Wykład 4

Przywództwo

dr A. Strużyńska-Kujałowicz

Ad. 3. Podejście interakcyjne (zależnościowe) c.d.

Przywództwo oparte na inteligencji emocjonalnej (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002)

• Lider może wpływać na ludzi dzięki emocjom - to zasadnicze założenie tej koncepcji.

• To, co mówi i robi lider ma swoje emocjonalne konsekwencje.

• Większą motywację i zaangażowanie wzbudzają w pracownikach przełożeni, którzy potrafią uwzględniać emocjonalny wymiar przywództwa.

• Inteligencja emocjonalna (samoświadomość, samokontrola, świadomość społeczna, zarządzanie relacjami z innymi) jest czynnikiem odróżniającym liderów -„gwiazdy” od tych przeciętnych.

Kiedy liderzy kierują emocje:

• na pozytywne relacje z samym sobą i z zespołem, wyzwalają w sobie i ludziach pozytywne działania wywołane współbrzmieniem /rezonansem/ emocji.

• w stronę negatywną, niszczą swój pozytywny wizerunek lidera sterującego samym sobą, panującego nad emocjami, niszczą relacje z zespołem, co wywołuje dysonans emocjonalny czyli rozdźwięk emocjonalny. Prowadzi to do niskiego poziomu realizacji celu lub nawet do wycofania się z jego realizacji. Występują starcia, konflikty i wzajemny brak zaufania, brak entuzjazmu, zniechęcenie i apatia.

„kompetencje z zakresu inteligencji emocjonalnej to nie wrodzone zdolności, ale wyuczone umiejętności, z których każda na swój wyjątkowy sposób przyczynia się do uzyskania większego współbrzmienia, a tym samym do większej skuteczności w kierowaniu”

Goleman (2002) wyróżnia sześć zasadniczych sposobów emocjonalnego oddziaływania, nazywa je stylami przywódczymi:

„Wizjoner” - „Chodź ze mną”; wskazuje zespołowi kierunek działania i motywuje do osiągania wspólnych celów. Potrafi „pociągnąć” ludzi za sobą. Określa rezultat końcowy, ale daje personelowi wiele swobody w stworzeniu własnych metod działania.

Co robią liderzy wprowadzający ten styl w życie?

• Dzielą się pomysłami na przyszłość

• Myślą długoterminowo i wychodzą poza bieżące problemy

• Komunikują się na wszystkich poziomach w celu uzyskania pełnego zaangażowania pracowników

• W sposób elokwentny przedstawiają wizję, którą ludzie potrafią zrozumieć i chcą się w nią zaangażować

• Snują opowieści, by stworzyć bogaty obraz tego, co chcą przekazać

• Rozmawiają o przyszłości, nie o przeszłości

• Swoim zachowaniem dają wzór do naśladowania

Styl ten sprawdza się najlepiej, gdy zachodzi konieczność zmiany kierunku lub jeżeli firma dopiero rozpoczyna działalność

„Trener” - „Spróbuj tego”, styl coachingowy, pomaga ludziom w osiąganiu lepszych efektów pracy poprzez rozpoznanie ich silnych i słabych stron oraz pomaganie im w rozwoju ich umiejętności.

Zachęca pracowników, aby poprawiali swoje efekty w słabszych obszarach, a jednocześnie wykorzystywali w pracy swoje mocne strony i opierali na nich swoje aspiracje zawodowe.

Podnosi wyniki i rozwija personel z myślą o przyszłości.

Co robią liderzy wprowadzający ten styl w życie?

• Są otwarci na potrzeby zespołu

• Aktywnie słuchają i są empatyczni

• Zadają trudne pytania, aby zmusić do myślenia

• Pomagają zespołowi wyznaczyć jasne cele rozwojowe

• Reagują na działania pracowników, nie narzucają własnego tempa pracy

• Udzielają pochwał i doceniają pracowników

Styl ten wymaga czasu, ale płynące z niego korzyści są długotrwałe

Lider „afiliacyjny” - „Ludzie przede wszystkim”, preferuje tzw. zarządzanie „z ludzką twarzą”.

