Zarządzanie strategiczne - zarządzanie długookresowe.
Potrzeba zarządzania strategicznego: trwałe źródło przewagi konkurencyjnej, potrzeba działania w długiej perspektywie, warunek sprawności bieżącej.
Co nie jest strategią: program działań dostosowawczych, typowy plan, zbiór intencji, zbiór i idei i koncepcji.
Założenia klasyczne strategii: założenia predeterminacji (możliwości określenia stanów przyszłych), założenia kwantyfikacji, założenia formalizacji.
Strategia - jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań składających się na długofalową politykę wytyczającą zasadnicze kierunki i reguły działania niezbędne do osiągnięcia celów długookresowych, zachowania równowagi w stosunku do otoczenia oraz zapewnienia korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.
Strategia - ogół działań, decyzji, polityk i sposobów prowadzących do realizacji długookresowych celów.
Zasady zarządzania strategicznego: otwartość (traktowanie świata jako wspólnego miejsca dla zaopatrywania się, produkcji i handlu. Uznanie, że najskuteczniejsze są kontrakty bezpośrednie, niesformalizowane. Podkreślenie, że wzajemne zaufanie znaczy więcej dla wyników i klimatu społecznego niż najbardziej sprawne systemy organizacyjne), kompleksowość (rozwiązywanie problemów a nie tylko spełnianie funkcji jest istotą zarządzania. Traktowanie organizacji jako części otoczenia, które stanowi dla niej zbiór szans i zagrożeń i determinuje osiągnięcie sukcesu w działaniu), orientacja na przyszłość, kreatywność, orientacja na wyniki, współdziałanie.
Główne koncepcje (szkoły) zarządzania strategicznego: szkoła tradycyjna/planistyczna (organizacje dzięki celom strategicznym mogą i powinny kształtować swoją przyszłość w racjonalny i uporządkowany sposób), szkoła ewolucyjna (strategia jest wypadkową zamierzonych i samoistnie powstających działań strategicznych), szkoła pozycyjna (istotą strategii jest osiągnięcia przewagi konkurencyjnej), szkoła zasobowa, szkoła prostych reguł, szkoła realnych opcji.
Cechy dobrej strategii: kluczowe wybory, prostota, wewnętrzna zgodność, zewnętrzne dopasowanie.
Wymiary strategii: spekulacyjna (intelektualna) koncepcja działania, wdrożenie.
Efektywna strategia równoważy konkurencyjne interesy: właścicieli/udziałowców, pracowników, klientów/odbiorców, dostawców, całej społeczności.
Na strategię ogólną składają się: 1. Wybór dziedzin, w których przedsiębiorstwo zamierza się zaangażować oraz wybór sposobu i stopnia tego zaangażowania z uwzględnieniem przyszłej konkurencji w otoczeniu zewnętrznym. 2. Sposób inwestowania (wykorzystania) zasobów finansowych rzeczowych i ludzkich w celu ustabilizowania lub zmodyfikowania na własną korzyść pozycji konkurencyjnej w zależności od zmian otoczenia. 3. Ogólny plan działań zmierzających do znalezienia, utrzymania lub rozszerzenia miejsca na rynku (domena działania -> określenie źródeł przewagi konkurencyjnej -> cele strategiczne -> funkcjonalne plany działania).
Podejścia do tworzenia strategii: sposób przedsiębiorczy (oparty na realizacji dążeń szefa przedsiębiorstwa), sposób dostosowawczy (dostosowanie działań przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu, w miarę ich pojawiania się), sposób planowy (związany z metodycznym opracowaniem decyzji długookresowych).
Podejścia do tworzenia strategii: podejście mistrza strategii (np. w nowych firmach i sytuacjach kryzysowych), delegowanie tworzenia strategii (konsultanci, komórki planistyczne), podejście korporacyjne (kierownictwo i znaczące osoby w firmie), podejście zwycięzcy (wybór najlepszej strategii spośród indywidualnych projektów).
