Nie toleruje się sytuacji, gdy przejście do zasadniczego tematu jest poprzedzone wielominutowym wstępem i kurtuazjami, rozmowami na temat pogody lub innymi problemami dnia codziennego. Często błędy te popełniają niedoświadczeni szefowie, którzy pojawiają się w określonych momentach negocjacji prowadzonych przez innych pracowników. Znacznie gorsze jest jednak niepotrzebne ingerowanie zwierzchników w tok negocjacji. Czasami też daje się we znaki brak elastyczności w zestawieniu grup negocjacyjnych. Wielu pracowników traktuje zmiany w ich składzie jak zamach na swoją karierę, pozycję zawodową lub kwestionowanie umiejętności, dlatego „Wszystkie osoby zainteresowane muszą wiedzieć, jakie są nowe cele, standardy, oczekiwania, za co można się spodziewać kary, za co nagrody. Wiedząc to wszystko ludzie czują się pewni, wiedzą, na czym polega ich praca. Jeżeli tak nie jest, mogą się pojawić konflikty między pracownikami a ich przełożonymi związane z zakresem obowiązków, byciem faworyzowanymi itp.

Bardzo dotkliwe w skutkach jest również niewłaściwe postępowanie z dokumentami i instrukcjami negocjacji. Nie należy ich beztrosko pozostawiać w salach obrad, podczas przerw na kawę czy też w bezpośrednim zasięgu przedstawicieli drugiej strony. Należy zwracać uwagę na zakamuflowanych tłumaczy i nigdy nie podpisywać standardowych druków dokumentów handlowych bez starannego ich przeczytania i analizy prawnej. Specjaliści zwracają uwagę na bardzo poważny mankament techniczny wielu negocjacji, tj. umiejętności zamykania poszczególnych etapów procesu negocjacyjnego. W interesie obu stron leży podejmowanie decyzji etapowych, przybliżających osiągnięcie ewentualnego porozumienia. Trzeba czasami sformalizować cząstkowe rozwiązania w formie zapisu protokolarnego, aneksu, właściwego załącznika. Brak podsumowania etapów negocjacji umożliwia również stosowanie przez partnerów taktyki odsuwania wiążących decyzji przez renegocjacje ustalonych wcześniej warunków umowy. W trakcie podejmowania negocjacji należy pamiętać też o umiejętnym przyjmowaniu gestów gościnności drugiej strony. Dotyczy to głównie negocjacji międzynarodowych, gdzie nieznajomość obowiązującej kultury może doprowadzić czasami do tragicznych skutków. I tak na przykład włosi znani są ze swej narodowej cechy, którą jest hojność. „Przed wręczeniem im naszych prezentów, przywiezionych z firmy, zaleca upewnienie się, czy odpowiadają one wyobrażeniu o wielkości i znaczeniu przedsiębiorstwa”. Natomiaųt ostentacyjne wręczenie prezentu nie pomaga przy załatwieniu transakcji z Holendrami. Wiadomo, że łatwiej i przyjemniej pracuje się w dobrej, pełnej swobody przyjemnej atmosferze. Nie możne jednak wtedy tracić kontroli nad sytuacją, usypiać własnej czujności, osłabić koncentracji. Starania drugiej strony prowadzące do stworzenia przyjaznego klimatu negocjacji nie powinny być traktowane jako wyraz jej słabości. Popełnienie wyżej wymienionych błędów świadczy o braku profesjonalizmu u osób zajmujących się zawodowo kontraktami międzyludzkimi. Należy jak najszybciej podjąć wysiłki w celu wyeliminowania tego typu zachowań. Najważniejsze jest zdaniem wszystkich autorów zajmujących się problematyką procesu negocjacji i komunikacji budowanie partnerskich stosunków negocjacyjnych opartych na solidnej wiedzy fachowej zespołów pracowniczych.

