WYKŁAD II (METODY WNIOSKOWANIA

W NAUKACH EMPIRYCZNYCH)

Indukcja - polega na wyprowadzaniu wniosków ogólnych z przesłanek będących poszczególnymi przypadkami np. Case Study ( od szczegółu do ogółu ).

Obserwowane zjawisko, czyli konsekwencja- przyjmowane jest jako skutek pewnej przyczyny. Przyczyna ta jest ujmowana w indukcji jako hipoteza. Np. Firma X odniosła sukces na rynku ponieważ stworzyła unikalną strategię. ( Jakie są kluczowe czynniki sukcesu w danej branży? ). Indukcja w przypadku zjawisk odnoszących się do zarządzania organizacjami opiera się na obserwacji subiektywnej i niepełnej. ( Jak zdefiniować sukces firmy? ) Końcowym efektem indukcji jest prawo naukowe.

Dedukcja - na podstawie wynikających z indukcji przyczyn wnioskujemy o skutkach.

Np. System dystrybucji jest kluczowym czynnikiem sukcesu w branży Y ( od ogółu do szczegółu ). Wynik indukcji ( przyczyna ) jest w tym rozumieniu przesłanką i na jej podstawie dedukujemy hipotezę o skutkach. Np. Jeśli firma Z w doskonałym stopniu opanuje system dystrybucji to osiągnie sukces rynkowy. Rozumowanie dedukcyjne jest niezawodne, ale wynik dedukcji będzie poprawny tylko wtedy, jeśli opiera się na prawidłowych przesłankach. ( czyli wtedy, jeśli wyniki indukcji - ustalona przyczyna, był prawdziwy ) ( kluczowe czynniki sukcesu są zmienne w czasie i różne terytorialnie )

Redukcja - jest to uzasadnianie przyczyn na podstawie wynikających z nich skutków. Fakt, że firma Q odniosła sukces implikuje stwierdzenie, iż przyczyną sukcesu było opanowanie kluczowego czynnika w branży Y.

A) Fakt, iż firma Q nie odniosła sukcesu implikuje stwierdzenie iż, nie opanowała kluczowego czynnika sukcesu.

B) Fakt samego sukcesu implikuje stwierdzenie iż, przyczyną ( przesłanką ) tego stanu rzeczy może być fałszywa lub prawdziwa. Zaobserwowane skutki mogą mieć wiele przyczyn ( unikalna strategia), a niekoniecznie tę jedną, która została przyjęta w hipotezie. ( system dystrybucji ) Dla zwiększenia stopnia pewności otrzymanych rezultatów stosuje się wielokrotne sprawdzenie wniosków w badaniach empirycznych. W przypadku przyjęcia hipotezy ( weryfikacji empirycznej ) staje się ona zweryfikowanym twierdzeniem naukowym.

Organizacja w sensie rzeczowym jest to rzecz zorganizowana - przedmiot złożony,

a szczególnie taka całość, która składa się z rzeczy i ludzi wyposażonych w narzędzia,

maszyny, jak np. przedsiębiorstwo, bank, biuro podróży, urząd itp.

Organizacja w sensie czynnościowym jest to proces organizowania, inaczej tworzenie organizacji w sensie rzeczowym.

Organizacja w sensie atrybutowym to cecha rzeczy złożonej( często czynność ),

np. mówiąc o instytucji, procesie, czynnościach, że są dobrze zorganizowane, używamy pojęcia organizacji w znaczeniu oceny i atrybutu.

