Ad 35) Czy zgadzasz się ze zdaniem, że sukces współczesnej firmy zależy od umiejętności pokonania przez nią konkurentów? Jakie są źródła przewagi konkurencyjnej współczesnych firm? Co to jest łańcuch wartości i jakie są jego elementy? Od czego zależy atrakcyjność sektora? Podaj przykładowe bariery wejścia do konkretnego sektora. Co to są alianse strategiczne? Jakie są warunki ich efektywnego funkcjonowania? Podaj przykłady takich aliansów i źródła ich sukcesów.

Dzisiejsza sytuacja rynkowa większości firm jest niestabilna i narażona na ciągłe zmiany. Nie można jej już jak dawniej przewidywać i manipulować nią. To ze względu na liberalizację rynków i kapitalistyczne zasady, które nimi kierują. Konkurencja staje się po pierwsze większa, bo więcej firm może wejść na rynek, a poza tym staje się ona bardziej agresywna i silniejsza. Osiąganie przewagi konkurencyjnej okazuje się być najczęściej kluczowym elementem strategii, choć jej posiadanie nie powinno dążyć do osiągnięcia pozycji monopolisty, ponieważ ze względu na ustawy antymonopolowe może się to okazać niemożliwe do osiągnięcia i jak pokazuje nam przykład TP S.A., czy PKO BP może prowadzić do obniżenia efektywności. Konkurencja poza tym jest często czynnikiem wymuszającym przyspieszenie wprowadzenia kluczowych zmian. Ostatnio często również słyszymy, że strategie firm skupiają się na pokonaniu konkurencji. Np. Toyota ogłosiła strategię osiągnięcia 15% światowego rynku samochodów do 2010. Taka strategia wiąże się zatem z koniecznością działania na szeroko pojętą niekorzyść konkurencji. Zapowiada się wobec tego zaostrzona rywalizacja na tym rynku, ponieważ zarówno koncerny europejskie jak i amerykańskie, nie pozostaną w tej sytuacji bierne. Toyota już uzyskała nieznaczną przewagę w Europie w wyniku obniżenia cła na samochody japońskie w państwach, które właśnie wstąpiły do UE. Równie często spotykanym zjawiskiem są fuzje i przejęcia, których efektem jest najczęściej „przeciągnięcie” konkurenta na swoją stronę lub całkowita jego likwidacja. Pokonanie konkurencji jest zatem drogą do sukcesu ale nie kończy jej. Firma musi bowiem umieć wykorzystać uzyskaną przewagę, a co ważniejsze utrzymać ją.

Warto tutaj wymienić dodatkowo zmodyfikowaną macierz BCG, zwana macierzą otoczeń strategicznych, opartą na 2 kryteriach:

1. stopniu konkurencyjnej przewagi firmy na rynku

2. możliwości osiagnięcia przewagi ( np. przez minimalizację kosztów lub eksploatowanie marki produktu)

Przewaga konkurencyjna współczesnych firm może wynikać z wielu czynników jednocześnie. Np. w przypadku linii lotniczych będzie ona wynikała z przynależności do jednego z wielkich sojuszy lotniczych i chociażby z rzadkości awarii samolotów w długiej historii funkcjonowania przedsiębiorstwa, co da klientom większe poczucie bezpieczeństwa i zwiększy popyt na usługi tych linii. Przewaga konkurencyjna restauracji Mandarin polega np. na tym, że wnosząc jednorazową opłatę można korzystać z wszystkich specjałów kuchni, a PKN ORLEN posiada tą specyficzną przewagę, że troska o jego byt jest głęboko zakorzeniona w umysłach rządzących naszym krajem. Przewaga konkurencyjna może w ogólnym ujęciu wynikać z posiadania zaawansowanych technologii, umiejętności know-how, posiadania lepiej wykwalifikowanej kadry pracowniczej, lepszego dostępu do surowców, czy np. z lepszego odbioru wizerunku firmy przez klientów np. ze względu na działanie na rodzimym rynku.

Ponadto Porter wyróżnił cztery alternatywne strategie poprawiania konkurencyjności firmy. Są to:

1. Przywództwo pod względem kosztów - firma powinna kształtować je na poziomie wyraźnie niższym niż konkurenci w danej branży; obszar rywalizacji jest w tym przypadku szeroki.

2. Strategia zróżnicowania - polega na przedstawieniu oferty, która będzie odbierana przez klientów jako unikatowa. Zwrot zwiększonych nakładów na produkcję i większego wysiłku związanego z produkcją firma uzyska poprzez wprowadzenie wyższej ceny.

