Przywództwo

Źródła władzy

• Formalna pozycja

• Zdolność nagradzania

• Zdolność karania

• Kontrola nad znaczącymi zasobami organizacji

• Wiedza (kompetencja)

• Zdolność ogniskowania pozytywnych emocji

• Osobowość

• Posiadanie rzadkich umiejętności

Teoria cech

Dysponowanie odpowiednimi cechami jedynie zwiększa prawdopodobieństwo, że dana osoba będzie skutecznym przywódcą.

Przywódca musi podejmować odpowiednie działania, a to zależy od jego zachowania.

Teorie zachowań

Charakterystyczne zachowania przywódcy

• Inspiruje, proponuje

• Wywiera nacisk na rozliczanie się pracowników z wykonywanej pracy przed zespołem

• Daje ludziom wzorce do naśladowania, dzieli się własnym doświadczeniem

• Podstawą jego działań jest jego autorytet nieformalny

• Budzi szacunek i zainteresowanie członków zespołu wykonywanymi obowiązkami

• Pokazuje jak wykonywać niektóre zadania

• Mówi: „my”, „chodźmy”

• Omawia zadania i tempo pracy członków zespołu

• Analizuje błędy i wyjaśnia jak im przeciwdziałać w przyszłości

• Utożsamia swój sukces z wynikami całego zespołu

Badania w Michigan

Zorientowanie na Zadania

• Przywódca zwraca swoją uwagę przede wszystkim na właściwe wykonanie zadania i osiąganie celów organizacyjnych.

• Sprawuje bardzo ścisłą kontrolę nad podległymi mu pracownikami i nadzór nad wykonywanymi zadaniami oraz procedurami.

• Stara się przede wszystkim dopilnować wykonanego zadania, nawet kosztem potrzeb pracowników.

Zorientowanie na pracowników

• Przywódca zwraca swoją uwagę przede wszystkim na stosunki panujące w grupie pomiędzy pracownikami i ich zadowolenie

• Stara się zintegrować zespół, ponieważ uważa, że dobra atmosfera wpływa na efektywność pracy

• Interesuje się emocjami, potrzebami swoich pracowników

Badania w Michigan R. Likerta wykazały, że:

• Przywódca zorientowany na pracowników jest efektywniejszy.

• Grupy, w których ze strony kierującego pojawia się wspieranie pracowników, stają się bardziej wydajne niż grupy, gdzie kierujący wprowadza sztywne obostrzenia związane z wykonywaniem zadania, sam określa zarówno zadania, jak i procedury związane z ich wykonywaniem i nadzoruje ich wykonanie.

• Model stosunków międzyludzkich w zarządzaniu firmą jest bardziej korzystny.

Badania w Ohio

Badania w Ohio zidentyfikowały:

• postawę „inicjowania struktury”

• przywódca odpowiadający temu typowi w swoich relacjach z podwładnymi odwołuje się przede wszystkim do realizowanych zadań

• postawę „uważającą”

• przywódca odpowiadający temu typowi w swoich działaniach odwołuje się do potrzeb podwładnych

Badacze z Ohio dowiedli, że:

• postawa „uważająca” skutkuje wysokim zadowoleniem pracowników i niskim stopniem fluktuacji personelu, ale także niższą efektywnością

• postawą „inicjowania struktury” ma skutki odwrotne

Siatka kierownicza R. Blake, J.Mouton

• kierowanie zubożone

• kierowanie autorytarne

• kierowanie zrównoważone

• kierowanie klubowe

• kierowanie zespołowe

Klasyczne style przywództwa:

1. Styl autokratyczny:

Kierownik:

• sam określa cele swojego zespołu i sposoby ich realizacji

• sam podejmuje decyzje i wydaje polecenia

• arbitralnie rozstrzyga i udziela ocen, bez podania uzasadnień i kryteriów

• ściśle kontroluje działania grupy

Komunikowanie ma tu charakter jednokierunkowy.

Wpływ na pracowników:

• Pracownicy mogą nie identyfikować się ze zleconymi zadaniami, nie będą angażować się w wykonywane zadania.

• Odczuwają znaczny dystans i zagrożenie.

• Pojawia się frustracja, agresja, niezadowolenie, wrogość, którą trudno jest usunąć lub zniwelować .

Efektywność:

• Ilość wykonywanej pracy jest wysoka, ale jakość, zwłaszcza oryginalność niska.

2. Styl demokratyczny:

Kierownik:

• uwzględnia uczestnictwo członków grupy w podejmowaniu decyzji i zachęca do tego

• gdy pojawiają się trudności, proponuje sposoby radzenia sobie z nimi, ale wybór sposobu pozostawia grupie

• pobudza inicjatywę

• komunikacja jest dwustronna

Wpływ na pracowników:

• członkowie zespołu identyfikują się z celami grupowymi

• chętniej się angażują

• odczuwają większą satysfakcję

Efektywność:

• mniejsza ilość wykonywanej pracy, ale wyższa jakość i oryginalność

• czasochłonność

• możliwe negatywne zjawiska związane z dynamiką grupową

3. Styl liberalny:

Kierownik:

• pozostawienie grupie swobody w podejmowaniu decyzji i kontroli własnych działań

• rezygnację z przewodzenia i uprawnień kierowniczych

• brak jakiejkolwiek ingerencji w działania grupowe

• Kierownik nie udziela informacji, nie ocenia, nie komunikuje się

Wpływ na pracowników:

• możliwa wysoka niepewność i brak poczucia bezpieczeństwa

• może pojawić się apatia, gdy pracownicy nie mają się do kogo odwoływać w sytuacjach zagrożenia

• ryzyko pojawienia się konkurencyjnych liderów nieformalnych

Efektywność:

• możliwa niska produktywność zarówno pod względem ilości jak i jakości

Model Przywództwa - Weber

• Władza tradycyjna: opiera się na przekonaniu o trwałości, świętości istniejącego od dawna porządku, dziedziczonego prawa danej osoby do sprawowania władzy.

