Cechy miękkiego stylu negocjowania
uczestnicy są przyjaciółmi
celem jest porozumienie
ustępuj by pielęgnować stosunki
bądź miękki w stos. do ludzi i problemu
ufaj innym
łatwo zmieniaj stanowisko
składaj oferty
odkryj dolną granice porozumienia minimum tego co możesz zaakceptować
podaj się presji
akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia
poszukaj jednego rozwiązania takiego które oni zaakceptują
upieraj się przy porozumieniu
staraj się unikać walki woli
poddawaj się presji
2 styl nominacyjny - twardy
Uczestnicy są przeciwnikami
Celem jest zwycięstwo
Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych
Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu
Nie ufaj innym
Okop się na swoim stanowisku
Stosuj groźby
Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia
Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia
Poszukaj jednego rozwiązania takiego które ty akceptujesz
Upieraj się przy swoim stanowisku
Staraj się wygrać wolę walki
Wywieraj presję
2 Pięć głównych stylów negocjowania
Dominacja
Dostosowywanie się
Unikanie
Kompromis
Intergratywne negocjacje
3.style są kształtowane przez 3 czynniki które wpływają na ich przebieg i efekt końcowy
Dążenie do realizacji własnych interesów
Dążenie do realizacji interesów drugiej strony
Troska o stosunki wzajemne między stronami
4Nadużywając siły powinniśmy brać pod uwagę następujące zagrożenia:
wytworzenie niechęci do nas
drogą nieformalnych kontaktów dociera to do innych naszych potencjalnych partnerów
zerwanie kontraktu
sabotowanie umowy
5Integratywne negocjacje sprowadzają się do następujących kluczowych zasad:
oddziel ludzi od problemu
skoncentruj się na interesach a nie stanowiskach
opracuj możliwości korzystne dla obu stron
upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów
6. 4 zasadnicze bariery związane z tym procesem...
Przedwczesna ocena nowej idei
Poszukiwanie jednej, jedynej możliwości rozwiązania konfliktu
Założenie istnienia ciastka niezmiennej wielkości i przyjęcie w związku z tym zasady mniej dla ciebie to więcej dla mnie
Myślenie, że rozwiązanie ich problemu, to ich problem i koncentrowanie się na sobie i realizacji własnych interesów
7.zasady efektywnego ustępowania
Nie należy okazywać zadowolenia z pierwszego ustępstwa uczynionego przez oponenta
Należy upewnić się, że druga strona rozumie i właściwie ocenia wartość uzyskanego ustępstwa
Należy pamiętać o uczynionych ustępstwach i od czasu do czasu przypominać o nich
Należy dobrze zrozumieć wszystkie wymagania drugiej strony, zanim zacznie się jakiekolwiek ustępstwa
Nie należy zakładać że oponent zrozumie korzyści z uzyskanych ustępstw
8. Metody gry na zwłokę
Szczegółowe analizowanie drobiazgów
Oczekiwanie na dalsze instrukcje
Choroby dyplomatyczne
Prowokowanie rozbieżności i utarczek słownych
Zmiana składu delegacji
Podnoszenie starych problemów długo załatwiane reklamacje
Naleganie na pełne tłumaczenie tekstów
Żądanie zmiany miejsca prowadzenia negocjacji
Późniejsze rozpoczynanie
Wcześniejsze kończenie
Odwoływanie spotkań
8.negocjacje zbiorowe stosuje się w celu
Określenie warunków pracy i zatrudnienia
Uregulowanie stosunków między pracodawcami i pracownikami
Uregulowanie stosunków między pracodawcami lub ich organizacjami a organizacją lub organizacjami pracowników
8Cechy specyficzne negocjacji zbiorowych:
ciągłość
Nie są dobrowolne
stanowią formę demokracji przemysłowej
wpływają na klimat i pokój społeczny
są sprawdzianem woli politycznej i stosunku pracodawców do związków zawodowych
stanowią podstawę do oceny przez porównanie warunków pracy oraz oceny trafności polityki państwa
9.Zalety negocjacji zbiorowych
kanalizowanie (cywilizowanie)
zwiększają trafność wspólnych ustaleń i zapewniają ich akceptacje społeczną oraz niezbędną stabilizację warunków pracy
mogą również kreować lub umacniać integrację pracowników z firmą i zwiększać ich motywacje do pracy
Harmonizacja
Pragmatyzm który jest źródłem dywersyfikacji i elastyczności