2. Cechy dobrego negocjatora

Człowiek myślący, wrażliwy, prowadzi wewnętrzny dialog, nieustannie analizuje, rozpamiętuje, wspomina, komentuje, pyta, próbuje szukać odpowiedzi, planuje, wyobraża sobie, marzy. Konfrontacje wyników z samym sobą i z otaczającą rzeczywistością powinna dać obraz własnej osoby, własnych praw i obowiązków. Dla dobrego negocjatora istotne jest to, czy jego osobowość pozwala mu być asertywnym. Asertywność to stanowczość, która nie narusza praw innych osób. To stanowczy, godny, pewny, własny nie narzucony sposób zachowania.

Negocjacje to przede wszystkim proces decyzyjny, powinni brać w nim udział ludzie nie mający problemów z podejmowaniem decyzji. Z punktu widzenia interesów przedsiębiorstwa, muszą to być osoby efektywne w swojej działalności, skuteczne w osiąganiu zakładanych celów.

„Skuteczny negocjator koncentruje się w procesie negocjacyjnym na rezultatach a nie na przebiegu i stronie technicznej samego procesu”.

Dobry negocjator powinien pamiętać o jednej z podstawowych prawd zarządzania według P.F. Druckera: „... człowiek, który skupia się na wysiłkach i kładzie nacisk na władzę wobec tych poniżej, jest podwładnym, niezależnie od tego, jak wysoki ma tytuł i pozycję. Ale człowiek, który skupia się na swoim kładzie i bierze odpowiedzialność za wyniki, należy, choćby nie wiem jak nisko stał w hierarchii, do kręgu >>top management<<, „najwyższego kierownictwa” [...] Poczuwa się bowiem do odpowiedzialności za osiągnięcia całości”

Musi on być kompetentny w zakresie meritum sprawy nie wystarczają tylko wiedza ogólna, obycie, znajomość języków. Od niego samego ma zależeć, czy będzie pogłębiał swoją wiedzę, analizował ją, musi zapewnić sobie stały dopływ ...............informacji, może wykorzystać wiedzę współpracowników. Skuteczny negocjator w swoim działaniu powinien umieć szanować własny czas i koncentrować się na najwyższej sprawie i tylko jednej w danej chwili. Istnieją wyjątki, gdzie mamy przykład z historii wzięty osoby Napoleona umiejącego skupić się ........... na siedmiu sprawach jednocześnie - oczywiście z różnym efektem. Mozartowi genialna podzielność uwagi pozwalała komponować kilka utworów w tym samym czasie. Dobry negocjator powinien też umieć oceniać złożone decyzje ważne dla przedsiębiorstwa i ich hierarchię, powinien wybierać dogodne dla siebie tempo negocjacji. Musi pokonywać bariery wznoszone przez ludzi. Powinien wykazywać się nowatorstwem w twórczo traktowanym procesie negocjacji.

Skutecznego negocjatora cechuje przekonanie o możliwości wpływaniu na zjawiska, którego dotyczą, spokój i opanowanie tzw. wewnętrzna sterowność. Powinien wykazywać się praktyczną inteligencją, swobodą i otwartością w zachowaniu, umiejętnością słuchania i powinien posiadać uzdolnienia werbalne.

„Naukowcy wyliczyli, że 80% czasu pracy menadżera lub handlowca zajmuje komunikowanie się z otoczeniem. Ten czas dzieli się jednak na 45% słuchania, 30% mówienia, 16% czytania i 9% pisania. Kierownicy różnych szczebli poświęcają 60% czasu pracy na słuchanie tego, co mówią inni ludzie.”

Skuteczny negocjator musi a raczej powinien właściwie i skutecznie słuchać, powinien mieć powinien: mieć motywację do słuchania, być obiektywnym, czyli umieć odtwarzać sens wypowiedzi partnera, być cierpliwym bez względu na okoliczności, wykazywać się wnikliwością, być dokładnym w słuchaniu, zachować ostrożność w procesie wzajemnego komunikowania się, dają mówiącemu pełną swobodę prezentacji jego poglądów. Być wrażliwym, dzięki czemu wychwyci symptomy reakcji emocjonalnych partnera i uwzględni je w dalszych negocjacjach. Powinien starać się wspierać mówiącego, stwarzając atmosferę aprobaty i zrozumienia.