Opracowanie strategii: formułowanie celów -> ustalenie obecnych zadań i strategii -> analiza otoczenia -> analiza zasobów -> ustalenie strategicznych okazji i zagrożeń -> ustalenie zakresu potrzebnych zmian, określenie różnicy między stanem obecnym a pożądanym.
Strategia koncentruje się na 4 podstawowych dziedzinach: zasięg (oznaczający zespół rynków, na których organizacja będzie konkurować), dystrybucja zasobów (sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania), wyróżniająca kompetencja (to, co organizacja robi szczególnie dobrze), synergia (sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają).
Zarządzanie strategiczne związane jest z realizacją 3 podstawowych zadań: 1. Ciągłym badaniem otoczenia dla identyfikacji i analizy trendów i zmian, które mogą stanowić dla przedsiębiorstwa szansę lub zagrożenie. 2. Analizą silnych i słabych stron przedsiębiorstwa dla ujawnienia potencjalnych i rzeczywistych możliwości przedsiębiorstwa. 3. Wyborem i realizacją strategii.
Koncepcja zarządzania strategicznego opracowana dla przedsiębiorstwa obejmuje następujące elementy: wizję strategiczną (stanowiącą skonkretyzowaną postać scenariusza marzeń o przyszłości przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku, do której dąży), misję przedsiębiorstwa (określającą powód jego zorganizowania i istnienia, wyznaczającą kierunek i dziedziny działalności oraz wartości, które będą mu towarzyszyły. Misja definiuje biznes firmy i określa podstawy jej filozofii), zadania i cele (określające to, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć i to, co musi zrobić by to osiągnąć).
Proces tworzenia strategii: wizja -> misja -> co chcemy osiągnąć? (analiza firmy: atuty i słabości, analiza otoczenia: szanse i zagrożenia) -> strategie ->cele strategiczne -> cele operacyjne.
Wizja - jest to dalekosiężne wyobrażenie przyszłości. Jest opisem pożądanej przyszłości opartej na wartościach wynikających z doświadczenia i oczekiwań.
Misja - jest generalnym uzasadnieniem powodów istnienia i rozwoju organizacji, określa główne wartości, dla których organizacja została powołana lub które realizuje poprzez swą działalność. Funkcją misji jest ukierunkowanie przyszłego rozwoju.
Rodzaje misji: podtrzymująca (stabilizacyjna), rozwojowa, przełomu (rekonstrukcja), przełomu (ekspansja).
Analiza makrootoczenia: otoczenie ekonomiczne (kondycja gospodarki, stopa wzrostu i zwrotu kapitału, stopy procentowe), otoczenie technologiczne (zmiany w technologii, tendencje zmian), otoczenie społeczne (poziom i sposób życia), otoczenie demograficzne (zmiany liczebności i struktury ludności, procesy demograficzne), otoczenie polityczne i prawne (cło, akcyza, podatki, polityka gospodarcza), otoczenie międzynarodowe (globalne i regionalne tendencje i uwarunkowania).
Metody analizy strategicznej otoczenia organizacji: metoda delficko - ekspercka, metody scenariuszowe (scenariusze możliwych zdarzeń, symulacyjne, stanów otoczenia, procesów otoczenia), analiza 5 sił Portera, profil ekonomiczny sektora, punktowa ocena atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń, analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (kluczowe kompetencje, kluczowe czynniki sukcesu, analiza łańcucha wartości, benchmarking, metody portfelowe).
Ekonomiczny profil sektora obejmuje: rozmiar rynku mierzony w jednostkach naturalnych i rocznym dochodem ze sprzedaży, zakres konkurowania (lokalny, regionalny, krajowy, globalny), stopa wzrostu rynku mierzona procentami wzrostu, liczba konkurentów i ich relatywny udział w rynku (określenie stopnia koncentracji sektora), liczba nabywców i ich relatywna wielkość, poziom i możliwość integracji w przód i w tył, wysokość barier wejścia i wyjścia, tempo zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów, stopień dyferencjacji produktów konkurujących firm, występowanie efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora, zależność niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle, występowanie efektu uczenia się i tempo obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej, wymagania kapitałowe, rentowność sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego/światowego.