10 wady negocjacji zbiorowych
Powolniejszy proces podejmowania decyzji
Sformalizowanie stosunków między kierownictwem a pracownikami
Wzmacniają podział na my i oni
Wzrost kosztów pracy osłabiający konkurencyjność
11 Zakres przedmiotowy negocjacji zbiorowych (NZ), negocjacje zbiorowe mają wymiar:
merytoryczny
proceduralno-prawny
komunikacyjny
polityczny
12 Funkcje negocjacji zbiorowych:
z punktu widzenia pracowników - ochronna, dystrybucyjna, partycypacyjna,
z punktu widzenia pracodawców - podejmowania decyzji, kształtowania pokoju społecznego, kartel
z punktu widzenia rządów - legitymizacji, kształtowania pokoju społecznego
13.Współczesne negocjacje zbiorowe stanowią proces:
podejmowania decyzji i kształtowania polityki pracy
kreowania prawa
partycypacji pracowniczej
rozwiązywania problemów
14.Kontekst kulturowy
To be pracownicy chcą wywierać wpływ na podejmowane decyzje
Głębszy podział między szefami i pracownikami
Mniejsza skłonność szefów do współpracy
Większa bojowość związków zawodowych i bardziej roszczeniowy charakter
To hale mieć
Większa gotowość partnerów do współpracy traktowanie NZ jako swoistego rytuału
Zorientowanie na hale ułatwia porozumienie między stronami
15. Manipulowanie czasem trwania negocjacji
gra na zwłokę
Ograniczenia czasowe
wycofanie się
zwód
działanie z zaskoczenia
wyczekiwanie
technika wycofywania się
16. Reguły postępowania w przeciwdziałaniu grze na zwłokę
konsekwentne omawianie problemów
rozpoczęcie negocjacji pytaniem o pełnomocnictwa
przygotowanie informacji i dostarczenie ich przed rozpoczęciem negocjacji
opracowanie objaśnień
wskazanie że jest to gra na zwłokę
Przeprowadzenie rozmów przedwstępnych
17.Manipulowanie miejscem prowadzenia negocjacji
Tworzenie warunków; relaksowych
Stresujących
Izolacji
Nierówności stron
18 Manipulacje personalne
kochajmy się
komplementy
taktyka cykliczna
stosowanie gróźb
zerwanie negocjacji
atak personalny
19.manipulowanie problemami
Taktyka małych kroków
Zmiana tematu
Akredytacja
Dyskredytacja
Rozstajne drogi
Widełki
Na oślep
Na wyrost
Polaryzacja żądań
Sztywny partner
Makiawelizm
Groza negatywnych konsekwencji
20. manipulowanie informacja
Stwarzanie warunków że się jest dobrze poinformowanym
Bezpodstawne uogólnienia
Badanie opinii publicznej czyli próbka losowa
O skutecznym porozumiewaniu się czyli komunikacji interpersonalnej
21 Procedury miękkie przełamywania impasu:
admonicja
koncyliacja
mediacja
ustalenie faktów
22.procedury twarde przełamywania impasu
Nakaz sądowy
Przejęcie ustawowe
Przesłuchanie parlamentarne
Arbitraż
23 wskazówki
Słuchaj cierpliwie i uważnie
Nie odpowiadaj natychmiast kontrpropozycją na propozycje
Bądź dobrym obserwatorem
Stawiaj pytania i nie bój się pytań stawianych tobie
Dbaj o rzeczowe wyrażanie myśli
Nie feruj wyroków prze zakończeniem dyskusji
Nie dawaj dobrych rad
Nie dopuść do przerostu formuły nad treścią
24. Wykorzystaj swoje możliwości
Panuj nad nerwami eliminuj napięcia
Utrzymaj kontakt wzrokowy ze słuchaczami
Przekazuj własną osobowość
Stój albo siedź we właściwej pozycji
25 starannie się przygotuj
Poznaj swoje audytorium
Zdaj sobie sprawę ze swoich celów
Przygotuj wystąpienie o czy będziesz mówił
Wybierz i uporządkuj materiał mów wyraźnie modeluj głos
26 zachowania wizualne
Wyraz twarzy
Oczy mogą zabijać
Ruchy rąk
Gesty rąk i ramion
Ruchy nóg
Postawa
Przestrzeń ukierunkowanie i odległość
Elementy uzupełniające ubranie budowa ciała ogólny wygląd
26 zachowania werbalne w bezpośrednich kontaktach
Szukać pomysłu-sprzeciwiać się
Rozbudować cudze pomysły-sprzeciwiać się
Popierać cudze zdanie lub wykazywać trudności
Szukać wyjaśnienia lub informacji lub udzielać wyjaśnień informacji
27Dyrektorzy naczelni
amerykańskich
wyobraźnię
przedsiębiorczość
prawość
ambicja
entuzjazm
umiejętność podejmowania decyzji
zrozumienie dla innych
otwartość umysłu
umiejętność jasnego mówienia
umiejętności analityczne
28 Jeśli przywódca kładzie nacisk na utrzymanie dystansu: korzystne