3. Strategia niszy rynkowej nastawionej na koszty - polega na skoncentrowaniu wysiłków na specyficznej grupie odbiorców, specyficznej grupie produktów lub rynku określonym geograficznie i uzyskaniu przewagi w zakresie kosztów

4. Strategia niszy rynkowej zróżnicowanej koncentrycznie - polega na skoncentrowaniu wysiłków na specyficznej grupie odbiorców, specyficznej grupie produktów lub rynku określonym geograficznie i usytuowaniu się na pograniczu segmentu, poza konkurencja; można to uczynić zajmując się obsługą ekskluzywnych segmentów rynku.

Łańcuch wartości.

Strumienie różnych działań podejmowanych przez organizacje tworzące całość zwaną systemem wartości (value system). Koncepcja łańcucha wartości została opracowana przez amerykańskiego ekonomistę Michaela Portera. Według niego podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej firmy nie jest sprawność jej funkcjonowania jako całości, lecz sprawność różnych rodzajów działań jakie organizacja podejmuje, dostarczając na rynek swoje produkty. Każdy rodzaj działalności (projektowanie produktu, zaopatrzenie, produkcja, marketing, usługi posprzedażne itp.) ma swój wkład w pozycję firmy na rynku i osiąganą przez nią wartość (value), rozumianą jako suma jej przychodów będąca funkcją ceny oferowanego produktu i ilości sprzedanych towarów. Każde z tych działań może w swoisty sposób wpływać na względną wielkość kosztów przedsiębiorstwa oraz tworzyć podstawę procesu różnicowania.
Łańcuch wartości obrazuje ,,dodawanie wartości” do produktu, czyli opisuje proces powiększania wartości wyrobu, poczynając od surowców i zakupów poprzez wykonywanie niezbędnych operacji wytwórczych a kończąc na sprzedaży gotowego wyrobu i usługach z nią związanych. Analizując ten proces krok po kroku można określić te ogniwa łańcucha, które świadczą, że analizowana firma jest konkurencyjna lub te, które stanowią jej słabe punkty.
M. Porter wyróżnił dwa rodzaje działań związanych z tworzeniem wartości: działania podstawowe i działania wspomagające. Działania podstawowe obejmują: logistykę działań wewnętrznych, wytwarzanie, tj. wszystkie czynności, które przekształcają strumień wejściowy materiałów w wyroby końcowe, logistykę działań zewnętrznych, marketing i sprzedaż oraz szeroko pojęte usługi. Działania wspomagające natomiast to: infrastruktura firmy, zarządzanie firmą, zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój techniki, zaopatrzenie w surowce i materiały.
Takie analityczne spojrzenie na system wartości tworzony przez firmę pozwala, zdaniem Portera, bardziej racjonalnie określić najkorzystniejszą dla niej strategię.

Macierz atrakcyjności rynkowej

Opracowany przez General Electrics oraz agencję McKinsey`a składa się z czterech rodzajów czynników charakterystyki ich atrakcyjności rynkowej i cech określających pozycję firmy:
1. Atrakcyjność rynkową czynników rynku określa:
- wielkość rynku i zróżnicowanie jego segmentów

• wskaźnik wzrostu sprzedaży,

• wrażliwość nabywców na ceny i promocję.

Pozycja firmy zależy od: udziału w rynku, wskaźnika wzrostu tego udziału oraz od zgodności polityki cen i promocji z wrażliwością nabywców.
2. Czynniki konkurencji określają rodzaje konkurentów i sposób, w jaki firma nadąża za konkurencją i przeciwstawia się sile jej oddziaływania.
3. Atrakcyjność rynkowa czynników finansowych i ekonomicznych zależy od:
- wysokości marży,

• barier wejścia

• rentowności.

Pozycje firmy wyznacza poziom osiąganej marży, koszty wejścia i poziom rentowności.
4. Atrakcyjność rynkowa czynników technologicznych i pozycja firmy zależy od:
- wymaganego poziomu technologii,
- pożądanych zmian,
- posiadanych patentów i licencji.