Grupy kryteriów dla ustalania kluczowych czynników sukcesu: pozycja na rynku, pozycja w dziedzinie kosztów, image firmy i jej obecność na rynku, umiejętności techniczne i poziom technologii, rentowność i potencjał finansowy, poziom organizacji i zarządzania.
Łańcuch wartości Portera: działalność podstawowa (logistyka na wejściu, wytwarzanie, logistyka na wyjściu, marketing i sprzedaż, usługi) + działalność pomocnicza (infrastruktura firmy, zasoby ludzkie, rozwój technologii, zakupy) = zysk
Łańcuch funkcji przedsiębiorstwa: koncepcja -> zakupy -> produkcja -> logistyka -> sprzedaż -> usługi
Obszary analizy łańcucha wartości: kompetencje ekonomiczne (technologia, zdolności produkcyjne, dystrybucja), kompetencje menedżerskie (polityka finansowa, polityka płacowa, zarządzanie zmianą), kompetencje psychologiczne (wola działania, kultura organizacyjna, wewnętrzny wizerunek firmy).
Tablica porównawcza 3 modeli instrumentalnych: BCG (stosowana w dziedzinach opartych na wolumenie produkcji. Zalety: poręczność. Wady: redukcjonizm, kluczowy czynnik sukcesu, koszt), ADL (stosowana z zdywersyfikowanych przedsiębiorstwach typu konglomerat. Zalety: uwzględnienie dynamiki i zróżnicowania struktury konkurencji. Wady: subiektywizm, ograniczona praktyczność, empiryzm), GE (stosowana przy selekcji w przedsiębiorstwach zintegrowanych. Zalety: unikanie redukcjonizmu, podkreślanie znaczenia dywersyfikacji. Wady: niepraktyczność, znaczny subiektywizm, siatka wybranych dziedzin).
Analiza strategiczna SPACE: siła finansowa firmy (zwrot inwestycji, płynność finansowa, kapitał obrotowy, przepływy gotówkowe, łatwość zmiany rynku, ryzyko w biznesie), przewaga konkurencyjna (udział w rynku, jakość wyrobów, sykl życia wyrobów, lojalność konsumentów, wykorzystanie zdolności potencjału rozwojowego), stabilność otoczenia (zmiany technologii, poziom cen wyrobów, stopa inflacji), siła sektora (dynamika wzrostu sektora, potencjał zysku, stabilność finansowa, wykorzystanie potencjału produkcyjnego).
Modele strategii w analizie SWOT: maxi-maxi (strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju - możliwa jest agresywna strategia zdobywania nowych rynków, inwestowanie, umacnianie pozycji konkurencyjnej w sektorze), mini-maxi (strategia konkurencyjna - maksymalne wykorzystanie szans w otoczeniu i minimalizowanie słabych stron. Przedsiębiorstwo w szybkim tempie musi poprawić swój potencjał w określonych dziedzinach), maxi-mini (strategia konserwatywna - przedsiębiorstwo może przeciwstawić niesprzyjającym trendom zewnętrznym swój bardzo silny potencjał wewnętrzny), mini-mini (strategia defensywna - pozbawienie przedsiębiorstwa szans rozwojowych w danym sektorze).
Strategie konkurencyjne wg Portera: bazowe (przywództwa kosztowego i wyróżniania się), strategia koncentracji.
Przywództwo kosztowe: efekt skali (specjalizacja środków produkcji, specjalizacja ludzi, obniżenie kosztów B+R, obniżenie kosztów stałych), efekt doświadczenia, rekonfiguracja łańcucha wartości.
Typy dywersyfikacji: udziałowa, poszerzająca, wzmacniająca, dla przetrwania.
