s. 456 - 489 rozdz.14

Istota motywowania - zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób:

• znaczenie motywacji do pracy

• wcześniejsze podejścia do motywowania

• tradycyjne (Taylor) - bodźcowy system płac - zakładało, że praca jest czymś nieprzyjemnym dla pracownika

• od strony stosunków międzyludzkich (Mayo) - pracownik ma potrzebę by być użytecznym i ważnym - ważniejsze od pieniędzy

• podejście od strony zasobów ludzkich - sam udział ma wartość dla pracowników i organizacji - potrzeba współuczestnictwa

Podejście do motywowania od strony treści - próbujące odpowiedzieć na pytanie - „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”:

• podejście od strony hierarchii

• teoria potrzeb Maslowa - sugeruje, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb:

• fizjologicznych

• bezpieczeństwa

• przynależności

• szacunku

• samorealizacji

• teoria ERG (Alderfer) - sugeruje, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach:

• egzystencja

• związek, kontakty społeczne

• rozwój

• teoria dwuczynnikowa Herzberga - sugeruje istnienie dwóch różnych wymiarów zadowolenia z pracy:

• czynników motywacji - związanych z treścią pracy

• czynników higieny psychicznej - związane ze środowiskiem pracy

• jednostkowe potrzeby ludzkie

• potrzeba osiągnięć - pragnienie osiągania celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości

• potrzeba afiliacji - pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji

• potrzeba władzy - pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia

Podejście do motywowania od strony procesu - koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów:

• teoria oczekiwań - sugerująca, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia

• oczekiwania jednostkowe

• oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku - indywidualne prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami

• oczekiwania proporcja wyników do osiągnięć w pracy - indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku.

• Wyniki - skutki zachowań w układzie organizacyjnym - zwykle nagrody

• wartościowość - indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku - (atrakcyjność wyniku dla jednostki)

• warunki motywowanego zachowania

• stosunek osiągnięć do wysiłku > 0 (podjęty wysiłek ma zaowocować większymi osiągnięciami)

• proporcja wyniku do osiągnięć > 0 (za lepszymi osiągnięciami pójdą lepsze wyniki)

• suma wartościowości poszczególnych wyników > 0 (jeden lub kilka wyników może mieć ujemną wartościowość, jeśli zostanie to zrekompensowane dodatnią wartościowością innych wyników)

• rozwinięcie Postera-Lawlera - jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody, to zadowolenie będzie większe.

• Teoria sprawiedliwości - (Adams) - sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi oparte na zasadzie równości - ludzie postrzegają swoje wyniki w związku z poniesionym wkładem porównując je odpowiednią relacją u innych.

Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia - zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze:

• rodzaje wzmocnień w organizacjach

• wzmocnienie pozytywne - zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu

• unikanie - pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego

• kara - osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami

• eliminacja - osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera

• tworzenie wzmocnień w organizacjach

• harmonogram o stałej częstotliwości - zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania (np. „tygodniówka”)

• harmonogram o zmiennej częstotliwości - zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu, niezależne od zachowania - np. wizyty szefa (pracownicy nie wiedzą kiedy - starają się trzymać cały czas przyzwoity poziom)

• harmonogram o stałym stosunku - zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań, niezależnie od czasu (np. przy co piątej transakcji)

• harmonogram o zmiennym stosunku - zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań - najsilniejsze narzędzie motywacyjne do podtrzymywania zachowań pożądanych

Nowe podejścia do motywowania:

• teoria ustalania celów - menedżer i podwładny powinni wspólnie i systematycznie określać cele dla podwładnego

• podejście japońskie - raczej filozofia niż model - dążenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i robotnikami

• popularne strategie motywacji

• modyfikacja zachowania - technika stosowania wzmocnienia w układzie organizacji (OB. Mod)

• określenie zachowań do wzmocnienia lub redukcji

• określenie i stosowanie elementów wzmacniających lub osłabiających zachowanie (nagrody i kary)

• modyfikowany tydzień roboczy - dopomożenie robotnikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystanie alternatywnych schematów pracy

• ścieśniony tydzień roboczy (40 godz. w mniej niż 5 dni - np. 4 dni po 10 godz.)

