17.03.11r.
Wykład IV
Zarządzanie Strategiczne w zakładach Opieki Zdrowotnej
Ewolucja orientacji zarządzania
W okresie transformacji systemowej turbulentnych zmian krajowego oraz międzynarodowego otoczenia polskich przedsiębiorstw, org. publicznych i org. non-profit można wyróżnić 4 okresy (fazy rozwoju)orientacji zarządzania nimi:
Przełom lat 80. i 90. - orientacja marketingowa warunkująca przetrwanie na rynku poprzez koncentrację na zaspakajaniu potrzeb klientów celowych
przełom lat 90. - orientacja finansowa zorientowana na poszukiwanie wew. i zewn. źródeł finansowania rozwoju organizacji
II połowa lat 90. - orientacja strategiczna oparta na kreowaniu wizji i misji oraz strategii zarządzania
Przełom lat 90. i dwudziestych - orientacja konkurencyjna ukierunkowana na kształtowanie zasad i instrumentów tworzących wielowymiarowe, długotrwałe zdolności do konkurowania na rynku
Wymiary Aktywności Strategicznej Z.O.Z.
Orientacja marketingowa - spełniając użyteczne funkcje wobec otoczenia ZOZ-y ruszą na bieżąco monitorować otoczenie i odczytywać sens zachodzących w nim procesów, aby znaleźć odp na pyt:
-jakie są aktualne oraz przyszłe problemy i potrzeby otoczenia ?
-w jaki sposób są i będą one zaspokajane przez inne placówki med. lub rynek (jako regulator zachowań społecznych?)
-jaki jest sens zaangażowania w problemy otoczenie?
Orientacja na systematyczne doskonalenie - metod pracy, kompetencji ludzi, dyscypliny finansowej i czasowej. Kryje się w tym umiejętność weryfikowania zasobów i metod działania w różnych warunkach, ich „eksploatacji” oraz zaniechania działań, które przestały się sprawdzać. Zaakceptowanie tego wymiaru strategii ZOZ-u wiąże się z faktem, że „materia publiczna”nie poddaje się gwałt. Przeobrażeniom. Trudno również mówić o sukcesie (postępie) w „ogóle”. Chodzi zatem o sformułow. celów cząstkowych w odniesieniu do konkretnej grupy (segmentu) klientów, aby określić warunki i kryteria poprawiające jakość obsługi klienta.
Orientacja na innowacje - ZOZ mają duże możliwości „przeniesienia” otoczenia i wyszukiwania dla siebie za podejmowanie czegoś nowego. Również wnętrze samej placówki med może być polem, w którym dostrzega się potrzebę zmian.
W ZOZ-ach trudniej jest realizować zmiany, które mogą być postrzegane jako niepotrzebne eksperymentowanie. Stąd rola dyrekcji, która ma rozbudzać motywację do zmian i tworzyć warunki ich urzeczywistnienia(np. wycena usług zdrowotn.)
Zarządzanie Strategiczne -def.
„to proces przedsiębiorczości prowadzący w kierunku rozwoju organizacyjnego i odnawiania się przedsiębiorstwa”
(wg Luke i Begun)
W takim ujęciu zarządzanie strategiczne obejmuje:
formułowanie misji, które powinna określać do czego org. ma dążyć, bądź jakie potrzeby ma zaspakajać
określenie sposobu realizowania przyjętej strategii
opracowanie planu strategicznego
Etapy Zarządzania Strategicznego
Proces zarządzania strategii złożony jest z 3 etapów:
analizy strategicznej - etap działań diagnostycznych, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. W końcowym etapie analizy strateg. przedsiębiorstwa daje nam ona odp na pyt: W jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowyw. Się do nich??
planowanie strategiczne - Jest to rozmnażanie opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu placówki opieki medycznej, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsiębiorstwa i rynki.
Wybór konkretnych rozwiązań wynika z jednej strony z ich atrakcyjności dla przedsiębiorstwa, z drugiej strony wybór ogranicza...
Jest to zatem poszukiwanie kompromisu między strategią atrakcyjną dla kadry menedżerskiej, a strategią możliwą do realizacji. Etap planowania powinien się zakończyć opracowaniem kilku wersji planu strateg. opartych na scenariuszu przyszłości o różnym stopniu optymizmu.
Realizacja Strategii (Implementacji)
Na tym etapie ma miejsce ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym, rozstrzygający kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategicznego i czuwania nad sprawnym przebiegiem jego realizacji.
Misja Organizacji- def
„Misja org - fundamentalny (często nieosiągalny),a jednocześnie unikatowy stan przyszły, do którego org zmierza. Misja jest ogólnym stwierdzeniem najbardziej podstawowych intencji.”