Skuteczny negocjator powinien pytać ponieważ pytania są ważnym narzędziem negocjacyjnym. Należy je stosować umiejętnie, ostrożnie i z umiarem. Źli negocjatorzy nie zadają pytań bo są przekonani o swojej pełnej wiedzy która nie wymaga sprawdzenia lub aktualizacji. Pytania ustalają kierunek negocjacji, przesądzają o strumieniu informacji, stymulują partnera negocjacyjnego do zastanowienia się nad propozycjami negocjatora

„Rozumnie wykorzystując pytania, możemy z łatwością zapewnić uwagę, podtrzymywać zainteresowanie dyskutowaną kwestią i kierować rozmowę w odpowiadającą nam stronę.” Równie pożądanymi cechami skutecznego negocjatora są poczucie humoru, swoboda w sposobie bycia, znajomość języków obcych, a także podstawowa znajomość zasad protokołu dyplomatycznego. F. Bettger twierdzi, iż „szata nie zdobi człowieka, ale decyduje w dziewięćdziesięciu procentach o tym, co w nim widzisz”. Dobrze ubrany negocjator budzi szacunek drugiej osoby i zarazem poprawia swoje samopoczucie, zyskując więcej pewności siebie. Kolejnymi cechami skutecznego dobrego negocjatora są: zdolności, aspiracje i siła. W odniesienũu do negocjacji sił jest to umiejętność przekonywania, perswazji. Drugi element siły to wartość przedstawionej oferty, a trzecia umiejętność pokazywania siły. Siłę może też uzyskać negocjator powołując się na autorytety moralne lub społeczne, a także przez odwołanie się do wsparcia trzeciej strony. I tak np. siła kupującego wynika przede wszystkim z możliwości wyboru. Źródło siły producenta to: dobra reputacja, wyłączność, autorytet.

Aspiracje odpowiadają czynnikowi motywacji. Im wyżej się dąży, dym daleŪ się zachodzi. Jeżeli negocjator ma dużo do zaoferowania może dużo żądać. Wysokie aspiracje pozwalają osiągać najkorzystniejsze kontakty.

Według Z. Nęckiego najważniejszymi (cechami) zaletami dobrego negocjatora są następujące umiejętności:

• „Koncentracja na interesach, a nie na poszczególnych ofertach.

• Wnikliwe badanie propozycji, a nie odrzucanie ich przez stwarzanie kontrpropozycji - ta strategia jest charakterystyczna dla słabych negocjatorów

• Atakowanie problemu, a nie osoby;

• Trzymanie się faktów i unikanie przesady;

• Konstruktywne wyrażanie niezgody - najpierw uzasadnienie swojego stanowiska a potem jego przedstawienie;

• Otwarte mówienie o ideach i uczuciach polegające na trafnym określeniu zakresu ujawniania swych pomysłów i odczuć;

• Zadawanie pytań

• Podsumowanie, czyli zbieranie myśli i danych w celu określenia stopnia uzyskanych korzyści. Umożliwia to samokontrolę, zmusza do precyzji.”

Nieco inaczej opisuje negocjatorów J. Dąbrowski, który na podstawie analizy wyników badań empirycznych wyciągnął wniosek, że najważniejsze dla dobrego negocjatora są:

• Czas i metoda w sposobie przygotowania się do rozmów;

• Zakres rozwiązań - zdolni negocjatorzy biorą pod uwagę więcej możliwości rozwiązań (średnio 5.1) i (przeciętna wynosi 2.6);

• Koncentracja na wspólnocie interesów;

• Formułowanie celów;

• Elastyczność planowania - zwykli negocjatorzy najczęściej planują sekwencyjnie, rozpoczynając od zagadnienia A poprzez B, C itd. Efektywni negocjatorzy organizują całość w kilku kluczowych, niezależnych od siebie zagadnień;

• Samoocena działalności.

W charakterystyce cech dobrego negocjatora ujawniają się jeszcze dwa rodzaje stylów zachowań: styl submisyjny - to postępowanie uniemożliwiające człowiekowi ochronę własnych interesów i spraw i styl agresywny - to obrona siebie, w wyniku której naruszone zostają prawa innych osób, ich interesy lub samopoczucie.