Wartość dziedziny działalności
POZYCJA KONKURENCYJNA		Wysoka	Średnia	Niska
		silna	Utrzymanie za wszelką cenę pozycji lidera	Utrzymanie pozycji Nadążanie za rozwojem dziedziny	Poprawianie rentowności („leczenie”)
		średnia	Poprawianie pozycji	Rozważne poprawianie rentowności	Selektywne wycofanie (segmentacja)
		słaba	Podwojenie nakładów lub porzucenie	Stopniowe i selektywne wycofanie się	Porzucenie Zaprzestanie zasilania

Bariery wejścia do sektora:

• Korzyści skali

• Korzyści wynikające z doświadczenia

• Dostęp do fachowej wiedzy

• Lojalność klientów w stosunku do marki

• Koszty kapitałowe związane z wejściem na rynek

• Dostęp do kanałów dystrybucji

• Wysokie koszty zmiany produktu

• Polityka rządowa

• Dostęp do tanich czynników produkcji

Rozpatrzmy przykład rynku producentów sprzętu wojskowego. Przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją wszelkiego rodzaju ciężkich militariów: np. czołgi, samochody opancerzone, czy chociażby podzespoły do różnych urządzeń wojskowych, zajmują bardzo specyficzna pozycję w kraju. Ich strategiczna waga wymusza na rządzących, otoczenie rynku specjalna opieką w postaci dodatkowych dotacji i funduszy, ale także dodatkowych uregulowań prawnych, które wprowadzają pewne restrykcje jeżeli chodzi o produkcje i dystrybucję (oraz masturbację!!!). Przykładem tego typu działalności była głośna sprawa pana Ostrowskiego i jego firmy Ostrowski AR(M)S(?).Wówczas brak licencji na import wyrobów uniemożliwił realizację lukratywnego kontraktu. Jak mogliśmy się przekonać na przykładzie sytuacji w Iraku, polityka rządowa stanowiła w zasadzie o „być albo nie być” niektórych firm. Oczywisty jest w tym przypadku fakt, że dużą barierę stanowi dla nowych producentów brak dostępu do tanich czynników produkcji, co od razu deklasuje ich względem liderów kosztowych, ponieważ w tym przemyśle nie ma takiego znaczenia marka czy lojalność klientów, ale cena i sytuacja polityczna. Wejście na rynek militarystyczny(?), ze względu na wysokie koszty produkcji i koszty sprzętu niezbędnego do uruchomienia produkcji będzie wymagało dużych nakładów kosztów kapitałowych. Jednym słowem ktoś, kto nie posiada odpowiedniej ilości pieniędzy i protekcji w szeregach rządowych nie będzie mógł rozpocząć działalności na tym rynku. Dostęp do kanałów dystrybucji odgrywa tu również dużą rolę, bo jest kontrolowany przez państwo, które często ingeruje w działalność firmy, np. zakazując handlu z niektórymi państwami. W przypadku działalności firm nastawionych na masową produkcję i konkurowanie ceną przez obniżanie np. kosztów produkcji dużą barierę dla nowych przedsiębiorstw stanowi ekonomia skali. Kolejną poważna barierą występująca na tego typu rynku, jest dostęp do technologii i umiejętność samodzielnego ich wdrażania. W przypadku braku patentów koszty produkcji, co wiąże się z przymusem korzystania z pomocy partnerów lub wykupywaniem patentów, mogą drastycznie wzrosnąć.

ALIANSE STRATEGICZNE

Alianse strategiczne to sojusze nawiązywane pomiędzy przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami. Zmierzają one do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji środków i niezbędnych zasobów w celu

1. osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów

2. dokonanie między sobą fuzji, cesji lub akwizycji dziedziny działalności.

Cechy

Cechą podstawową aliansów strat. jest istnienie pewnego stopnia konkurencyjności względem siebie przedsiębiorstw, które deklarują wolę współpracy. Są one zatem formą pośrednią pomiędzy otwartą konkurencją na rynku a podejściem decyzyjnym. Ujęcie takie pozwala z większą precyzją określić specyfikę aliansów strat.

Kolejną cechą aliansów jest to, że dają one partnerom takie same korzyści jakich dostarcza koncentracja ale jednocześnie nie niosą ze sobą charakterystycznych dla nich ograniczeń. Jednocząc swoje siły wokół wybranej formy działalności partnerzy aliansów str. uzyskują efekt korzyści skali obszaru czy skumulowanych kompetencji z reguły zastrzeżonych dla grup najpotężniejszych nie zatracając przy tym własnej autonomii strategicznej i tożsamości.

Alians pozwala ponadto korzystać z efektu synergii strategicznej dzięki dość precyzyjnemu zakreśleniu obszarów współpracy i działania realizowanym czasem małymi krokami co umożliwia zachowanie tożsamości partnerów i nie powoduje rozmycia się jej w dość dużej całości.