( wg Oblaja i Trybuchowskiego)
Innymi słowy to credo firmy, czyli zestaw względnie trwałych dążeń, celów. To także samookreślenie się org poprzez odp na pyt:
po co jednostka org istnieje?
Do czego ma dążyć?
Co ma osiągnąć?
Czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać?
Jakie jest jej przeznaczenie, posłannictwo?
Wizja organizacji (!)
określenie stanu org jaki ma być osiągnięty przez nią w przyszłości
realizacja marzeń (jak widzę funkcjonowanie, dążenie do celu)
wizja nie jest gwarantem sukcesu, zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia celu
Strategia - def (!)
-”Przemyślana ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia org przewagę na rynku; zapewnia integralne przeciwstawianie się konkurencji.”(jak wygryźć konkurencję)
(wg Obloja)
-strategia to sposób, w jaki instytucja zamierza realizować swoją misję, jest to procedura osiągania sukcesu. (wg Maricona)
Elementy Strategii
Domena działania - precyzyjne określenie odbiorców usług danej jednostki org
Strategiczna przewaga - polega na tym, by w ramach wybranej domeny byc bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy, działające w podobnym segmencie na rynku
cele strategiczne - określają co dana jedn org chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwala kontrolować czy osiąga sukces
Funkcjonalne programy działania
Powinny być przełożeniem koncepcji strategicznej i jej cech ogólnych na konkretne działania na każdym stanowisku pracy. Skuteczne programy działania mają 3 aspekty:
określają, co kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób, wiążąc zarządzanie operacyjne z ogólną strategią firmy oferującej świadczenia , np medyczne
zakładają stałą konieczność poprawy i usprawnień , gdyż nie ma rozwiąz doskonałych, a gotowość doskonaleń jest ważna dla sukcesu strategii
w sposób całościowy określają funkcjonowanie danego ZOZ-u (finansow usług, sposób zarządzania, sposób naboru i adaptacji kadr, planowanie obsad kadrowych, ocenę jakości usług, wynagrodz)
Metody analizy otoczenia konkurencyjnego
„5 sił M.Portera”
Pkt ocena atrakcyjności sektora (skala 1-10)
ocena grup strategicznych (ocena gdzie dana strategia będzie najlepsza)
krzywa doswiadczenia
mapa grup strategicznych
Analiza strukturalna sektora opieki medycznej
Nazywana też anal 5 sił Portera, jest to metoda analizy i oceny natężenia sił konkurencyjnych w segmencie rynkowym. (M.Porter 1979)
Substytut
produkt inny ze względu na technologię wytwarzania ale podobny ze względu na zastosowanie
przykładowo substytutem może być: masło-margaryna, terakota - sztuczna wykładzina
sektory zagrożone substytutami są mało atrakcyjne, ponieważ pieniadze klientów, które powinny wpłynąć do takiego sektora, wpływają do przedsiębiorców branży, które produkują substytuty. Substytuty są proste przede wszystkim dla sektorów, których produkty są coraz mniej atrakcyjne dla klientów
Reguły strategicznego myślenia i działania
stała ocena sytuacji i otoczenia organizacji, diagnoza problemów i twórcze poszukiwania rozwiązań
konkretność w ustalaniu celów, niedopuszczanie do wytyczania celów niespójnych, sprzecznych ze sobą
wyodrębnienie w organizacji jednostki strategicznej i właściwa koordynacja ich działania !