Najczęściej spotyka się następujące kombinacje układu: siła-zdolność-aspiracje

• Ambitny amator, wysokie aspiracje, duża siła, niskie zdolności;

• Słaby zawodowiec, wysokie aspiracje, duże zdolności, mała siła;

• Lękliwy siłacz, duża siła, duże zdolności, niskie aspiracje;

Ostatnia kombinacja występuje wtedy, gdy przecenia się możliwości przeciwnika, co znacznie obniża aspiracje. Najbardziej pożądaną kombinacją jest - duża siła, wysokie aspiracje i spore umiejętności, zdolności.

Rys.2. Optymalny układ negocjacyjny między wymiarami siły, aspiracji i zdolności.

Źródło: Z. Nęcki: „Negocjacje w biznesie”, WPSB Kraków 1995r.

W statystycznej organizacji tylko od 3 do 15% pracowników ma umũejętności i charakter liderów. W złożonym układzie relacji społecznych każdy z nas raz może być liderem, dobrym negocjatorem. Ucząc się być liderem a jednocześnie skutecznym negocjatorem warto:

• wyznaczać sobie cele i rozwijać swoje zdolności do budowania długotrwałych planów działania, tworzyć wizje przyszłości;

• budować swoje poczucie mocy i uczyć się je wyrażać w sposób akceptowy przez innych ludzi;

• uczyć się współpracować i negocjować z innymi, a nie manipulować nimi;

• rozwijać swoją niezależność, skuteczność i wewnętrzną kontrolę;

uświadamiać sobie, że mamy możliwość wyboru i że nawet wówczas, gdy coś nam się nie uda, to możemy sobie dać radę następnym razem.

„Pracownicy powinni być otwarci na to, co nowe i inne, powinni umieć kreatywnie działać i elastycznie reagować w nie oczekiwanych sytuacjach. Powinni umieć podejmować ryzyko oraz mieć umiejętności zachęcania innych do aktywności i zaangażowania wówczas, gdy pojawiają się chwile zmęczenia, zwątpienia”. W byciu liderem i utrzymywaniu na wysoūim poziomie własnej motywacji do działania sprzyja utrzymywanie kontroli nad własnym życiem poprzez:

• rozwijanie własnej niezależności myśleniu i działaniu;

• zmianę swoich marzeń na cele;

• umiejętność przeciwstawianiu się krytyce i opinii reszty świata;

• wspieranie własnego entuzjazmu i nie zamnażanie własnej energii;

• stałe odświeżanie świadomości własnych umiejętności i mocnych stron.

Im bardziej będzie się dbać o wzmocnienie własnej postawy, tym większe będą szanse na powodzenie.

Tak samo „dobry/skuteczny zarządzający w sytuacji konfliktowej musi doprowadzić do bezpośrednich rozmów, których celem ma być osiągnięcie porozumienia, rozwiązanie problemu czy zawarcie transakcji.” Porozumienie jest wówczas, gdy nastąpi jego akceptacja przez wszystkie strony. Przebieg negocjacji i treść uzgodnień zależą tylko od bezpośrednich uczestników negocjacji.

3. Mediator idealny - zasady i pułapki.

Cechy mediatora skutecznego:

Mediacje jako rodzaj negocjacji są tą szczególną sferą działalności, w której permanentnie ma się do czynienia z różnymi ludźmi o różnych cechach charakterologicznych, realizującymi różne cele, dążenia i aspiracje. Wymaga to ciągłego dostosowywania się do zmieniających sytuacji i ogromnej elastyczności w poszukiwaniu nowych rozwiązań na drodze do efektywnego rozstrzygania sporów. Wynik końcowy zależy od umiejętności negocjacyjnych przedstawicieli stron, chęci osiągnięcia porozumienia.

Istnieje kilka warunków, których spełnienie zwiększa prawdopodobieństwo pozytywnego zakończenia rozmów.

• Mediator musi zostać zaakceptowany przez obie strony sporu;

• Mediator musi być wiarygodny - strony muszą go postrzegać jako osobę neutralną, wskazanie przez jedną ze stron osoby mediator z reguły wzbudza nieufność do niego - jest on postrzegany jako rzecznik jej interesów, co powoduje niesprzyjającą atmosferę;

• Mediator nie może być arbitrem wskazujący konkretne rozwiązanie.

