Strategie tworzenia konglomeratów finansowych.

Towarzystwa ubezpieczeniowe wymagają innego podejścia od banków, niż

przedsiębiorstwa produkcyjne, czy usługowe. Połączenie działań banków i

ubezpieczycieli może następować na sześć różnych sposobów:

• porozumienie dystrybucyjne (oparte na udostępnianiu sobie wzajemnie kanałów dystrybucji w celu sprzedaży usług);

• join venture (stworzenie przez bank i ubezpieczycieli nowego zakładu ubezpieczeń będącego odrębnym podmiotem finansowym);

• fuzje i przejęcia (łączenie się firm w jedność organizacyjną);

• strategia „de novo” (stworzenie przez bank nowego towarzystwa ubezpieczeniowego, bądź odwrotnie);

• metoda aliansu strategicznego (porozumienie banku i towarzystwa

ubezpieczeniowego w celu wykorzystania ich kanałów dystrybucji w celu sprzedaży produktów obu podmiotów);

• powiązania kapitałowe (skupowanie udziałów w towarzystwach i bankach w celu kontrolowania ich działań rynkowych).

Wśród najczęściej pojawiających się przesłanek występowania fuzji i przejęć i aliansów strategicznych do najpopularniejszych można zaliczyć:

- globalizację rynków,

- minimalizację ryzyka;

- obniżenie barier wejścia na nowe rynki,

- postęp technologiczny,

- utrzymanie rentowności na dotychczasowym bądź wyższym poziomie na wysoko konkurencyjnych rynkach przez ograniczenie kosztów.

Formy, jakie bank komercyjny może wykorzystać przy organizowaniu związku bankowo-ubezpieczeniowego, można ogólnie podzielić na bezkapitałowe i kapitałowe. Powiązania bezkapitałowe przyjmują postać porozumień o współpracy, zawieranych między bankiem a towarzystwem ubezpieczeniowym. Praktycy działalności bancassurance rozróżniają najprostszą formę powiązań bezkapitałowych, polegającą na tym, że firma ubezpieczeniowa, na podstawie porozumienia, uzyskuje dostęp do bazy klientów banku. Porozumienie to może mieć także charakter dwustronny.

Innym rodzajem współpracy bez powiązań kapitałowych jest porozumienie dystrybucyjne, na podstawie którego bank działa jako reprezentant (pośrednik) firmy ubezpieczeniowej. Podstawowymi zaletami porozumień jest zachowanie niezależności podmiotów finansowych względem siebie i zdobycie przez bank niezbędnego doświadczenia, do samodzielnego prowadzenia nowej działalności. Korzyściami są również niskie koszty i minimalizacja ryzyka, ponieważ każda ze współpracujących instytucji ponosi odpowiedzialność za swoje produkty. Wadą tej formy współpracy jest odmienność kultur obu instytucji finansowych, przejawiająca się przede wszystkim w sposobie wynagradzania pracowników. W banku podstawą wynagrodzeń nie jest wolumen sprzedaży, lecz spełnianie potrzeb klientów poprzez fachowe doradztwo. Natomiast w instytucjach ubezpieczeniowych płace związane są z systemem prowizji, dlatego wolumen sprzedaży ma decydujące znaczenie. Minusem porozumień dystrybucyjnych jest także fakt, że w momencie wygaśnięcia współpracy firma ubezpieczeniowa zabiera klientów pozyskanych przez bank. Wynika to z długoterminowości zawieranych umów ubezpieczeniowych.

Wachlarz form działalności bancassurance o charakterze kapitałowym jest bardzo szeroki. Wśród nich można wyróżnić:

• przejęcie przez instytucję bankową mniejszościowych udziałów zakładu ubezpieczeń,

• związek bankowo-ubezpieczeniowy w drodze powołania nowej instytucji ubezpieczeniowej,

• przejęcie przez bank większościowych udziałów zakładu ubezpieczeniowego,

• związek bankowo-ubezpieczeniowy o wzajemnych udziałach kapitałowych.

Najprostszą z form powiązań kapitałowych jest przejęcie przez bank mniejszościowych udziałów zakładu ubezpieczeń. Jest to powiązanie niekonglomeratowe i może być traktowane jako lokata kapitałowa, w przeciwieństwie do pozostałych form o zdecydowanie wyższym zaangażowaniu kapitałowym banku, które mają charakter konglomeratowy. Taki związek bankowo-ubezpieczeniowy nie daje możliwości istotnego wpływu instytucji bankowej na działanie zakładu ubezpieczeń i w związku z tym nie musi pociągać za sobą tworzenia oferty mix, a więc kompilacji produktów bankowych i ubezpieczeniowych. Powiązanie kapitałowe tego typu może wynikać z pierwotnych porozumień o współpracy lub innych czynników, jak na przykład chęci dokonania inwestycji kapitału przez bank.