Firmie zaleca się dywersyfikację działalności kiedy: 1. Firma działa w niepewnym otoczeniu a dywersyfikacja może rozproszyć ryzyko. 2. Dalsze inwestowanie w dotychczasowym sektorze nie może przynieść proporcjonalnie wysokich zysków ze względu na malejącą atrakcyjność sektora. 3. Przedsiębiorstwo nie może sprostać konkurencji w sektorze ze względu na przewagi strategiczne konkurentów. 4. Przedsiębiorstwo osiągnęło lub zbliża się do udziału w rynku uznanego przez przepisy danego kraju za dominujący. 5. Przedsiębiorstwo posiada znaczną nadwyżkę mocy produkcyjnych niemożliwą do wykorzystania w jednym sektorze. 6. Na rynku przedsiębiorstw pojawiła się nadzwyczajna okazja zakupu przedsiębiorstwa z innych sektorów obiecująca wysoki zwrot inwestycji.
Strategie przedsiębiorstwa: 1. Defensywna (obronna/pasywna) - eliminowanie słabych stron i unikanie zagrożeń -> utrzymanie stanu -> redukcja -> trwanie (regres, recesja). 2. Ofensywna (aktywna, rozwojowa) - wykorzystanie silnych stron firmy i szans w otoczeniu -> tworzenie nowego -> innowacje -> trwanie (rozwój, ekspansja).
Przewaga konkurencyjna wg charakteru składników: przewaga wytwarzania, przewaga oferowania, przewaga zarządzania.
Typy zachowań konkurencyjnych przedsiębiorstwa: konfrontacja (model „restrukturyzacyjny”, przywództwo kosztowe, dyferencjacja, przewaga czasowa), ograniczanie konkurencji (model „innowacyjny”, porozumienie redukujące konkurencję, kooperacje), unikanie konkurencji (podział rynku, nisza rynkowa, porozumienie oraz połączenie prowadzące do dominacji lub monopolu), ignorowanie konkurencji.
Reguły tworzenia strategii: 1. Odejść od jednostronnego krótkotrwałego myślenia w kategoriach bilansu i zysku na rzecz myślenia w kategoriach współzależności i osiągania powodzenia na rynku. 2. Nie lekceważyć i nie ignorować żadnych, nawet chwilowych okazji do zdobycia przewagi po to, aby nie dać się wyprzedzić. Ponowne odzyskiwanie utraconej pozycji jest z reguły kosztowne. 3. Koncentrować się na mocnych stronach działania i unikać rozpraszania się na sfery, które przedsiębiorstwu są zbyt mało znane lub słabo przez nie opanowane. 4. Rozwijać i pogłębiać dobrze znany zakresy działania dla jeszcze lepszego wykorzystania możliwości i oferować „nowości” na opanowanym już i pewnym rynku. Lepiej być lepszym w małym segmencie niż mniejszym na dużym rynku. 5. Uznać, że najważniejszą zasadą strategiczną nie jest pokonanie konkurentów lecz dostarczanie klientowi wyrobów o coraz wyższych walorach i najkorzystniejszych warunkach sprzedaży, o wysokiej jakości, funkcjonalności i umiarkowanej cenie. 6. Uznać, że wysoka jakość stanowi główny atut współczesnej konkurencji. Kosztowna jest dziś zła jakość, nie zaś dobra a na dłuższą metę gorszej jakości nie da się zrównoważyć wyższymi inwestycjami rynkowymi. 7. Systematycznie poszukiwać innowacji i nowoczesnych technologii. 8. Obserwować bacznie środowisko, analizować na bieżąco pojawiające się zmiany i starać się je wykorzystać jako sposobności do umacniania własnej pozycji w otoczeniu.
Proces formułowania strategii: 1. Co przedsiębiorstwo robi obecnie? (Identyfikacja obecnej wyraźnej lub domniemanej strategii + założenia dotyczące względnej pozycji finansowej firmy, jej silnych i słabych stron, konkurencji, tendencji występującej w sektorze, aby obecna strategia miała sens). 2. Co dzieje się w otoczeniu? (Analiza sektora - główne czynniki powodzenia w konkurencji, ważne okazje i zagrożenia w sektorze. Analiza konkurentów - możliwości i ograniczenia istniejących i potencjalnych konkurentów i ich prawdopodobne posunięcia w przyszłości. Analiza społeczna - zagrożenia i okazje stwarzane przez państwo, społeczeństwo i politykę. Silne i słabe strony przedsiębiorstwa w porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami.). 3. Co przedsiębiorstwo powinno robić? (Sprawdziany założeń i strategii - w jaki sposób obecnej sytuacji odpowiadają wyniki analizy otoczenia, zasobów, kompetencji. Możliwości strategiczne - jakie są możliwości obecnej strategii w świetle analizy. Wybór strategiczny - która z możliwości najlepiej wiąże sytuację przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami).
