Koncepcje zarządzania
Mgr Marek Rutka
Lean Management
Plan wykładu
• Geneza Lean Management
• Definicja
• Idea metody
• Źródła marnotrawstwa
• Lean Management w świetle badań empirycznych
Lean Management
Choć samą nazwę metoda ta uzyskała później w nomenklaturze amerykańskiej, to jej idea powstała w Japonii w latach 50., kiedy to dyrektor fabryki Toyota, w ramach wymuszonego wojną oszczędzania, ograniczył o 25% zasoby potrzebne do produkcji samochodów.
Dotyczyło to: powierzchni produkcyjnej, załogi, przewidywanych inwestycji itd. Takie działanie nazwano później „zarządzaniem wyszczuplającym”, czyli Lean Management.
Lean Management
Istotą Lean Management, zarządzania „bez tłuszczu” jest walka z muda.
To japońskie słowo muszą znać wszyscy pracownicy bez względu na stanowisko. "Muda" oznacza marnotrawstwo - a dokładniej wszelką działalność, która wymaga nakładów pracy, a nie tworzy wartości
Lean Management
Tak więc "muda" to:
usterki wymagające naprawy,
produkcja rzeczy, których nikt nie chce, które w rzeczywistości są niepotrzebne,
przemieszczanie się pracowników i transport towarów z miejsca na miejsce, bez żadnego celu,
ludzie stojący przy kolejnej operacji produkcyjnej i czekający, ponieważ wcześniejsza operacja nie dostarczyła im na czas tego, czego potrzebują,
towary i usługi, które nie spełniają oczekiwań klienta
K. Burkhard przedstawia 10 tez odchudzonej produkcji:
Lean production nie jest wyłącznie japońską formą organizacji pracy - przeciwnie, jest stosowana na całym świecie.
Wykorzystuje się ją w różnych gałęziach przemysłu, a nie tylko w motoryzacji.
Jest skuteczną formą organizacji pracy dla wszelkich typów przedsiębiorstw.
Dotyczy wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa.
Właściwa rewolucja polega na odchudzeniu lub spłaszczeniu hierarchii.
K. Burkhard przedstawia 10 tez odchudzonej produkcji:
Reorganizacja produkcji nie może odbywać się według standardowych wzorów.
Lean Management skłania do zmiany zewnętrznych i wewnętrznych funkcji przedsiębiorstwa.
Zwiększa ona zdolność konkurencyjną firmy.
W przeciwieństwie do logistyki, Lean Management jest rewolucyjną zmianą w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Dużym wyzwaniem dla odchudzonej produkcji jest wytworzenie w firmie klimatu zaufania i partnerskiej współpracy z klientami i z dostawcami.
M. Stadelmann i W. Lux zauważają natomiast, że koncepcja Lean Management opiera się na sześciu komponentach, które nazywają strategiami cząstkowymi
koncentracja na potrzebach klienta i odchudzona produkcja, ciągły przepływ materiałów oraz dostaw zgodnie z zasadą „just in time”,
nieustanne doskonalenie jakości,
przyspieszanie rozwoju nowych produktów i szybkie wprowadzanie ich na rynek,
stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów i większa dbałość o dotychczasowych klientów,
zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego,
harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem.
Lean Management - definicja
Lean Management polega na ograniczeniu zasobów
potrzebnych do produkcji…
…unikanie marnotrawstwa i osiąganie
racjonalności we wszystkich obszarach
działalności przedsiębiorstwa
Zasoby: ludzie, powierzchnia budynki, czas,
nakłady inwestycyjne
Lean Management
Cechy Lean Management
ｷ Wysoka integracja procesu produkcyjnego;
ｷ Praca zespołowa i stosowanie rotacji w pracy;
ｷ Niski stopień sformalizowania i centralizacji struktur
zarządzania;
ｷ Płaska struktura organizacyjna;
ｷ Uznanie pracownik za najwaŜniejszy element
organizacji oraz stałe ich kształcenie i doskonalenie;
ｷ Bezpośrednie kontakty oraz partnerska wspłpraca z dostawcami
Cechy Lean Management
Wydzielanie z organizacji pewnych funkcji i
obszarów oraz przenoszenie ich do
wyspecjalizowanych agend lub poza
przedsiębiorstwo (outsourcing).
• Włączenie handlowców i klientów w procesy
wytwarzania i procesy innowacyjne;
• Skrócony czas przygotowania produktu i
Podstawowe składniki
• praca grupowa
• decentralizacja decyzji
• orientacja na klienta
• ciągłe ulepszanie - kaizen
• spłaszczona hierarchia
• odrzucenie błędów u źródła
• unikanie rozrzutności i marnotrawstwa
• kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)
Źródła marnotrawstwa
Nadprodukcja
Produkcja zbyt wiele i zbyt szybko.
