KRYTERIA OCENIANIA PRACOWNIKÓW

• Kwalifikacyjne - dotyczą ogółu wiedzy i umiejętności, umożliwiających prawidłowe pełnienie określonej funkcji zawodowej (np. znajomość języków obcych, doświadczenie zawodowe)

• Behawioralne - dotyczą zachowań pracownika wymaganych na danym stanowisku pracy

• Efektywnościowe - dotyczą osiągniętej przez danego pracownika wartości sprzedaży, także stopnia wypełniania zadań wynikających z opracowanych dla określonego stanowiska standardów (np. ilość pracy, jakość pracy, koszty pracy, liczba rozpatrzonych spraw itp.)

TECHNIKI OCENIANIA

• Relatywne - ocena dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników

• Ranking - polega na uszeregowaniu pracowników w określonej kolejności (np. od najlepszego do najgorszego w jakości wykonywanej pracy)

• Porównywanie parami - oceny dokonuje się porównując pracowników po dwóch („każdy z każdym”), gdzie wygrywa ten, który ma największą liczbę pozytywnych wskazań. Metodę tą stosuje się raczej w małych firmach (do 25 pracowników)

• Wymuszony rozkład (metoda rozkładu normalnego) - ocena opiera się na rozkładzie normalnym, do którego można podpiąć daną cechę w populacji i polega na określeniu, w którym przedziale rozkładu mieści się oceniany pracownik

• Absolutne - ocena dokonywana jest na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami

• Assessment center - „centrum oceny”, w ramach którego pracowników poddaje się serii indywidualnych oraz grupowych zadań, ćwiczeń i testów w warunkach zbliżonych do zadań na przyszłym stanowisku pracy, metoda czasochłonna i kosztowna, wymagająca dobrego przygotowania merytorycznego i znajomości specyfiki firmy o obowiązków związanych z danym stanowiskiem pracy

• Metoda 360 stopni - ocena danego pracownika dokonywana jest przez wiele osób, z którymi oceniany kontaktuje się w trakcie wykonywania codziennych obowiązków; ma na celu zbieranie opinii, poszerzenie przez ocenianego wiedzy na temat własnych zachowań zawodowych, refleksja oraz podjęcie wysiłków mających na celu doskonalenie określonych kompetencji.

• Ocena opisowa - zadaniem osoby oceniającej jest pisemne scharakteryzowanie sposobu podejścia pracownika do wykonywanych obowiązków; może to być czysta kartka, lub arkusz z pytaniami pomocniczymi, a nawet szczegółowe kryteria

• Skale oceniające (punktowa skala ocen) - osoba dokonująca oceny jest zobowiązana postawić stopień, który jej zdaniem najlepiej charakteryzuje sposób wykonywania obowiązków przez pracownika (np. skala 1-6, 1-10)

• Porównywanie ze standardami -

• Technika wydarzeń krytycznych (metoda zdarzeń krytycznych) - na specjalnym formularzu odnotowuje się sukcesy i porażki zawodowe pracownika. Ocena (odbywająca się w ustalonych odstępach czasowych) polega na podsumowaniu dokonywanych wpisów. Ich brak lub niewielka ilość oznacza, iż mamy do czynienia z pracownikiem przeciętnym.

• Zarządzanie przez cele (ZPC) - przełożony i podwładny wspólnie ustalają cele na najbliższy okres (np. półroczny). Po upływie tego czasu wspólnie oceniają stopień realizacji założonych celów. Wymaga stosowania następujących zasad:

• jednoznaczne określenie celów - zgodnie z zasadą SMART

• „rozpisanie” celów organizacji na poszczególne zespoły oraz indywidualnych pracowników

• aktywne uczestnictwo kierowników wszystkich szczebli w określaniu oraz uszczegółowianiu celów i zadań

• elastyczne planowanie

• dokonywanie oceny pracy na podstawie stopnia uczestnictwa zarówno w ustalaniu celów, jak i w ich wypełnianiu

• stosowanie w zarządzaniu zasady Pareto, zgodnie z którą 20% podejmowanych przez nas czynności przynosi 80% korzyści

• kontrola wyników pracy, przy jednoczesnym małym stopniu ingerencji w sposób wykonywania zadań.

Metoda ta stawia przed oceniającymi wysokie wymagania, zarówno merytoryczne, jak i osobowościowe. Oczekuje się pełnego zaangażowania.

• Portfolio personalne - polega na umiejscowieniu każdego pracownika w dwuwymiarowym układzie składającym się z osiąganych przez niego rezultatów i jego możliwości rozwojowych (potencjału). Układ taki składa się z czterech pól, pokrywających się z czterema grupami pracowniczymi. Pracownicy efektywni i o wysokich możliwościach rozwoju to grupa "najlepszych"; efektywni o niskim potencjale to zaledwie "solidni"; mało wydajni o niskich możliwościach rozwojowych są "najmniej przydatni"; a nieefektywni o dużych możliwościach to ci najbardziej "problemowi" - tak jak w szkole "uczeń zdolny, ale leniwy". Konsekwencją zaliczenia ocenianej osoby do jednej z czterech grup powinno być przyjęcie strategii odpowiedniego wobec niej postępowania. Technika znana też jako macierz efektywności / kompetencji.

