Motywacja, przywództwo, kultura organizacji
Motywacja:
Pojęcie o wielu znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nią stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. W tym rozumieniu jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do prowadzeniu dyskusji o polityce.
W podejściu behawioralnym decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka przypisuje się czynnikom zewnętrznym. Zachowania ludzi, zdaniem behawiorystów, są reakcjami na oddziaływające na nich bodźce pochodzące z otoczenia. Bodźce zewnętrzne dzieli się na dodatnie i ujemne. Pierwsze nazywane są nagrodami, drugie karami. Nagradzanie zachowania człowieka ulegają utrwaleniu, a karane osłabieniu i eliminacji.
Podejście humanistyczne akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla się w nim, że bodźce zewnętrzne dopiero po obróbce w każdym z nas nabierają znaczenia motywacyjnego. Przedstawiciele tego kierunku stworzyli wiele koncepcji potrzeb.
Przedstawiciele podejścia poznawczego zwrócili uwagę na rolę informacji jako czynnika motywacyjnego. Zakres i struktura posiadanych informacji o rzeczywistości, tworzących w ciągu całego życia jednostki ludzkiej, pod wpływem informacji pochodzących z zewnątrz i generowanych wewnątrz niej.
System nagród i kar:
Organizacyjne nagrody i kary są ważnymi narzędziami motywacyjnego oddziaływania na zachowania pracowników. Są one związane głównie z wynagradzaniem oraz możliwościami awansu. Funkcja nagród, punktu widzenia stosującego je kierownictwa, polega na kształtowaniu lub utrwaleniu zachowań służących osiągani celów organizacyjnych.
Zasady:
-zaznajomienie pracowników ze stosowanym w organizacji systemem
-system powinien być zaakceptowany przez osoby, których dotyczy, zarówno przez kierowników jak i podwładnych
-nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe
-konieczne jest przestrzeganie zasady gradacji nadrób i kar. Istotą gradacji nagród jest tworzenie ścieżki sukcesów zawodowych, po której spacer wymaga coraz większych wysiłków, lecz w zamian czekają pracownika coraz większe atrakcje. W przypadku kar ścieżka porażek, ale musi być ona na tyle długa, by dawała czas na refleksję, szansę na zatrzymanie się w bezpiecznym miejscu.
-konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. Pracownik otrzymując nagrody częściej, mimo że są one mniejsze, bardziej czuje związek pomiędzy ilością i jakości pracy oraz płaca, zaś jedną, dużą, nieczęsta nagrodę potraktuje jako prezent.
-ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień - każde pożądane zachowanie powinno być nagrodzone, a każde niewłaściwe ukarane
-skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym. Wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowanej, mającej autorytet.
-przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosowywać je do osobiści podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne. Potrzeba indywidualizacji wiąże się zarówno z doborem rodzaju wzmocnienia, jak i z jego siłą.
Czynniki motywujące do pracy
Niektóre aspekty pracy(fizyczne środowisko pracy, płaca, relacje z szefem i współpracownikami) powodują niezadowolenie, gdy są nieobecne, bądź też zapobiegają niezadowoleniu, gdy są. Są one określone mianem higienicznych.
Są też takie aspekty pracy, które powodują samozadowolenie, gdy wystąpią ( jego brak gdy ich nie ma). To są czynniki motywatory. Są to: ciekawe zadania, uznanie za wykonanie pracy, poczucie autorstwa wobec wykonanej pracy, poczucie odpowiedzialności itp.
Przywództwo:
Wybitne jednostki zdolne do wpływania na ludzi w sposób przez nie zamierzony od dawna fascynowały ludzi. Różnice między przywódcami a menedżerami, polegają na innych wymaganych zadaniach i umiejętnościach. Zadaniem lidera jest wyznaczenie dalekiego i ambitnego celu oraz mobilizacja podwładnych do podążania w tym kierunku, natomiast menedżer powinien przede wszystkim zarządzać uruchomionymi procesami. Lider wyznacza punkt docelowy, a wzorowy menedżer sprawnie prowadzić do niego swój zespół najlepszą z możliwych dróg.