• elastyczny czas pracy

Wykorzystanie systemów nagradzania do kształtowania motywacji - formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika:

• wpływ nagradzania w organizacji

• na postawy

• kwota otrzymywana i uznana za właściwą

• porównanie z innymi

• błędna ocena nagrodzenia innych

• zadowolenie z zewnętrznych i podstawowych nagród

• na zachowanie

• na to czy zostanie czy będzie szukał innej pracy

• na wytężoność pracy - jeśli oparte na rzeczywistych osiągnięciach

• na motywację

• większa skłonność do wysiłku jeśli wie, że będzie nagrodzony (odpowiednio)

• projektowanie skutecznych systemów nagradzania

• zaspokajać zapotrzebowanie jednostki na potrzeby elementarne

• wypadać korzystnie w porównaniu do nagród w innych organizacjach

• sprawiedliwy rozkład nagród w organizacji

• uwzględnienie faktu, że różni ludzie mogą mieć różne potrzeby (wybiorą różne ścieżki)

• nowe podejścia do nagradzania

• uznaniowe podwyżki płacy

• udział w zyskach - roczna premia od zysku

• udział w korzyściach - po przekroczeniu określonego poziomu osiągnięć

• zryczałtowane premie

• system opłacania kwalifikacji

s. 522-551 rozdz.16

Interpersonalny charakter organizacji - organizacja opiera się na stosunkach międzyludzkich, menedżer większą część dnia spędza na planowanych i nieplanowanych spotkaniach, rozmowach telefonicznych i podobnych działaniach.

Dynamika interpersonalna:

Stosunki interpersonalne w organizacji mogą być:

• osobiste i pozytywne - gdy jest wzajemny szacunek, przywiązanie i chętne utrzymywanie kontaktów

• osobiste i negatywne - brak sympatii, brak szacunku

• małżeństwa - nowy wymiar - Siemens chętnie to akceptuje, uważają takie zespoły za wiele bardziej kreatywne, chętniej akceptują nadgodziny (Newsweek 15/2001)

Wyniki zachowań interpersonalnych:

• synergia - jeśli stosunki są dobre

• konflikt - jeśli są złe

• formowanie się grup

Grupy w organizacjach

grupa - co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu.

ODS Corporatuion, 7 godz tygodniowo na spotkaniach, 2 razy w roku (kwiecień, październik) spotkania maratony

Typy grup:

• funkcjonalne - stworzona przez organizację dla osiągnięcia pewnej liczby celów organizacji; jej horyzont czasowy jest nieokreślony

• zadaniowe - powołane przez organizację do realizacji względnie wąskiego zakresu celów w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym

• nieformalne / interesu - stworzona przez członków organizacji dla realizacji celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji; jej horyzont czasowy jest nieokreślony

Powody łączenia się w grupy:

• przyciąganie interpersonalne - szczególnie gdy mają podobne postawy, osobowości czy warunki materialne

• działania grupowe - pociąga działalność grupy w jakiejś dziedzinie

• cele grupowe

• zaspokajanie potrzeb - afiliacja

• korzyści instrumentalne - często wypada należeć do jakiegoś klubu, lub przynależność pozwala nawiązać ważne kontakty itp.

Etapy kształtowania się grup:

• wzajemna akceptacja - członkowie poznają się, sprawdzają zachowania interpersonalne

• powolna ewolucja do

• komunikacja i podejmowanie decyzji - członkowie wypracowują strukturę grupy i wzorce interakcji

• wybuch aktywności i przejście do

• motywacja i wydajność - członkowie wzajemnie akceptują swoje role; poczucie jedności

• powolna ewolucja do

• kontrola i organizacja - członkowie utwierdzają swoje role; bezpośredni wysiłek na rzecz osiągnięcia celów i wyniku

Cechy dojrzałych grup:

• struktura ról - zestaw określonych ról i wzajemnych stosunków pomiędzy nimi, zdefiniowanych i akceptowanych przez członków grupy

• rola - sposób wnoszenia przez daną osobę wkładu w osiągnięcie celów grupy; obejmuje rolę

• specjalisty od działania - koncentracja na doprowadzeniu do realizacji działania grupy

• socjoemocjonalną - dostarcza społecznego i emocjonalnego wsparcia innym członkom grupy

Zazwyczaj przywódcy wykonują obie role.