W rezultacie niewłaściwy przepływ
informacji lub materiałów oraz zapasów.
Źródła marnotrawstwa
Braki
Częste błędy pracowników biurowych, problemy z
jakością produktu, dostawy wadliwych
materiałów.
Źródła marnotrawstwa
Zbędne zapasy
Nadmierne zapasy i opźnienia informacji lub
produktów.
W rezultacie nadmierne koszty i niewłaściwa
obsługa klienta.
Źródła marnotrawstwa
Niewłaściwe metody wytwarzania
Zastosowanie niewłaściwych narzędzi, procedur,
metod, często w sytuacji gdy prostsze podejście
może okazać się bardziej efektywne.
Źródła marnotrawstwa
Nadmierny transport
Zbędny ruch ludzi, informacji lub materiałów.
W rezultacie zmarnowany czas, wysiłek i rosnące koszty.
Źródła marnotrawstwa
Przestoje
Długie okresy bezczynności ludzi, informacji lub materiałów.
W rezultacie niewłaściwe przepływy i długie cykle produkcyjne.
Źródła marnotrawstwa
Zbędny ruch
Niewłaściwa organizacja stanowisk pracy wynikająca z nieergonomicznego zagospodarowania przestrzeni roboczej,
np. nadmierne zgięcie się, a pźniej rozprostowywanie.
CELE !!!
• krótki cykl produkcyjny, wysoka integracja
procesu produkcyjnego,
• terminowość dostaw, partnerska
współpraca z dostawcami,
• minimalne zapasy,
• maksymalne wykorzystanie zdolności
Instrumenty za pomocąktórych można zwiększyćefektywność organizacji:
komunikacja i informacja
• delegowanie odpowiedzialności
• tworzenie zespołów
• powoływanie struktur projektowych
• zarządzanie projektem
• potrzeba kształcenia i udział w seminariach
Zastosowanie lean management w ponad150 przedsiębiorstwach niemieckich w1994 r. dało następujące wyniki:
redukcję zapasów, co spowodowało obniżenie
zaangażowania kapitału o 45%
• skrócenie czasu przestawiania urządzeń o 40%
skrócenie cyklu produkcyjnego średnio o 37%
• zwiększenie produktywności o 35% w ciągu dwóch lat
• zmniejszenie zapotrzebowania na personel o 30% w ciągu
dwóch lat
• zmniejszenie absencji z powodu choroby do mniej niż 3%
• zmniejszenie liczby wyrobów z brakami z 2.5 do 0,4%
OUTSORCING
Idea outsourcingu jest bardzo podobna do Lean Management, dotyczy bowiem także ograniczenia pewnych funkcji w dotychczasowej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, które niejako „despecjalizują” jego profil ze względu na działania podstawowe. Outsourcing różni się jednak od innych metod tym, że przewiduje się w niej dalsze losy komórek wydzielonych z organizacji.
M. Trocki formułuje to w następujący sposób: „Outsourcing definiowany bywa zazwyczaj jako przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym”
Wśród głównych przyczyn, z powodu których firmy stosują outsourcing poszczególnych działalności i procesów, należy wymienić
trudności i problemy związane z zarządzaniem poszczególnymi procesami przedsiębiorstwa;
brak niezbędnych zasobów;
możliwość uzyskania redukcji i kontroli kosztów działalności;
możliwość czasowego pozyskania dodatkowych środków finansowych; uwolnienie środków finansowych zamrożonych w działalności nie mającej podstawowego charakteru dla organizacji;
możliwość przesunięcia zasobów przedsiębiorstwa na inne cele;
rozproszenie ryzyka działalności;
Wśród głównych przyczyn, z powodu których firmy stosują outsourcing poszczególnych działalności i procesów, należy wymienić
zapewnienie dostępu do najlepszych rozwiązań w skali światowej;
możliwość skoncentrowania się przez przedsiębiorstwo na tych procesach i obszarach działalności, w których ma lub upatruje przewagę konkurencyjną.
OUTSORCING
Idea outsourcingu zakłada, że dla prawie każdej funkcji realizowanej w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa można znaleźć alternatywę w postaci usług oferowanych przez inne, niezależne i wyspecjalizowane przedsiębiorstwa. Można więc przyjąć, że outsourcing to koncepcja udoskonalania działalności przedsiębiorstwa polegająca na korzystaniu z usług jakie oferują inne organizacje. Zasadniczym celem outsourcingu jest obniżenie kosztów wytwarzania wyrobów bądź usług przy jednoczesnym podnoszeniu ich jakości, a tym samym poprawa potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa. Strategią realizacji tego celu jest skoncentrowanie sił na procesie zasadniczym dla przedsiębiorstwa poprzez przekazanie kooperantowi zadań pomocniczych, przy założeniu, że zostaną one wykonane taniej i lepiej przez kooperanta aniżeli wewnątrz przedsiębiorstwa.