Inną formą kapitałowych powiązań bankowo-ubezpieczeniowych jest powołanie nowego podmiotu. Może ono nastąpić w dwojaki sposób. Pierwszym rozwiązaniem jest strategia joint venture, która polega na stworzeniu nowego podmiotu ubezpieczeniowego, na bazie równego wkładu kapitałowego istniejącej instytucji bankowej i ubezpieczeniowej, które najczęściej pochodzą z różnych krajów. Powstały podmiot, funkcjonujący pod wspólną nazwą instytucji założycielskich, wykorzystuje sieć placówek banku oraz jego bazę klientów, do dystrybucji i sprzedaży ubezpieczeń. Wśród zalet strategii joint venture należy wymienić przede wszystkim możliwość zdobycia przez bank niezbędnego doświadczenia, w okresie działalności ubezpieczeniowej powołanej instytucji. Po pewnym czasie może pojawić się skłonność banku do wykupu udziałów należących do firmy ubezpieczeniowej, aż do całkowitego przejęcia przez bank nowego podmiotu. Korzyścią strategii joint venture jest także wsparcie kapitałowe partnera, niezbędne do rozpoczęcia przedsięwzięcia i ograniczenie ryzyka strat, ponieważ dzielone jest z towarzystwem ubezpieczeniowym. Podstawową wadą tej formy współpracy bankowo-ubezpieczeniowej, jest możliwość powstawania konfliktów między podmiotami założycielskimi, co do strategii rozwoju nowego podmiotu.

Fuzje i przejęcia

Głowni gracze rynkowi dokonują konsolidacji za pomocą przejęć. Gracze drugorzędni coraz częściej decydują się na różnego rodzaju fuzje po to, aby wyprzedzić czołówkę i wspólnie zachować kontrolę nad swoim działalnością.

Fuzje wiążą się z ogromnymi wysiłkami i wymagają dużego nakładu pracy kluczowych pracowników, którzy mają zaplanować i przeprowadzić integrację, utrzymując przy tym wyniki na dotychczasowym poziomie. Fuzje i przejęcia w sektorach wzrostowych i embrionalnych są wywoływane przez rosnącą intensywność konkurencji oraz pojawienie się nowych technologii. Potężną siłą sprawczą fuzji i przejęć w niektórych sektorach jest konkurencja globalna. Otwarcie rynków krajowych na konkurencję zewnętrzną sprawia, że podmioty krajowe łączą się ze sobą, aby wzmocnić się w stosunku do koncernów światowych. Temu celowi służą także międzynarodowe fuzje i przejęcia, które stanowią podstawową strategię ekspansji globalnej przedsiębiorstw. Zewnętrzne przyczyny fuzji i przejęć to przede wszystkim zmiany w otoczeniu konkurencyjnym. Zmiany tempa wzrostu popytu, a także zmiany struktury popytu, często wywołują strategie realizowane metodą zewnętrzną. Następną bezpośrednią przyczyną powodującą fuzje i przejęcia to istotne zmiany otoczenia konkurencyjnego. Przede wszystkim dotyczy to pojawienia się konkurencji globalnej.

Na podstawie podobnych zjawisk zawierane są alianse strategiczne. Aby przystosować się do nowej sytuacji strategicznej, przedsiębiorstwa zaczęły poszukiwać bardziej efektywnych form współpracy, łącząc swoje siły. W ten sposób powstały alianse strategiczne. Alianse strategiczne mogą stanowić wstępny etap dla późniejszego procesu fuzji.

Wady i zalety strategii konsolidacji

Zalety	Wady
możliwość szybkiego zaistnienia na nowym rynku z nowymi produktami większa siła przetargowa w negocjacjach z partnerami efekty synergii obniżenia kosztów działalności wzmocnienie pozycji konkurencyjnej	ryzyko zawyżenia ceny za przejmowany podmiot możliwość wystąpienia znacznych różnic w organizacji i strategii działania konsolidowanych instytucji opory wobec wprowadzanych zmian wysokie koszty wycofania się z transakcji brak pełnej kontroli nad przejmowaną instytucją

Ryzyko fuzji i przejęć

Krajowe Międzynarodowe

Typ I Ex ante: ryzyko złej wyceny operacji i ryzyko strategiczne Ex post: ryzyko operacyjne i utraty klientów	Typ III Ex ante: ryzyko złej wyceny operacji i ryzyko strategiczne, zwiększone różnicami kulturowymi; ryzyko kursu walutowego Ex post: ryzyko operacyjne i utraty klientów, ryzyko regulacyjne i fiskalne
Typ II Ex ante: ryzyko złej wyceny operacji i zwiększone ryzyko strategiczne, możliwość konfliktów wśród kadry Ex post: ryzyko operacyjne i utraty klientów, ryzyko operacyjne i fiskalne, ryzyko reputacji w perspektywie długo- i średnioterminowej	Typ IV Ex ante: maksymalne ryzyko, ryzyko złej wyceny operacji i zwiększone ryzyko strategiczne, możliwe konflikty wśród kadry Ex post: maksymalne ryzyko, ryzyko operacyjne i utraty klientów, ryzyko regulacyjne i fiskalne, reputacji w perspektywie długo- i średnioterminowej

Źródło: EBC (2000), cyt. za: Iwanicz-Drozdowska (2001).