Ocena jakości strategii: 1. Wewnętrzna zgodność (czy jednoczesne osiągnięcie celów jest możliwe? Czy podstawowe zasady polityki ułatwiają osiągnięcie przyjętych celów? Czy podstawowe zasady polityki wzajemnie się wspierają?) 2. Dostosowanie do zasobów (czy cele i zasady polityki są dostosowane do zasobów stojących do dyspozycji firmy?) 3. Dostosowanie do otoczenia (czy cele i zasady polityki strategii wykorzystują okazje sektora? Czy cele i zasady polityki uwzględniają szersze problemy społeczne?) 4. Komunikacja i wdrożenie (czy główne osoby wdrażające cele dobrze je rozumieją? Czy są dostępne dostateczne umiejętności kierownicze umożliwiające skuteczne wdrożenie? Czy istnieje dostateczna zgodność między celami i zasobami polityki przedsiębiorstwa a osobistymi skalami wartości głównych osób je wdrażających?)
Ocena strategii firmy: 1. Wewnętrzna spójność i zgodność - dot. działów i celów obecnych i przyszłych. 2. Zgodność strategii z otoczeniem - dwa wymiary: statyczny i dynamiczny. 3. Odpowiedniość strategii w stosunku do dostępnych zasobów. Zasobem jest sama firma, jej środki rzeczowe, pieniężne, ludzkie oraz niematerialne (znak firmowy, umiejętności). 4. Satysfakcjonujący poziom ryzyka - badanie ilości zasobów, czasu i proporcji między zasobami firmy a pojedynczym przedsięwzięciem. 5. Zgodność celów z horyzontem czasowym, intensywność celów. 6. Wykonalność (zgodność celów z przedsięwzięciami, zgodność z dostępnymi zasobami, zgodność z normami prawa i normami społecznymi, kompletność strategii)
Dziesięć zasad realizacji strategii: wola działania, przedsiębiorczość, oszczędzanie środków, koncentracja wysiłków, spójność działania, swoboda działania, czas niezbędny do realizacji zamierzonych celów, obserwacja przebiegu realizacji, pracownicy, system informacji.
Postawy zgodne ze strategią: 1. Wszyscy z firmie wiedzą, jakie cele stawia sobie kierownictwo przedsiębiorstwa (informacja i interpretacja). 2. Wszyscy identyfikują się z taką wizją przedsiębiorstwa oraz z podstawową strategią prowadzącą w tym kierunku (przekonanie, włączenie do działania, motywacja). 3. Wszyscy współpracownicy wiedzą, jaki specyficzny wkład mogą lub powinni wnieść w zależności od pełnionych funkcji (zadania, wytyczanie celów). 4. Współpracownicy wiedzą, w jakim stopniu osiągnęli swoje cele. 5. Współpracownicy są zadowoleni, ponieważ otrzymują dochody odpowiednie do wydajności oraz indywidualne, osobiste uznanie. 6. Współpracownicy sami uznają, w jakim stopniu powinni się dokształcać.
Konkurowanie w pojawiających się sektorach: Charakterystyka sytuacji (wysoki stopień niepewności, gwałtowne innowacje - zastrzeżone technologie i brak jasnego podejścia do produkcji lub marketingu, niskie bariery wejścia, szybkie uczenie się, problemy z dostawą nakładów i dystrybucją produkcji, kupujący po raz pierwszy nie wykazują lojalności wobec produktu). Wskazane strategie (doskonalić i ulepszać technologię i procesy biznesu tak szybko, jak to możliwe, przyciągać kupujących po raz pierwszy na nowych rynkach, stosować obniżki cen do odpychania konkurencji, być przygotowanym na konkurencję)
Konkurowanie w sektorach dojrzałych i schyłkowych: Cechy charakterystyczne (wolny wzrost lub zmniejszenie, stabilna struktura sektora, mała innowacyjność). Wskazane strategie (różnicowanie przez doskonalenie jakości i innowacje, redukowanie kosztów, postępowanie wg strategii w obiecującym segmencie).