• Kładzie nacisk na relacje osobiste. Dba o dobrą atmosferę pracy. Zazwyczaj cechuje się dużą empatią, czyli umiejętnością odczytywania uczuć, potrzeb i punktu widzenia innych osób. Rozwija relacje i zachęca do współdziałania.

• Styl ten może przynieść korzyści w postaci współpracy zespołowej, jednak działanie wyłącznie w oparciu o ten styl może skutkować brakiem wyników i nieujawnieniem słabości.

• Styl ten jest skuteczniejszy w połączeniu ze stylem wizjonerskim - pracownicy znają wówczas cele i są cenieni za swój wkład

• Liderzy afiliacyjni budują lojalność

Co robią liderzy wprowadzający ten styl w życie?

• Udzielają częstych pochwał i doceniają pracowników

• Spędzają dużo czasu na prywatnych rozmowach

• Sprawdzają, jakie są motywy działania pracowników

• Współpracują, a nie rywalizują

• Koncentrują się na osobie, nie na zadaniu

„Demokrata” - „Co o tym sądzisz?”

• potrafi słuchać ludzi i wykorzystywać ich pomysły. Otwarcie pyta ich o zdanie, stwarzając atmosferę szacunku i zaufania.

• Poprzez podkreślanie udziału personelu w tworzeniu firmy, uzyskuje zaangażowanie pracownika i wypracowuje porozumienie.

• Potrafi przyjmować również krytykę.

• Pracownicy mają poczucie, że uczestniczą w decyzjach podejmowanych w firmie i bardziej angażują się w pracę.

• Styl ten jest przydatny w sytuacji, gdy istnieje potrzeba osiągnięcia konsensusu między skrajnie różnymi stanowiskami, gdyż liderzy ci mają umiejętność radzenia sobie z rozbieżnościami poglądów i konfliktami

• Styl ten ma duże znaczenie, gdy personel pochodzi z różnych przedsiębiorstw, np. wskutek przejęć, czy fuzji

• Styl ten dobrze współdziała z przywództwem wizjonerskim - gdy zespół ma wspólny cel, łatwiej mu osiągnąć porozumienie

• Sprawdza się w firmach, gdzie charakter pracy opiera się na wiedzy, dużo czasu poświęca się na wysłuchanie i omówienie różnych poglądów, a pracownicy współpracują w silnym poczuciu wspólnoty przekonań i wartości, np. w firmach konsultingowych

• Wadą może być ilość czasu potrzebna na podjęcie decyzji, jednak z chwilą jej podjęcia zdobywa się pełne zaangażowanie pracowników.

Co robią liderzy wprowadzający ten styl w życie?

• Słuchają, proszą innych o opinie

• Skutecznie pośredniczą w sytuacji rozbieżności poglądów

• Współpracują, tworzą silną współpracę zespołową

• Są otwarci na alternatywne propozycje

„Poganiacz” - „Zrób to lepiej i szybciej”, narzucający tempo, ustala wysokie standardy pracy zarówno dla siebie jak i dla swoich pracowników.

• Nastawiony na sukces, koncentruje się na nieustannym poprawianiu wyników i znajdowaniu sposobów na lepszą i wydajniejszą pracę.

• Z zespołem kompetentnych i zmotywowanych osób, tzw. „młodych lwów”, które czekają na wyzwania, „poganiacz” może osiągnąć niezłe wyniki.

• Na ogół jednak styl ten dość szybko może obniżyć motywację pracowników, co prowadzi do obniżenia wyników.

„Dyktator” - styl przymusowy „Rób, co ci każę”; preferuje rządy „silnej ręki”.

• Sam podejmuje decyzje. Wydaje polecenia w sposób zdecydowany, stanowczy i nie znoszący sprzeciwu.