BŁĘDY OCENIANIA (wymagające wyjaśnienia)

• Błąd oślepienia (efekt halo) - pojawia się, gdy pozytywna ocena jednej cechy zatrudnionego zostaje rozciągnięta na inne cechy

• Błąd tendencji centralnej (konformizm oceniającego) - wynika niejako z ostrożności oceniających - nie stawiają oni ocen skrajnych, gdyż boją się, że popełnią błąd

• Błąd perseweracji - powtarzanie ocen dla większości ocenianych, bez względu na ich faktyczne osiągnięcia (?)

• Błąd rodzica (efekt kontaktu?) - występuje wówczas, gdy wspólne spędzanie czasu (także poza pracą) wpływa na efekt oceny

TEORIE MOTYWACYJNE - TEORIE TREŚCI

Teoria treści zajmuje się tym "co" motywuje, jakie potrzeby ludzie próbują zaspokoić, co zmusza ludzi do działania; podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych człowieka powodujących, że postępuje on w określony sposób zgodnie z założeniami twórców tej teorii, ludzie będą tak działać i postępować, aby zaspokoić swoje potrzeby.

• Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa - motywacje określają potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania, samorealizacji - w kolejności hierarchicznej

• Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga - zakłada dwa czynniki: czynniki higieny (ich brak powoduje niezadowolenie), jak polityka przedsiębiorstwa, warunki pracy, stosunki z podwładnymi i współpracownikami oraz czynniki motywacyjne (ich wystąpienie dostarcza satysfakcji), jak osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awans rozwój

• Teoria trzech potrzeb McClellanda - koncentruje się na potrzebie osiągania czegoś, dobrego wykonywania pracy i chęci bycia najlepszym

• Teoria X i Y McGregora:

• Teoria X - pesymistyczny i negatywny pogląd na pracowników, zgodny z założeniami naukowego zarządzania

• Teoria Y - pozytywne podejście do pracowników, odzwierciedlające założenia zwolenników kierunku uwzględniającego stosunki międzyludzkie

TEORIE MOTYWACYJNE - TEORIE PROCESU

Teoria procesu koncentruje się na tym, "jak" się motywuje. Określając w jaki sposób przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Podstawą tej teorii jest pojęcie oczekiwań, tzn. czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań. Wg przedstawicieli teorii procesu (Porter, Lawler) potrzeby są jedynie jednym z elementów procesu, w którym dane osoby decydują jak postępować, a zachowanie ludzi zależy od wartości, które one mogą osiągnąć dzięki pracy, które preferują, bądź brak, których odczuwają.

• Teoria oczekiwań V. Vrooma - wybór wariantu działania, zależny jest od:

• wartości - czyli: jak wysoko ceniony jest wariant i niezbędny wysiłek

• oczekiwania (subiektywne prawdopodobieństwo)

Motywacja - monotonicznie wzrastająca suma algebraiczna iloczynów wartości wszystkich wyników działania (I st.) i danej wielkości prawdopodobieństwa, że wykonanie czynności przyniesie określone wyniki (I st.)

• Teoria sprawiedliwości J. S. Adamsa - podstawową potrzebą pracowników jest sprawiedliwa ocena ich wysiłków wkładanych w wykonywanie zadań określane adekwatnym wynagrodzeniem

• Teoria wyznaczania celów E. A. Locka - opiera się na założeniu, że ludzie mają naturalną skłonność do wyznaczania sobie celów, do których w przyszłości będą dążyć i które będą starli się osiągnąć. Zatem pracownicy będą wydajniej działać i będą lepiej motywowani do pracy, jeśli cele, które muszą osiągać będą przez nich rozumiane i akceptowane

FORMY WYNAGRODZEŃ (wymagające wyjaśnienia)

• Forma akordowa - wyraża się tym, iż pracownik opłacony jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy, co zapewnia bezpośredni związek między wydajnością pracy, a wysokością otrzymywanego przezeń wynagrodzenia.
  Podstawą do zastosowania wynagrodzenia akordowego jest ustalenie norm pracy.
  Normy pracy stanowią miernik nakładu pracy, jej wydajności i jakości.

• Forma kafeteryjna - jej istotą jest indywidualizacja wynagrodzenia poprzez stworzenie pracownikom możliwości dokonywania wyboru sposobu rekompensaty ich wkładu w funkcjonowanie przedsiębiorstwa spośród oferowanego zestawu opcji, obejmujących zarówno świadczenia rzeczowe, jak i finansowe.