Konkurowanie w sektorach rozdrobnionych: Cechy (niskie bariery wejścia, popyt rynkowy jest duży ale różnorodny, lokalny charakter popytu). Strategie (działanie na bazie niskich kosztów, zwiększanie wartości dla klienta przez integrację, koncentrowanie się na ograniczonym obszarze geograficznym, konstruowanie i operowanie w oparciu o strategię typu „formuła”.
Konkurowanie na rynkach międzynarodowych: Cechy (zróżnicowanie kosztów wytwarzania między krajami, płynne kursy wymiany, zróżnicowanie regulacji lokalnej oraz polityki handlowej między krajami). Strategie (postępowanie wg strategii globalnej niskich kosztów, dyferencjacji i koncentracji, licencjonowanie zagranicznych firm na wytwarzanie i dystrybucję produktów firmy, utrzymanie krajowej bazy produkcyjnej i eksport na rynki zagraniczne, postępowanie wg strategii wielu krajów, opracowywanie strategii dla każdego kraju).
Strategie dla liderów sektorowych: pozostanie w ofensywie, umacnianie obrony, wyraźne sygnały dla rywalizujących, że będzie odwet za ich ruchy ofensywne.
Strategie dla firm drugoplanowych: strategia wolnej niszy, strategia specjalisty, strategia zadowolonego naśladowcy.
Główne czynniki procesów globalizacji: rynkowe (potrzeby klientów, globalny popyt, globalna dystrybucja, marketing międzynarodowy), polityczne (polityka wolnego handlu, normy techniczne, jednolita reglamentacja wymiany handlowej, liberalizacja przepisów), kosztowe (globalne korzyści skali, efekt doświadczenia, obniżka kosztów transportu, wzrost kosztów B+R, zróżnicowanie kosztowe krajów), konkurencyjne (eksport i import, międzynarodowe współzależności gospodarcze, wielonarodowi konkurenci, globalizacja konkurencji).
Zmiany globalizacji z punktu widzenia zarządzania: globalna konkurencja, mega konkurencja własności kapitału, współpraca między przedsiębiorstwami w skali świata, nowa polityka inwestycyjna, gospodarowanie oparte na kapitale intelektualnym, zaawansowane technologie w zakresie informacji i telekomunikacji, w tym Internet).
Kontekst zarządzania: globalny, państwowy (regionalny), wewnętrzny (przedsiębiorstwo), kulturowy i cywilizacyjny, historyczny.
Przesłanki zakończenia kapitalizmu: wyczerpanie się rezerwy taniej siły roboczej, koszty utylizacji odpadów, koszty infrastruktury, koszty odtworzenia środowiska naturalnego.
Przesłanki zmiany światosystemu: spadek liczby urodzeń w krajach rozwiniętych, feminizacja, konsumeryzm, brak perspektywy ludzi młodych, dywersyfikacja społeczna, prekaria, ruchy oburzonych.
Obszary współczesnego otoczenia organizacji: rosnące zróżnicowanie (wąskie nisze rynkowe), niestabilność (innowacyjność, konkurencyjność), kompleksowość (współzależność procesów i zjawisk), otwartość (globalizacja, informatyzacja, kataklizmy).
Ogólne uwarunkowania współczesnego zarządzania: kontekst globalny, kontekst państwowy, poziom przedsiębiorstwa.
Cechy współczesnej gospodarki: dominacja Triady, rozwój rynków informatycznych i finansowych, rozwój handlu międzynarodowego i inwestycji zagranicznych, globalizacja, niepewność.
Warunki powodzenia w biznesie: twórczość, kreatywność (ekwiwalentność), godzenie stabilizacji ze zmianą, kapitał społeczny.