• Przywiązuje dużą wagę do kontroli, nie lubi dzielić się władzą i odpowiedzialnością.

• Kiedy firma przeżywa kryzys i tylko nagłe zdecydowane działanie może ją uratować stery powinien przejąć „dyktator”.

• Podobnie jak w przypadku, kiedy kierownik zaczyna pracować z nowym, niedoświadczonym zespołem, wtedy jasno, dyrektywnie komunikuje cele i standardy, przydziela zadania.

• W innych sytuacjach styl ten przynosi jedynie krótkoterminowe korzyści.

Kiedy który styl przywódczy jest skuteczny? Goleman (2002)

• Skuteczni liderzy wyróżniają się tym, że biegle władają co najmniej czterema stylami.

Stosowanie jednego stylu kierowania - skutki

• Lider czuje się komfortowo

• Pracownicy wiedzą, czego oczekiwać od przywódcy

• Czasami ten styl dotychczas się dobrze sprawdzał

• Harmonizuje z osobowością lidera, dlatego opanowanie go zajmuje niewiele czasu i jest intuicyjne

Wady stosowania jednego stylu:

• Jest skuteczny tylko w przypadku niektórych osób i sytuacji

• Lider nie przekona wszystkich pracowników do osiągania najlepszych rezultatów

• Niektórzy pracownicy stracą motywację

• Lider nie będzie się rozwijać

• Zespół nie będzie się rozwijać

• Ucierpią na tym wyniki

Relatywizacja stylów przywództwa

• Mamy różne style przywództwa, ale nie można wskazać jednego idealnego ze względu na bardzo liczne uwarunkowania i zmienne, wpływające na sytuację przewodzenia.

• Skuteczność przywódcy zależy od wielu różnych czynników.

Czynniki wpływające na efektywność stylów kierowania:

Kwalifikacje podwładnych (przygotowanie zawodowe, wiedza, umiejętności, doświadczenie)

• Im niższe kwalifikacje, tym częściej sprawdza się styl autokratyczny.

• Jeśli kwalifikacje pracowników są wysokie - styl demokratyczny.

Osobowość pracowników (dojrzałość)

• osoby samodzielne, ambitne, angażujące się i chcące przejmować odpowiedzialność za swoje decyzje, działają zwykle bardziej efektywnie pod kierownikiem demokratą.

• osoby szukające oparcia i mające kłopoty z podejmowaniem decyzji uzyskują najczęściej lepsze efekty podlegając autokracie.

Charakter zadania

• zadania twórcze, nierutynowe, które nie mają jasno sprecyzowanego celu wymagają zazwyczaj demokratycznego podejścia

• prace odtwórcze, raz zaprogramowane i powtarzalne, np. montażowe - kontrolnego

• w pracach wykonywanych zbiorowo, gdzie osoby wykonują te same, ale niezależne od siebie zadania, np. kopanie rowów - najwłaściwszy jest autokrata,

• gdy pracownicy pracują wspólnie nad jednym zadaniem, np. opracowanie projektu - demokrata.

Stopień ryzyka i koszty związane z możliwością powstawania zakłóceń

• w sytuacjach obciążonych wysokim ryzykiem i zagrożeniem bardziej wskazany jest styl autokratyczny, gdyż:

• szybko redukuje napięcie,

• o powodzeniu decyduje tutaj szybkość podejmowania decyzji.

Inne

• osobowość, kwalifikacje, preferencje i dotychczasowe doświadczenia

• relacje z zespołem

• kultura organizacyjna

• styl przełożonego

• styl osób zajmujących równorzędne stanowiska

Charyzma

z języka starogreckiego oznacza: „koncentrować na sobie uwagę"

Charyta (gr.), Gracja (rzym.) - bogini będąca uosobieniem wdzięku i piękna

przywództwo charyzmatyczne - wykraczające poza zwykłe oczekiwania

Przywódca charyzmatyczny (symboliczny, inspirujący)

• Głosi przesłanie (misja) - dalekosiężnych planów, prezentuje emocjonującą wizję zmian na lepsze, która budzi nadzieję i zagrzewa do działania; nastawienie na przyszłość

• Przywódca charyzmatyczny jest opanowany przez ideę, poczucie misji, niewzruszoną wiarę we własną słuszność, które udzielają się innym.