Rola mediatora sprowadza się do czuwania na tym, aby strony rozmawiały na tematy związane bezpośrednio z przedmiotem sporu, koncentrowały się na sprawach merytorycznych. Mediator nie może zamieniać się w arbitra wskazującego najwłaściwsze rozwiązanie. Wyjątek może stanowić przypadek, kiedy zostanie o to poproszony. W takiej sytuacji wychodzi on z roli mediatora i wypowiada się jako ekspert (prawnik, ekonomista, socjolog).

Mediator nie może rozstrzygać sporu w sytuacjach patowych, nie ma też uprawnień do oceniania rozwiązań. Może poprosić o wysłuchanie jego propozycji rozwiązania sporu, próbować zidentyfikować przyczyny.

Mediator popełnia również błędy czasami są to nieświadome potknięcia, czasem poważny błąd w sztuce.

Typowe błędy mediatora, które należy unikać to:

• Mediator - stronnik - mediator musi być neutralny;

• Mediator - arbiter - nie powinien forsować swojego rozwiązania;

• Mediator - dyktator - nie może zmuszać stron do osiągnięcia porozumienia;

• Mediator - sympatyk - nie może ulegać emocjom.

W doprowadzeniu do porozumienia bardzo pomaga przestrzeganie przez mediatora zasady dochowywania tajemnicy.

Bardzo ważną umiejętnością dla niego jest umiejętność uważnego słuchania.

Co mediatorowi przeszkadza ?

Nawet najlepszy mediator znajduje się często w sytuacjach, kiedy zewnętrzne warunki utrudniają mu doprowadzenie do porozumienia stron. Trudność sprawia mu występowanie niezgodności między deklaracjami stron a praktyką prowadzenia rozmów. Trudno jest też mediować, kiedy strony starają się manipulować sobą nawzajem i mediatorem, musi on umieć zareagować na takie makiawelistyczne zachowania. Istotną trudność sprawia też preferowanie przez jedną ze stron twardego, pozycyjnego stylu prowadzenia negocjacji. Również trudny dla mediatora jest zbyt uległy styl prowadzenia negocjacji, preferowany przez którąś ze stron konfliktu. „Trudno jest bowiem wypracować rozsądny kompromis, gdy przeciwnik akceptuje wszystkie argumenty drugiej strony, przyjmując je bez zarzutu. Lepiej jest gdy wypracowaniu porozumienia towarzyszy choćby krótkotrwała walka na argumenty.”

Niebezpieczeństwo istnieje również gdy nad racjonalnymi argumentami i zdrowym rozsądkiem dominować zaczynają emocje, gdy wzajemna niechęć ulega eskalacji, rozstrzygnięcie sporu staje się prawie niemożliwe. Mediatorowi przeszkadza również nieustępliwość stron - myślenie kategoriami, że jeżeli raz się ustąpi, raz przyzna rację, to nastąpi eskalacja żądań.

Podsumowując stwierdza się, że mediator to ktoś, kto pomaga osiągnąć rozwiązanie, skraca czas dojścia do porozumienia. W obecności mediatora rozmowy szybciej przebiegają, nie mnożą się nowe konflikty.

W Polsce - chociaż pozycja mediatora została już sformalizowana w postaci specjalnej listy ministra pracy i polityki socjalnej - mediacja jest traktowana jako dyshonor, zwłaszcza przez pracodawców. Niechętni mediacjom boją się, że będzie to dowód ich niemocy. Niestety pracownicy i ich reprezentanci też niechętnie godzą się na mediacje. Są świadomi, że wysoka stopa bezrobocia i możliwość zwolnień stawiają ich już w punkcie wyjścia w trudniejszej niż pracodawcę sytuacji. To wszystko sprawia, że pracownicy nie mają determinacji do walki o swoje słuszne interesy, albo stawiają na absolutną determinację, w której na negocjacje i mediacje nie ma już miejsca. Na to trudne pole działania musi wejść mediator.