Do najczęstszych przyczyn niepowodzenia procesu fuzji i przejęć na rynku finansowym należą:

- różnice kulturowe (57%),

- brak efektu synergii (54%),

- niezdolność do wprowadzenia zmian w przejętej organizacji,

- różnice w sposobie zarządzania.

Samo powstawanie konglomeratów finansowych w rezultacie fuzji i przejęć niesie określone ryzyko, które istotnie różni się w zależności od tego, czy mamy do czynienia z przejęciem krajowym, czy transgranicznym. Spośród wskazanych poniżej typów (schemat) powstawania konglomeratów dotyczą jedynie typy II i IV, gdyż to one umożliwiają wyjście poza własny sektor, w którym dotychczas była prowadzona działalność. Ryzyko takie nie występuje, kiedy mamy do czynienia z tworzeniem od podstaw spółki bądź spółek wchodzących w skład konglomeratu (strategie de novo).

Strategia de novo

Jedną ze strategii powstawania konglomeratów o podłożu kapitałowym są strategie de novo. Strategia de novo polega na założeniu nowego podmiotu, w ramach własnych struktur i przy wykorzystaniu własnych zasobów spółki - założyciela. W przypadku instytucji finansowych zwykle banki tworzą własny zakład ubezpieczeń. Dla instytucji finansowych innych niż banki i zakłady ubezpieczeń, strategia de novo nie jest atrakcyjna, gdyż wymaga utworzenia od początku bazy danych klientów. Jest to proces długi i kosztowny, i z tego względu może być nieopłacalny. Natomiast banki i zakłady ubezpieczeń mają własną rozbudowaną bazę danych klientów, dlatego utworzenie własnego podmiotu nie wymaga poniesienia tych kosztów. Banki, chcąc zwiększyć przychody i zapewnić zdywersyfikowane źródła wpływów w sytuacji malejących marż i rosnącej konkurencji, często wybierały tę właśnie strategię rozwoju.

Podstawową zaletą strategii de novo jest wysoka efektywność i koordynacja działań bankowo-ubezpieczeniowych, ponieważ są one dostosowane do wewnętrznych struktur banku oraz jego otoczenia. Korzyścią jest również możliwość opracowania oferty komplementarnych produktów bankowo-ubezpieczeniowych. Natomiast podstawowymi wadami strategii de novo są wysokie początkowe nakłady inwestycyjne i długi czas rozwoju nowej działalności. Istotnym minusem jest także brak właściwego know-how, wskutek braku odpowiednich kwalifikacji pracowników. Wiąże się to z koniecznością ponoszenia kosztów szkolenia personelu. Negatywnie na wizerunek obu firm może wpłynąć także fakt, że w początkowym okresie działania popełnianych jest wiele błędów i brakuje procedur odnoszących się do sytuacji kryzysowych i systemu kontroli. Problemy te są nieuniknione przy rozwijaniu nowej działalności, można je natomiast zminimalizować przez odpowiednie przygotowanie podczas planowania i organizowania przedsięwzięcia.

Wady i zalety strategii de novo

Zalety	Wady
pełna kontrola nad tworzonym podmiotem zwłaszcza pod względem oferowanych produktów i finansowym możliwość pełnego przystosowania nowego podmiotu do potrzeb instytucji założycielskiej brak kosztów tworzenia bazy klientów zmniejszenie ryzyka operacyjnego przez dywersyfikację działalności efekty synergii	wysokie nakłady finansowe, zwiększające ryzyko realizacji strategii brak doświadczeń w zarządzaniu podmiotem nowego typu wydłużony okres zdobywania rynku duże prawdopodobieństwo popełnienia błędów rzutujących na całą grupę duże nakłady na reklamę i promocję