gdy zaczyna przewodzić nowej grupie
gdy grupa dobrze go znała zanim został przywódcą
gdy trzeba będzie podejmować niepopularne decyzje
gdy grupa przejawia skłonności do przesadnej poufałości
28 Jeśli przywódca kładzie nacisk na utrzymanie dystansu: niekorzystne
Gdy w grupie istnieje silne tradycyjne poczucie dystansu wobec przywódcy
Gdy ma się pewność że członkowie grupy i tak się nie będą spoufalać
30 Jeśli przywódca minimalizuje dystans to jest to dla niego korzystne:
Gdy między kierownictwem a pracowniami brakuje porozumienia i zaufania
Gdy wszyscy w przybliżeniu dysponują tą samą wiedzą i doświadczeniem
31 Jeśli przywódca minimalizuje dystans to jest to dla niego niekorzystne:
gdy ze względu na styl poprzednika dystans i tak już jest niewielki
gdy może być zrozumiane jako zachęta do spoufalania się
32.Co zrobić, aby osiągnąć sukces w trakcie komunikowania się:
wytyczyć sobie ambitny cel
przejść na „obszar rozmowy” słuchacza
być pewnym siebie, ale nie aroganckim
skracać dystans
33.Jako czynniki ułatwiające określenie stylu przywództwa wyróżnia się:
istotę zadań podwładnych
oficjalny system władzy w organizacji
grupa robocza podwładnych
34.Jeśli chodzi o przyszłość teorii przywództwa to obejmuje ona:
teorię społecznego uczenia się i modyfikacji zachowań
Przywództwo samokierujących się grup
Przywództwo transformacyjne czyli charyzmatyczne
35.Kierownik o niskim współczynniku NLW jest:
dyrektywny w postępowaniu wobec pracowników
kontroluje zadania
Mniejsza troska o stosunki międzyludzkie
36.Kierownik o wysokim współczynniku NLW jest
Tolerancyjny
Zorientowany na stosunki międzyludzkie
Uwzględnia uczucia pracowników
37 Komunikacyjne zadania podtrzymujące obejmują:
Opis, orientacja na problem ,równość
spontaniczność
warunkowość
empatię
38.Na rozwinięty model procesu komunikacji składają się między innymi takie elementy:
nadawca, kodowanie, komunikat, kanał, odbiorca, dekodowanie, szum, sprzężenie zwrotne
39.Omów zasady w rzeczowych negocjacjach zbiorowych
nie mieszaj problemów ze sprawami osobistymi
Dyskutuj o problemach do rozwiązania
zawarcie obopólne korzystnego porozumienia wymaga opracowania i analizy wariantów rozwiązań problemu
niezbędne określenie reguł negocjacji i kryteriów na których oparte będą warunki porozumienia
40.Tradycyjny pogląd na konflikt podkreśla że:
Konfliktu można uniknąć
zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu
optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu
konflikt rozdziera organizację i przeszkadza optymalnej efektywności
41.Współczesny pogląd na konflikt
Konflikt jest nieunikniony
konflikt powstaje w wielu przyczyn
optymalna efektywność wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie
konflikt w różnym stopniu przyczyni się do efektywności organizacji lub jej szkodzi
zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności pracy.
42.Trzy elementy sytuacji roboczej wg. Fiedlera to:
stosunki między przywódcą i członkami grupy
struktura zadania
pozycja władcza przywódcy
43.w definicji interpersonalnego komunikowania się zwraca się uwagę na następujące sprawy
komunikowanie dotyczy ludzi
komunikowanie polega na dzieleniu się znaczeniami
komunikowanie się jest symboliczne
44.Wg Lesikara czynniki wpływające na skuteczność komunikowania się w organizacji
posiadanie informacji na własność
specjalizacja zadań
oficjalne kanały informacji
struktura władzy
45.Wymień i scharakteryzuj specyficzne cechy kultury organizacji
.dostarcza poczucia tożsamości
Wzbudza zaangażowanie w misję organizacji
Wspiera jej stabilność
Wpływa na zachowanie jednostek dostarcza poczucia sensu środowiska
46.cechy kultury
kultura: władzy roli zadania osoby
47.Zaprezentuj reguły skutecznej rozmowy telefonicznej
zanim zadzwonisz przygotuj się do rozmowy
rozmowę rozpocznij od przywitania i wymień nazwisko rozmówcy
pozytywne nastawienie, dobry nastrój
wcześniej dowiedz się czegoś miłego o rozmówcy
słuchaj uważnie z zainteresowaniem
zakończ rozmowę miłym akcentem