PRZEDSIĘBIORCA - każdy podmiot prowadzący działalność gospodarczą
MAŁE PRZEDSIĘBIORSTWO - to taki, który w poprzednim roku obrotowym zatrudniał średniorocznie mniej niż 50 pracowników oraz osiągnął przychód netto ze sprzedaży towarów, usług, wyrobów oraz operacji finansowych nie przekraczających 7 mln euro lub suma aktywów jego bilansu na koniec roku obrotowego nie przekroczyła 5 mln euro
ŚREDNIE PRZEDS - zatrudnia mniej niż 250 pracowników oraz osiągnął przychód mniej niż 40 mln euro lub suma aktywów nie przekroczyła 27 mln euro.
ANALIZA STRATEGICZNA - postępowanie badawcze, którego celem jest z jednej strony ocena aktualnie realizowanej poprzez przeds strategii zarządzania, z drugiej wytyczne praktycznie możliwych kierunków dalszej działalności, w związku z zaobserwowanymi zmianami w bliższym i dalszym otoczeniu.
STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA - 1. koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa w dłuższym okresie czasu zawierająca główne cele, sposoby działania oraz reguły zachowania firm. 2 - ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia firmie przewagę na rynku mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji.
ELEMENTY STRATEGII - każda strategia musi zawierać: cel działania, metody, sposoby i środki realizacji tego celu, czas realizacji strategii
CEL DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA - utrzymanie renomy firmy, max zysków, wzrost produkcji, rozwój firmy jako wzrost kapitału firmy, rozbudowa firmy, wyeliminowanie konkurencji. Stworzenie lepszej firmy.
ŻRÓDŁA REALIZCJI CELU - środki własne, kredyty,
CZASOKRES STRATEGII - zawsze koncepcja długofalowego działania
STRATEGIA JEST SIŁĄ NAPĘDOWĄ PRZEDS
A JEDNOCZEŚNIE NISZCZYCIELSKĄ KONKURENCJI.
PLANOWANIE STRATEGICZNE - ważne jest gdyż
w gosp rynkowej cały czas zmienia się otoczenie przeds. Oparta jest ona na własności prywatnej, sprawia nieograniczone możliwości. Nikt za przeds nie określi co ma produkować, gdyz zachowanie klientów wyznacza cel. Mamy tu do czynienia z szybkim wprowadzeniem nowych technologii, form produkcji, stylów zarządzania.
PYTANIA JAKIE STAWIA SOBIE PRZEDS - dlaczego robimy to co robimy, kim są konkurenci, jacy oni są, jaki jest ich potencjał, jaka jest ich siła, co chcemy osiągnąć.
SCHEMAT TYPOWEJ STRATEGII - 1. misja firmy,
2. domena działania, 3. cele strategiczne, 4. przewaga strategiczna, 5. funkcjonalne programy działania
MISJA FIRMY - odzwierciedla zamierzenia i aspiracje firmy, oczekiwania pracowników i kierownictwa, wyjaśnia cel firmy.
DOMENA - precyzuje rynek i nabywców na produkty firmy, określa nabywców wyrobów i usług.
CELE STRATEGICZNE - to co firma ma osiągnąć w danym czasie
PRZEWAGA STRATEGICZNA - określa atrakcyjność firmy w ramach domeny w porównaniu z konkurentami.
FUNKCJ PROGRAMY DZIAŁANIA - przełożenie strategii na konkretne działania i zachowania pracowników, kierowników.
UWARUNKOWANIA STRATEGII
przeds powinno przeprowadzić analizę atrakcyjności sektora w którym działa przeds.
Sektor rynku - obejmuje przeds bezpośrednio ze sobą konkurujące. To grupa przeds wytwarzająca te same produkty lub zaspakajających ten sam rodzaj potrzeb klientów.
2.analiza mocnych i słabych stron wew przeds oraz szans
i zagrożeń na zewn przeds. - ANALIZA SWOT
3. analiza uwarunkowań ekonomicznych, politycznych, społ- kulturowych, technologicznych w kraju importera w przypadku firm, które zajmują się eksportem. - ANALIZA PEST
ANALIZA ATRAKCYJNOŚCI - METODA 5 SIŁ PORTERA
|
siła oddziaływania |
|
|
dostawców |
|
grożba pojawienia się |
Natężenie walki |
groźba pojawienia się |
nowych produktów |
Konkurencyjnej wew sektora |
substytutów |
|
siła oddziaływania |
|
|
odbiorców |
|
DLACZEGO SEKTOR JEST ATRAKCYJNY - im mniejsza konkurencja, udział konkurencji w rynku, rodzaj związków w sektorze.