4. Komunikacja w negocjacjach

Przechodząc do umiejętności wzajemnego komunikowania się uczestników procesu negocjacji, należy zwrócić uwagę na ważne sprawy, na uczestników tego procesu, którzy często są handlowcami danego przedsiębiorstwa, przyjmują oni obowiązujące w ich firmach zasady i wzorce komunikowania się z ludźmi.

Wymogi współczesnego rynku sprawiają, iż samo wytworzenie dobrego produktu, po atrakcyjnej cenie to za mało. Przedsiębiorstwa musza komunikować się ze swoimi obecnymi i potencjalnymi klientami w celu ich pozyskania, przekonywania do swojego wizerunku. Współczesne przedsiębiorstwa tworzą rozbudowane systemy komunikacji marketingowej. Dzięki nim komunikują się ze swoimi pośrednikami, konsumentami i opinią publiczną. Składają się na nie:

reklama, marketing bezpośredni, promocje sprzedaży, sprzedaż ..............., public relations. Znaczenie public relations - jako narzędzia komunikacyjno - produkcyjnego w nowoczesnym handlu stale rośnie. Ma ono wielki potencjał budowania świadomości i preferencji rynku. Okazuje się, że wykorzystując narzędzia public relations - takie jak publikacje, wiadomości, przemówienia, różne imprezy (np. sportowe, charytatywne), przekazy pisemne, audiowizualne, usługi telefoniczne, znaki i informacje budujące tożsamość firmy - pracownicy przedsiębiorstw cały czas prowadzą „dyskusję” rynkową z konkurencją. Są to negocjacje w pełnym tego słowa znaczeniu, w których ujawniają się cechy osobowościowe zaangażowanych ludzi, klientów.

Strony muszą porozumiewać się w tym samym języku. Psychologowie zwracają uwagę, że osoby nie posługujące się tym samym językiem rzadko nawiązują trwałe kontakty. Dialog wymaga werbalnego komunikowania się i rezygnacja w negocjacjach ze słów stanowi poważne utrudnienie w osiągnięciu porozumienia.

W sposobie komunikowania się negocjatora z otoczeniem i partnerami handlowymi powinna uzewnętrzniać się jego filozofia traktowania klientów. Dlatego, że klient oczekuje ciepłego, uprzejmego a nawet przyjaznego kontaktu.

W negocjacjach najczęściej ukrywana jest twarz pod maską „Nasza kultura zdaje się podziwiać takich „zimnych” bohaterów jak James Bond - silnych, polegających tylko na sobie, oderwanych od wszelkich kontaktów osobistych”. Tymczasem, „ujawnienie swojej osobowości daje całkowicie przeciwne wyniki. Kiedy ludzie zdejmują maski, inni po prostu do nich lgną”. Powinniśmy być w negocjacjach racjonalnie „..................”, aby komunikujący się z nimi ludzie, również negocjatorzy, też mogli w kontaktach z nimi pozostawać sobą. Trudno jest zachować naturalność i „przejrzystość” w samym procesie negocjacyjnym, który jest często wyczerpujący, denerwujący i długotrwały. Pomimo, że skuteczny negocjator nie musi być uzdolniony oratorsko to nie wypada mu występować przed partnerami nieprzygotowanym merytorycznie, psychicznie i językowo. Od zabierającego głos negocjatora wymaga się, aby poprawnie się wysławiał, nie popełniał błędów językowych, posługiwał się właściwa składnia i dykcja, umiejętnie korzystał z zasobów leksykalnych.

Istnieje wiele zasad doskonalenia wymowy, należą do nich m.in.:

1. Używanie słów zrozumiałych dla partnerów.

2. Unikamy niektórych neologizmów.

3. Nie wolno używać wyrazów, których brzmienia lub znaczenia nie jesteśmy pewni.

4. Eliminujemy z języka błędy frazeologiczne.

5. Obcych słów używamy jedynie wtedy, kiedy określonej treści nie da się wyrazić całkowicie polskim nazewnictwem.

6. W trakcie przemawiania zaleca się stosowaniť precyzyjnych i mocnych sformułowań.

7. Unikamy słów - wypełniaczy, które nie wnoszą do naszego przemówienia niczego nowego.

8. W czasie występowania należy pamiętać o wyrażeniach pozwalających od czasu do czasu przebudzić słuchających.

9. Nie należy denerwować słuchaczy używaniem ustnych znaków przestankowych, gdy brakuje właściwego słowa, zgubiono wątek lub gdy chce się zyskać na czasie.