Integracja wszystkich funkcji organizacji
myślenie alternatywne, nie przywiązywanie się do jednego sposobu rozwiązywania problemów, zarządzania
podnoszenie konkurencyjności organizacji jako narzędzia lepszego zaspakajania potrzeb klientów towarów i usług
zmniejszenie uzależnienia sukcesu org od jednego rodzaju działalności
jasne formułowanie głównych problemów zarządzania i wykorzystywanie nowoczesnych metod i technik ich rozwiązywania
uznanie innowacji za strategiczny cel
zorientowanie organizacji na zmiany, konsekwencją w realizacji przyjętych strategii
ustalanie kryteriów i mierników oceny osiągniętych wyników, zapewnianie warunków dla skutecznego planowania i zarządzania strategicznego
Czynniki kształtujące postępowanie konsumentów na rynku
Na proces postępowania konsumentów na rynku wpływa wiele czynników
otoczenie
marketing
Etapy zarządzania zmianą strategiczną
Zainicjowanie i uzgodnienie procesu planowania strategicznego
- metody organizacyjne - usprawnienia organizacyjnego
Identyfikacja (formalna i nieformalna) metod organizacyjnych
Precyzowanie misji i wartości organizacji
Przeprowadzenie analizy otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego
identyfikowanie celów strategicznych, czyli teorie, które wpływają na zmiany
formułowanie planu strategicznego
opracowanie planu strategicznego
wyznaczenie skutecznej wizji organizacji
skuteczne wdrażanie strategiczne
ocena opracowanej strategii oraz proces planowania i zarządzania strategicznego
Użytkownicy wyników analizy strategicznej
kierownicy; specjaliści z ZOZ ;w celu formułowania i realizacji strategii
konkurenci ze wspólnego sektora usług lub grupy strategicznej
banki finansujące inwestycje (kredyty)
udziałowcy firmy
istniejący/potencjalni dostawcy, nabywcy kongregacji
potencjalni inwestorzy; w celu określenia atrakcyjności
inne podmioty mające jakieś plany/oczekiwania w stosunku do danego ZOZ-u, np. Instytucje ubezpieczeniowe
Metody Analizy Potencjału Przedsiębiorstwa
analiza kluczowych czynników sukcesu
analiza łańcucha wartości
benchmarking
analiza profili konkurencyjnych
cykl życia produktu
Metody portfelowe:
macierz BCG
portfel technologiczny
Czynniki wpływające na cykl życia produktu:
rodzaj produktu
możliwość jego różnicowania i nadawania mu odmiennej od realnej charakterystyki
rodzaj zaspakajanych potrzeb konsumentów i tempo ich zmian
postęp techniczny i technologiczny
Cykl życia produktu:
Przygotowanie produkcji
faza wprowadzania
faza wzrostu
faza dojrzałości
faza nasycenia
faza schyłku
Benchmarking
metoda zarządzania przedsiębiorstwa, która polega na zidentyfikowaniu najlepszych sposobów realizacji procesów zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz, w celu wykorzystania ich do usprawnienia jej działalności
pkt wyrównawczym mogą być wyniki innej instytucji medycznej o zbliżonym profilu
Cel Benchmarking-u w ZOZ
analiza swoich wad i zalet
wzrost aktywności pracowników w całym procesie kierowania szpitalem
badanie postawy estetyczne pacjenta
jest to twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych organizacji
Skuteczność Benchmarking-u
zaangażowanie menedżerów
akceptacja pracowników
systematyczne poszukiwanie najlepszych rozwiązań poza instytucją
skuteczna metoda osiągnięcia przez szpital wyższej efektywności
wyższa jakość oferowanych usług
doskonalenie struktury organizacji oraz metod zarządzania
Rodzaje Benchmarking-u:
Wewnętrzny-porównujemy jednostki organizacyjne w instytucji (np. Liczba lekarzy/1 pacjenta)
Konkurencyjny(zewnętrzny) - szukanie organizacji wzorcowych i wprowadzania nowych rozwiązań do siebie
Funkcjonalny - porównanie własnych rozwiązań z innymi spoza branży
Ogólny - dotyczy procedur i funkcji
Strategiczny- porównanie wizji, misji, i strategii
Procesów(usług) - ocena kosztów, np danej usługi
Metod zarządzania
Analiza Swot
Jest akronimem ang słów : strengths, wealneses ophortunitres, thrests (zagrożenia w otoczeniu).
Pomaga ona w planowaniu i identyfikacji otoczenia ZOZ-u i każdej innej instytucji w danej sytuacji.
Zalety analizy Swot
określa potencjał organizacji
pokazuje, gdzie należy skupić uwagę na danych czynnikach strategicznych
jest uniwersalna, bo ma zastosowanie do różnych organizacji
łatwo dostępna
rozróżnienie czynników mających wpływ na przedsiębiorstwo
skupienie uwagi na sytuacji strategicznej i jej potencjału wobec zmian
Steakholdens - strategiczni kibice i ich wpływ na przedsiębiorstwo. Przed przystąpieniem do tej metody wykonuje się szkicową (wstępną) analizę swot, która ma zilustrować ogólną sytuację danej jednostki ZOZ.
Osoby pełniące funkcję St - holdensów to:
akcjonariusze
kierownicy
pacjenci
wszyscy, którzy chcą wpłynąć na funkcję przedsiębiorstwa
Osoby te muszą się cechować pełną dyspozycyjnością oraz być niezawodnym i elastycznym w swoich działaniach.
Groźba subst dóbr i uslug
Siła przetarg nabywców
(Siła rynkowa)
Groźba nowych wejść
Siła przetargowa dostawców
Substytuty
Nabywcy
Dostawcy
Potencjalne i nowe firmy
Konkurenci w sektorze
Rywalizacja m-dzy istniej placówkami opieki medycznej
Czynniki socjologiczno-kulturalne
Czynniki demograficzno- ekenomiczne
Potrzeby, motywy, postawy i preferencje konsumenta
Osobowość, doświadczenie, stosunek do ryzyka