EWOLUCJA POGLĄDÓW NA CECHY CZLOWIEKA JAKO CZŁONKA ORGANIZACJI

MODEL TRADYCYJNY „ Człowiek ekonomiczny „	MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH „ Człowiek społeczny„	MODEL PARTYCYPACYJNY „ Człowiek totalny „
1. Praca jest nieprzyjemną odstręczającą czynnością, której stara się on uniknąć, skoro tylko może 2. Stosunki w pracy są mniej ważne niż wysokość wynagrodzenia. Człowiek podejmie się każdej pracy za odpowiednie wynagrodzenie 3. Człowiek jest egocentrykiem. Obojętnym na losy organizacji, której jest członkiem 4. Człowiek jest konserwatystą opierającym się wszelkim innowacjom	1. Potrzeby człowieka nie ograniczają się do fizjologicznych, lecz obejmują potrzeby społeczne, przynależności do grupy 2. Człowiek pracuje wydajniej, gdy jest zadowolony ze stosunków panujących w miejscu pracy. Ludzie chcą się czuć doceniani i zauważani 3. Człowiek może hamować wydajność pracy, gdy oczekują tego współpracownicy 4. Znając motywy działania człowieka i jego oczekiwania, można nim manipulować	1. Praca może stanowić dla człowieka fascynujące zajęcie. Najważniejsze stają się potrzeby rozwoju i samorealizacji 2. Człowiek pracuje najefektywniej, gdy w pełni identyfikuje się z organizacją 3. Człowiek uczy się przyjmowania na siebie odpowiedzialności i poszukuje wyzwań 4. Człowiek jest wysoce kreatyny i stanowi najcenniejszy element organizacji

EWOLUCJA POGLĄDÓW NA ZADANIA KIEROWNIKA

MODEL TRADYCYJNY	MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH	MODEL PARTYCYPACYJNY
1. Opracować precyzyjne procedury działania podwładnych i prowadzić bezpośrednie nadzorowanie ich pracy 2. Dokonać podziału pracy podwładnych na proste, powtarzalne i łatwe do nauczenia czynności 3. Zlecać zadania bez argumentacji, gdyż źródłem autorytetu jest hierarchia organizacyjna 4. Stwarzać właściwe warunki pracy	1. Pełnić rolę lidera nieformalnego, wykorzystującego emocjonalne motywy działania jednostek 2. Wciągać podwładnych do podejmowania zrutynizowanych decyzji, budować partnerskie stosunki z podwładnym 3. Stosować różnorodne nagrody a nie kary 4. Wprowadzać zróżnicowane formy płać, oraz oceny okresowe pracowników	1. Kształtować tak zadania i warunki pracy podwładnych, aby umożliwiały one pełne wykorzystanie potencjału podwładnego 2. Tworzyć warunki pełnej integracji celów indywidualnych z celami organizacji 3. Pełna partycypacja w zarządzaniu 4. Zagwarantować i określić prawo podwładnego do uzasadnionego ryzyka

MODEL BOSTON CONSULTING GROUP

Firma rozpoczęła podbój rynku konsultingowego od prostego modelu, który zakładał, że domena przedsiębiorstwa może być klasyfikowana wg dwóch kryteriów:

1. DYNAMIKI ROZWOJU RYNKU DANEGO PRODUKTU

(analiza faz w cyklu życia produktu)

2. SIŁY RYNKOWEJ PRZEDSIEBIORSTWA NA TLE GŁÓWNEGO KONSUMENTA

(pozycji firmy na krzywej doświadczeń)

Model Bostoński został zaprojektowany w celu odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jakie powinny być kierunki przepływu strumieni gotówkowych w obrębie istniejącego

portfela?

2. W jaki sposób porównywać strategiczne jednostki gospodarcze, działające na rykach o

różnej dynamice wzrostu?

3. Na jakiej podstawie dokonywać wyborów strategicznych w odniesieniu do poszczególnych

strategicznych jednostek gospodarczych?

Relatywny udział w rynku:

1. stosunek sprzedaży danego przedsiębiorstwa do ogólnej sprzedaży wszystkich uczestników

rynku;

2. Stosunek sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży trzech największych

konkurentów; (zasada trzech i czterech- na stabilnym rynku znajduje się nie więcej niż

trzech znaczących konkurentów, udział w rynku największego z nich nie przekracza

czterokrotnego udziału w rynku najmniejszego z nich)

3. Stosunek sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży największego konkurenta

Stopa wzrostu rynku określana jest przy wykorzystaniu jednego z następujących wskaźników:

1. Przeciętny roczny wzrost sprzedaży na danym rynku w cenach stałych;

2. Przeciętny roczny wzrost sprzedaży na danym rynku w cenach bieżących;

3. Prognozę średniego wzrostu sprzedaży w następnych latach

Zastosowanie Modelu BCG:

1. Model przydatny jest do określenia kierunków inwestycyjnych firmy i skupią swoją

uwagę na przepływach finansowych przedsiębiorstwa.

2. Zrównoważony portfel cechuje się zbilansowanymi przepływami finansowymi

pomiędzy strategicznymi jednostkami gospodarczymi.