Korzyści dla aliansów strat. są dwojakiego rodzaju:

1. zachowani autonomii przedsiębiorstwa

2. łatwość odwrotu

główne rodzaje aliansów:

1. komplementarne - łączą przedsiębiorstwa , których kompetencje i udziały są zróżnicowane: jedno przedsiębiorstwo tworzy produkt lub usługę, której sprzedaż może być rozwijana dzięki umiejętnościom drugiego. Wówczas proces wytwarzania zostanie scedowany na jednego partnera. Na takiej zasadzie np. firma farmaceutyczna na terenie Europy jest dystrybutorem leków japońskich neurologicznych;

Produkt wprowadzany jest przez jednego z partnerów nie powinien być ściśle konkurencyjny wobec produktów sprzedawanych przez pozostałych. Dlatego też tego typu alianse są zawiązywane przez przedsiębiorstwa produkujące odrębne produkty.

2. ścisłej integracji - tego rodzaju sojusze są nawiązywane przez firmy, które zmierzają uzyskiwać korzyści skali w zakresie wytwarzania jakiegoś podzespołu lub realizacji jakiegoś wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego. Te specyficzne wyroby są następnie włączone do własnych produkcji każdego z aliantów a także na rynek;

konkurencja rynkowa między partnerami może pozostać otwarta ponieważ produkty każdego z nich mają charakter substytucyjny

3. addytywny - polega on na sojuszu przedsiębiorstw wspólnie wytwarzających i sprzedających jakiś produkt. Przeciwieństwem do aliansów komplementarnych jest to, że umiejętności i wkłady partnerów mają podobny charakter. Ich wspólnym celem jest uzyskiwanie dużych skali produkcji. Na rynek trafia jeden wspólny produkt.

Wymaga całkowitego zawieszenia konkurencji między partnerami, którzy powinni zachowywać się tak jakby dokonali fuzji. Nie oznacza to, że tym samym zanika między nimi wszelka rywalizacja ale dla klientów powinna ona być niemal niewidoczna.

ZARZĄDZANIE ALIANSAMI i PROCESY ZMIAN

Zarządzanie i dynamika zmian w każdym z typów aliansów bywają zróżnicowane. Przedsiębiorstwa połączone w alianse o ścisłej integracji doświadczają często spadku efektywności a ich produkt staje się stopniowo niedostosowany do potrzeb klientów partnerów. Wynika to z tego, że klasyczne problemy integracji pionowej nasilają się wówczas z powodu rozmycia odpowiedzialności. Jeśli każdą decyzję trzeba dyskutować i uzgadniać z partnerami, którzy są konkurentami i mogą mieć sprzeczne interesy to trudno jest dokonywać radykalnych rozwiązań i doprowadzić do rekonstrukcji działalności. Sytuacja, że któryś z partnerów nie wywiązuje się dobrze ze swojej roli może być przejawem konfliktu. Istnienie odrębnych struktur i personelu nadaje temu zjawisku charakter inercyjny (długotrwały). Możliwym rozwiązaniem jest przejęcie przez któregoś z partnerów kontroli nad wspólnym przedsięwzięciem i dokonanie jego restrukturyzacji.

Definicja aliansu strategicznego
Cele aliansu strategicznego
Wybrane przykłady aliansów strategicznych
Podsumowanie



Wstęp

W ostatnich latach można zaobserwować zjawisko globalizacji, zarówno w sferze biznesu, jak i polityki. Ma to związek z dążeniem wielu krajów, zarówno wysoko rozwiniętych, jak i rozwijających się (emerging markets) do ujednolicenia pewnych procedur politycznych i prawnych w celu ułatwienia nawiązywania kontaktów biznesowych i handlu międzynarodowego. Należy podkreślić, że globalizacja, wbrew pozorom nie jest zjawiskiem nowym, gdyż procesy zmierzające do ujednolicenia pewnych standardów i umów występowały już w przeszłości. W XX wieku największym przedsięwzięciem globalizacyjnym w wymiarze międzynarodowym było powołanie Wspólnot Europejskich wchodzących w skład obecnej Unii Europejskiej. Celem tego przedsięwzięcia była koordynacja odbudowy ze zniszczeń wojennych państw Europy Zachodniej i budowa europejskiego dobrobytu. Nie bez znaczenia było również to, że klimat współpracy znacznie redukuje ryzyko ponownego wybuchu konfliktu zbrojnego, którego za wszelką cenę chciały uniknąć państwa europejskie zniszczone II wojną światową.