• Rozwój roli

• Oczekiwana - członkowie oczekują przyjęcia przez jednostkę roli

• Wysyłana - przetłumaczenie oczekiwanej i wysłanie w postaci wskazówek i wiadomości do jednostki oczekiwanej

• Postrzegana - odbierane przez jednostkę znaczenie roli wysyłanej

• Odgrywana - faktyczna rola jednostki

• Niejasność roli - powstaje wówczas, gdy niejasna rola jest wysyłana, a jednostka nie wie, czego się od niej oczekuje

• Konflikt ról - zachodzi, gdy przekazy i sygnały dotyczące roli wysyłanej są jasne lecz sprzeczne lub wzajemnie się wykluczają

• Konflikt pomiędzy rolami - szef chce od gościa nadgodzin, żona, żeby był w domu

• Konflikt wewnątrz roli - szef chce mocniejszego nacisku na podwładnych, podwładni chcą zmiany wymaganych od nich przepisów

• Konflikt jednego nadawcy - jedno źródło wysyła jasne ale sprzeczne sygnały - szef raz mówi, że nie ma nadgodzin, a potem zleca komuś pracę do wieczora

• Konflikt pomiędzy osobą a rolą - rozbieżność wymagań roli a wartościami i postawami jednostki - np. wyrzucenie z pracy przyjaciela

• Przeciążenie roli - gdy oczekiwania związane z daną rolą przekraczają możliwości osoby

• Normy - standardy zachowania, które grupa akceptuje i których oczekuje od swoich członków

• upowszechnianie norm - np. stosowanie nagród i kar w zależnośći od stosowania lub nie stosowania norm

• zmiany norm - najmłodszy dostaje najgorsze roboty, przywódcy mogą naruszać niektóre normy w miarę bezkarnie

• postrzeganie norm - zależne od wielkości bodźca, czynników sytuacyjnych i wielkości oraz jednolitości grupy

• można przyjąć całkiem

• zastosować się do „ducha” normy z zachowaniem indywidualności

• ignorować normę

• socjalizacja - uogólniona postać postrzegania norm zachodząca wtedy, gdy dana osoba z autsajdera staje się członkiem grupy

• spoistość (spójność wewnętrzna) - zakres w jakim członkowie grupy są wobec siebie lojalni i zaangażowani w sprawy grupy; stopień wzajemnego przyciągania w łonie grupy.

• Czynniki zwiększające spoistość

• Konkurencja międzygrupowa

• Osobiste przyciąganie

• Korzystna ocena

• Zgodność co do celów

• Interakcje

• Czynniki zmniejszające spoistość

• Wielkość grupy

• Niezgodność co do celów

• Wewnątrz grupowa konkurencja

• Dominacja

• Niemiłe doświadczenie

• Konsekwencje spoistości - spoistość ma wpływ na wzajemne interakcje, normy (potrzeba wyższych osiągnięć) i osiągane wyniki

• przywództwo nieformalne - osoba angażująca się w działania przywódcze, której prawo do tego nie zostało formalnie uznane przez organizację lub grupę - może być tą samą osobą co formalny, nieformalny prawdopodobnie będzie skutecznie obie role pełnił (specjalista i socjoemocjonalną)

Wykorzystanie zespołów w organizacjach:

• tworzenie zespołów roboczych - grupa pracowników występująca jako jednostka często nadzorowana tylko w niewielkim stopniu lub wcale, której zadaniem jest wykonywanie funkcji organizacyjnych

• kierowanie zespołami roboczymi (obserwować i stosować techniki zwiększające zwartość grupy)

Konflikty interpersonalne i międzygrupowe

Konflikt - niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami - pewne jego typy mogą być korzystne, może podnieść motywację, kreatywność, innowację i inicjatywę.

• Przyczyny konfliktu

• Współzależność

• sumująca się - niewielki zakres interakcji - wyniki poszczególnych wydziałów sumują się dopiero na szczeblu całej organizacji

• sekwencyjna - produkt jednej jednostki staje się nakładem dla drugiej, współzależność na ogół jednokierunkowa

• wzajemna - dwustronny przepływ działalności pomiędzy jednostkami

Większa współzależność zwiększa możliwość konfliktu

• różnice celów

• konkurencja o zasoby

• dynamika interpersonalna (np. zderzenie osobowości - brak zaufania, nie lubienie się wzajemne itd.)

• kierowanie konfliktem

• pobudzanie konfliktu

• stworzenie sytuacji konkurencyjnej

• wprowadzenie osoby z zewnątrz

• zmiana ustalonych procedur

• ograniczanie konfliktu

• zwiększenie dochodów

• stosowanie technik wzmacniających koordynację

• koncentrowanie uwagi pracowników na celach nadrzędnych

• kierowanie dynamiką interpersonalną

• rozwiązywanie konfliktu

• kompromis

• konfrontacja stron

• przeniesienie uczestników do różnych jednostek

Motywowanie, zarządzanie procesami interpersonalnymi

Str. 5