Weber wyróżnił 3 idealne typy władzy prawomocnej:
-władza charyzmatyczna: oparta na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez nią norm;
-władza tradycyjna: opiera się na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność(postać patriarchatu, matriarchatu lub gerontokracji);
-władzę legalną(racjonalną) - pochodzącą z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie prawnie usankcjonowaniu procedur, opierająca się na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm.
Władza formalna jest związana z pozycją formalną w strukturze. Odnosi się do prawa definiowania zadań dla podwładnych, które muszą zostać przez nich wykonane z powodu istnienia obowiązku wypełnienia poleceń przełożonych.
Nagradzanie jest uzależnione od możliwości sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji. Pieniądze i awans są typowymi przykładami wartościowych nagród, które powodują wykonywanie służbowych poleceń przez podwładnych, mających wpływ na nagrodę.
Przymus jest odwrotnością nagrody. Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektów karany. Kary mogą mieć charakter formalny, regulowany przez struktury i procedury(niższa płaca, zwolnienie) i nieformalny(brak akceptacji grupy, przydzielanie cięższych zadań).
Charyzma opata jest na emocjonalnym związku między liderem a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność i oddanie. Wpływ tego źródła władzy wzrasta wówczas, gdy zachowania lidera stają się wzorcem do naśladowania dla grupy.
Wiedza odnosi się do zdolności, umiejętności i znajomości rzeczy przez lidera, będących źródłem jego władzy. Władza ta jest tym większa, im podwładni są bardziej przekonani o tym, że mogą się czegoś użytecznego nauczyć od lidera lub w jakiś sposób skorzystać z jego mądrości.
Podejście kwalifikacyjne - najstarsze spojrzenie na przywództwo, wywodzące się z badań cech liderów. W ramach tych analiz starano się odkryć cechy charakterystyczne dla efektywnych przywódców, cechy wyjątkowe i typowe zarazem.
Podejście behawioralne - wzorcowe zachowania przywódców; wyróżniono poszczególne zespoły zachowań: strukturalizowanie, poszanowanie, orientacja na ludzi, orientacja na zadania.
Podejście sytuacyjne - zależności między efektywnością poszczególnych stylów przywództwa a odmiennością uwarunkowań. Czynniki sytuacyjne: relacje lider-uczestnik; struktura zadań; władza lidera.
Przywództwo transakcyjne - prowadzi nieustanną wymianę ze swoimi podwładnymi, co jest konsekwencją odmienności ich interesów. Dąży on głównie do osiągnięcia jak największej efektywności, używając kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu. Rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby i oczekiwania podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje. Typy przywódców: narcystyczny, zaborczy, uwodzicielski, roztropny.
Przywództwo transformacyjne - proces, w którym wizja organizacji zostaje sformułowana i przekazywana przez charyzmatyczną osobę, w udany sposób posługującą się kontaktami wewnątrz i na zewnątrz organizacji w celu uzyskania innowacyjności, komunikatywności i elastyczności na wszystkich poziomach organizacji. Lider transformacyjny jest podtypem lidera transakcyjnego.
Kultura organizacji:
Pojęcie to narodziło się w 1951 roku. Jest to „osobowość” konkretnego przedsiębiorstwa, urzędu, czy firmy. Przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych w ich sądach i postawach, w sposobie rozwiązywania problemów, zorganizowania hal produkcyjnych i biur, w wyposażeniu i estetyce wnętrz. Jest wszechobecna: część każdego menedżera, sztabowca, pracownika wykonawczego - ich umysłów i serc.
Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty - sztuczne twory danej kultury. Dzielą się one na: artefakty językowe(język, mity, legendy); artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały); artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).
Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej je zaobserwować. Można wyróżnić ich dwa rodzaje: normy i wartości deklarowane; normy i wartości przestrzegane.
Najgłębszym i jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania poziomem kultury organizacyjnej SA podstawowe założenia kulturowe. Dzielimy je umownie w zależności od tego, czego dotyczą. Podstawowe i niekwestionowane założenia odnoszą się do natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia, relacji organizacji z otoczeniem.
Kultura organizacyjna spełniać może wiele funkcji. Dwie grupy: dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym; dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.
W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje: umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestników; umożliwia integrację uczestników, oferuje bowiem consensus dotyczący celów, jakie wyprowadzić można z misji i strategii organizacji; umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania uczestników. Kultura oferuje porozumienie co do tego, jak i za pomocą jakich zasobów można i należy działać; oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów; umożliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana.