Definicja aliansu strategicznego

Opisane wyżej procesy globalizacyjne mają bezpośredni wpływ na model prowadzenia biznesu i jego zasięg. Zniesienie wielu barier, przede wszystkim celnych, urzędowych i politycznych zachęciło wiele firm, działających dotychczas na ograniczonym obszarowo rynku lokalnym do rozszerzenia swojej działalności na inne rynki (chodzi tu zarówno o nowe rynki krajowe, jak i zagraniczne). Niestety, rozszerzenie działalności na nowy rynek wiąże się z dużymi nakładami finansowymi niezbędnymi do zorganizowania przedstawicielstwa i biura, a także zatrudnienia nowych pracowników dobrze znających nowy rynek, często znacznie różniący się pod wieloma względami od dotychczasowego rynku zbytu. Różnice te dotyczą m.in. dochodów ludności, kultury pracy (w krajach południowych ludzie mają tendencję do mniejszej punktualności i wydajności pracy), preferencji i oczekiwań konsumentów, stosunku konsumentów do towarów zagranicznych (w wielu krajach istnieją silne trendy regionalistyczne objawiające się m.in. niechęcią do zagranicznych sieci barów fast food) i relacji lokalnych władz z biznesem (w wielu krajach warunki prowadzenia biznesu nie są najlepsze m.in. ze względu na znaczną korupcję i niekorzystne układy polityczne). Duże znaczenie ma również klimat, gdyż od niego w znacznym stopniu zależy wydajność pracy oraz koszty uruchomienia określonej działalności. Bardzo często w początkowym etapie ekspansji przemieszcza się dotychczasowych pracowników w nowe miejsce po to, by zorganizowali działalność firmy (często od podstaw). Ich zadaniem jest też znalezienie lokalnych pracowników posiadających odpowiednie kwalifikacje, stopniowo zastępujących delegowanych pracowników (zatrudnienie miejscowych pracowników jest znacznie tańsze od utrzymywania pracowników delegowanych za granicę). Nie bez znaczenia jest również to, że wejście na nowy rynek bez dostatecznej wiedzy o nim wiąże się z dużym ryzykiem finansowym, które może doprowadzić do odmowy finansowania takiej operacji przez zewnętrzne instytucje finansowe, takie jak: banki, fundusze inwestycyjne, instytucje udzielające pożyczek na rozwój biznesu itp. Szczególnie kłopotliwe może okazać się finansowanie wejścia na rynki niestabilne, na których możliwe są zarówno gwałtowne wzrosty koniunktury, jak i gwałtowne spadki. Taki charakter mają m.in. kraje rozpoczynające demokratyczne reformy gospodarcze, takie jak np. kraje Europy Środkowo-Wschodniej na początku lat 90. XX wieku.
Istnieje jednak znacznie tańszy i bezpieczniejszy sposób wejścia na nowy rynek. Jest nim alians strategiczny. Alians strategiczny jest umową zakładającą współpracę dwóch lub więcej firm zwanych aliantami. Umowa taka umożliwia wejście na nowy rynek za pośrednictwem istniejącej już na nim firmy, z którą podpisywana jest umowa o współpracy (należy podkreślić, że istnieją również alianse nieformalne bez podpisanych umów prawnych). Takie rozwiązanie jest znacznie prostsze i tańsze niż tworzenie własnego przedstawicielstwa na nowym rynku od podstaw. Alians strategiczny umożliwia nie tylko wejście na nowy rynek, ale także wymianę doświadczeń i wiedzy (know-how) pomiędzy współpracującymi firmami, pozwalającą znacznie rozszerzyć działalność i uzyskać przewagę nad konkurencją.


Cele aliansu strategicznego

Alians strategiczny jest dość złożonym przedsięwzięciem, które może mieć zarówno charakter krajowy, jak i międzynarodowy. Poniżej postaram się przedstawić najważniejsze cele aliansów strategicznych:

1. Zdobycie nowego rynku zbytu poprzez nawiązanie współpracy z zewnętrzną firmą spełniającą oczekiwania firmy inicjującej alians. Alians strategiczny musi opłacić się obu stronom, gdyż w przeciwnym wypadku aliansowi grozi rozpad (niejednokrotnie bardzo gwałtowny i przynoszący duże straty obu stronom, a zwłaszcza mniejszemu aliantowi). Alians strategiczny pozwala również wzmocnić pozycję współpracujących ze sobą firm wobec silniejszych konkurentów (dwie dotychczas słabsze firmy stają się silniejsze po dokonaniu aliansu).