SIŁA ODDZIAŁ DOSTAWCÓW - poprzez: cenę, próbę narzucenia warunków płatności, próba narzucenia warunków dostaw czyli koszty i terminy transportu - im większe oddziaływanie dostawcy tym mniejsza atrakcyjność sektora
Siła ta może zależę od: liczby dostawców, udziału dostawców w naszym zaopatrzeniu, czy istnieje między dostawcami porozumienie
SIŁA ODDZIAŁYW ODBIORCÓW - my w charakt dostawców, im większa siła odbiorców tym siła oddział mniejsza. Siła ta zależy od: liczby odbiorców, od udziału odbiorców w sprzedaży danych produktów, powiązań odbiorców, czy jesteśmy jedynym dostawcą dla odbiorcy
GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH PRODUKTÓW - nowy produkt - posiada właściwości takie jak dotychczasowy produkt, służy do zaspakajania tych samych potrzeb, posiada zbliżony skład chemiczny, różni się gramaturą, opakowaniem, marką, cena. Groźba pojawienia się nowego produktu zmniejsza jego atrakcyjność.
SUBSTYTUT - produkt zastępczy, zamienny, posiada te same właściwości co produkt właściwy, służy do zaspokajania tych samych potrzeb, ale różni się np.: składem chemicznym, konsystencją, źródłem, rodzajem surowca. Zawsze będzie się różnił ceną.
WYBÓR STRATEGII - umiejętność określenia pozycji wyjściowej, analiza sytuacji strategicznej.
ANALIZA SWOT |
|
mocne strony |
słabe strony |
szanse |
zagrożenia |
CZYNNIKI DECYDUJĄCE O SYT STRATEGICZNEJ:
a. wewnętrzne - wew firmy, zależą od przeds, m ona na nie bezpośredni wpływ - mocne strony i słabe
b. zewnętrzne - leżą na zewn przeds, nie ma on na nie wpływu. Są to czynniki obiektywne - szanse i zagrożenia
pozytywne - mocne strony, szanse
negatywne - słabe strony, zagrożenia
PRAKTYKA
- zidentyfikowanie max liczby czynników w 4 grupach. Wypisanie mocnych, słabych stron, szans, zagrożeń.
- ustawienie czynników wg hierarchii ich ważności
- porównanie parami czynników wew i zewn
mocne strony - wew - duży udział rynku, duży kapitał własny, kadra kierownicza, niskie koszty wytwarzania, nowoczesna technologia, własne patenty, lokalizacja firmy
słabe strony - na odwrót + niska wydajność
szanse - rozwijający się rynek, nowy rynek, przewidywalne kierunki zmian w polityce, moda
zagrożenia - konkurencja
- porównanie pionowo czynników wew i zew
WEINRICH
Maxi - maxi - idealna sytuacja
Maxi - mini
Mini - maxi
Mini - mini - sygnał do likwidacji przeds
ANALIZA PEST - politycal, economic, sociokultural, technological
P - polityczne |
E - ekonomiczne |
S - społ kulturowe |
T - technologiczne |
Polityczne - ustawy, rozporządzenia, ideologia społ - gosp, prawo pracy, stabilność rządu
Ekonomiczne - PKB, inflacja, stopa %, bezrobocie, dostępność kredytów, kursy walut, bilans handlowy , poziom płac
Społ - kulturowe - religia, etyka, styl życia,
Technologia - rozwój, odkrycia naukowe, patenty
RODZAJE STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTW: STRATEGIE ROZWOJU I KONKURENCJI
STRATEGIE ROZWOJU - określa w ilu i w jakich sektorach działać będzie przeds w najbliższych latach, jest strat generalną podstawową, są strat wyjściowymi, firma może mieć strat rozwoju i kilka strat konkurencji, określa kierunek rozwoju przeds.
MACIERZ ANSOFFA
rozwój produktu |
dywersyfikacja |
penetracja |
rozwój rynku |
Wynika z niej, ze każde oddalanie się od osi współrzędnych będzie oznaczało szybsze tempo rozwoju firmy i konieczność poniesienia większych nakładów na rozwój firmy.