ZASADA SMART - wyznaczanie celów tylko wtedy będzie skuteczną metodą, jeśli spełni kilka podstawowych warunków. Cele muszą być:

• Skonkretyzowane - należy je określać możliwie konkretnie,

• Mierzalne - każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniana jego realizacja,

• Akceptowalne - pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować, inaczej nie zechcą go realizować,

• Realne - posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu,

• Terminowe - cele powinny posiadać termin wykonania.

MODEL HARVARDZKI - 4 główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi:

• Partycypacja pracowników

• Ruchliwość pracowników (przemieszczenia)

• Systemy wynagrodzeń (różne bodźce)

• Organizacja pracy

Główne zadania:

• Koordynacja działań 4 obszarów

• Integracja ze strategią organizacji.

MODEL MICHIGAN - koncepcja strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, realizująca 4 funkcje:

• Dobór pracowników

• Ocena efektów pracy

• Nagradzanie

• Rozwój pracowników

Wszystkie funkcje są ze sobą połączone i tworzą proces (cykl) zasobów ludzkich. Na każdym poziomie zarządzania są tak samo istotne (strategicznym, taktycznym i operacyjnym).

STARTEGIE PERSONALNE

• Ofensywna-defensywna - (C. Fisher) odnosi się do firm o dynamicznym wzroście, zatrudniających pracowników kreatywnych, innowacyjnych i gotowych do ryzyka. Z rynku pracy rekrutowani są dla nich liczni kandydaci o takich kwalifikacjach, aby zaspokoić potrzeby wzrostu. Dokonywana ocena jest oparta bardziej na wynikach, niż na cechach osobowych. Istnieje nastawienie na sukces w dłuższym przedziale czasu. Bardziej powszechne w wynagradzaniu są gratyfikacje z tytułu udziałów w zyskach, akcji oraz nagrody, niż płace podstawowe.

Strategia defensywna wyraża się w innych działaniach personalnych. Rekrutacja i promocje dokonywane są raczej spośród pracowników z wewnątrz organizacji. Firmy nastawione są na bieżące, wymierne (ilościowe) wyniki i według tego oceniani są pracownicy. Wyżej jednak ceni się staż pracy i lojalność, niż wydajność pracy. Wynagrodzenie oparte jest na hierarchicznej strukturze płac, określonej przez wartościowanie pracy.

• Ilościowa-jakościowa - (Burnstein) koncentruje się głównie na obsadzie stanowisk i obejmuje dostosowanie potrzeb personalnych firmy do rynku. Wyraża się to głównie w planowaniu kadr i wiązaniu go z planem biznesu. Ta strategia rozpatruje zasoby ludzkie głównie jako koszt, który jest obniżany przez ograniczenie działalności firmy i substytucję pracy przez kapitał.

Strategia jakościowa zmierza przez oddziaływanie motywacyjne do takiego uruchomienia zasobów ludzkich, aby uzyskać optymalny wynik. Operuje ona w perspektywie opartej na zasobach o dobrych cechach jakościowych.

• Zorientowana na „wejście” - obejmuje działania zmierzające do przyciągnięcia pożądanej grupy pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Mieszczą się tu głównie działania z zakresu marketingu kadrowego i doboru kadr.

• Zorientowana na ”przejście” (na rozwój i aktywizowanie) - przyjmuje postać wielu działań, które skierowane są na indywidualne doskonalenie i rozwój pracowników oraz podniesienie ich sprawności. Dąży się do ukształtowania zespołów pracowniczych. Niezmiernie ważnym i integralnym składnikiem tej strategii jest wypracowanie systemu motywacyjnego.

• Zorientowana na „wyjście” - dotyczy sposobu rozwiązywania stosunku pracy, ograniczenia liczby osób zatrudnionych. Powinna być związana z oceną całej funkcji personalnej i przybierać możliwie bezkonfliktowe decyzje kadrowe. Służy temu wiele form:

• outplacement oznacza zwolnienia (odejścia) pracowników, którym towarzyszą podejmowane przez organizację działania, służące pomocą odchodzącym pracownikom (doradztwo, przekwalifikowanie, poszukiwanie nowego miejsca pracy itp.),

• downsizing odnosi się do ograniczenia działalności firmy i redukcji zatrudnienia, którym towarzyszy zbiór czynności zmierzających do usprawnienia funkcjonowania firmy, np. poprzez zmianę metod pracy, struktury organizacyjnej, sposobu komunikowania się itp.,

• leasing pracowniczy polega na czasowym - przeważnie do 6 miesięcy - wypożyczeniu (udostępnieniu) innej organizacji pracowników firmy, przy zachowaniu stosunku pracy z dotychczasowym pracodawcą,

• lay off workers oznacza czasowe zwolnienie pracowników z pracy, tj. do czasu pojawienia się możliwości ponownego ich zatrudnienia.