W czasie rozmowy, dyskusji zachowanie osoby negocjującej powinno być naturalne. Ważnym atutem negocjatora, często zmuszonego do formułowania różnych zastrzeżeń i obiekcji jest umiejętność konstruktywnego krytykowania.

Aby krytyka mogła wpłynąć na zmianę zachowań i utrwalała kulturę komunikowania się między ludźmi, należy przestrzegać określonych zasad:

• „przed skrytykowaniem należy zastanowić się, co chcemy przez to osiągnąć, gdyż wiele osób ma skłonność do uznawania przekonań partnerów, przełożonych, liderów;

• należy zawsze mówić w swoim imieniu, tzn. „uważam ...”, „sądzę ...”, krytyka powinna wyrażać osobiste opinie, a nie stwierdzenia o charakterze ogólnym;

• nigdy nie należy krytykować danej osoby totalnie, a skupić się jedynie na określonych aspektach jej zachowania;

• nie można krytykować wielu rzeczy jednocześnie, trzeba to robić stopniowo;

• trzeba być konstruktywnym, pomocnym, proponować porządne kierunki zmiany stanowiska lub zachowania;

• należy starać się mówić o plusach i minusach działania, pomysłu, projektu zaczynając raczej od plusów”

Ogólnie, można powiedzieć, że sztuka wymowy, połączona z dostosowaniem języka do poziomu partnera negocjacyjnego i rozsądną szczerością, która wcześniej czy później zastanie przez drugą stronę doceniona, tworzy szeroki kanał komunikacyjny między ludzką. Połowa XX wieku przyniosła wzmożone zainteresowanie tzw. językiem ciała, czyli niewerbalnymi metodami komunikacji interpersonalnej. Rozwinięto metodykę diagnozy, stanów psychicznych na podstawie gestów, mimiki twarzy, ruchów gałek ocznych, układu ciała danej osoby. Długoletnie badania udowodniły, iż 55-56% informacji w bezpośrednich rozmowach przekazywane jest niewerbalnie. Większość z nich odbieramy podświadomie i reagujemy na nie intuicyjnie.

M.H. Bazerman, M.A. Neale: „Negocjacje w biznesie”, op. cit. s. 67.

P. Gibbs: „Jak robić interesy we Wspólnocie Europejskiej”, Nowe Wydawnictwo Polskie, Warszawa 1991r., s. 142.

H.J. Brdulak: „Negocjacje handlowe”, PWE, Warszawa 2000r., s. 60-61.

P.F. Drucker: „Menadżer skuteczny”, czytelnik , AE Kraków, Warszawa- Kraków 1994r., s.68.

Por. J. Barlik: „Sztuka sprzedawania”, INFOR, Warszawa 1994r., s. 63.

G.I. Nierenberg: „Sztuka negocjacji jako metoda osiągania celu”, Studio EMKA, Warszawa 1994r., s. 123.

F. Bettger: „Jak przetrwać i odnieść sukces w biznesie”, Studio EMKA, Warszawa 1993r., s. 96.

Z. Nęcki: „Negocjacje w biznesie…”, op. Cit., s.210.

M. Płocińska: „Między nami liderami”, Vademecum menadżera, „Personel”, 16-31 styczeń 2000r., nr 2.

J. Porębska: „Budowanie zgody”, Psychologia w biznesie, „Personel”, 1-15 listopad 2001r., nr ?

A. Bednarek, H. Karaszewska: „Mediator idealny”, Vademecum menadżera, „Personel”, 1-15 stycznia 2001r.

A.L. McGinnis: „Sztuka przyjaźni. Jak zbliżyć się do ludzi, na których Ci zależy”. Vocatio, Warszawa 1994r., s. 25.

Por. D. Lewicka: „Słowa i gesty”, Businessman Magazine 1995r., nr 11.

---