2. Chęć uratowania przedsiębiorstwa będącego w trudnej sytuacji finansowej z powodu długów lub przestarzałej technologii. Słabsze przedsiębiorstwo dąży do nawiązania współpracy z silniejszym partnerem w celu zdobycia kapitału i nowej technologii umożliwiającej utrzymanie się na rynku lub produkcję pod marką silniejszego partnera. Taki alians może przybrać formę joint venture lub też zostać przekształcony w fuzję.

3. Ograniczenie kosztów reklamy poprzez nawiązanie współpracy z dotychczasowym konkurentem. Ponieważ walka konkurencyjna generuje wysokie koszty związane z walką o udziały w rynku i chęcią wyeliminowania konkurenta, dwie konkurujące ze sobą firmy mogą dojść do wniosku, że lepiej opłaca się nawiązać współpracę z korzyścią dla obu stron. Alians często chroni przed wyniszczeniem jednej z firm lub nawet obu firm z powodu wojny cenowej doprowadzającej do tego, że działalność przestaje się opłacać. Aliantami mogą być również firmy, które dotychczas nie konkurowały ze sobą i nie nawiązywały kontaktów, ale ze względu na sytuację na rynku chcą podjąć współpracę.

4. Ograniczenie ryzyka finansowego związanego z wejściem na nowy rynek. Dla mniejszych firm alians strategiczny jest jedyną szansą wejścia na nowy rynek zbytu i rozszerzenia swojej działalności

5. Zdobycie nowej wiedzy (know how) poprzez zacieśnienie współpracy między zarządami obu firm, które postanawiają wymieniać się zdobytym doświadczeniem w celu osiągnięcia obopólnej korzyści. Wymiana know how pozwala zwiększyć skuteczność działalności na rynku, uniknąć błędów popełnionych wcześniej przez jednego z aliantów i ograniczyć ryzyko związane z rozszerzeniem działalności. Zacieśnienie współpracy nie wyklucza zachowania samodzielności obu firm w podejmowaniu decyzji strategicznych i marketingowych (np. dotyczących reklamy dostosowanej do konkretnego odbiorcy na konkretnym rynku). Obie firmy mogą również w dalszym ciągu zachować w tajemnicy informacje poufne.

6. Wymiana pracowników i praktykantów pozwalająca im poznawać nową kulturę pracy i poszerzać zdobytą już wiedzę. Przykładem aliansu mającego na celu wymianę międzynarodową są przede wszystkim umowy o współpracy pomiędzy szkołami i uczelniami wyższymi z różnych krajów. Istnieją również umowy partnerskie pomiędzy współpracującymi ze sobą miastami (alianse mogą dotyczyć również organizacji non-profit, takich jak np. fundacje oraz miast, gmin, powiatów itp.)

7. Ochrona przed przejęciem przez większą i mocniejszą na danym rynku firmę. Dzięki aliansowi strategicznemu współpracujące ze sobą firmy mogą zyskać lepszą pozycję na rynku. Firmy działające w podobnych branżach mogą później przekształcić alians w fuzję, co pozwala stworzyć nową większą organizację posiadającą nową silniejszą markę i co za tym idzie silniejszą pozycję na rynku.




Wybrane przykłady aliansów strategicznych



Do firm, które najwcześniej rozpoczęły starania o alianse, zarówno na świecie, jak i w Polsce, należą przedsiębiorstwa lotnicze. Wynika to z coraz silniejszej walki konkurencyjnej w tym sektorze i co za tym idzie konieczności łączenia mniejszych linii lotniczych w większe organizacje lub zacieśnianie współpracy poprzez zawieranie aliansów strategicznych. Należy również wspomnieć o tym, że jedną z najistotniejszych korzyści płynących z aliansu strategicznego jest wzajemne uznawanie biletów lotniczych. Pozwala to łatwiej zaplanować podróż w dowolne miejsce na świecie niezależnie od tego, czy pasażer poleci do portu docelowego jedną, czy też kilkoma liniami biorącymi udział w sojuszu . Polskie Linie Lotnicze LOT dość wcześnie przystąpiły do aliansu strategicznego z renomowanymi światowymi przewoźnikami. Pierwszy alians strategiczny LOT zawarł w 1994 r. Z American Airlines , dzięki czemu LOT zyskał lepszy dostęp do rynku amerykańskiego, natomiast AA zyskał dostęp do miast europejskich obsługiwanych przez LOT. Kolejnym przedsięwzięciem LOT-u było zawarcie sojuszu w ramach Qualiflyer - potężnego aliansu pod przewodnictwem nieistniejących już szwajcarskich linii Swissair. Najnowszym przedsięwzięciem LOT-u jest dołączenie do sojuszu Star Alliance łączącego 15 znanych przewoźników lotniczych z całego świata, w którym dominujące znaczenie mają niemieckie linie Lufthansa . Dzięki temu pasażer LOT-u może dolecieć praktycznie w dowolne miejsce na świecie, a brak wylotu bezpośrednio z Polski nie jest już problemem, gdyż bilety są wzajemnie uznawane przez wszystkich członków aliansu.