• Ludzie poddają się sile tej osoby, nazywając ją magnetyczną, przyciągającą.

• Sam charyzmatyczny przywódca na ogół twierdzi, że nie dba o władzę, nie chce jej, ale musi ją podjąć, aby zrealizować cele, których wartość przekracza wszelkie osobiste wątpliwości (słynne “nie chcem, ale muszem”).

• Wiarygodność w przekonywaniu ludzi, jakich elementów sytuacji społecznej nie wolno dalej tolerować

• Wyjątkowe umiejętności społeczne - wzbudzanie uwielbienia i entuzjazmu, sprawne kreowanie wizerunku, sterowanie wrażeniem wywieranym na innych, trafne odczytywanie znaczenia zachowań ludzi, jest zwykle doskonałym mówcą, posiada wybitne umiejętności w zakresie komunikowania się.

• Odwaga do ponoszenia ryzyka przy podejmowaniu niekonwencjonalnych czy niepopularnych przedsięwzięć, aby wizję wprowadzić w życie

• Wyróżnianie się w tłumie, własny, niepowtarzalny styl i osobowość

• Zwiększa produktywność grupy i jej satysfakcję

• Osoby, które uznaje się za obdarzone charyzmą: Jan Paweł II, Aleksander Macedoński, Juliusz Cezar, Józef Piłsudski, Winston Churchill, Adolf Hitler, Józef Stalin, John Kennedy (?)

Teoria charyzmatycznego przywództwa według R. J. House'a

• dysponuje władzą odniesienia na bardzo wysokim poziomie - jest to władza wynikająca z pragnienia osoby, na którą wywierany jest wpływ, do upodobnienia się do osoby, która wpływ ten wywiera lub do identyfikowania się z nią

• skrajnie wysoki poziom wiary w siebie, dominacji i przekonaniem o moralnej słuszności wyznawanych przez siebie poglądów

• umiejętność przekonywania do swoich poglądów i zdobywania zwolenników dla swoich idei

• przekazuje swoim zwolennikom wizję, czyli cel na wysokim poziomie (transcendentalny)

• posiada umiejętność wyzwalania zapału, inspirowania do silnego zaangażowania i do ponoszenia ofiar w imię idei

• dba o stworzenie wizerunku powodzenia i kompetencji

• zdobywa poparcie i wyzwala energię, a równocześnie troszczy się, aby swoim zachowaniem dawać przykład wyznawanych przez siebie wartości

• Obecnie podkreśla się, że charyzmat nie jest tylko cechą przywódcy, lecz wynikiem relacji między przywódcą a zwolennikami - zgodnością między jego cechami a potrzebami podwładnych

• „Jeżeli jakiś człowiek pobiegnie nagi ulicą, obwieszczając, że tylko on może uratować innych przed grożącą zagładą i natychmiast zdobędzie zwolenników, to jest on charyzmatycznym przywódcą: narodziła się relacja społeczna. Jeśli nie zdobędzie zwolenników, będzie po prostu szaleńcem” (Wilson, 1975, cyt. za: House i in., 1991, s. 366)

Teoria transformacyjnego przywództwa wg B. M. Bassa (1990)

• Przywództwo transakcyjne i transformacyjne:

• Przywódcy transakcyjni - ustalają, co jest potrzebne pracownikom do osiągania celów własnych i organizacji, klasyfikują te potrzeby i pomagają pracownikom w zdobyciu wiary w to, że cele te mogą być osiągnięte odpowiednim wysiłkiem

