudności. Zależne jest to od charakteru. Wymaga to umiejętności narzucania podwładnym swojego celu (aby pracownicy myśleli, że sami tego chcą) oraz optymizm. Jednym z aparatów jest prowadzenie rachunku ekonomicznego aby przewidzieć ryzyko i sprawdzić czy sobie z nim poradzimy. Strategia potrzebuje wizji i działań, które często rozciągają się na dziesięciolecia. Trzeba dochowywać wierności założonym na początku celom strategicznym, ale potrzeba także wybierać, czy zmienić strategię czy wciąż trwać przy starej. „Sukces zależy od umiejętności podejścia do problemu budowania strategii, a nie od zajęcia pozycji w strategii”. Dzisiaj sytuacja w przedsiębiorstwie jest rodzajem tworzywa, z którego trzeba stworzyć strategię. Nie należy posługiwać się naśladownictwem.
Strategia musi przenikać wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa. Często przedsiębiorstwa odnoszące sukcesy mają silny management, który tworzy strategię i posiada wolę, ale ta strategia jest przeniesiona na niższe szczeble strukturalne, aby każdy wiedział co do niego należy. Niewielu menadżerów czuje tą kompleksowość, ale niezbędne jest równoczesne wykorzystywanie umiejętności, przewidywania, organizacji itp. Nie wystarczy stworzyć strategię ale trzeba ją także urzeczywistnić, bo w przeciwnym razie nie jest nic warta.
Typologie stosowania strategii rozwojowych:
W przedsiębiorstwie musi istnieć strategia generalna bezwzględnie realizowana. Tą strategią dorastają drobne strategie funkcjonalne (np. strategie marketingowe: okazje rynkowe, penetracje rynku, luksus rynkowy, uderzanie, znikanie). Stosowanie tych strategii wymaga zabiegów organizacyjnych (np. Toyota nie cieszy się dobrą sławą więc wyprodukowała Lexsusa nie pod swoją marką).
Strategie marketingowe:
okazje rynkowe (bargain strategy) - stosowanie niekiedy niskich cen na produkty wysokiej jakości,
penetracja rynku (market penetration) - stosowanie niskich cen na produkty wysokiej jakości,
luksus rynkowy (premium strategy) - oferowanie produktów dobrej jakości po wysokiej cenie,
uderzenia i znikania (hit and run) - oferowanie produktów niskiej jakości po wysokich cenach,
Podstawowe strategie rynkowe:
minimalizacja kosztów - utrzymanie przeciętnych kosztów poniżej kosztów konkurencji,
zróżnicowanie - oferowanie wyrobów lub usług odróżniających się wyraźnie od przeciętności rynkowej,
koncentracja - zwężanie pola działania do wybranej niszy rynkowej,
Strategie Japońskie:
budowanie funkcjonalnej odmienności - kładzenie nacisku na jakość konstrukcji produkująca technologię,
agresywna inicjatywa - wprowadzanie nowych wyborów i reagowanie postępowania konkurencyjnej,
relatywna przewaga - wykorzystanie słabości konkurencji do budowania przewagi konkurencyjnej,
maksymalnej satysfakcji odbiorców - wychodzenie naprzeciw oczekiwań konkurentów,
Strategie liniowe i lateralne:
frontowy atak - uderzenie w słabe strony konkurentów,
omijanie konkurencji - budowanie rozproszonej przewagi strategicznej w sposób praktycznie niezauważalny,
zdobywanie rynku - oferowanie nowatorskich rozwiązań na potrzeby klientów,
tworzenie nowego rynku - zaspokajanie potrzeb klientów poprzez stworzenie nowej relacji firma - nabywca.
Celem przedsiębiorstwa jest jego rozwój. Jeżeli nastawimy się na strategię wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa, to w czasie swego działania dążymy nie tylko do zysku ale także do umocnienia się na rynku.
Wzrost przedsiębiorstwa wyraża się na ogół długookresowym powiększaniem pewnej cechy lub kilku cech. Odnosi się do cech, które dadzą się zmierzyć (np. wzrost wielkości obrotów, liczby zatrudnionych, sumy bilansowej, kapitału). Wzrost zerowy jest gdy mamy do czynienia z okresem stagnacji przedsiębiorstwa, ujemny wzrost - gdy przedsiębiorstwo się kurczy (co może skończyć się likwidacją). Na drodze rozwoju przedsiębiorstwa powstają także kryzysy, które mogą trwać kilka lat. Kryzys często wyzwala dodatkową energię i pomysłowość, co może doprowadzić do rozwoju przedsiębiorstwa.
Wzrost rozumiemy w wąskim znaczeniu (jak wyżej) lub w znaczeniu szerokim (wiąże się z okresem 5-7 lat i jest to wzrost ilościowy jak i przeobrażenia jakościowe). Często obejmuje cechy jakościowe jak: wzrost dodatni i ujemny. Wzrost w szerokim znaczeniu traktuje się jako rozwój przedsiębiorstwa.
Może on być osiągnięty za pomocą dwóch strategii:
wzrost wewnętrzny przedsiębiorstwa (np. w drodze nacjonalizacji działania przedsiębiorstwa, inwestycji rzeczowych,
wzrost wewnętrzny przedsiębiorstwa (łączenie się z innymi przedsiębiorstwami). Może być osiągany w drodze wchodzenia w mniej lub bardziej trwałej współpracy kooperacyjnej w formie trwałego łączenia pod jednolitym przewodnictwem lub przy zachowaniu samodzielności prawnej i ekonomicznej (koncerny, holdingi), lub przedsiębiorstwa wielozakładowe (w postaci fuzji - połączenie trwałe, przejęć przedsiębiorstw lub aliansów - połączenie okresowe).
Wyszukiwarka