3. Z rozwojowego punktu widzenia ważne jest popieranie takich działalności, które

wykazują silny wzrost, w tym działalności wykazujących perspektywę

przekształcenia się w Gwiazdy.

4. Z punktu widzenia równowagi finansowej ważne jest posiadanie SJG/produktów

generujących gotówkę oraz wykorzystania jej do rozwoju firmy.

Cztery strategie normatywne:

• skupienie się na wyspecjalizowanym segmencie rynku, zdobycie dominacji i obrona pozycji

(to increase market share)

• utrzymanie dotychczasowego udziału w rynku (to hold market share)

• minimalizowanie kosztów w celu maksymalizowania zysku (to harvest)

• wycofanie się z danego typu działalności (to divest)

Ograniczenia Modelu BCG:

Głównym ograniczeniem jest fakt, iż nie jest on zbytnio pomocny w formułowaniu strategii.

Posunięcia typu: inwestuj, sprzedaj, zmień się w gwiazdę, itp. Nie mają wystarczającego

przełożenia na konkretne działania strategiczne kadry kierowniczej.

Model najlepiej sprawdza się w diagnozowaniu portfeli, których strategiczne jednostki

gospodarcze produkują towary dla masowego odbiorcy, konkurują na prostych,

nieskomplikowanych rynkach (dających się łatwo zdefiniować), gdzie konkurencja

sprowadza się do przewodnictwa kosztowego (cenowego), a udział w rynku jest

kluczowym czynnikiem sukcesu.

Główne wady modelu BCG:

1. Udział w rynku jest silnie skorelowany z rentownością sprzedaży (ROS), natomiast w

mniejszym stopniu, niż to zakładał model BCG ze stopą zwrotu z inwestycji (ROI) [Buzzell,

Gale- PIMS]

2. Wzrost rynku i udział w rynku tłumaczą tylko 10% zmian cash- flow, występują inne

zamienne, które łącznie mają o wiele większe znaczenie [ Kreikebaum 1996 ]

3. Model nie ma zastosowania, gdy poszczególne strategiczne jednostki gospodarcze

korzystają ze wspólnej infrastruktury, są od siebie zależne [ Rue, Holland ]

4. Definicja rynku(a w konsekwencji udział w rynku) dla produktów danej SJG jest

rozmyta [ Sagev 1995 ]. Powoduje to, że małe zmiany w definicji rynku moja być

przyczyną znaczących zmian w określeniu udziału w rynku danego produktu, a co za

tym idzie jego pozycji strategicznej.

5. Dynamika rynku jest tylko jednym z czynników wpływających na atrakcyjność rynku.

Pozostałe czynniki nie są brane pod uwagę, co powoduje uproszczenie rzeczywistości.

[ Hofer, Schendler ]

6. Na tle innych czynników, waga jaka przypisuje się udziałowi w rynku, jako czynnikowi

decydującemu o przepływach finansowych, zyskach i przewadze strategicznej jest

dalece przesadzona. Inne, ważne czynniki wpływające na pozycję konkurencyjną firmy

są ignorowane. [ Ansoff, McDonell 1990 ]

7. Efekt krzywej doświadczeń jest wykorzystywany coraz częściej do opisu zjawisk

nie mających nic wspólnego z typem rynku, którego on dotyczy (high- volume

market). Wielu badaczy bezkrytycznie stosuje wnioski wynikające z krzywej

doświadczeń na wszelkich rynkach.

8. Model BCG ignoruje strategie nisz rynkowych. Firmy charakteryzujące się małymi

udziałami w rynku mają zgoła inną strukturę kosztów, niż firmy mające duży udział w

rynku, ze względu na odmienną technologię. Mogą one realizować marżę zysku wyższą

niż ich dominujący konkurent. [ Abell, Hammond 1979 ]

9. Model BCG może prowadzić do ignorowania nowych innowacyjnych produktów, które

zostały wprowadzone na rynek. Z definicji takie produkty znajdują się zwykle w pozycji

znaku zapytania lub kuli u nogi.

10. Wyniki projektu PIMS wykazały, że w 59% badanych produktów, znajdujących się

w pozycji kuli u nogi i 54% w pozycji znaku zapytania generowało dodatnie przepływy

finansowe, a w 26% produktów znajdujących się w pozycji dojnej krowy i 28% gwiazd

generowało ujemne przepływy finansowe.

---