Planowanie to wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji.

• jest działalnością uniwersalną

• odbywa się w kontekście konkretnego otoczenia

Powołanie firmy -> cel organizacji -> cele i plany strategiczne, taktyczne, operacyjne.

Cele:

• funkcje

• wskazówka i nadawanie jednolitego kierunku działań ludzi pracujących w organizacji

• wpływ na planowanie

• źródło motywacji

• mechanizm oceny i kontroli

• rodzaje

• szczebel

• misja - powołanie - sformułowanie podstawowego celu organizacji

• strategiczne - ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa

• taktyczne - ustalone na średnim szczeblu dla menedżerów średniego szczebla

• operacyjne - ustalone na niższym szczeblu dla menedżerów niższego szczebla

• dziedzina

• operacje

• marketing

• finanse

• jakość

• wydajność

• fluktuacja pracowników i absencja

• ramy czasowe

• długofalowy

• średnioterminowy

• krótkookresowy

• odpowiedzialność - wszyscy menedżerowie powinni uczestniczyć w procesie wytwarzania celów.

• zarządzanie wielorakimi celami - optymalizacja - równoważenie i godzenie możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami.

Planowanie w organizacji:

• rodzaje planów w organizacji:

• strategiczny - ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

• taktyczny - skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego

• operacyjny - nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

• ramy czasowe planowania

• plan długo okresowy - obejmuje okres wieloletni, może być nawet kilkadziesiąt lat, najczęściej 5 lub więcej lat

• plan średniookresowy - obejmuje okres od roku do pięciu lat

• krótkookresowy - obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy

• plan działania - używany do uruchomienia jakiegoś innego planu

• plan reakcji - opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.

• spojrzenie globalne - keiretsu - sojusze gospodarcze w Japonii - więzi poziome i pionowe.

• Odpowiedzialność w procesie planowania

• Personel planistyczny - zmniejszenie obciążenia pracą poszczególnych menedżerów, pomaga skoordynować ich działalność

• Planistyczny zespół zadaniowy - często menedżerowie pierwszej linii, powoływany w celu reagowania na konkretne okoliczności, potem rozwiązywany

• Zarząd - ustala misję i strategię firmy

• Dyrektor naczelny - zwykle prezes zarządu - główna rola w procesie planistycznym

• Komitet dyrektorów - grupa współpracujących ze sobą kierowników najwyższego szczebla, regularne spotkania

• Kierownictwo pierwszej linii - formalna władza i odpowiedzialność za kierowanie organizacją

• Planowanie sytuacji nieprzewidzianych (planowanie awaryjne) - określenia alternatywnego sposobu działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom.

Planowanie taktyczne:

• opracowywanie

• realizacja i sposób realizacji

Planowanie operacyjne:

• plany jednorazowe - przygotowane do realizacji zadań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane

• program - jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań

• projekt - plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program

• plany ciągłe - trwale obowiązujące, opracowywane dla działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie

• wytyczne polityki - plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację

• standardowe procedury organizowania - plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach.

• przepisy i reguły postępowania - opisują dokładnie sposób wykonania określonych czynności.

Zarządzanie ustalaniem celów i procesami planistycznymi:

• bariery w ustalaniu celów i planowaniu

• niewłaściwe cele

• zbyt kosztowne

• nieosiągalne

• zbyt wielki nacisk na jeden typ celów

• niewłaściwy system nagradzania

• dynamiczne i złożone otoczenie - za szybkie zmiany i trudno jest ustalić plany na dłuższy okres

• niechęć do ustalania celów

• opór wobec zmian

• ograniczenia

• niedobór zasobów

• restrykcje polityki rządu

• silna konkurencja

• czas

• przezwyciężanie barier

• zrozumienie znaczenia celów i planów - także zauważenie granic skutecznego planowania

• komunikacja i uczestnictwo - wszyscy uczestnicy procesu powinni wiedzieć na czym polega strategia organizacji

• spójność, przegląd i aktualizacja

• spójność pozioma - niesprzeczne cele w całej organizacji

• spójność pionowa - uzgodnienie celów na wszystkich poziomach

• skuteczny system nagradzania

• wykorzystywanie zarządzania przez cele do realizacji planów

• charakter i zadania zarządzania przez cele - wciągnięcie podwładnych w proces wytyczania celów oraz wyraźne postawienie zadań na określony czas; stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego

• proces zarządzania przez cele

• przekonanie większości menedżerów, że program musi wychodzić z najwyższego szczebla organizacji

• pouczenie pracowników czym jest ZPC

• wspólne planowanie

• informowanie podwładnych jakie są plany organizacji i podległych jednostek

• spotykanie się z podwładnymi i wypracowanie zestawu celów i planów - aż do formy pisemnej

• weryfikacja i określenie ram czasowych

• określenie potrzebnych zasobów

• dokonywanie okresowych przeglądów i ocena postępów

• skuteczność zarządzania przez cele

• korzyści - lepsza motywacja pracowników, lepsza komunikacja, bardziej obiektywna ocena wyników, ułatwienie kontroli

• słabości - ZPC może zakończyć się niepowodzeniem gdy realizacja będzie niewłaściwa

• brak poparcia kierownictwa najwyższego szczebla

• eksponowanie celów i planów ilościowych - obciążanie biurokracji

• sugerowanie i przydzielanie zamiast wspólnego opracowywania planów

Charakter zarządzania strategicznego - proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięcie celów strategicznych:

