WYKŁAD VII (STRUKTURY

ORGANIZACYJNE)

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Zalety:

1. Scentralizowana kontrola wyników strategicznych

2. Specjalizacja w obszarach funkcjonalnych

3. Możliwości rozwoju i doskonalenia umiejętności funkcjonalnych

4. Jest efektywna w sytuacjach, gdy zadania są rutynowe i powtarzalne

Wady:

1. Nadmierna fragmentaryzacja procesów istotnych dla spójności realizacji strategii

2. Rywalizacja między obszarami funkcjonalnymi

3. Przeszkadza w szkoleniu kierowników - generalistów

4. Może prowadzić do nadmiernej centralizacji

STRUKTURA DYWIZJONALNA

Zalety:

1. Pozwala na dostosowanie strategii do potrzeb rynku

2. Wykorzystuje lokalne powiązania produkcyjne

3. Deleguje odpowiedzialność za zysk do dywizji

Wady:

1. Stwarza problem do jakiego stopnia prowadzić uniwersalną politykę w stosunku do poszczególnych dywizji

2. Stwarza problemy w utrzymanie jednolitego wizerunku firmy

3. Może powodować dublowanie się komórek na szczeblu centrali

STRUKTURA MACIERZOWA

Zalety:

1. Elastyczność

2. Promuje podejmowanie wyważonych decyzji

3. Wprowadza zasadę wzajemnej kontroli i równowagi

4. Traktuje równorzędnie obszary: funkcjonalny i projektowy

Wady:

1. W praktyce rodzi wiele konfliktów

2. Powoduje problemy związane z koordynacją działań

3. Relatywnie długi proces podejmowania decyzji

4. Może prowadzić do zbiurokratyzowania

STRUKTURA HOLDINGOWA

Zalety:

1. Zapewnia jasny i logiczny podział odpowiedzialności między holdingiem i spółkami go tworzącymi

2. Lokuje odpowiedzialność biznesową na szczeblu firm

3. Uwalnia kierownictwo spółki naczelnej od odpowiedzialności strategicznej

4. Daje całkowitą autonomię firmom tworzącym holding

Wady:

1. Powoduje brak wspólnej strategii w obszarach biznesowych

2. Uzależnia kierownictwo holdingu od działalności kierownictw firm tworzących holding

3. Stwarzać może bariery informacyjne na szczeblu spółki naczelnej o rzeczywistej sytuacji w przedsiębiorstwach

4. Powoduje nadmierną koncentrację na krótkookresowych korzyściach finansowych

STRUKTURA DYWIZJONALNA Subsamodzielne ekonomicznie jednostki gospodarcze pozbawione osobowości prawnej. W kontaktach z otoczeniem dywizja występuje jako część składowa przedsiębiorstwa, w ramach posiadanych pełnomocnictw. Centrala ponosi odpowiedzialność prawną w pełnym zakresie za operacje dywizji. Podatki płaci centrala przedsiębiorstwa. Problemy finansowe jednej dywizji przenoszą się bezpośrednio na pozostałe. Centrala zachowuje prawno do bezpośredniej ingerencji w planowanie strategiczne dywizji

STRUKTURA HOLDINGOWA Subsamodzielne ekonomicznie jednostki gospodarcze posiadające osobowość prawną. W kontaktach z otoczeniem jednostki występują jako samodzielne z punktu widzenia prawa jednostki gospodarcze. Centrala ponosi odpowiedzialność prawna za operacje spółek córek do wysokości posiadanych w nich udziałów. Podatki płacą bezpośrednio samodzielne firmy wchodzące w skład holdingu. Problemy finansowe jednej firmy nie są automatycznie przenoszone na inne. W przypadku holdingu finansowego spółka matka ogranicza się tylko do wskaźników finansowych

Czynniki strukturotwórcze:

• typ otoczenia

• strategia przedsiębiorstwa

• wielkość organizacji

• geograficzny obszar działania

• stosowana technologia

• moda

• struktura władzy

• branża

Pion Handlowy

Pion Finansowy

Pion Eksploatacji

Pion Techniczny

Dyrektor Naczelny

---