W zakresie wewnętrznej integracji kultura spełnia 6 zasadniczych funkcji:
-oferuje wspólny język i aparat pojęciowy: podstawowym warunkiem porozumienia jest istnienie wspólnego języka, który wszyscy w organizacji rozumieją i się nim posługują.
-definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia
-wyznacza zasady władzy i kryteria statusu: informuje nas o tym, co wolno, co jest zabronione, czy, kiedy i w jaki sposób krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje.
-zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji
-zawiera kryteria nagradzania i karania: wspólna podstawa oceny zachowań, decyzji, postaw, motywacji, a każdy uczestnik wiedzę dotyczącą tego, co jest przez organizację i zespół uznawane za dobre, a co złe.
-oferuje „religię”, ideologię.
Uwarunkowani kultury organizacyjnej:
Otoczenie: jednostki jak i organizacje działającą w otoczeniu, znajdują się w ciągłej z nim interakcji.
Typ organizacji: uzależnione od branży, technologii
Cechy organizacji: wiek, historia i wielkość firmy mają istotne znaczenie dla jej kultury organizacyjnej.
Cechy uczestników: własne doświadczenia, poglądy, prywatne normy i wartości poszczególnych ludzi.
Negocjacje:
Są podstawowym sposobem uzyskania od innych tego, czego chcemy. Jest to zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy ty i druga strona związani jesteście pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwne. Jedna z najbardziej efektywnych społecznie metod rozwiązywania konfliktów. Są trudniejsze, ale najczęściej znacznie korzystniejsze dla stron sporu niż radzenie sobie z konfliktem poprzez:
-dominację, czyli stosowanie gróźb, perswazji, przemocy
-rezygnację ze swoich dążeń
-oczekiwanie, aż konflikt sam wygaśnie.
Podstawowe elementy negocjacji: wzajemna zależność stron; postrzeganie konfliktu; możliwości oportunistycznych zachowań.
Zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi
Grupy w organizacjach: co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu. Są wszechobecną częścią życia organizacji i podstawą wykonania znacznej części pracy. Wykształcają się one zarówno wewnątrz, jak i poza normalnymi strukturalnymi granicami organizacji. Typy grup:
-grupy funkcjonalne: stworzona przez organizację dla realizacji pewnej liczby bieżących celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym.
-grupy zadaniowe: stworzona przez organizację dla realizacji stosunkowo wąskiego zakresu zadań.
-grupy nieformalne albo grupy interesu: tworzona przez członków dla celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji.
Łączenie się w grupy:
-przyciąganie interpersonalne: powód, dla którego ludzie łączą się w grupy jest fakt wzajemnego przyciągania. Kiedy ludzie często się widują, fizyczna bliskość zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia interpersonalnego przyciągania.
-Działania grupowe: ludzie łączą się w grupy, gdyż pociąga ich działalność grupy. Ludzie lubią takie działania jak bieganie, brydż, kręgle, wieczory poetyckie, gdy wojenne czy puszczanie modeli samolotów.
-Cele grupowe: cele grupy mogą zachęcać ludzi do przystąpienia do niej
-zaspokajanie potrzeb: ludzie mogą przyłączyć się do grupy dla zaspokojenia potrzeby przynależności
-korzyści instrumentalne: ludzie mogą również przyłączyć się do grupy, ponieważ członkostwo jest czasami uważane za środek zapewniający inne korzyści.
Etapy rozwoju grup:
-faza wzajemnej akceptacji: grupy poznają się i zaczynają badać, które zachowania interpersonalne są akceptowane, a które są odrzucane przez innych członków grupy
-drugi etap to komunikacja i podejmowanie decyzji: grupie może brakowac jedności, a wzorce interakcji mogą być nierówne.
-faza motywacji i wydajności: poszczególne osoby zaczynają wzajemnie rozumieć i wykształcać poczucie jedności
-kontrola i organizacja: grupa zaczyna koncentrować się na swych właściwych zadaniach; członkowie podejmują role, które przyjęli, pojawiają się interakcje, wysiłki są nastawione na osiągnięcie celów grupy.