• składowe strategii

• zasięg - zespół rynków, na których organizacja będzie konkurować

• dystrybucja zasobów - sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania

• wyróżniająca kompetencja - to, co organizacja robi szczególnie dobrze

• synergia - sposób w jaki dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają

• poziom strategii

• strategia na poziomie przedsiębiorstwa - kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować

• strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej - koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania

• strategia na poziomie funkcjonalnym - opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego

• marketing

• produkcja

• zasoby ludzkie

• badania i rozwój

• formułowanie i realizacja strategii

Formułowanie strategii:

• cele strategiczne - szerokie ogólne problemy długookresowy horyzont

• analiza otoczenia - z punktu widzenia określenia podstawowych szans i zagrożeń jakie może napotkać organizacja

• analiza organizacji - dokładna i szczegółowa analiza mocnych i słabych stron organizacji

• wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia - takie ustawienie organizacji względem otoczenia by maksymalnie wykorzystać otwierające się w nim możliwości i uniknąć zagrożeń - atuty i słabości często mieszają się ze sobą i są powiązane

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa:

• „wielka” strategia - ogólne ramy działań rozwijanych na poziomie firmy - gdy firma ma tylko kilka związanych ze sobą jednostek

• wzrostu - zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa - stosowana, gdy organizacja dysponuje obfitymi zasobami niezbędnymi do jego podtrzymania i przy prawdopodobna jest możliwość wzrostu

• pokrewna dywersyfikacja - w tej samej lub pokrewnej dziedzinie

• dywersyfikacja niezależna - w dziedzinach nie związanych z dotychczasową działalnością operacyjną

• cięć - strategia zwrotu - zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji - gdy firma nie przynosi zysku, wykazuje nadmierne koszty działalności

• stabilizacji - postuluje utrzymywanie status quo - najczęściej gdy brak zasobów na wzrost, oraz działanie na rynkach gdzie możliwy jest wolny wzrost.

• podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa - gdy firma działa w różnych dziedzinach

• strategiczne jednostki operacyjne albo samodzielne jednostki operacyjne SJO - autonomiczne jednostki gospodarcze wyposażone we własne misje, grono konkurentów, oraz własną niepowtarzalną strategię.

• Macierz BCG - klasyfikuje poszczególne SJO według stopy ich wzrostu na rynku oraz względnego udziału w rynku

• Gwiazda - SJO o względnie wysokim udziale w rynku odznaczającym się wysoką dynamiką - inwestują w przyszłość, z czasem przekształcają się w dojne krowy

• Dojna krowa - SJO o wysokim udziale w rynku mającym niską dynamikę - wymaga niewielkich środków na wzrost, ma więc nadwyżki dochodu (np. do promocji gwiazd)

• Znak zapytania - SJO o niskim udziale w rynku odznaczającym się wysoką dynamiką - można przekształcić w gwiazdę wykorzystując zasoby finansowe lub pozbyć się

• Piesek - SJO o niskim udziale w rynku odznaczającym się niską dynamiką - nie są w stanie utrzymać się o własnych siłach i ciągną środki z innych jednostek - menedżerowie się ich pozbywają

• Selektor jednostek GE - bardziej skomplikowana macierz wprowadzona pierwszy raz przez General Electric, która klasyfikuje samodzielne jednostki operacyjne według atrakcyjności gałęzi oraz siły jednostki.

Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej - odpowiada na pytanie o najlepszy sposób konkurowania na rynku:

• model adaptacyjny - menedżerowie powinni dopasować jednostkę do podstawowych warunków panujących w otoczeniu

• strategia obrony - należy ją przyjąć gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielką niepewność lub ryzyko

• strategia poszukiwacza - zalecana gdy otoczenie ma charakter dynamiczny, rosnący oraz cechuje je niepewność i ryzyko

• strategia analityka - zalecana gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, mimo to jednak zawiera pewien stopień niepewności i ryzyka

• strategia biernej reakcji - strategiczny błąd polegający na reagowaniu na otoczenie w nieodpowiedni sposób - niezamierzona

• strategie konkurencyjne Portera - wypracowanie przewagi konkurencyjnej, która będzie najlepiej służyła danej jednostce

• strategia zróżnicowania - wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako odmienny od pozostałych

• strategia przywództwa pod względem kosztów - próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów (a wieć i cen) jednostkowych

• strategia koncentracji na niszy rynkowej - koncentracja produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów

• cykl życia produktu - pożyteczny schemat, który menedżerowie mogą wykorzystać do lepszego zmian popytu na produkt

Strategie funkcjonalne:

• marketingowa - zajmująca się takimi sprawami jak techniki promocyjne, które zostaną zastosowane, kształtowanie cen, struktura produkcji oraz ogólny wizerunek firmy

• finansowa - określająca strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy

• produkcyjna - zajmująca się problemami jakości, wydajności i techniki

• zasobów ludzkich - zajmująca się takimi problemami jak wynagrodzenia, dobór kadr, ocena wyników oraz innymi aspektami zasobów ludzkich organizacji

• badawczo-rozwojowa - koncentrująca się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego organizacji

Wdrażanie strategii:

• przez strukturę

• przez przywództwo

• przez systemy informacyjne i kontrolne

• przez zasoby ludzkie

• przez technikę

Planowanie w organizacji

Str. 1