Wśród kapitałowych form organizacyjnych bancassurance można wyróżnić rozwiązanie polegające na uzyskaniu przez bank znaczącego wpływu na istniejącą firmę ubezpieczeniową. Instytucja bankowa przejmuje kontrolę nad towarzystwem poprzez zakup większościowej części jego udziałów. W tym przypadku produkty bankowo-ubezpieczeniowe mogą być dostarczane klientom bezpośrednio w placówkach banku lub dodatkowo poprzez wykorzystanie ubezpieczeniowych kanałów dystrybucji. Zaletą tego rozwiązania jest krótki czas organizacji grupy bankowo-ubezpieczeniowej i szybkie zdobycie niezbędnego doświadczenia oraz wykwalifikowanego personelu. Przejęcie kapitałowej kontroli nad firmą ubezpieczeniową pozwala bankowi na powiększenie łącznych funduszy i możliwość redukcji pewnych grup kosztów, na przykład kosztów marketingowych. Wadą tego rozwiązania są wysokie koszty związane z poszukiwaniem i gromadzeniem informacji niezbędnych do dokonania wyboru instytucji będącej celem przejęcia. Minusem jest także powolny proces integracji odmiennych kultur organizacyjnych, co może rodzić konflikty między pracownikami obu instytucji finansowych.

Inną formą kapitałową działalności bancassurance, jest stworzenie grupy bankowo-ubezpieczeniowej o wzajemnych udziałach kapitałowych. Rozwiązanie to stanowi niekiedy rozszerzenie najprostszej formy działalności bancassurance, czyli porozumienia bezkapitałowego. Tworzenie grup bankowo-ubezpieczeniowych z krzyżowymi udziałami kapitałowymi, wiąże się z wzajemnym przepływem kadry menedżerskiej między instytucjami, a to może przyczynić się do wyeliminowania problemów rozdzielności celów banku i firmy ubezpieczeniowej i wzajemnego odnalezienia wspólnoty interesów.

Istota bancassurance

W literaturze przedmiotu spotykamy wiele definicji „bancassurance” - przykładowo K. Purvis w swojej książce definiuje je, jako „sprzedaż polis ubezpieczeniowych przez banki. Umowa między bankiem a towarzystwem jest obustronnie korzystna: dla ubezpieczycieli stanowi kolejny kanał dystrybucji swoich produktów, dla banków powiększa paletę produktów oraz wzrost przychodu z tytułu prowizji za sprzedane ubezpieczenia”. W książce autorstwa Jyotsna'a Sethi i Nishwan'a Bhatia terminem bancassurance określono „dystrybucję produktów finansowych szczególnie ubezpieczeń życiowych i majątkowych przez banki za pośrednictwem własnych przedstawicieli”.

Niemieckim odpowiednikiem bancassurance jest termin „Allfinanz”. W jednej z pozycji niemieckojęzycznych pojęcie „Allfinanz” rozumiane jest, jako integracja usług finansowych związanych z ryzykiem oferowanych przez banki i firmy ubezpieczeniowe.

Pomimo wielu lat występowania oraz powszechności zjawiska bancassurance, brak jest jednoznacznej definicji ujętej chociażby w przepisach prawa. Popularnie poprzez bancassurance (bankowość ubezpieczeniowa) rozumie się współpracę banków i towarzystw ubezpieczeniowych w zakresie dystrybucji produktów ubezpieczeniowych w oddziałach bankowych. Intencją jest możliwość zaoferowania potencjalnemu nabywcy szeregu produktów finansowych w jednym miejscu. Warto zauważyć, iż idea bancassurance opiera się o poszerzenie oferty bankowej o produkty ubezpieczeniowe. Sytuacja, kiedy towarzystwo ubezpieczeń świadczy klientom usługi finansowe, inne niż ubezpieczeniowe, określana jest mianem „assurfinance”, a wchodzenie firm ubezpieczeniowych w działalność bankową jako „assurbanking”.

Ustalenie daty powstania bancassurance na świecie nie jest rzeczą oczywistą. Niektóre źródła za kraj prekursora uważają Francę, a inne Wielką Brytanię. Większa zgodność panuje w kwestii, że powstanie bancassurance datowane jest na 1908 r., kiedy powstał angielski Savings Bank Life Insurance. Niektóre źródła za początek współpracy bankowo-ubezpieczeniowej uznają lata 60-te - wtedy we Francji powstał Credit Agricole, w Wielkiej Brytanii - Trustee Savings Bank, Barclays Bank oraz LLoyds Bank. Największy rozwój działalności bancassurance w Europie Zachodniej przypadł na przełom lat 80. i 90. XX w.

Historia bancassurance w Polsce jest dużo krótsza - sięga lat 90. XX wieku. Nie jest to jednak przeszkodą w osiąganiu coraz lepszych wyników. W porównaniu do krajów zachodnio-europejskich, polski rynek bancassurance należy do jednego z najdynamiczniej rozwijających się w Europie.

Struktura „Allfinanz”.

Źródło: M. Swacha-Lech, Bancassurance. Sprzedaż produktów bankowo-ubezpieczeniowych. Wydanie I, CeDeWu, Warszawa 2008, str. 12.

---