Zarządzanie zmianą:
a) Zewnętrzne siły presji: ekonomiczne (zmiany stóp zysku, zmiany parytetów wymiany walut, inflacja, oczekiwania konsumentów), prawne (odpowiedzialność za jakość produktu, prawo pracy, regulacje handlowe), technologiczne (amortyzacja, systemy komputerowe, transport), rynkowe (wejście na rynek nowych konkurentów, zmiana strategii przez konkurentów dotychczasowych), społeczne (zmiany demograficzne, stylu życia, wierzeń, systemów wartości wyznawanych przez ludzi), polityczne (protekcjonizm, wolny rynek, zwroty ekonomiczne).
b) Wewnętrzne siły presji: produkt (wprowadzenie nowego produktu lub usługi), technologia (zmiany w procesie wytwarzania i ich oprzyrządowaniu), struktura (zmiany w strukturze organizacyjnej oraz w polityce i procedurach organizacyjnych, społeczne (zmiany wierzeń i systemów wartości pracowników, stylów przywództwa.
Przyczyny oporu wobec zmian: prawo przekory (niechęć do burzenia starego, utrwalonego porządku i tendencja powrotu do dawnego stanu), inercja przyzwyczajeń (bezwładność zachowania się i dążenia do przywrócenia naruszonej równowagi), dysonans poznawczy, etos trwania przy swoim, syndrom grupowego myślenia, złudzenie kontroli, zadawalanie się racjonalnością ograniczoną, koncentracja na tym co pewne, powściąg lękowy, brak poczucia wspólnego interesu, poczucie niskiej wartości własnej.
Opór wobec zmian: własne interesy, obawa przed nieznanym, nieświadomość celów zmiany, brak zaufania, różnice postrzegania, brak tolerancji, względy kulturowe.
Sposoby przeciwdziałania oporom przeciwko zmian: edukacja + komunikowanie, partycypacja + włączanie, ułatwianie + wspomaganie, negocjacje + nagrody, manipulacja + kooptacja, wymuszenie.
Strategie zmian: perswazja, partycypacja, ułatwienie, dokształcenie, przypadki indywidualne, negocjacje, karanie.
Zasady kierowania zmianą: spójrz na sytuację z dystansu, zidentyfikuj wyzwania adaptacyjne, reguluj poziom stresu, nie bój się konfliktów, oddaj pracę ludziom, słuchaj głosu pracowników.
Cykl radzenia sobie ze zmianą: odmowa (zmiana nie jest potrzebna), obrona (bronienie starego, defensywa), odrzucenie (ofensywa), adaptacja (godzenie się z nowym), internalizacja (oswojenie nowego).
Proces wdrażania nowych idei: pesymizm -> faza entuzjazmu -> szczyt entuzjazmu -> poczucie zawodu -> poczucie zawodu po raz drugi -> poczucie zawodu po raz trzeci -> czas pracy, praktyki, prób, ćwiczeń -> pierwsze „światełko” -> kolejne „światełko” -> światło w pełni (to działa!).
Cechy współczesnych gospodarek krajów rozwiniętych: wysoki udział sektora usług, rosnąca rola sieci formalnych i nieformalnych powiązań, podstawowym źródłem wzrostu jest wiedza, powszechna zmienność.
Sukces w warunkach gospodarki „wiedzo chłonnej” zależy od: zdolności pozyskanie i wykorzystania nowej wiedzy, inwestowania w rozwój organizacji i pomnażania kapitału intelektualnego, tworzenia innowacyjnej kultury organizacyjnej, motywowania pracowników do kreatywności i podwyższania sprawności zawodowej.
Innowacja - rezultat koncepcyjnego myślenia ludzi twórczych. Koncepcja nowego stanu rzeczy, proces realizacji tej koncepcji i nowy stan rzeczy jako wynik tego procesu.
Jak zwiększać innowacyjność (porady dla menedżerów): pamiętaj, że nie jesteś jedynym źródłem pomysłów, ułatwiaj współpracę, promuj różnorodność, utwórz mapę etapów kreatywności, motywuj pracowników stawiając wyzwania intelektualne.