• Władza legalna: opiera się na normach prawnych, sama jednostka osobiście nie posiada władzy, władza przypisana jest jej w związku ze stanowiskiem jakie zajmuje w strukturze.

• Władza charyzmatyczna: opiera się na przeświadczeniu o wyjątkowych właściwościach danej osoby, wierze w jej siłę i zdolności zmieniania zastanego porządku.

Model Hous'a

Teoria drogi do celu.

• Model uwarunkowań przywództwa który podstawowe elementy czerpie z badań Uniwersytetu w Ohio nad inicjowaniem struktury i przychylnością oraz motywacyjnej teorii oczekiwań.

• Hous wyróżnił cztery typy zachowań związanych z przywództwem:

• Przywódca dyrektywny

• Przywódca wspomagający

• Przywódca uczestniczący

• Przywódca zorientowany na osiągnięcia

• House rozwinął teorię i wyróżnił dwie zmienne ułatwiające określenie najskuteczniejszego stylu przywództwa: 

• osobiste cechy pracowników

• nacisków środowiska pracy i wymagań miejsca pracy

Vroom i Yetton

• Victor Vroom i Arthur Jago krytykują teorię ścieżki do celu.

• W modelu wyróżniono 5 stylów przywództwa.

• Vroom i Yetton zaproponowali kilka pytań, które kierownik może sobie zadać, żeby ustalić, jakim stylem należy się posłużyć przy rozwiązywaniu problemu. Decyzje podejmowane zgodnie z tym modelem są skuteczne .

• Vroom i Yetton rozwinęli koncepcję, zakładając, że skuteczność przywództwa jest funkcją efektywności decyzji pomniejszonej o koszty ich podjęcia i powiększonej o wartość zrealizowaną w postaci doskonalenia umiejętności ludzi w wyniku ich włączania do podejmowania decyzji. W poszczególnych stylach przywództwa uwzględnia się albo czas albo doskonalenie ludzi.

Ewolucyjny model przywództwa

• Zmienne sytuacyjne do analizy przez przywódcę:

• kompetencje, kwalifikacje doświadczenie pracownika, stopień dojrzałości merytoryczno-technicznej

• motywacja do pracy, zaangażowanie pracownika, gotowość do ponoszenia odpowiedzialności, stopień dojrzałości społeczno-emocjonalnej

• Przywództwo ma charakter dynamiczny, przywódca dopasowuje swoje zachowanie do stopnia rozwoju pracownika/zespołu, wspomaga jego rozwój.

• Przywódca reaguje na zdiagnozowane niedostatki kompetencji i/lub osłabienie motywacji pracownika.

• Przywódca rozwiązuje problem niedostatku kompetencji pracownika poprzez zachowania zorientowane na zadania - dyrektywne.

• Przywódca reaguje na osłabienie motywacji pracownika poprzez zachowania zorientowane na relacje - wspierające.

• Przywódca może niezależnie przejawiać zachowania zorientowane na zadania (dyrektywne) i zachowania zorientowane na relacje (wspierające).

Przywództwo transformacyjne

• Odpowiada na potrzebę dokonania radykalnych przeobrażeń w organizacji.

• Zdolność odczytywania słabych sygnałów nowych trendów, rozumienia jakie będą kierunki zmian.

Lider charyzmatyczny	Lider transformacyjny
Charyzma jest koniecznym i wystarczającym warunkiem przywództwa charyzmatycznego	Charyzma jest koniecznym, ale nie wystarczającym warunkiem przywództwa transformacyjnego
Woli słabych i zależnych podwładnych	Wpływa na podwładnych przez budzenie silnych emocji
Często chce uzależnić od siebie podwładnych	Wzmacnia możliwości podwładnych i ich poczucie pewności przez rozwój ich umiejętności i niezależności
Wzmacnia i nagradza przede wszystkim lojalność podwładnych	Wzmacnia doskonalenie się podwładnych i organizacji

Przywódca charyzmatyczny

• To lider grupowy który obdarzony jest charyzmą.

• Badania nad ludźmi charyzmatycznymi pozwoliły ustalić, że posiadają oni wiele wspólnych cech, umiejętności i właściwości psychologicznych.

Osoby charyzmatyczne:

• Głoszą dalekosiężną wizję, ideę i potrzebę zmian, co wywołuje zwykle wiele emocji u członków grupy i obserwatorów.

• Budzą nadzieję na zmiany, w związku z czym ludzie obdarzają ich dużym zaufaniem.

• Mają przyciągający uwagę styl bycia.

• Traktują innych ludzi indywidualnie.

Kiedy przywódcy są zbędni.

Rola przywódcza może być neutralizowana lub zastępowana w zależności od:

• charakteru grupy

• umiejętności członków grupy

• typu zadań

• struktury organizacyjnej