Ansoff wyjaśnia iż przeds tworząc strat rozwoju musi odpowiadać na kilka pytań: jakie tempo rozwoju będzie właściwe i bezpieczne - w zależności od odp firma może wybrać odpowiednia strategię rozwoju
STRATEGIA PENETRACJI - najbardziej zachowawcza i ofensywna, na przetrwanie, przeczekanie. Wymaga najmniejszych nakładów, polega na penetrowaniu dotychczasowego rynków zakresie produktów bez większych aspiracji na większy rozwój, polega na utrzymaniu się na rynku, jest ona dla firm nie mających możliwości większego inwestowania, której nie stać na szybsze tempo rozwoju. Stosowana przez firmy które wew posiadają przewagę słabszych stron nad mocnymi, na zew zaś istnieje jakaś szansa.
STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU - zapewnia firmie znacznie szybsze tempo rozwoju, wymaga większych nakładów, firma rozwija się poprzez rozwój gamy produktów, w ramach dotychczasowego produktu. Przeksz firmy w holding.
STRAT ROZWOJU RYNKU - wymaga większych nakładów, zapewnia szybsze tempo rozwoju, firma rozwija wchodząc na nowe rynki zbytu z dotychczasowym produktem. Przreds nie udoskonala produktu, efektem końcowym jest wykszt się firmy globalnej, produkującej sprawdzony produkt. Nie jest stosowana przez małe firmy.
STRATEGIA DYWERSYFIKACJI
Dywersyfikacja - różnicowanie, wyodrębnianie części składowych z całości. Firma rozwija się dzięki równoczesnemu rozwojowi produktu i rynku. Najdalej oddalona w macierzy ansoffa, oznacza to, że zapewnia to firmie szybsze tempo rozwoju, poniesienia największych nakładów, najbardziej kosztowna. Jest najbardziej ryzykowna, dla bogatych firm.
KAŻDA STRAT MOŻE BYĆ REALIZ Z 3 ŹRÓDEŁ:
Środki własne, alians strategiczny, nabycie nowej firmy.
KOSTKA RYZYKA - D.FOULKNER, BOWMAN - STRAT PENETRACJI
Nowy produkt |
nowy produkt |
ten sam rynek |
nowy rynek |
ten sam produkt |
ten sam produkt |
ten sam rynek |
nowy rynek |
Rozwój firmy - firma w zależności od posiadanych środków dokonuje inwestycji
ALIANS STRAT - porozumienie firm, gdzie zachowują one swoja odrębność prawną i organizacyjną. To porozumienie zawarte co do pewnych działań bez suwerenności firm, dotyczy z reguły firm o podobnym potencjale.
STRATEGIA KONKURENCJI - bazują na przewadze konkurencyjnej firmy która jest wykorzystywana w walce konkurencyjnej. Wychodzą one z założenia, że przeds może się utrzymać na rynku tylko pod warunkiem dysponowania odpowiednią przewagą konkurencyjną w oczach klientów.
Jest to zachowanie się firmy wobec konkurencji.
PRZEWAGA KONKURENCYJNA - atrybuty: cena, jakość: (funkcjonalność, marka, trwałość, niezawodność, rodzaj, surowca, opakowanie), system i jakość obsługi klienta, system sprzedaży
STRATEGIE KONKURENCJI:
1. najniższych cen - przywództwa kosztowego, cenowego - cena = koszty + marża
2. Przywództwo jakościowe - bazuje na jakości produktu, występuje pod nazwą strategii dywersyfikacji
3. Bazująca na jakości systemu obsługi klienta
4. renoma firmy
SK jest ważna dla małych i średnich przeds gdyż są najłatwiejsze do wypracowanie przez małe i średnie firmy gdyż nie wymagają zbyt wielkich nakładów.
Niskie koszty wytwarzania, które obniżają cenę skutecznie chronią firmę przed konkurentami zapewniając lepszą pozycję konkurencyjną na rynku.
Postacie przywództwa:
a. cenowy dumping - czyli sprzedaż po niższej cenie niż koszty, sprzedaż z premedytacją. Stosuje firma, która chce wejść na rynek, kiedy chce w znacznym tempie szybko opanować rynek, nie jest to uczciwa konkurencja, wręcz generalnie jest zabroniona
b. dominacji cenowej - przeds obniża cenę w miarę obniżania jednostkowych cen
c. podbój rynku - skrzyżowanie dumpingu i dominacji, z tym że przeds najpierw stosuje dumping by przyciągnąć grupę klientów, a potem podnosi nawet powyżej ceny rynkowej. Jego stali klienci pozostają.
d. przywództwo jakościowe - dyferencjacja, odróżnianie się konkurentów w zakresie cech ważnych dla odbiorcy innych niż cena
DROGI REALIZACJI STRATEGII
1.obniżanie kosztów użytkowania wyrobów przez nabywcę, np.: podniesienie trwałości i zwiększenie niezawodności produktu, naprawy gwarancyjne, pogwarancyjne. W dłuższej perspektywie klient na tym zarabia.
