Teoria instytucjonalna

Teoria instytucjonalna

Postweberowska interdyscyplinarna teoria złożonych organizacji (takich organizacji czy instytucji jak: państwo, parlament, biurokracja, organizacja pozarządowa, uniwersytet, prywatna spółka realizująca zadania publiczne).

• James Q. Wilson, Bureaucracy. What Government Agencies Do and Why They Do It, New York 1989.

• James G. March, Johan P. Olsen, Rediscovering In-stitutions, New York 1989.

Podnosząc ograniczenia nauk ekonomicznych i logiki rynkowej dla teoretycznego wyjaśnienia funkcjonowania instytucji, Autorzy powyższych prac budują swoje teorie analizując:

• strukturę organizacyjną, a w szczególności hierarchię

• zachowania indywidualne i grupowe w kontekście instytucjonalnym

• interakcje jednostek i organizacji w szerszym kontekście politycznym, ekonomicznym i społecznym

• wpływ norm zawodowych i kulturowych na wzory zachowania instytucjonalnego oraz efektywność i długowieczność organizacji

George H. Frederickson,

Instytucja to organizacja, która pozostaje w szczególnym związku z ludźmi, którym służy:

• może korzystać z władztwa

• dysponuje legitymacją do działania, jaką daje przyczynianie się do realizacji interesu publicznego

• dysponuje głęboką kulturową tożsamością związaną z językiem, religią, zwyczajami, geografią

• jest nasycona takimi wartościami jak obywatelstwo, patriotyzm i określona tożsamość

Elliott Jaques, In Praise of Hierarchy, Harvard Business Review 1990 (January-February):

Dwadzieścia pięć lat badań przekonało mnie, że hierarchia kierownicza jest najbardziej efektywną, najpewniejszą i w rzeczywistości najbardziej naturalną strukturą jaka kiedykolwiek została wymyślona dla dużych organizacji. Właściwie ustrukturalizowana hierarchia może uwolnić energię i twórczość, zracjonalizować produktywność, a także w istocie podnieść morale. Co więcej, myślę, że większość kierowników wie to intuicyjnie i tylko brakuje im odpowiedniej struktury i odpowiedniego uzasadnienia dla tego, o czym zawsze wiedzieli, że może pracować i pracuje dobrze.

Dlaczego hierarchia jest ciągle niezastąpiona, a poszukiwania alternatyw dla niej - bezowocne?

• praca jest organizowana wokół zadań, których złożoność, pomimo podziału na odrębne kategorie, ciągle wzrasta

• ciągle wzrasta złożoność umysłowej pracy kierowników, która także dzieli się na odrębne kategorie

Dobrze funkcjonująca hierarchia strukturalizuje ludzi w sposób, który pozwala zaspokoić następujące potrzeby organizacyjne:

• powiększyć wartość pracy „przesuwającej” się przez organizację

• zidentyfikować i przypisać odpowiedzialność na każdym etapie

• umieścić ludzi o niezbędnych kompetencjach na każdym szczeblu organizacyjnym

• zbudować ogólny konsensus i akceptację dla konieczności nierównej segmentacji pracy

Hierarchia kierownicza jest jedyną formą organizacyjną rozmieszczenia ludzi i zadań na komplementarnych szczeblach, gdzie:

• ludzie mogą wykonywać przypisane im zadania

• ludzie na dowolnym szczeblu mogą powiększać wartość pracy ludzi znajdujących się na niższym szczeblu

• stratyfikacja kierownictwa jest dla każdego konieczna i niezbędną

Postacie hierarchii - adhokracja

Adhokracja jest przeciwieństwem biurokracji. Stuart Crainer traktuje adhokrację jako wzorzec dla organizacji nowego typu, którą charakteryzuje następująco:

• nowa organizacja jest elastyczna i łatwo się przekształca

• nowa organizacja jest mniej hierarchiczna

• nowa organizacja jest oparta na uczestnictwie

• nowa organizacja jest twórcza i przedsiębiorcza

• nowa organizacja wykorzystuje powiązania sieciowe

• w nowej organizacji ważniejsze od wąsko określonych celów funkcjonalnych są cele całościowe

• jednym z najważniejszych zasobów wykorzystywanych w nowej organizacji jest technologia informatyczna

James D. Thompson (1920-1973)

Niepewność wydaje się być podstawowym problemem zewnętrznym, wobec którego stoją złożone organizacje, a radzenie sobie z niepewnością jest istotą procesu administracyjnego.

Jeżeli niepewność jest dla instytucji dominującym problemem kontekstualnym, to pod-stawowym problemem wewnętrznym jest współzależność.

James D. Thompson

Istnieją trzy podstawowe formy współzależności organizacyjnej:

• Współzależność sumująca: funkcjonowanie każdej części organizacji nie jest bezpośrednio powiązane z funkcjonowaniem pozostałych części, nato-miast stanowi odrębny wkład na rzecz całości. Ponieważ jednak każda część jest wspierana przez całą organizację, której powodzenie byłoby zagrożone przez brak sprawności którejś z części, wszystkie części są współzależne od siebie i efekty ich funkcjonowania są sumowane w obrębie całej organizacji.

• Współzależność sekwencyjna: funkcjonowanie jednej części organizacji jest zależne od wykonania pewnej pracy przez inną (inne) część organizacji. Innymi słowy, zadania tych części muszą być wykonywane sekwencyjnie, odpowiednio do przyjętego w organizacji podziału pracy i istniejących w niej więzi technicznych. Przepływ różnych zasobów pomiędzy częściami organizacji jest w takiej sytuacji jednostronny.

• Współzależność wzajemna: przepływ zasobów pomiędzy częściami organizacji nie jest jak w przypadku współzależności sekwencyjnej jednostronny, lecz dwustronny. Innymi słowy, wyjście jednej części organizacji jest wejściem drugiej i vice versa.

James D. Thompson

Fakt, że organizacja jest całością złożoną ze współzależnych części, oznacza, że jednym z najważniejszych zadań kierownictwa organizacji jest zapewnienie w niej niezbędnej koordynacji.

Zakres koordynacji zależy przy tym od przyjętych w organizacji form współzależności:

• największa potrzeba koordynacji występuje w przypadku współzależności wzajemnej,

• mniejsza w przypadku współzależności sekwencyjnej

• najmniejsza w przypadku współzależności sumującej się

Systemy o wysokiej niezawodności

• technologie tych systemów są ściśle powiązane, co oznacza, że wystąpienie istotnego zakłócenie na dowolnym etapie procesu technologicznego może spowodować załamanie całego systemu

• ścisłe powiązanie wyraża się w istnieniu ustalonych i relatywnie sztywnych standardowych procedur operacyjnych, które z zasady nie ulegają zmianie

• ludzie pracujący w dowolnym miejscu systemu o wysokiej niezawodności wymagają doskonałego wykształcenia i stałego prze-szkolenia

• systemy o wysokiej niezawodności tworzone są na poziomie, który gwarantuje wysoką wydajność

• systemy wysoce niezawodne są wysoce redundantne

• systemy wysoce niezawodne charakteryzuje znaczna sieciowość

• systemy wysoce niezawodne stanowią połączenie organizacji rządowych, pozarządowych i biznesowych

• w prawidłowo funkcjonujących systemach wysoce niezawodnych informowanie o błędach jest nagradzane, a nie karane

• systemy wysoce niezawodne są z reguły hierarchiczne

3