Kolejnym interesującym przykładem aliansu strategicznego jest firma Allegro.pl będąca największym w Polsce internetowym domem aukcyjnym. Aby uatrakcyjnić swoją ofertę Allegro zawarł umowy mające charakter aliansu strategicznego (jest to przykład aliansu obejmującego więcej niż dwóch aliantów) z kilkoma innymi firmami zewnętrznymi, które świadczą określone usługi na rzecz zarejestrowanych użytkowników Allegro (aby móc korzystać z Allegro należy się najpierw zarejestrować). Najważniejszym partnerem Allegro jest mBank będący detaliczną częścią BRE Banku , (BRE Bank jest częścią Grupy BRE do której oprócz mBanku należy również detaliczny MultiBank , TFI Skarbiec , dom maklerski BRE Brokers i in.) i pierwszym całkowicie wirtualnym bankiem w Polsce nie posiadającym tradycyjnych oddziałów w świecie rzeczywistym (od niedawna mBank uruchomił samoobsługowe oddziały w centrach handlowych pozwalające na dostęp do rachunku, wpłatę i wypłatę gotówki oraz kontakt telefoniczny z bankiem). Należy też dodać, że mBank postanowił stworzyć sieć partnerskich kawiarenek internetowych pod nazwą CyberCafe pełniących funkcję swego rodzaju oddziałów, w których można sprawdzić stan konta i wykonać operacje na koncie przez Internet. Alians pomiędzy ww. partnerami polega na tym, że Allegro zamieściło na swojej stronie WWW sekcję informacyjno-reklamową prezentującą ofertę mBanku i zawierającą elektroniczny wniosek umożliwiający otwarcie dowolnego konta spośród oferowanych przez mBank (mBank oferuje następujące rachunki: eKONTO -rachunek oszczędnościowo rozliczeniowy będący podstawowym produktem banku, eMAX - rachunek avista, mBIZNES Konto - rachunek dla firm i mBIZNES Max - rachunek avista dla firm). W zamian za otwarcie konta za pomocą formularza na stronie Allegro i spełnienie określonych warunków (m.in. utrzymanie określonego salda przez określony czas) użytkownik Allegro otrzymuje bonus w postaci określonej kwoty przelewanej na rachunek (aktualnie 20 zł). W efekcie eKONTO jest najpopularniejszym rachunkiem bankowym wśród użytkowników Allegro i pozwala na łatwą finalizację płatności za wygraną aukcję po minimalnych kosztach ograniczonych tylko do kosztów wysyłki przedmiotu. Ponadto eKONTO w mBanku umożliwia łatwą zapłatę prowizji naliczanych przez Allegro za wystawienie przedmiotu i związane z tym dodatkowe usługi, takie jak: dodanie zdjęcia przedmiotu, pogrubienie tytułu aukcji itp. Płatności na rzecz Allegro można dokonać za pomocą usługi mTRANSFER pozwalającej dokonać płatności bezpośrednio z własnego konta bez konieczności podawania numeru konta odbiorcy czy numeru karty płatniczej. Należy dodać, że usługa mTRANSFER jest wykorzystywana przez wiele polskich sklepów internetowych przede wszystkim dlatego, że zapewnia dużą łatwość i bezpieczeństwo transakcji (płatność potwierdzana jest hasłem jednorazowym).

Kolejnym partnerem Allegro jest firma PayBack prowadząca program lojalnościowy polegający na zbieraniu punktów w zamian za kupowanie przedmiotów wystawianych na Allegro (punkty naliczane są od wydanej kwoty) i wystawianie przedmiotów na sprzedaż (punkty naliczane są od zapłaconych prowizji). Punkty te można następnie wymieniać na nagrody (każdej nagrodzie odpowiada określona ilość punktów, które należy uzbierać). Należy również wspomnieć o tym, że wynagrodzeniem za założenie eKONTA może być nie tylko bonus finansowy, ale również bonus punktowy (aktualnie 500 pkt). Z firmą PayBack współpracuje wiele sklepów internetowych a od niedawna punkty PayBack można zdobywać również w świecie rzeczywistym (jedna z poznańskich pizzerii oferuje specjalną kartę pozwalającą na naliczanie punktów PayBack w zamian za dokonane zakupy).