2.podwyższenie wartości użytkowej wyrobu, np.; zwiększenie, poszerzenie funkcji, zwiększenie zakresu możliwości
DYFERENCJACJA - jakie musi firma spełniać musi warunki by strategia miała szanse powodzenia
- kiedy potrzeby klientów są zróżnicowane i nie mogą być
zaspokojone przez produkty standardowe
- kiedy istnieje wiele możliwości zróżnicowania produktów zauważanych i akceptowanych przez klientów
- kiedy efekt dyferencjacji nie może być łatwo i szybko skopiowany przez konkurentów
- gdy tylko niewiele firm w danym sektorze zdecydowało się na dyferencjację opartą na tych samych pomysłach
- gdy koszt dyferencjacji produktu jest wysoki, ale klienci akceptują wyższą cenę w zamian za wyższą jakość, lepszą obsługę, wygodniejszy system sprzedaży
STRATEGIA OPARTA na renomie lub marce firmy, wykorzystywanie przewagi konkurencyjnej z tytułu wysokiej pozycji na rynku, uznania firmy w oczach klientów, wykorzystuje dotychczasowe zasługi firmy, np.: związane są ze znanym nazwiskiem, które promuje daną firmę
PORTER - WYBÓR STRATEGII KONKURENCJI
1.STR KONKURENCJI - powinna wykorzystywać silne strony firmy - to co jest pozytywnym czynnikiem
2.należy wybierać taką strategię, która będzie najtrudniejsza
do naśladowania przez konkurentów wybierać strategię unikalną jedyną w swoim rodzaju, wcześniej czy później konkurenci będą od siebie ściągać
STRATEGIA KONKURENCJI BĘDZIE DOBRA DOPÓKI BĘDZIE UNIKALNA.
TYPY ZACHOWAŃ KONKURENCJI PRZEDS
KONFRONTACJA - model restrukturyzacyjnego, przywództwo kosztowe, dyferencjacja, przewaga czasowa
OGRANICZENIE KONK - model innowacyjny P. Drucknera, porozumienia redukujące konkurencję, kooperacja
UNIKANIE KONKURENCJI - podział rynku, nisza rynkowa, porozumienie oraz połączenia prowadzące do dominacji lub monopolu IGNOROWANIE KONKURENCJI
RYZYKO W DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ
Wynika z faktu podejmowania decyzji. Jest wkalkulowane, bez ryzyka nie ma sukcesu
w dział gosp.
Nieodłącznymi elementami dział przeds zawsze są: niepewność, złożoność, ryzyko i sytuacje kryzysowe
Trudność ryzyka - ambiwalentność ryzykanastępstwa są niepewne, polega na tym,
że szansą na sukces grożącą niepowodzeniem
Ryzyko - czyste (ryzyko daje szanse na klęskę), dynamiczne (jest skutkiem ambiwalentności ryzyka)
NIEPEWNOŚĆ I RYZYKO - są wszystkie te zjawiska, które są niezależne od woli podmiotu działającego, a mają wpływ na wyniki jego działalności
Niepezpieczeństwo - bezpośrednie zagrozenie
RYZYKO - to możłiwość niepowodzenia, a w szczególności zaistnienia zdarzeńn niezaleznych od woli działalnosci podmiotu, których nie może on całkowicie, dokładnie przewidzieć, nie może mi też zapobiec, a które odbierają działaniu tego przedsiębiorstwa cechę skuteczności, korzystności i ekonomiczności. Te ograniczenia mogą być częściowe lub całkowite.
OPCJE DECYZYJNE W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM:
typowe działania zapobiegawcze, transfer ryzyka, redukcja ryzyka, kompensacja ryzyka, racjonowanie ryzyka, retencja ryzyka, podział ryzyka, unikanie ryzyka
Każda z opcji będzie się wiązała z innym rodzajem postępowania, będzie przebiegała w innych uwarunkowaniach.