4. REENGINEERING

Przyczyny sięgania do reengineeringu:

globalizacja globalna konkurencja potrzeba całkowitej ,,przebudowy” przedsiębiorstwa

Istota reengineeringu: organizacja procesu

REENGINEERING - nowa koncepcja modelu przedsiębiorstwa. Fundamentalne

przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w

firmie, w celu przełomowej poprawy osiąganych wyników (np. k-ty,

jakość, szybkość itp.)

Reengineering oznacza nie częściowe, lecz całkowite oderwanie się od przeszłości. Chodzi o nowe ukształtowanie przedsiębiorstwa, o zupełnie nowy proces, a nie ulepszenie czy modyfikację procesów istniejących.

Procesy a wydajność przedsiębiorstwie:

1 - subprocesy - ciągłe ulepszanie wydajności,zapewnienie określonego poziomu wydajności

2 - procesy główne - celowe ulepszanie wydajności, podnoszenie wydajności

3 - megaprocesy - radykalna reorganizacja procesu (reengineering)

Podstawowe zasady reengineeringu:

- miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces (porzucenie

idei daleko idącego podziału pracy na rzecz pracy zespołowej)

- ograniczenie kontroli pracowników (pracownik przyjmując odpowiedzialność za proces

musi być upoważniony do samodzielnego podejmowania decyzji)

- pełne wyszkolenie pracownika i dalsze jego dokształcanie

- wynagrodzenie pracownika adekwatne do wyników jego pracy

- podstawą awansu pracownika są jego zdolności

- szef powinien być ,,trenerem” - nie jest w zespole ale jest blisko pracowników, nie

nadzoruje, lecz stwarza odpowiednie warunki

- jak najmniej szczebli kierowniczych płaska struktura

- przeświadczenie pracowników, że pracują dla klientów, a nie dla przełożonych

- skuteczność pracy zależy w większej mierze od nastawienia pracowników do pracy i troski

o nią, a nie od menedżerów funkcjonalnych, skupiających się wyłącznie na zadaniach

Główne postacie (współwykonawcy reengineeringu):

1 - LIDER - kierownik na najwyższym szczeblu zarządzania, z jego polecenia i inicjatywy

wprowadza się reengineering

2 - MENEDŻER - ponosi odpowiedzialność za wprowadzenie reengineeringu w życie

3 - ZESPÓŁ - diagnoza dotychczasowych procesów, zaprojektowanie nowych procesów i

wprowadzenie ich w życie

4 - KOMITET KIEROWNICZY - formułowanie i rozwijanie strategii reengineeringu

5 - KOMÓRKA SZTABOWA - pomoc kierownikowi i zespołowi oraz koordynacja prac

ETAPY WPROWADZANIA REENGINEERINGU:

Ustalenie Identyfikacja procesów Diagnoza i ocena Opracowanie Wprowadzanie

celu podlegających procesów, rozwijanie projektów w życie

przebudowie wizji nowych procesów

ZALETY REENGINEERINGU:

• skrócenie czasu trwania procesów (produkcji, podejmowania decyzji itp.)

• redukcja k-tów

• poprawa jakości wyrobów i zadowolenia klientów

• podniesienie rentowności

• rozszerzenie udziału w rynku

• wzrost wydajności

• całościowe, ponadresortowe myślenie i działanie

WADY REENGINEERINGU:

• autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji

• pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji

• wysokie k-ty wprowadzenia w życie

• zaniedbywanie aspektów kulturowych niebezpieczeństwo powst. silnego oporu wobec zmian

Warunki, które musi spełnić przedsiębiorstwo, aby móc wprowadzić reengineering:

- posiadać określoną strategię

- posiadać silne fundamenty finansowe

- posiadać doskonałych menedżerów i kadrę o wysokich kwalifikacjach

- skutecznie konkurować swoimi produktami na rynkach świtowych