Kolejnym partnerem Allegro jest firma PayU zajmująca się pośredniczeniem w przekazie pieniędzy pomiędzy zarejestrowanymi użytkownikami. Unikalną cechą PayU jest możliwość przekazu pieniędzy pomiędzy osobami nie posiadającymi rachunku bankowego. Ponadto PayU pozwala dokonać płatności kartą płatniczą na rzecz osoby prywatnej (jest to niemożliwe bez pośrednictwa firm, takich jak: PayU). Ponadto PayU pozwala dysponować środkami na koncie użytkownika, (po uzbieraniu min. 20 zł możliwa jest ich wypłata zarówno na konto bankowe, jak i przekazem pocztowym). Aby umożliwić płatność za pośrednictwem PayU sprzedawca przedmiotu musi zaznaczyć opcję „Płatność Allegro” w formularzu sprzedaży. Warto podkreślić to, że Allegro co pewien czas organizuje promocje, w których skorzystanie z opcji Płatność Allegro pozwala na zdobycie dodatkowych punktów PayBack.

Oczywiście wymienione przeze mnie firmy: LOT i Allegro nie są jedynymi przykładami aliansów strategicznych w Polsce. Warto jeszcze wspomnieć o kilku aliansach strategicznych, takich jak: alians fabryki kineskopów Polkolor w Piasecznie z koncernem Thompson Consumer Electronics (jest to jeden z najwcześniejszych aliansów strategicznych w Polsce) czy alians Fabryki Samochodów w Lublinie z koncernem Daewoo (w tym miejscu należy wspomnieć o tym, że w branży motoryzacyjnej od dłuższego czasu występuje silna tendencja do zawierania aliansów strategicznych wynikająca z dążenia do unifikacji produkcji samochodów z zachowaniem odrębnych marek posiadających ustaloną renomę i pozycję na rynku). Są to przykłady aliansów niesymetrycznych zawartych pomiędzy partnerami o różnych potencjałach (partner zagraniczny jest znacznie silniejszy od partnera polskiego). Alianse te były jedyną szansą przetrwania upadających polskich firm (zarówno Polkolor jak i Fabryka Samochodów w Lublinie były poważnie zadłużone, podobnie jak wiele innych polskich firm, których technologia i oferta produktowa nie przystawały do nowych standardów rynkowych). Należy jeszcze wspomnieć o tym, że koncern Daewoo został postawiony w stan upadłości - w związku z tym fabryka w Lublinie będzie musiała znaleźć nowego strategicznego partnera.


Podsumowanie

W związku z globalizacją rynku i coraz większą konkurencją oraz rosnącą unifikacją produktów nastąpił wyraźny wzrost tendencji do zawierania aliansów strategicznych, które stały się jednym z najpopularniejszych, obok fuzji, sposobów na zdobycie nowego rynku zbytu. Wydaje mi się, że liczba aliansów strategicznych będzie rosła, gdyż produkcja większej ilości dóbr i co za tym idzie oferowanie ich na nowych rynkach zbytu jest znacznie bardziej opłacalna niż pozostanie na rynkach lokalnych. Moim zdaniem, należy oczekiwać rosnącej ilości aliansów firm z Europy Zachodniej i USA z firmami ulokowanymi w rozwijających się krajach uboższych posiadających znacznie tańszą siłę roboczą i charakteryzujących się potencjalnie wysokim wzrostem gospodarczym w perspektywie najbliższych lat. Zjawisko to jest widoczne nie tylko w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, ale przede wszystkim w takich krajach, jak Chiny, które dysponują bardzo tanią i jednocześnie zdyscyplinowaną siłą roboczą. To właśnie w tych krajach należy oczekiwać największej ilości aliansów strategicznych pozwalających wejść na te rynki firmom z krajów rozwiniętych, które jednocześnie będą mogły skorzystać z niższych kosztów produkcji i dzięki temu znacznie zwiększyć swoje zyski.

Trochę się zamotałejszyn przy pisaniu tej odpowiedzi!!! Jak czegos brakuje to come on z reklamacjami!!! Resztę odpowiedzi uzupełnię pewnie jutro, bo dziś na konczerto!!!!!!! Nara.

---