• STALE WCHODZI Z PODWŁADNYMI W CZYTELNY UKŁAD TRANSAKCJI (handel „coś za coś”; podwładni dają swoją pracę, wysiłek, czas, a przełożony odwzajemnia się pożądanymi przez nich zasobami - pochwała, awans, pieniądze), WSZYSCY WIEDZĄ DOKŁADNIE CZEGO SIĘ OD NICH WYMAGA

• sprawdza się przy rutynowej praktyce zarządzania

• w dobie wielkich przemian lepszy jest lider transformacyjny (rewolucyjny)

• Transformacyjny przywódca (rewolucyjny)

• odpowiada na potrzebę dokonania radykalnych zmian

• ma zdolność odczytywania słabych jeszcze sygnałów nowych trendów, rozumienia jakie będą kierunki zmian

• tworzy dalekosiężną wizję, uwzględniającej interesy uczestników organizacji i mobilizującej do wysiłku, która zapewnia mu siłę i poparcie, zaangażowanie i zaufanie podwładnych, obiecuje lepszą przyszłość

• jest zdecydowany i zdeterminowany w działaniach, posiada odpowiedni poziom władzy oraz możliwości działania

• wierzy w siebie i w słuszność swoich przekonań, ma szacunek dla siebie, przez co łatwiej jest mu pobudzać entuzjazm, co pomaga mu w sytuacjach konfliktowych z podwładnymi, umożliwiając podtrzymanie pokładanej w nim wiary,

• skłonność do podjęcia dużego ryzyka osobistego i poświęceń na rzecz spełnienia wizji

• posiada niezwykłą zdolność wykorzystywania dramatycznych wydarzeń np. R. Guliani, który jako burmistrz Nowego Jorku zyskał sławę przywódcy miasta po lotniczym ataku terrorystów 11 września 2001 r.

• posiada zdolność do wygłaszania porywających przemówień

• niezwykłe zachowania: niekonwencjonalne zachowanie wzbudzające podziw i zdumienie

• wykorzystuje tzw. efekt Pigmaliona, co oznacza, że ludzie są wydajniejsi, o ile przywódca więcej oczekuje od podwładnych, wyrażając wiarę w ich możliwości

• Wizerunek agenta zmiany: jest zaprzeczeniem strażników stanu dotychczasowego

• przywódcy transformacyjni dzięki własnej wizji i energii inspirują zwolenników oraz wywierają duży wpływ na swoją organizację.

• Motywują pracowników do zrobienia więcej, niż ci pierwotnie zamierzali dokonać poprzez podwyższanie świadomości znaczenia i wartości wykonywanych zadań i poprzez doprowadzanie do wykraczania poza interes własny na rzecz zespołu, organizacji - przekształcanie (transformacja) pracowników

• najbardziej potrzebny w dobie radykalnych przemian społecznych czy organizacyjnych, gdy trzeba np. zrewolucjonizować firmę, tchnąć w podwładnych ducha walki i entuzjazmu, dopasować firmę do zmieniającego się otoczenia, wyprzedzić konkurencję

• lider rewolucyjny ma najczęściej charyzmę

• “Przywódcy transformacyjni mogą dysponować ogromnymi możliwościami odradzania organizacji znajdujących się w stanie schyłkowym oraz pomagania poszczególnym osobom w znalezieniu sensu i podniety w życiu zawodowym (...)” (J. Stoner, 1998).

Transformacyjni przywódcy: Jack Welch, Steve Jobs

„Więdnąca charyzma”

• Wraz z upływem czasu zanika zdolność lidera do wywołania stanu posłuszeństwa wśród społeczności, a źródło pierwotnego oddania jakim była egzaltacja znika.

• charyzma bywa nietrwała i miłość podwładnych łatwo zmienia się w obojętność lub niechęć, gdy tylko sytuacja się zmieni

• Przywódcy charyzmatyczni mogą idealnie przeprowadzić grupę lub organizację przez sytuację kryzysową, ale często osiągają słabe wyniki po wygaśnięciu kryzysu i powrocie do normalnych warunków

9